Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль управляющего в формировании команды

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Специфика нашего времени состоит в том, что рыночная среда за счет своей динамичности и конкуренции оказывает заметное усиливающееся воздействие на организации, и эффективное управление любым экономическим объектом предполагает наличие соответствующей организационной структуры, с одной стороны, и ее обеспечение кадровым составом - с другой. На сегодняшний день активно развиваются производственные технологии, но наблюдается значительное отставание в развитии организационных систем, поэтому необходимо ясное понимание современных концептуальных подходов и парадигм, которые могли бы способствовать выживанию, развитию и функционированию любой организации.

В такой ситуации многие руководители организаций осознают, что необходимость быстро реагировать на внешние изменения и возросшая сложность управления внутриорганизационными процессами, вынуждает формировать группы высококлассных специалистов на уровне топ- менеджмента для эффективного управления организациями, которые представляют собой качественно новые сообщества людей. Наиболее продуктивно эти группы специалистов работают в том случае, когда образовываются управленческие команды, имеющие значительный совокупный профессиональный потенциал за счет синергетического эффекта.

В связи с этим управленческая команда предполагает высокое качество анализа оценки ситуации, прогнозирования и выработки стратегии. Основой формирования такого рода концепции является возникновение новых управленческих коммуникаций и связей, что приводит к появлению коллективных форм в подготовке и принятии решений, предполагает качественно иную культурно-организационную среду, основанную на творчестве и заинтересованности каждого члена команды в общем успехе, а также эффективное использование личностного потенциала отдельных работников их способность к саморазвитию и самоорганизации.

Особую актуальность процесс командообразования приобретает в зарубежной, и, прежде всего, американской практике, где понятие «команда», а тем более «управленческая команда» в последние годы значительно распространяется и набирает весьма заметные результаты. Что касается российского экономического рынка, только в самое последнее время появился значительный интерес к формированию управленческой команды, связанный с возросшим числом собственников: отдельных граждан, общественных организаций, частных предпринимателей, что порождает построение более гибкой модели, обусловленной интенсивной динамикой современной жизни.

Тем не менее, несмотря на большой интерес к теме командной работы в управлении организацией многие разноплановые и разнопредметные исследования приводят к дезинтеграции теоретико-методологических оснований осмысления управленческой команды, показывая отсутствие единого подхода и слабо разработанной единой концепции к изучению данного явления.

Объект исследования - ООО ПК «Андерсен».

Предмет исследования – формирование и развитие команды менеджеров в ООО «Андерсен».

Цель исследования – исследовать роль управляющего в формировании команды.

Реализация цели данного исследования потребовала решения следующих задач:

Актуализировать теоретические аспекты формирования и развития команды менеджеров,
Провести анализ формирования и развития команды менеджеров в ООО «Андерсен».

Для решения поставленных задач применялись следующие методы исследования: метод эмпирического исследования, который основывается на социально-статистической диагностике через ранжирование показателей, характеризующих деятельность предприятия ООО «Андерсен». Дополнительными методами выступали: наблюдение и анализ документов ООО «Андерсен».

Информационной базой выступают научная и учебная литература по данной тематике, материалы и документы самого предприятия – объекта исследования, Интернет-ресурсы.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования команды

1.1. Команда как решение проблемы невозможности существования идеального менеджера

В настоящее время все большее значение в социально-экономических процессах приобретает эффективная управленческая команда, именно она в значительной степени определяет стиль и специфику управления, характер взаимоотношений, стабильность и эффективность деятельности организации или предприятия. Однако в отечественной социологической науке понятие «команда», а тем более «управленческая команда» пока недостаточно определены. [1]

Для разрешения многих проблем в организации существует передовой отряд - управленческая команда, собрание мудрых, опытных управленцев, представляющих основные функциональные подразделения организации. Совместная работа предполагает выявление наиболее сложных межфункциональных проблем, стоящих перед организацией. [8]

Однако часто такая работа только создает видимость сплочения и нацеленности на успех, а в контексте речь идет о борьбе за личную репутацию, для поддержания которой работники подавляют все внутренние разногласия. В силу отмеченного совместные решения оказываются слабыми (компромиссными), либо «отражают мнение кого-то одного, кто сумел оседлать всю команду. Если же разногласие не удается подавить, то его выражают в такой форме, что оно порождает упреки, поляризует мнения, но не помогает понять глубинные различия в предпосылках и опыте, так что и это не ведет к коллективному обучению».

Мнение о работе управленческих команд Криса Аргириса из Гарварда, длительное время изучавшего процессы обучения в командах менеджеров, заключается в том, что большинство менеджерских команд не выдерживают давления. [5.C.43] Пока проблемы рутинные, команда может действовать очень неплохо. Но когда они сталкиваются со сложными вопросами, способными вызвать чувства ошеломления и угрозы, весь командный дух летит на помойку. Подобная «умелая некомпетентность» напоминает имитацию работы команд и не позволяет работникам чему-либо научиться. В чем же тогда заключается потребность в командной работе?

В реальной действительности командная работа реализуется широко там, где ожидаемый результат требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе. Причины, побуждающие создавать команду. Но зачастую приходится наблюдать, что взаимодействие между собственниками и менеджерами, менеджерами и рядовыми работниками, да и между самих работников в первичных производственных звеньях направлено на собственную защиту, не приносит удовлетворения, запутано и неэффективно. [12]

Не меньше проблем и в объединении усилий представителей власти, бизнеса и общества. Как теория, так и практика показывают, что многие руководители имеют слабое представление о потенциале, скрытом в командной работе. [4.C.31]

И тем не менее понятия «управленческая команда», «командный менеджмент», «командное управление» все активнее используются как в государственном управлении, так и в бизнесе. Эти слова можно услышать от губернатора и главы района, от министра и руководителя корпорации, от известного политического деятеля и руководителя маленькой фирмы. Каковы же причины, побуждающие руководителей создавать команды, а коллег объединяться в них? Их множество. Назовем только некоторые из них. Причины внешнего характера. Сюда следует отнести все возрастающее многообразие социально-экономических факторов, в среде которых находятся организации и команды, управляющие ими. В частности, быстро меняющиеся и все более непредсказуемые внешние силы такие, как рынок, финансовая неустойчивость, социальные отношения и т.д. [12.C.4]

Можно сказать, что в настоящее время бурные изменения среды – единственное, что остается стабильным. В связи с этим возрастает значение выработки комплексного решения как внешних, так и внутренних проблем. Причины внутреннего характера. Они связаны с обработкой информации, поступающей из самой организации. Как работает организация с точки зрения эффективности трансформации потребляемых ресурсов в готовую продукцию или услуги, насколько четко налажено управление структурными подразделениями, в какой степени работники мотивированы на высокую производительность труда, как поставлено планирование и многое другое, что сегодня составляет основу конкурентоспособности организации, - является не менее важной информацией, чем информация о внешней среде. Систем-анализ такой среды требует разносторонних (комплексных) знаний, что также заставляет объединяться специалистов. [4.C.5]

Причины, исходящие непосредственно от руководителей организации или ее подразделений. Как правило, желание руководителя создать команду вызвано стремлением: – увеличить инновационные возможности коллектива; – мобилизовать членов команды на творческую деятельность; – решить проблему отношений в коллективе, более четко распределить обязанности, устранить межличностные трения и повысить результативность личного вклада каждого участника команды; – нивелировать фактор стресса как для себя, так и для своих подчиненных; – использовать команду для дальнейшей разработки вариантов под- хода к разрешению проблем в руководстве. Следует, однако, заметить, что создание команд иногда предпринимается исходя из субъективных причин. Руководитель, например, создает свою команду в целях собственной защиты или достижения личных, нередко корыстных, целей. [9.C.11]

Здесь и далее под командным менеджментом, командным управлением понимается не авторитарное «дать команду», а совместная, коллективная деятельность. К причинам, побуждающим работать командой, следует отнести и личностные потребности непосредственно каждого из работников коллектива. Исследованиями установлено, что для менеджера быть участником команды важно потому, что удовлетворяются его личные потребности, поскольку команда менеджеров: - хорошая школа, где приобретаются навыки совместного принятия решений на основе креативных идей и комплексного анализа внешней и внутренней среды организации; - мощный механизм защиты от принятия ошибочных решений за счет снижения рисков; - обстановка комфортного межличностного взаимодействия, а не конфликта, который ведет к стрессу.

Существенной причиной обращения к управленческим командам служит сама природа управленческого труда, претерпевающая в условиях экономики знаний существенные изменения. Большинство российских организаций располагают множеством специалистов, управление которыми является серьезной проблемой. Суть ее состоит в том, что эти люди существенно отличаются от тех специалистов, которые были заняты на производстве даже в конце прошлого века. [11]

Имея примерно равноценное образование, они тем не менее отличаются большим кругозором, знанием не только теории, но и международной практики управления. Важно для управления этими людьми видеть, что они являются, по сути, экспертами в своих организациях, не настроены на слепое подчинение вышестоящему начальнику, а в силу своей специализации немногие заинтересованы в управлении крупными формированиями, где они уже не могут выступать экспертами. Следовательно, в управлении такими людьми уже не будут срабатывать принципы иерархии и жесткого администрирования, скорее всего, такие специалисты должны быть объединены в управленческие команды. Да и они сами должны в свою очередь выступать руководителями рабочих команд, состоящих скорее не из подчиненных, а из коллег и партнеров, нацеленных на достижение выдающихся результатов труда. [4]

Таким образом, обращение к управленческим командам обусловлено рядом причин, среди которых главными, на наш взгляд, являются:

- динамичные изменения внешней среды организации, для анализа которых нужен не только глубокий, специализированный подход, но и объединение различных экспертов, способных к этому, а также и к сов- местной выработке ответных мер; - изменения места и роли менеджмента или системы управления в экономике знаний XXI века (менеджмент как объединение специализированных экспертов, как комбинация интеллекта членов коллектива, к тому же часто в условиях распыления собственности становится выше собственника по своим фактическим правомочиям); [10]

- для организации эффективного труда управленческого персонала нужны новые подходы, кардинально отличающиеся от используемых административных и нацеленных на учет его личных интересов. На вопрос, кому же нужны управленческие команды, можно смело ответить – всем. В них заинтересованы и сами специалисты, которые объединяются в команды для решения задач, не только стоящих перед организацией, но и своих личных. В командах заинтересованы собственники, поскольку к управлению организациями приходит не один, возможно и талантливый человек, а команда соратников, нацеленных на высокий конечный результат. [12.C.92]

В команде, конечно же, заинтересован и руководитель организации, причем важно подчеркнуть, что именно он и является ее создателем в целях улучшения деловых показателей, повышения производительности управленческого труда. Командный менеджмент. Командное управление основано на делегировании полномочий. Сущность команды состоит в общем для ее членов обязательстве и некоем предназначении (миссии), в которое верят все члены команды. При этом наличествует командная подотчетность как проявление определенных обещаний, которые лежат в основе таких аспектов, как обязательства и доверие. [4]

Для команды важно наличие у ее членов взаимодополняющих навыков, основные из которых заключаются в реализации экспертных знаний и опыта, умений в области принятия решений и навыков межличностного общения. «Мода» на командную работу. [1.C.143] Работа в команде является перспективной с точки зрения развития потенциалов не только организации в целом, но и каждого сотрудника в отдельности. Однако на волне увлечения управления командой иногда объявляется, что многотысячные организации являются единой слаженной командой. Слово «команда» в данном случае выступает не более чем метафора. На самом деле чаще всего речь идет о команде руководителя организации. Командная работа. Нетрудно понять, что эффективное управление организацией без надлежащего лидера неосуществимо. [6]

1.2. Этапы формирования команды

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

- целеполагающий (основанный на целях),

- межличностный (интерперсональный),

- ролевой,

- проблемно-ориентированный. [4]

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) – позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов. 19]

2. Межличностный подход (интерперсональный) – сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций. [8.C.31]

3. Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. [2.C.35]

Выделяют также следующие стадии:

вход в рабочую группу (сбор данных);
диагностика групповых проблем;
подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);
выполнение плана действий (активный процесс);
мониторинг и оценивание результатов. [9]

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд. [2.C.1]

1. Вход в рабочую группу. [4] Цель – сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций. [5.C.61]

2. Диагностика групповых проблем. Цель – обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны. [9]

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем. [4]

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель – достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды – оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

В современной литературе даются разные трактовки развития команд. Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно – в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды. [1.C.75]

1.3. Критерии эффективности команды менеджеров

В современных условиях процесс командной работы связан, в первую очередь, с главным ресурсом социально-экономического развития - деятельностью профессионалов, которые образовывают управленческую команду, эффективно взаимодействуя между собой. Однако главной целью управленческой команды является достижение того, чтобы эффективно управлять процессами и достигать социально значимых результатов в развитии организации. [9]

В ряде работ распространено мнение о том, что эффективность командной работы зависит от двух взаимосвязанных подходов к определению критериев. К первому критерию относится эффективность управленческой команды с точки зрения организационных процессов. Ко второму - позиция удовлетворенности каждого члена команды, рассматриваемая как необходимое условие для совместной деятельности [1.C.74]. В работе будут использованы оба обозначенных подхода в качестве основания для определения критериев эффективности работы команды.

Эффективность работы команды тесно связана с эффективностью управления, поэтому наиболее полно отражают эффективность деятельности управленческой команды, следующие критерии:

Эффективность управления по уровню прибыли и тенденции снижения или увеличения этого показателя; [3.C.76]
Социально-экономический критерий эффективности деятельности связанный со стабильностью (положение на рынке, производство, структура) способностью приспосабливаться к внешним изменениям среды (взаимосвязь деятельности организации с показателями внешней среды) ростом (темпы роста производства, количество нововведений, численность занятых) способностью планировать и прогнозировать деятельность организации в долгосрочном масштабе;
Показатель экономичности, характеризующий результативность организационной системы, т. е. соответствие результатов деятельности организации с действиями менеджмента, при которых полученные показатели будут являться критерием эффективности управления; [1]
Эффективность управления в системе - «входы» и «выходы», которые измеряют полученные отдачи от решения, т.е. соотношение «выхода» к «входу». В этом случае определяется эффект от принятия управленческих решений в организации, осуществления конкретных шагов и скорости принятия решения; [38.C.105]
Эффективность системы управления с использованием каждого элемента - квалификации управляющих кадров и их умение подходить творчески к решению конкретных проблем, применение передовых методов управления, скорость, полная информационная составляющая; [3]
Эффективность, основанная на принципе: своевременность, количество, качество;
Эффективная выработка целей и задач, что является функциями самого управления и осуществляется как в рамках управляемого объекта, так и в рамках функционирования управления (т.е. функционирование средств и сил в системе технико-организационной и социально-психологической сфере); [9]
От эффективности процессов управления и рациональной структуры зависят конечные результаты деятельности организации. Возрастает роль научно-технического прогресса, обостряется конкуренция посредством использования энергетических и сырьевых воздействий на окружающую среду. Так же возрастает уровень нововведений - связанный с творческим процессом приспособления организации к внешним и внутренним изменениям, т. е. с точки зрения потребителя поддерживается пригодность продукции; [9]
Эффективность управления, связанная с характеристиками организации, которые влияют на повышение производительности труда, снижение текучести кадров и т.д. Командное управление предполагает обеспечить «удовлетворенность» каждого участника, создавая чувство уверенности и безопасности; [4.C.53]
В процессе деятельности управленческой команды, между всеми участниками устанавливается особый тип взаимоотношений, основанный на личностном принятии друг друга, взаимном уважении и признании. Совместная командная деятельность способствует возникновению интеллектуального, эмоционального и волевого единства, что предполагает эффективное построение деятельности организации в целом. В связи с этим усиливается приверженность целям компании, а также предоставляется возможности преобразования отношений производства, изменения организационной структуры и процесса управления [5].

Итак, определены критерии эффективности командной работы в управленческой деятельности. Для достижений вышеуказанных показателей необходимы следующие условия в деятельности эффективной управленческой команды:

Самоорганизация команды;
Постоянный состав команды;
Единый лидер, признанный командой;
Рефлексия команды над собственной деятельностью;
Компетентность и профессионализм членов команды;
Самомотивация членов команды;
Синергетический эффект от совместной деятельности;
Принцип гештальта, выражающий понимание членам команды целей и задач деятельности;
Командная ответственность членов команды;
Психологическая совместимость членов команды;
Гибкая коммуникация - доверие, амбиции, правила взаимодействия членов команды;
Гибкая информация - содержание рабочих процессов, цели, задачи. [5.C.143]

Таким образом, для эффективности командной работы в управленческой деятельности, необходима, в первую очередь, самоорганизующаяся система, созданная на основе адхократических принципов. К ним относятся: организационные механизмы и неформальные объединения людей, направленные на решение новых проблем, но, тем не менее, особую роль в формировании эффективной управленческой команды занимает первый руководитель, именно он направляет внутрикомандные процессы в нужное русло и задает основу существования команды [1.C.30].

Роль руководителя рассматривается как система социальных взаимоотношений между членами управленческой команды, представляющая фасилитацию, то есть организацию процесса без навязывания собственной позиции. Сочетание таких параметров, указывает на сплоченность каждого участника команды, являясь мерой взаимного тяготения, как друг к другу, так и к команде в целом. [5] Сплоченность выражается в стремлении оставаться в команде, сохранять постоянный состав и не нанимать специалистов со стороны, стремиться к сотрудничеству для решения общих целей и задач. Так, например, на протяжении многих лет крупная зарубежная компания «Cameo» является экономическим и технологическим лидером отрасли. Руководитель данной компании очень ограничен в возможности привлечения в управленческую команду внешних специалистов, утверждая, что постоянный состав команды является основой эффективного управления. Для этого в компании была организована мощная система внутреннего обучения, основанная на наставничестве, корпоративных тренингах и мозговом штурме. Итогом послужило то, что с 2005 года управленческая команда сохраняет постоянный состав, где каждый участник удовлетворен и эффективно добивается поставленных целей [19]. Поэтому правильная кадровая стратегия, должна ориентироваться на подготовку сотрудников «под себя», что требует предварительного обучения и отбора работников. Кадровая стратегия, обеспечивает стабильность работы организации, командный дух, развивая корпоративную культуру. [4]

Основным направлением эффективной работы команды является психологическая совместимость участников и благоприятный психологический климат. Например, управленческая команда должна легко собираться вместе - данный пункт показывает энергетическую согласованность командных действий, определяющий степень слаженности команды, т. е. если команда легко собирается вместе, тогда будет наблюдаться эффект командной работы, связанный с использованием методов повышения результативности деятельности всей организации. Каждый член команды должен иметь личную заинтересованность в достижении командных целей, отражая духовную вовлеченность во внутрикомандные процессы, брать на себя ответственность за выполнение своих обязательств, а также без давления выслушивать позиции других. Так же члены команды должны искренне говорить о своих мотивах, а не пытаться сказать то, что хочет слышать команда или руководитель. [5]

Каждый говорит только за себя и от своего имени, отделяя индивидуальные ценности от общекомандных. Например, в деятельности управленческой команды это могут быть совещания, где участникам будут объясняться задачи и цели предприятия или всевозможные переговоры по разъяснению членам команды важности деятельности общеорганизационных процессов [8]. Однако эффективная команда не застрахована от конфликтных ситуаций, они могут проявляться в рабочих моментах, рассмотренных, скорее, как возможность решения какого-либо вопроса. [9.C.13]

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективное функционирование управленческой команды зависит от различных критериев и показателей. Как правило, это определяется совместной деятельностью, когда каждый член команды зависит от других участников не в линейном виде, а может быть реализован в условиях совместно- взаимодействующей, совместно-последовательной и совместно-индивидуальной деятельности, что в итоге приводит к высшей степени развития команды и позволяет получить эффективное управление процессами, как в структурных подразделениях, так и в организации в целом. [6.C.100]

Выводы :

В данной главе были выделены теоретические и методологические основы формирования эффективной управленческой команды. Проанализированы основные подходы отечественных и зарубежных исследований к характеристике управленческой команды. Сделан вывод о том, что в зарубежной практике применение командной работы в управленческой деятельности в последние годы значительно распространяется. Однако для российского рынка данное явление только в самое последнее время приобретает значительный интерес. Выделены специфические функции, необходимые условия, а также критерии эффективности в деятельности управленческой команды.

Было показано, что командная работа в управленческой деятельности дает преимущества, так как позволяет получить эффективное управление процессами и достигать социально значимых результатов в деятельности любой организации. Также были обозначены методы формирования эффективной управленческой команды, которые представлены посредством конкретных тренинговых технологий.

Жесткий авторитарный стиль управления организациями, сегодня оказывается малоэффективен, потому, что резко возросла скорость изменения внешней среды. Руководству приходится принимать управленческие решения в условиях постоянных изменений.

Необходимость быстро реагировать на эти изменения, с учетом возрастающей сложности управления, вынуждает руководителя привлекать к управленческой деятельности наиболее эффективных сотрудников организации. Последние исследования по менеджменту убедительно демонстрируют, что в практике все более активно используются современные методы управления. Одним из таких методов является создание высокопрофессиональной управленческой команды [2].

В этом случае, для организаций, крайне важным становится вопрос алгоритмов создания таких управленческих команд и рецептов дальнейшего повышения их эффективности. В частности, на первое место выходит процесс подготовки, как самого руководителя, так и остальных членов управленческой команды, в области менеджмента.

Глава 2. практические аспекты Роли управляющего в формировании команды отеля

2.1. Общая характеристика ООО «Андерсен»

«Андерсен отель» - новая комфортабельная гостиница в историческом центре Санкт-Петербурга.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. «Андерсен отель» - новая комфортабельная гостиница в историческом центре Санкт-Петербурга. Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Территориальное расположение отеля «Андерсен Отель» (10 минут пешком до м. «Петроградская») в непосредственной близости от исторических и архитектурных памятников Санкт-Петербурга.

В отеле 75 номеров различных категорий: стандарт, классический, улучшенный и люкс. Все номера оборудованы индивидуальной системой кондиционирования, спутниковым телевидением, цифровой телефонной линией, бесплатным Wi-Fi. Ванные комнаты оснащены душевой кабиной, ванной или джакузи в зависимости от категории номера.

К услугам гостей «Андерсен отеля» ресторан, который располагает тремя залами: основной зал (до 110 человек), VIP-зал (на 24 человека), малый банкетный зал (на 38 человек).

Круглосуточно на первом этаже отеля открыт уютный Lobby-Bar, где представлен широкий выбор напитков, вин и легких закусок.

«Андерсен отель» бесплатно предоставляет широкий спектр гостиничных услуг: круглосуточное обслуживание в номерах, отправка корреспонденции, заказ такси, заказ авиа- и ж/д- билетов. Пользование сейфом, утюгом, феном также бесплатно для гостей отеля.

За дополнительную плату предоставляются следующие услуги: прачечная, международные и городские телефонные переговоры.

Для гостей, пребывающих в Санкт-Петербург на личном автотранспорте, перед зданием отеля имеется бесплатная парковка. Также предусмотрено место для парковки автобусов туристских групп (бронирование места осуществляется предварительно).

В гостинице 75 номера разной категории (все номера оснащены мини-баром и сейфом):

42 номера категории Classic room (номер стандартной категории).
29 номер категории Superior room (улучшенный номер).
4 номеров категории Studio Suite (номер Студио).

Все номера оснащены приборами пожарной безопасности.

Стандартные номера оснащены телевизором, телефоном (локальная, междугородняя и международная связь), мини-баром, рабочим столом, односпальной кроватью, прикроватной тумбой, гардеробом, зеркалом, настольной лампой, дополнительными розетками электропитания. Санузел оборудован ванной. Имеется выкладка санитарно-гигиенических принадлежностей.

Организационная структура управления гостиницы является линейной и представляет собой наиболее оптимальную для предприятий гостиничного комплекса .

2.2. Анализ этапов формирования команды и роли управляющего в данном процессе

Для формирования управленческой команды в исследуемой организации, необходимо было определить наиболее значимые факторы, которые могут повлиять на эффективность ее деятельности и, соответственно, на эффективность деятельности всей организации в целом.

С целью выявления и анализа факторов, влияющих на создание сплоченной и успешной команды, было проведено социологическое исследование в форме анкетирования, направленное на определение наиболее существенных обозначенных выше факторов. Для этой цели были разработаны анкеты, состоящие из пунктов, содержание которых определяется рассмотренными и проанализированными нами факторами, подходами и механизмами, от которых зависит успех создания управленческой команды. Анкетирование проводилось среди респондентов, в состав которых входили только руководители различного уровня, всего 30 человек. Это непосредственно руководители, их заместители. Такой выбор объясняется в первую очередь тем, что именно данный контингент будет заниматься процессом формирования команды и в дальнейшем входить в ее состав.

Все участники опроса имеют высшее или среднее профессиональное образование, достаточный опыт работы, обладают высокой компетентностью и, поэтому их мнение можно считать достоверным.

В двух анкетах, предложенных респондентам, были сформулированы вопросы, с помощью которых можно дать оценку тем факторам, которые оказывают значительное влияние на формирование успешной команды. В первой анкете оценивались факторы, влияющие на сплоченность команды, во второй оценивались механизмы и подходы, влияющие на создание эффективной команды. В результате, были получены значения по указанным факторам.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image1.jpeg$

Рисунок 1 - Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Особенно были отмечены такие факторы, как:

миссия и ценности - 9,4;
эффективные коммуникации - 9,1;
исполнительность – 8,9.

Кроме того, можно выделить такие факторы, как: «процедуры и ритуалы» и «воспитание ответственности».

Во второй анкете рассматривались ситуационные факторы, среди которых были отмечены количественные (не более 10 чел. в группе) – это примерно 9,4 балла и качественные - желание работать в команде (9,1 балла). Достаточно много респондентов проявили желание приобщиться к организационной культуре учреждения, это выразилось 8,8 баллами.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image2.jpeg$

Рисунок 2 - Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Следующей группой оцениваемых факторов была группа, отвечающая за сплоченность команды. Респондентам было предложено сделать выбор между командой и рабочей группой, большая часть сделала выбор в пользу команды, что выразилось в 8,2 балла.

В третьей и четвертой группе факторов наиболее заметными были выделены такие как: преодоление внешних препятствий командой - 8,8 балла, поддержка внутри команды 8,3 балла. Следующим по значимости фактором был поставлен фактор достижения цели и получения нужного результата - 7,5 баллов.

Важным моментом в процессе сплочения команды были отмечены межличностные отношения и навыки внутри команды, респонденты оценили их в 9,3 балла.

И завершающим этапом в оценке факторов, влияющих на командообразование, было определение необходимости постоянного обучения и формирование ролевых отношений внутри команды.

Далее были оценены подходы и механизмы создания успешной команды. Из наиболее значимых подходов был выделен следующий: становление общей цели, достойной достижения (10 баллов).

Итак, в результате проведенного исследования, мы выявили наиболее существенные факторы, оказывающие влияние на сплоченность команды, которые в первую очередь, по мнению участников опроса, должны учитываться при ее формировании.

Кроме этого, был проведен анализ наиболее эффективных подходов к созданию успешной команды. Самым эффективным из них, по результатам проведенного исследования, является постановка общей цели, к достижению которой стремились бы все члены команды. Однако выбор одного единственного подхода, как правило, не дает возможности решить все проблемы, которые возникают при создании управленческой команды. Поэтому, при формировании команды наиболее эффективным будет комплексное использование разнообразных подходов и механизмов.

Проведенное исследование позволило сделать ряд ключевых выводов и дать несколько практических рекомендаций по повышению результативности при формировании управленческих команд и для повышения их эффективности. Эти выводы и рекомендации, основаны, как на непосредственном опыте управленческой работы, так и на экспериментальных материалах исследований.

Важнейшим требованием к формированию управленческой команды в организации является выбор эффективной модели управления.
Выявление и ранжирование факторов, влияющих на эффективность формирования команды, является основой для ее продуктивной деятельности.

Для анализа социально-психологического климата на предприятии воспользуемся тестом «Наша Команда». Ответы респондентов распределились следующим образом:

Рисунок 3 - Результаты тестирования высшего руководства по тесту «Наша команда»

На рисунке приведены результаты тестирования высшего руководства ООО «Андерсен» которые показывают, что команда высшего руководства достаточна эффективна, явно выражены такие признаки как:

Сбалансированные роли
Ясные стремления и согласованные цели
Открытость и конфронтация
Поддержка и доверие
Сотрудничество и конфликт
Разумные процедуры
Соответствующее руководство
Разумные внутригрупповые отношения
Хорошее общение
Организационная поддержка.

Таким образом, можно сделать вывод, что команда высшего руководства достаточно эффективна. Как видим из рисунка, наиболее явно выражены такие признаки как: открытость и конфронтация, индивидуальное развитие, соответствующее руководство.

Можно сделать вывод о том, что команда руководителей среднего звена также достаточно эффективна.

Рисунок 4 - Результаты тестирования по тесту «Наша команда»

Как видим, в среде руководителей достаточно сильно проявляются признаки эффективной команды, что обусловлено наличием высшего образования, общей целью в работе.

Формирование эффективной управленческой команды логически связано с успешной деятельностью командного лидера, причем работа будущей управленческой команды, зависит от того, насколько лидер может в одно и то же время занимать формальные позиции и быть неформальным лидером.

Важной составляющей для деятельности командного лидера является подбор членов команды, которым он должен заниматься лично. Для решения этого вопроса руководитель должен обладать определенными знаниями и навыками, позволяющими ему делать выводы не только о профессионализме членов команды, но и их социально-психологических особенностях. Это важно для создания положительной морально-психологической обстановки в команде и совместимости ее членов.

Рисунок 5 - Оценка эффективности команды для персонала ООО ПК «Андерсен»

Рисунок наглядно показывает, что у персонала количество выраженных признаков эффективности команды, меньше, чем у управленческого персонала, что говорит о недоработках руководства в области доведения целей организации до всего персонала в целом, это негативный момент, поскольку в небольшом коллективе наблюдается дисбаланс между руководством и подчиненными, дистанция и отсутствие командного духа.

Для создания работоспособной управленческой команды бывает очень полезно проведение тренингов, которые способствуют развитию управленческих компетенций у всех членов команды.

Это формирует доверие к лидеру команды и понимание той ответственности, которую он несет за принятие управленческих решений.

Все перечисленные нами мероприятия, способствуют созданию успешной управленческой команды в том случае, если сотрудники станут совместно решать те задачи, которые способствуют развитию персонала и совершенствованию деятельности организации.

2.3. Анализ критериев формирования и эффективности команды менеджеров

Для определения оценки эффективности и степени оптимальности структуры управления в феврале 2018 года на предприятии ООО «Андерсен» был проведен опрос между руководителями, находящимися в прямом подчинении у генерального директора. Для сбора информации опрос проводился с помощью первичного анализа данных, посредством интервьюирования. Также было проведено эмпирическое исследование, которое основывалось на сравнении полученных в процессе опроса результатов с результатами, полученными в ходе социально-статистической диагностики через ранжирование показателей, характеризующих деятельность предприятия в целом.

На первом этапе в ходе исследования было определено количество респондентов в составе 6 человек. Далее для сбора информации был разработан текст вопросника, направленный на ключевых сотрудников организации . В рамках исследования респонденты высказывали свое мнение по предложенным вопросам, которые касались следующих ключевых направлений:

Уровень финансово-экономических показателей деятельности организации;
Планирование и прогнозирование деятельности организации в долгосрочном масштабе;
Уровень развития процесса управления: механизмы и координация во время принятия управленческих решений;
Оценка соответствия сложности функционирующей организационной структуры: процесс реализации потребностей и изменений для эффективного развития организации;
Оптимизация деятельности предприятия, а именно персональная ответственность за результаты принятых решений в деятельности руководителей - насколько совпадает формальный перечень функций и обязательств с реальной деятельностью.

Далее, исходя из обозначенной актуальности, необходимо проанализировать полученные ответы респондентов, касающиеся комплексно организационно-управленческих обоснований.

По мнению всех опрошенных респондентов ООО «Андерсен» за последние 3 года динамика основных финансово-экономических показателей в деятельности организации заметно сокращается.

Вызвано это, прежде всего тем, что на экономическом рынке заметно усиливается конкуренция между подобными компаниями и для того чтобы эффективно развиваться необходимо обеспечивать конкурентные преимущества своей организации.

На вопрос о том, какие долгосрочные цели существуют в организации на ближайшие 5-10 лет, была представлена Программа развития ООО «Андерсен» 2013-2016 гг. В Программе проанализировано фактическое состояние внутренних процессов Общества, динамика происходящих изменений. Программа развития сформирована и будет реализовываться, в большей своей части, через целевые проекты Общества. При этом большинство проводимых программ рассчитано на срок не меньше полугода, но не более одного года. Наиболее долгосрочными изменениями, по результатам исследования, являются программы, рассчитанные на 2-3 года, значительно реже - на 3-5 лет. Текущее состояние деятельности ООО «Андерсен» говорит о том, что в значительной степени существует тенденция к усилению отрицательной нагрузки. Интервью с заместителями генерального директора позволяет обратить внимание на тот факт, что руководители недостаточно знают и оценивают риски, с которыми столкнется компания.

Представленные выше данные детально раскрывают уровень развития процесса управления и позволяют выявить основные сдерживающие факторы в принятии управленческих решений. Абсолютное большинство респондентов (5 человек) считают, что в организации происходит затяжной процесс принятия управленческих решений, который в идеале должен составлять от 3 до 5 дней. Указанная проблема становится особенно острой в организации, где существенные изменения должны быть произведены без существенных временных затрат, потерь в производительности и производстве. Например, при массовом производстве, касающегося перехода к новому продукту или технологии, требуется значительная реорганизация процессов производства, которую необходимо провести в минимальные сроки с целью своевременного выполнения заказа.

В качестве основных факторов, препятствующих своевременному процессу принятия управленческих решений, респонденты выделили следующие: первым по значимости препятствием является отсутствие своевременной и надежной информации по проблемам перспективной направленности в деятельности организации (6 человек), а также недостаточное вовлечение сотрудников в разработку и реализацию программ изменений в компании (5 человек); в качестве еще одного значимого фактора было выделено отсутствие финансирования и недостаточная материальная база (3 человека). Помимо этого, между работниками возникают противоречия, касающиеся краткосрочных целей, на которые они нацелены в своей повседневной работе, и долгосрочных (стратегических) целей, которые ставят топ-менеджеры, планируя проведение конкретных мероприятий или изменений в организации, что приводит к дезинтеграции понимания процесса управленческого решения. Тем не менее, одинаковое количество голосов у руководителей получили такие факторы, как негативная оценка сотрудниками процесса реализации изменений на предприятии (6 человек) и приверженность устаревшим методам и методикам работы, связанным с недостаточно высоким уровнем квалификации специалистов в подразделениях (6 человек).

Еще одним немаловажным аспектом в исследовании является оценка соответствия сложности функционирующей структуры управления характеру функционирования самого объекта. Принятие управленческих решений, по мнению респондентов, предполагает использование следующих факторов: уровня иерархии, формальных правил и процедур, горизонтальных и вертикальных связей, поэтому процесс взаимодействия между руководителями обусловлен формальным подходом, построенным через систему согласования. Процесс согласования, по мнению респондентов, продолжается от 1 до 3 дней, в зависимости от сложности конкретных действий, и должен строго соответствовать следующим критериям: соблюдение иерархии (6 человек), жесткая дисциплина (6 человек), беспрекословное подчинение (6 человек). Более половины опрашиваемых (5 человек) выделяют еще один момент - процесс согласования более сложный, то есть медленный и неадаптивный, чем этого требуют окружающие условия.

Таким образом, существующий в деятельности предприятия ООО «Андерсен» управленческий процесс основан на высоком уровне централизации, заданной авторитарным методом управления и предполагает множество ступеней иерархии, которые, в целом, представляют бюрократическую систему. Тем не менее, руководители свидетельствуют о том, что современные условия характеризуются высокой степенью динамичности и неопределенностью поведения внешней среды, когда результаты деятельности, в большинстве случаев, зависят от скорости принятия решений. Следовательно, бюрократическая система управления является малоэффективной структурой и оказывает усиливающее негативное давление на условия функционирования и развития бизнеса, что подтвердили 5 респондентов.

Рассматривая проблему подчиненности, т.е. централизации, необходимо учитывать, что результаты, полученные в процессе исследования, не лишены элементов субъективизма. Проблема заключается в том, что вышестоящие руководители нередко загружены вопросами, которые должны решаться на нижестоящих уровнях управления, что ведет к весьма распространенному явлению - перегрузке решением оперативных проблем. Это способствует, прежде всего, тому, что перспективные вопросы руководители решают либо за пределами формально установленного рабочего дня, либо, что самое негативное, стараются их избежать. В ходе исследования было отмечено, что с этим явлением в той или иной мере сталкиваются все без исключения руководители. Зачастую руководителям приходится выполнять до 30 % несвойственных им функций, иногда этот показатель достигает более 50 %, что говорит о неправильном распределении обязанностей. Тем не менее, основной причиной, по которой руководители выполняют несвойственные им функции, являются указания вышестоящего генерального директора. Кроме того, при интервьюировании выяснилось, что многие распоряжения не всегда возможно выполнить, что приводит к неуверенности руководителей в своих возможностях, и в конечном итоге негативно влияет на результаты их деятельности, а также снижает степень ответственности и ухудшает психологический климат в коллективе.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что у руководства имеется достаточно оснований для работы по оптимизации функционирования структуры управления, прежде всего в области изменения принципа централизации, учитывая конкретные особенности складывающейся производственной обстановки. Например, большинство опрошенных (5 человек) указывают на то, что достижению поставленных целей и эффективному развитию организации будет способствовать применение соответствующих методов, средств и инструментов управления.

Основываясь на полученных в ходе исследования результатах, а также на анализе документов ООО «Андерсен», можно произвести социально-статистическую диагностику через ранжирование показателей, характеризующих деятельность предприятия в целом.

На данный момент в организации существует пирамидальная (механистическая) система организации управления, которая основана только на формальных отношениях и является традиционной бюрократической структурой, растянутой по многим вертикальным иерархическим уровням. Более того, целью пирамидальных (механистических) структур является управленческий контроль, а не адаптивность организации к новым условиям (рис.7).

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image4.png$

Рисунок 7 - Пирамидальная (механистическая) система организации управления

Можно выделить основные факторы проблемных задач, присутствующие в организации ООО «Андерсен», которые делают пирамидальную (механистическую) систему организации управления малоэффективной:

Преобладает авторитарный стиль руководства, который характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, игнорированием социально-психологических факторов, тем самым показывая, что большинство проблем решается под жестким давлением и контролем «сверху»; громоздкая и непрозрачная организационная структура снижает управляемость предприятия; в процессе решения проблем устраняются не причины, а следствия - поэтому трудности возникают вновь; отсутствие в организационной культуре таких ключевых ценностей, как доверие.
Недооценка потенциала подчиненных со стороны руководителя порождают разочарование, безынициативность и демотивацию в коллективе; в сознании руководства сохраняются определенные убеждения, представления и стереотипы мышления, препятствующие повышению эффективности и развитию предприятия; скрытое противостояние и борьба за влияние между начальниками ключевых подразделений ухудшает психологический климат и мешает их конструктивному взаимодействию.

Наличие указанных недостатков в структуре управления служит исходной причиной многих проблем предприятия, связанных, прежде всего, с его адаптацией к требованиям внешней среды и дальнейшим развитием. С другой стороны, постепенно приводят к обострению внутренних проблем и резкому увеличению нагрузки на руководителей высшего звена. Конкретизируем представленные теоретические проблемы применительно к ООО «Андерсен».

В современных условиях все более значимыми по своим последствиям для деятельности предприятий становятся решения в финансовоэкономической деятельности, прогнозирование финансово-экономического состояния предприятия, операционный анализ его производственной деятельности [4]. Финансово-экономическое управление является частью процесса общего управления предприятием. Следует отметить имеющиеся на предприятии проблемы в финансово-экономической деятельности. В первую очередь необходимо их классифицировать по степени влияния на конечную эффективность и успешность деятельности, а затем связать их с теми бизнес- процессами, в ходе которых они возникают.

На предприятии ООО «Андерсен» имеется «разрыв» между действительным и желаемым. Обычно он проявляется в виде противоречий в оценках количественных и качественных показателей эффективности работы предприятия.

Одной из причин спада деятельности организации может являться неэффективное планирование деятельности предприятия, а именно, ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет генеральный директор предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.д. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за результаты, касающиеся финансово-экономической деятельности подразделения, и, кроме того, существующая традиционная система внутрифирменного учета не позволяет эти результаты объективно оценивать (рис.8).

Аанализ

Планирование

Контроль

Рисунок 8 - Существующая система внутрифирменного учета

Так же на предприятии не отлажено четкое внутрикорпоративное взаимодействие - происходят нарушения требований смежных подразделений. Отсутствие в организации системы планирования, а точнее - стратегической культуры планирования. Как правило, на каждом уровне организации присутствует большое количество планов, которые могут никак не соотноситься ни друг с другом, ни с целями предприятия. Это усложняет подготовку отчетности, а также не позволяет быстро оценить, каким образом выполняемые задачи и действия соотносятся с целями компании. Важно знать, что планирование является одной из основных функций топ-менеджеров, призванное обеспечить требуемый результат в заданные сроки.

Взаимосвязь этих процессов объясняется тем, что наиболее низкие оценки знаний и навыков характерны для руководителей. На предприятии существует проблема в несоответствии должного уровня квалификации топ- менеджеров компании. Для ООО «Андерсен» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работают опытные и высококлассные технические специалисты, однако не все из них хорошо владеют качествами профессионального управленца. Технические компетенции очень важны, однако превратились лишь в стартовое требование, ставшее стандартным. На сегодняшний день в деятельности руководителей должен пополняться арсенал необходимых руководителю навыков, тем самым расширяя рамки обязательных требований и пожеланий. В условиях быстро меняющейся мировой экономики устаревшие сведения подталкивают к неверным стратегическим решениям и замедляют процесс принятия управленческих решений [39]. Отсутствие должного уровня квалификации и знаний, а также психологическая неподготовленность руководителей к быстрым изменениям, боязнь нового являются дополнительными препятствиями.

Таким образом, можно сделать вывод, что ротация кадрового состава в ряде случаев сказывается на качестве общих возможностей проектной организации. Подготовка кадров на предприятии не соответствует современным технологиям и методам управления, указывая на узкий опыт руководящего звена. Политика внутриорганизационной системы обучения ООО «Андерсен» строится по традиционному принципу, а именно не предполагает целостной системы, не успевает реагировать на ускорение технологических и организационных сдвигов. Традиционный подход представляется не дифференцируемым и постепенно ведет к отсутствию связи с бизнес-задачами, которые учитываются при финансовых и стратегических рисках. Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будут проанализировано существующее положение, оценена перспектива и спрогнозированы изменения.

Другой важной составляющей является проблема текучести кадров. Текучесть мешает создавать эффективно работающую систему, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации. Помимо этого, происходит постоянное перераспределение нагрузки. Из-за образования вакантных позиций работа по данным должностям на период отбора новых кандидатов перераспределяется между оставшимися сотрудниками. Как следствие - постоянная переработка сотрудниками, также может стать причиной увольнения уже этих сотрудников.

Часто компания пренебрегает процедурой адаптации новых специалистов, пуская их на самотек в новый коллектив, где человеку приходится самому осваиваться и учиться. В силу своей загруженности сотрудникам не хватает времени на введение в должность и обучение новичка. Руководство пренебрегает психологической поддержкой в адаптационный период, вследствие чего новый сотрудник, видя равнодушное отношение администрации, может чувствовать себя ненужным компании.

Вследствие этого наблюдается упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, низкий уровень организационной культуры, отсутствие лояльности сотрудников, невысокая квалификация, и как результат - падение эффективности работы. Важно отметить, что текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения, а также с плохим социально-психологическим климатом в коллективе. Все вышеперечисленные причины способствуют перегрузке временных затрат, связанных с поиском новых сотрудников. Также, важно сделать вывод, что с текучестью кадров связаны достаточно большие расходы: расходы на увольняемых работников, расходы, вызванные снижением количества продаж во время изменения, снижение количества продаж вследствие подготовки и обучения специалистов и т.д.

Из этого следует, что спектр процессов, связанный с кадровыми вопросами не предполагает устойчивого развития бизнеса на основе повышения его конкурентоспособности и минимизирует стратегическое развитие организации в конкретный момент деятельности.

Таким образом, в процессе исследования были выявлены существенные недостатки отдельных компонентов управленческой деятельности. Все организационные сложности логически взаимосвязаны, и, как показывает практика, зависят от множества внешних и внутренних факторов, из-за чего конечный результат получается ниже идеального. Безусловно, эти факторы способствуют поиску новых подходов к управлению в краткосрочной и долгосрочной перспективе, посредством осознанного анализа проблемного поля в деятельности предприятия.

Выводы

В результате проведенного анализа функционирования организационной деятельности ООО «Андерсен» был сделан вывод о том, что существующая линейно-функциональная структура управления предполагает излишнюю централизацию процесса принятия решений.

Результаты проведенного опроса показали, что заместители генерального директора не участвуют в формировании организационных целей, обращают внимание на длительный период согласования, не несут личной ответственности за результаты деятельности предприятия.

Заключение

Проведенное теоретическое и методологическое исследование управленческой команды как субъекта управленческой деятельности и механизмов ее формирования позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

На основании анализа отечественной и зарубежной литературы были выявлены характеристики управленческой команды. Управленческая команда представляет собой взаимозависимую специфическую общность специалистов, которые стремятся объединить свои усилия для достижения общей цели, опираясь на собственную субкультуру (традиции, нормы), высокую степень автономности, мощный интеллект, гибкое мышление, обширные информационные ресурсы, способность наращивать и систематически обновлять свои качественные характеристики.

Было выделено два подхода к определению критериев эффективности командной работы. Прежде всего, работа управленческой команды тесно связана с эффективностью управления. Помимо этого, совместная командная деятельность предполагает обеспечить позицию удовлетворенности каждого участника, устанавливая особый тип взаимоотношений, основанный на личностном принятии друг друга.

Процесс формирования команды должен быть целенаправленным и ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией.

В рамках й работы была произведена оценка организационной структуры управления ООО «Андерсен». В результате проведенного исследования, были выявлены следующие проблемы в структуре управления: высокий уровень централизации; затяжные темпы принятия решений; медленный и неадаптивный процесс согласования при принятии управленческих решений; перегрузка руководителей оперативными проблемами. На основании сопоставления результатов опроса с параметрами социально-статистической диагностики деятельности предприятия были выделены еще некоторые недостатки отдельных компонентов управленческой деятельности: тенденция снижения финансово-экономических показателей, связанная с отсутствием личной ответственности руководителей; слабое делегирование полномочий на нижестоящие уровни управления; необоснованное рассредоточение ряда управленческих функций по планированию, вызванное неэффективными коммуникативными процессами.

Сложнодетерминированная управленческая ситуация ООО «Андерсен» требует особого субъекта управления - управленческой команды, в основе становления и функционирования которой, лежат интеграционные процессы, нацеленные на повышение качества всей системы управления и производственной отдачи.

Проведя анализ удовлетворенности сотрудников ООО «Андерсен» условиями работы выявлено, что работники в основном не удовлетворены взаимодействием с руководством. Персонал не устраивает влияние руководства на дела в коллективе и как следствие взаимоотношениями в коллективе, так же не устраивает стиль руководства начальника и его компетентность.

Проведенное исследование позволило сделать ряд ключевых выводов и дать несколько практических рекомендаций по повышению результативности при формировании управленческих команд в ООО ПК «Андерсен» и для повышения их эффективности. Эти выводы и рекомендации, основаны, как на непосредственном опыте управленческой работы, так и на экспериментальных материалах исследований.

Важнейшим требованием к формированию управленческой команды в организации является выбор эффективной модели управления.
Выявление и ранжирование факторов, влияющих на эффективность формирования команды, является основой для ее продуктивной деятельности.

Формирование эффективной управленческой команды в ООО «Андерсен» логически связано с успешной деятельностью командного лидера, причем работа будущей управленческой команды, зависит от того, насколько лидер может в одно и то же время занимать формальные позиции и быть неформальным лидером.

Список литературы

Адизес И. К. Идеальный руководитель = The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What To Do About It : Почему им нельзя стать и что из этого следует.- М.: Альпина Паблишер, 2016. – 216 с.
Белбин М.. Типы ролей в командах менеджеров. – М.: HIPPO, 2003. – 232 с.
Белбин Р.М. Работать надо по-другому. – М.: HIPPO, 2009. – 240 с.
Бессонов А.А. Диагностика «командной срабатываемости» при формировании управленческой команды // Научное обеспечение системы повышения квалификации кадров. - 2014. - № 3. - С. 48-55.
Борисова Е.Е. Команда - не от слова «командовать» // Служба кадров и персонал. - 2011. - № 2. - С. 11-15.
Данилина Е. И., Горелов Д. В., Маликова Я. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник – М.: Юнити-Дана, 2016. - 208 с.
Добреньков В.И., Жабин А.П., Афонин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход. - М.: КДУ, 2009. - 360 с.
Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Социально-психологические факторы организационных изменений // Вопросы психологии. - 2012. - № 3. - С. 131-143.
Золотовицкий Р.П. Социометрия Д. Л. Морено: мера Ипатова Н.Р. Использование методологии И. Адизеса при подготовке менеджеров всех уровней для работы в комплементарных управленческих командах // Инициативы XXI века. - 2012. - № 2. - С. 35-39.
Калабин А.А. Формирование эффективной управленческой команды (на примере российских коммерческих организаций): автореф. дис. на соискание степени канд. соц. наук / Московский гос. ун-т. - М.:, 2008. - 10 с.
Калинец Е.С. Теоретико-методологические основы формирования конкурентно способной управленческой команды // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. - 2014. - № 34. - С. 1-7.
Карташевич Е.В. Командообразование как фактор повышения эффективности современной организации // Инициативы XXI века. - 2014. - № 4. - С. 69-75.
Картушина Е.Н. Командообразование как потребность в современном процессе управления персоналом // Социально-экономические явления и процессы. - 2013. - № 5. - С. 99-102.
Назаренко М.А., Котенцов А.Ю. Анализ организационных структур современных предприятий // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2014. - № 5. - С. 143-146.