Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль организационной культуры организации в реализации стратегии "Балтимор-Краснодар"

Содержание:

Введение

Деятельность предприятий не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. В организациях действуют люди, а это значит, что в своей деятельности они руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т.п. В этом смысле каждое предприятие или организация представляет собой культурное пространство.

Культура свойственна любой форме человеческого существования в качестве его характерного и обязательного признака, необходимого атрибута всякого общества. При этом культура выступает как специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, духовных ценностей.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех организации, а также управление организационной культурой – это проблема, волнующая ученых, исследователей современности и является актуальной темой в настоящее время. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. И тем не менее, перед каждым руководителем, будущим и настоящим, стоит очень сложная задача правильной организации структуры предприятия. Каждый, кто собрался работать в коллективе в качестве руководителя должен осознавать все трудности, которые могут перед ним возникнуть, и реально представлять суть и смысл деятельности, которой ему предстоит заниматься.

Целью данной работы является анализ организационной культурой на предприятии ООО «Балтимор-Краснодар».

Объектом исследования является ООО «Балтимор-Краснодар» .

Предметом исследования является управление организационной культурой.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты организационной культуры: понятие и структура организационной культуры.

- провести диагностику существующей организационной культуры (на примере компании ООО «Балтимор-Краснодар»).

1. Основные теоретические аспекты стратегического развития организации

1.1 Определение, содержание и структура организационной культуры

Термин «организационная культура» воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существуют много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

- личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

- степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

- направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

- согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координирование взаимодействуют;

- управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

- контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

- конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

- модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

- во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой;

- во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов организации;

- в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

- в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

- в-пятых, она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. Организационная культура состоит:

- во-первых, из базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях.

- во-вторых, из ценностей, ориентирующих индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Организационная культура фирмы включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Отклонение от этих норм сильно влияет на человека как положительно, так и отрицательно. Это связано с организацией работы на рабочем месте, системой материального и морального стимулирования, стилем руководства, системой контроля, одеждой, отношением к особенностям характера. Организационная культура основана прежде всего на культуре власти, роли, поступков и личности. Культура власти определяется профессионализмом руководства и лояльностью подчиненных. Организационную культуру принято подразделять на субъективную и объективную. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцовых предположений, веры и ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили.

Используя совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их работе. Люди должны знать реальную миссию компании, это поможет им сформировать понимание их вклада в деятельность фирмы. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения, когда работники могут, как принимать участие в данных процессах, так и оставаться в стороне.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в компании. Коммуницируя и взаимодействуя, ее члены стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут сделать для себя определенные выводы и, быть может, пойти на какие - либо нововведения, если верят, что им удастся провести важные изменения в окружающей среде.

Организационная культура является очень подвижной категорией, зависящей от многих факторов, в том числе и от развития страны, компании. Ее содержание - это ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда, вот почему культура должна быть предметом пристального внимания со стороны руководства.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру самой организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на организационную культуру сказывается в том случае, если он является сильной личностью, а фирма только создается.

Существуют следующие методы поддержания культуры в организации, при этом они сводятся не только к найму нужных и увольнению ненужных людей:

- объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать сотрудникам, что является важным и что ожидается от них.

- реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Глубина и размах подобных ситуаций могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. При этом менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя иные качества организационной культуры.

- моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные "культурные" сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других.

- критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации включает в себя и систему наград и привилегий.

- критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. - организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Итак, организационная культура играет важную роль в деятельности любой фирмы, но стать ее главной силой она сможет лишь тогда, когда будет согласована со стратегией компании.

1.2 Формирование стратегии развития предприятия на основе выявления точек роста

В научной литературе отсутствует единое мнение относительно определения «экономическое развитие предприятия». Развитие предприятия отождествляется и с эволюцией, и с экономическим ростом, и с процессом достижения основной цели организации. Не трудно заметить, что при данных подходах организация предстает как закрытая система, так как не учитывается ее взаимодействие с окружающей средой. По мнению М.Ю. Тютриной, под развитием следует понимать качественное изменение и обновление предприятия, повышение его конкурентоспособности5.

В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.

Внешняя среда рассматривается нами как условно состоящая из микросреды (среды ближайшего окружения) и макросреды, которая не оказывает непосредственного влияния на деятельность организации.

Макросреда состоит из сил, проявляющихся время от времени и оказывающих косвенное влияние на деятельность организации. Сюда относятся политика, право, технология, экономика, социокультурные и природно-географические факторы.

Внутренняя среда предприятия, анализ и выявление ее резервов являются определяющими при выработке стратегии его развития.

Основными составляющими внутренней среды являются трудовые ресурсы, материальные ресурсы, инновационные ресурсы, производство, финансы, организационные ресурсы, маркетинг.

Динамические способности отражают способность предприятия быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять имеющимися знаниями.

Стержнем стратегии является комплекс мер, ориентированных на эффективную адаптацию к внешним изменениям и на использование ключевых конкурентных преимуществ (точек роста), которыми обладает предприятие.

Под внутренними и внешними точками роста следует понимать только такие ресурсы, которые обеспечивают предприятию существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами6.

К внутренним точкам роста относятся следующие: уникальные технологии, ноу-хау; эффективные бизнес-процессы (бюджетирование, управление проектами, система сбыта); наличие высококвалифицированного персонала.

К внешним точкам роста относятся источники дешевого сырья и материалов; способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме (связи с финансовыми институтами и инвесторами); возможности лоббирования (связи с органами государственного управления).

Таким образом, стратегия предприятия должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних точек роста, а также на развитие динамических способностей предприятия.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов. Однако представляется возможным выделить определенные основополагающие нормы и сформировать обобщенную модель выработки стратегии развития.

Основные этапы стратегического управления, на наш взгляд, выглядят следующим образом:

Анализ внешней среды организации, оценка сильных и слабых сторон организации. Результатом данного этапа является SWOT-анализ и составление профиля среды.

Определение миссии и целей организации. Результат - выработка наиболее общей цели и стратегических целевых приоритетов.

Оценка внутреннего потенциала предприятия. Результат - определение узких мест и ключевых конкурентных преимуществ (точек роста) предприятия.

При разработке мер, направленных на стратегическое развитие, важнейшей задачей управления становится наращивание внутренних возможностей предприятия. Потенциал организации должен обладать следующими свойствами:

1. Способностью приспосабливаться к внешним условиям (адаптивностью).

2. Достаточностью для обеспечения стратегического развития.

3. Саморегулированием в соответствии с динамикой внутренней среды.

Достаточность потенциала свидетельствует о наличии у предприятия начальных возможностей для роста и развития.

4. Разработка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации. Результат – разработка функциональных стратегий организации как составных частей корпоративной стратегии.

5. Разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий. Результат – программа развития предприятия.

В качестве ведущей ключевой стратегии выбирается функциональная стратегия локального потенциала, имеющего высокую оценку и являющегося приоритетным с точки зрения предоставляемых им конкурентных преимуществ.

6. Реализация стратегии. Результат – мониторинг реализации стратегии и ее соответствия ключевым стратегическим целям.

7. Оценка результатов и обратная связь. Результатом этого этапа является оценка эффективности стратегии развития и корректировка программы развития с учетом изменений внутренней и внешней среды.

Глава 2. Роль организационной культуры в стратегическом развитии организации

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Балтимор-Краснодар» планирует продолжить активную работу по продвижению своей продукции на российском и зарубежном рынках, повышению прибыльности деятельности и укреплению финансового состояния предприятия. Стратегия развития предприятия основывается на следующих ключевых направлениях:

1.Построение эффективной системы менеджмента качества.

2.В рамках развития предприятия предполагается широкое применение инструментов производственной системы для увеличения производительности труда, снижения издержек и улучшения условий труда.

3.Сохранение существующих и возможность наращивание производственных мощностей завода для увеличения объемов производства в последующие периоды.

4. Более глубокая модернизация выпускаемой продукции, развитие производства овощных закусок и салатов.

5. Увеличение дополнительных доходов за счет прочих сторонних заказов, коммерческого ремонта, развития сервисного обслуживания.

6. Повышение социальной защищенности коллектива.

Общая характеристика предприятия представлена в таблице 1.

Наименование показателя	Содержание и характеристика
Полное и сокращенное название организации	"БАЛТИМОР-КРАСНОДАР", ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ, ООО "БАЛТИМОР-КРАСНОДАР"
О компании:	Компания «Балтимор» является линейным предприятием российского холдинга «Балтимор». Сегодня это крупный агропромышленный комплекс, охватывающий все стадии производства: от выращивания овощей на собственных экологически чистых полях и собственного производства упаковочных материалов до выпуска уже готовой продукции. Стратегия компании направлена на разработку здоровых продуктов питания, основанных на плодоовощной переработке. Вся продукция компании "Балтимор" изготавливается по современным технологиям на оборудовании, отвечающем мировым стандартам пищевой промышленности. По истечении девяти лет работы на российском рынке, компания "Балтимор" имеет десятки заслуженных наград, почетных дипломов и медалей. Благодаря отлаженной системе продаж, продукция представлена в системе оптовой и розничной торговли, практически во всех населенных пунктах России.
Отрасли:	Производство товаров народного потребления
Регион:	Краснодар и Краснодарский край
Населенный пункт:	Старовеличковская
Адрес:	Старовеличковская, ул. Привокзальная площадь, 1
Контактные телефоны:	+7 (918) 223-86-30
Сайт:	www.baltimor.ru
Факсы:	+7 8616323187, +7 8616391188
Емэйл: ofm-pro@balkras.com	ofm-pro@balkras.com
Сферы деятельности компании	Пищевая промышленность Приправы, соусы и специи

Таблица 1.Общая характеристика предприятия.

2.2 Организационная структура и заинтересованные лица

На ООО «Балтимор - Краснодар» предприятием является линейной, так как составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Структура управления предприятием «Балтимор - Краснодар» удовлетворяет следующим основным требованиям:

соответствует функциональному содержанию процесса управления предприятием;

имеет в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления;

обеспечивает постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;

обладает внутренним потенциалом для совершенствования, восприятия и использования новейших достижений науки и практики управления.

В структуре предприятия ООО «Балтимор - Краснодар» выделено 4 звена, которые управляют производством, снабжением, коммерческой деятельностью и финансами. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникла при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели и функции.

Таким образом, организационная структура предприятия основана на жестком едино начальном подчинении и имеет линейный тип управления

Преимущества данной структуры на ООО «Балтимор- Краснодар»:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки организационной структуры управления:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

· большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

Заинтересованные лица (стейкхолдеры)

Всех заинтерисованных лиц можно классифицировать в зависимости от 2 переменных- власти и интереса.Влияние заинтерисованного лица определятся умножение этих двух переменных(данная формула была предложена Менделоу).Проанализировав всех лиц, заинтерисованных в деятельности ООО «Балтимор-Краснодар», можно представить их расположение в следующем порядке(по убыванию).

Стейкхолдер	Власть	Интерес	Влияние
1.Председатель Совета директоров	10	10	100
2.Исполнительный директор	10	10	100
3.Отдел снабжения	8	9	72
4.Отдел производства	6	7	42
5.Коммерческий отдел	6	7	42
6. Администрация Краснодарского края и г.Краснодар	7	5	35
7.Служащие	5	6	30
8.Потребители	5	6	30
9.Поставщики	5	5	25
10.Налоговая инспекция	5	4	20
11.Банки	4	3	12
12. Работники производства	2	3	6
13.Конкуренты	1	5	5
14.Университеты и среднеспециальные образовательные учреждения	1	4	4
15.Пенсионный фонд	1	3	3
16.Кадровые агенства	1	2	2
18.Комунальные службы	1	1	1

Исходя из выше приведенной таблицы можно сделать вывод о том, что наибольшее влияние на предприятии имеют Председатель Совета директоров и исполнительный директор. Последние строчки занимают кадровые агенства и комунальные службы.

Основными регионами сбыта продукции компании "Балтимор - Краснодар " являются Санкт-Петербург и Северо-Западный регион РФ (около 18%), Москва и Центральный район (около 34%), Средняя Азия (около 7%). Регионы, на которые приходится менее 10 % от общего сбыта продукции Республика Беларусь, Молдавия, Латвия, Литва, Эстония, а также страны дальнего зарубежья - Германия, Кипр, США. В стадии разработки находятся рынки сбыта в странах Восточной Европы (Венгрия, Польша), а также Египет и Турция.

2.3 Ресурсный анализ

Показатели деятельности предприятия за 20010-2011 года представлены в таблице 2.

Показатели	Ед. измерения	2011	2010	Изменения
Показатели	Ед. измерения	2011	2010	(+/-)	2011/2010г., %
1. Выручка от реализации (без НДС)	тыс. руб	3 247 651	2 064 483	1 183 168	157,3
2. Затраты на реализацию	тыс. руб	3 087 420	1 890 317	1 197 103	163,3
Затраты на 1 руб. выручки	руб	0,95	0,92	0,03	103,3
Прибыль (убыток) от продаж (по осн. видам деятельности)	тыс. руб	160 231	174 166	-13 935	92,0
5. Прибыль (убыток) до налогообложения	тыс. руб	142 286	156 028	-13 742	91,2
6. Чистая прибыль (убыток)	тыс. руб	113 290	122 169	-8 879	92,7
Рентабельность по чистой прибыли	%	3,5%	5,9%	-2,4%

Таблица 2.Показатели деятельности предприятия за 20010-2011 года.

За отчетный период выручка на предприятии "Балтимор - Краснодар " выросла в 1,6 раза (на 1 183,2 млн. руб.) до 3 247,6 млн. руб. Чистая прибыль за 2008 год меньше аналогичного показателя прошлого года на 8,87 млн. руб., что связано с ростом затрат на 1 рубль выручки на 0,03 руб.

Основная причина роста себестоимости стало удорожание сельскохозяйственного сырья на внутреннем и внешнем рынках.

Коэффициенты ликвидности деятельности предприятия за 2010-2011 года представлены в таблице 3.

Показатели	Норма	На 01.01.10	На 01.01.11
Коэффициент текущей ликвидности	1,0-2,0	2,15	1,31
Коэффициент быстрой ликвидности	0,8-1,0	1,65	1,06
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,7	0,18	0,01

Таблица 3.Коэффициенты ликвидности деятельности предприятия за 20010-2011 года.

Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что показатели ликвидности как на начало отчетного периода, так и на конец отчетного периода находятся в пределах нормативных значений.

Показатели финансовой устойчивости представлены в таблице 4.

Показатели	Условн. обознач.	на 01.01.10	на 01.01.11	Изменения
Показатели	Условн. обознач.	на 01.01.10	на 01.01.11	(+; - )	темп роста, %
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	Косс	0,52	0,23	-0,29	44,2
Коэффициент обеспеченности запасов собственными средствами	Коз	2,49	1,33	-1,16	53,4
Коэффициент реальной стоимости имущества	Крси	0,27	0,20	-0,07	74,1
(Коэффициент) Индекс постоянного актива	Кп	0,23	0,32	0,09	139,1
Коэффициент маневренности собственных оборотных средств	Км	0,77	0,68	-0,09	88,3
Коэффициент автономии (концентрации собственного капитала)	Ка	0,59	0,30	-0,29	50,8
Коэффициент финансовой независимости	Кфн	0,60	0,31	-0,29	51,7
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств	Кдпа	0,02	0,02	-	100,0
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	Ксзс	0,70	2,30	1,60	В 3,3р

Таблица 4.Показатели финансовой устойчивости представлены.

Таким образом, в целом за отчетный период показатели финансовой устойчивости на предприятии снизились, выросла зависимость от заемного капитала (в 3,3 раза). Обеспеченность собственными средствами снизилась до 23%.

Показатели деловой активности деятельности предприятия за 2010-2011 года представлены в таблице 5.

Показатели	2011г.	2010г.	2011г к 2010г., %
Коэффициент общей оборачиваемости капитала	3,758	3,992	94,1
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	4,217	4,639	90,9
Коэффициент оборачиваемости запасов	21,770	14,411	151,1
Длительность одного оборота запасов(дни)	17	25	68,0
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	5,523	7,751	71,3
Период погашения дебиторской задолженности(дни)	65	46	141,3
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	6,1330	8,305	73,8
Период погашения кредиторской задолженности(дни)	59	43	137,2
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	10,2	7,9	129,1

Таблица 5.Показатели деловой активности деятельности предприятия за 2010-2011 года.

За анализируемый период на предприятия "Балтимор - Краснодар " произошло замедление оборачиваемости собственного капитала. Предприятие стало дольше расплачиваться со своими кредиторами (на 16 дней) до 59 дней, а также дебиторы дольше возвращают свои долги предприятию (на 19 дней) до 65 дней. Длительность оборота запасов сократилось на 8 дней до 17 дней, что положительно характеризует деятельность предприятия, так как запасы используются более рационально.

Показатели рентабельности деятельности предприятия за 2010-2011 года представлены в таблице 6.

Показатель	2011год	2010 год
Рентабельность активов (капитала)	13,1%	23,6%
Рентабельность по чистой прибыли	3,5%	5,9%

Таблица 6.Показатели рентабельности деятельности предприятия за 2010-2011 года.

По данным таблицы, можно сделать вывод, что показатели рентабельности предприятия "Балтимор - Краснодар " за анализируемый период снизились, что характеризует деятельность предприятия за отчетный период менее эффективной, чем в прошлом году.

2.4 Анализ нематериальных ресурсов

Стоимость нематериальных ресурсов с 2009- 2011 года приведена в таблице 7. Изменение стоимости нематериальных ресурсов отражено на диаграмме 1.

Наименование	Результаты по годам, тыс. руб
Наименование	2009	2010	2011
Нематериальные активы	750	101	89
Результаты исследований и разработок	5 151	5 428	248

Таблица 7.Нематериальные ресурсы.

Диаграмма 1. Изменение стоимости нематериальных ресурсов

Проанализировав данную таблицу, можно сделать вывод о том, что стоимость нематериальных активов в 2011 году значительно уменьшилась на 88% (661 тыс. руб) по сравнению с 2009 годом.

Возрастной состав кадров в разрезе категорий работников представлен в таблице 8.

Категория	до 25 лет	от 25 до 30 лет	от 30 до 45 лет	от 45 до 60 лет	от 60 до 65 лет	Старше 65 лет	Итого, чел
Руководители	-	-	10	5	-	-	15
Специалисты	-	3	26	1	-	-	30
Служащие	20	-	-	-	-	-	20
Рабочие	62	67	130	53	-	-	312
Итого, чел.	82	70	166	59	-	-	377

Таблица 8. Возрастной состав кадров в разрезе категорий работников.

Из таблицы видно, что 44% (166/377*100% = 44%) сотрудников находится на этапе продвижения. Это говорит о том, что для повышения мотивации этих работников было бы целесообразно увеличить размер заработной платы и рассмотреть вопрос продвижения по служебной лестнице. Эти мероприятия провести после введения одного или двух новых планируемых цехов, когда прибыль предприятия значительно увеличится.

Численность персонала по возрасту представлена в диаграмме 2.

Диаграмма 2.Численность персонала по возрасту ООО «Балтимор-Краснодар» за 2011 год

Из данной диаграммы можно сделать вывод, что большая доля персонала предприятия в 2011 году это персонал в возрасте от 30 до 45 лет(166 чел.). Персонал в возрасте от 45 до 60 лет занимает лишь 16 % общей численности.

Численность персонала по уровню образования представлена в таблице 9.

Категория	Высшее образование	Незаконченное высшее образование	Среднее специальное образование	Среднее образование	Итого
Руководители	14	2	-	-	15
Специалисты	22	7	1	-	30
Служащие	-	18	-	2	20
Рабочие	-	-	289	23	312
Итого, чел.	32	30	290	25	377

Таблица 9.Численность персонала по уровню образования.

При анализе таблицы 4 выявлено, что 77% (277 / 377*100% =77%) работников предприятия ООО «Балтимор - Краснодар» имеют образование по специальности, 23% сотрудников имеют высшее образование, 9% имеют незаконченное высшее образование, 45 % имеют среднетехническое образование, 23% - не имеют специального образования. Из руководителей 50% имеют высшее образование, 10% - незаконченное высшее образование, 40% - среднее специальное образование. Среди специалистов 67% имеют высшее образование, 22% имеют незаконченное высшее образование и 11% имеет среднее специальное образование. Среди служащих 50% имеют незаконченное высшее образование, Среди рабочих 61% имеют среднее специальное образование.

Структура работников по уровню образования приведена на диаграмме 3.

Диаграмма 3. Структура работников ООО «Балтимор-Краснодар» по уровню образования.

Судя по данной диаграмме, большую долю работников предприятия в 2011 году составляли рабочие со среднеспециальным образованием. 9% (32 человека)- рабочие с высшим образованием и всего лишь 6% рабочих на предприятии имеют среднее образование.

Численность по половой принадлежности.

Численность работников по половой принадлежности приведена на диаграмме 4.

Диаграмма 4.Численность работников ООО «Балтимор-Краснодар» за 2011 год по половой принадлежности

Из данной диаграммы можно сделать вывод о том, что на предприятии ООО «Балтимор-Краснодар» численный состав женщин преобладает над мужским, что и свойственно для предприятий данного типа.

Мужчины – 150 чел.

Женщины- 227 чел.

2.5 Рекрутинг

За процедуру принятия на работу и подборку кадров на предприятии отвечает отдел кадров. Кадровая политика на предприятии существует и прописана в локальных нормативных актах: Коллективный договор, Правила внутреннего трудового распорядка, Устав предприятия, а также в трудовом договоре, который заключается с каждым сотрудником при приеме не работу.

1.Прием на работу начинается с определения того, кто нужен организации. Для облегчения подбора и оценки кандидатов создана квалификационная карта, представляющая собой набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник.

2. Определив требования к кандидату, сотрудники отдела кадров ООО «Балтимор-Краснодар» приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

- объявления в СМИ(газеты, интренет)

-рекомендации знакомых и родственников

- Инициатива кандидатов. Отдел кадров постоянно получает резюме, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы.

3.Затем, наступает следующий этап- собеседование, на которое приглашаются только те кандидаты, которые в наибольшей степени подходят заданным требованиям. В ходе данного этапа выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются (в зависимости от того какую должность хочет получить кандидат)

4. После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Данная система подбора персонала, по- моему мнению, является несовершенной. Во-первых, собеседование проводится в один этап, что не позволяет в полной мере сложить представление о кандидате. Во- вторых, не проводится никакого анкетирования или тестирования. В – третьих, объявления в местных газетах являются источником привлечения тех сотрудников, которые увольняются менее чем через год работы в организации. Это говорит о том, что данный канал отбора персонала является лишь причиной текучки кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на работе предприятия.

2.6 Ценностная цепочка предприятия

2.6.1. Основные виды деятельности

1.Внутренняя логистика

2.Операции

Агропромышленный комплекс, охватывающий все стадии производства продукции: от выращивания овощей на собственных экологически чистых полях и собственного производства упаковочных материалов до выпуска уже готовой продукции. Такой подходк организации производства позволяет обеспечить контроль всех этапов переработки сырья и гарантировать высокое качество продукции.

3.Внешняя логистика

Хранение произведенной продукции осуществляется на специально отведённых для этого местах - складах, холодильных камерах.

4.Маркетинг и продажи

Компания "Балтимор-Краснодар" использует косвенные каналы товародвижения: - это каналы, использующие независимых посредников. Реализация продукции производится оптовым покупателям со склада фирмы:

через посредников и представителей;

при реализации на сельскохозяйственных выставках.

Оптовая продажа занимает 85% от общего объема реализуемых продуктов, при этом оптовые цены на 10-25% ниже среднерыночных. Таким образом, основная цель маркетинга - завоевать 75% местного рынка - реально имеет все шансы к исполнению, и сбыт планируемой к выпуску продукции экономически обоснован и гарантирован.

Конкуренция между производителя продуктов и существенное смещение баланса власти в каналах от производителей к торговле требуют значительных усилий со стороны последних для распределения их товаров. Производители должны сделать свой товар и фирму привлекательными для торговли. Для этого компания "Балтимор-Краснодар" использует протягивающее распределение, она стимулирует спрос конечного потребителя на свою продукцию при помощи рекламы, пропаганды, стимулирования продаж.

Основными регионами сбыта продукции компании "Балтимор" являются Санкт-Петербург и Северо-Западный регион РФ (около 18%), Москва и Центральный район (около 34%), Екатеринбург и Урал (около 17%), Новосибирск и Западная Сибирь (около 13%), Средняя Азия (около 7%). Регионы, на которые приходится менее 10 % от общего сбыта продукции Республика Беларусь, Молдавия, Латвия, Литва, Эстония, а также страны дальнего зарубежья - Германия, Кипр, США. В стадии разработки находятся рынки сбыта в странах Восточной Европы (Венгрия, Польша), а также Египет и Турция.

2.6.2 Вспомогательные деятельности

1.Снабжение

На предприятии действует служба, состоящая из двух отделов(отдела производственно-товарного снабжения и транспортно- складской участок), подчиняющихся директору по закупкам. Процесс закупки материалов и комплектующих проходит в семь этапов.

1) прогнозирование потребности;

2) определение характеристик необходимого товара;

3) поиск и предварительная оценка потенциальных поставщиков;

4) получение и анализ предложений от поставщиков;

5) оценка предложений и окончательный выбор поставщиков;

6) выбор порядка выполнения заказа;

7) оценка результатов выполнения заказа и обратная связь.

2.Разработка технологий

3.Инфраструктура

4.Управление персоналом

Набор персонала предприятия осуществляется на основе собеседования, проводимого отделом кадров. На заводе существует система премирования. Реализуются социальные программы.

2.7 Организационная культура(ОК) и тип культуры организации по классификации Хэнди

ОК представляет собой упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений человека. Эта совокупность может быть явной, т.е. зафиксированной в форме каких-либо документов и неявной - отраженной в сознании человека и поддерживаемая традициями, верой, договоренностями. ОК в данном предприятии является связующим элементом в отношениях людей и групп и позволяет их делить на своих и чужих. ОК на данном предприятии включает в себя элементы как теории (знание теории управления, менеджмента, теории разработки управленческих решений), так и практики (набор традиций, общих подходов, мировоззрений людей). На ООО «Балтимор - Краснодар» элемент является доминирующим.

Руководители отделов имеют хорошую управленческую подготовку, а также прирожденное умение, выработанные приемы организации, общения, поведения, активизации деятельности работников.

Можно выделить следующие признаки характера руководителей отделов:

1. Честность и порядочность;

2. Стремление к творческой работе;

3. Умение убеждать, публично выступать, аргументировать, убедительно доказывать. Работник убежден в своих идеях и мнениях;

4. Стремление быть неформальным лидером. Им становится человек, у которого реальный профессиональный или организаторский потенциал существенно выше его коллег;

5. Терпимость личности к рутинной технической и организационной работе.

Все выше перечисленные признаки способствуют позитивному влиянию на организационную культуру предприятия и говорят о ее высоком культурном уровне.

Организационную культуру на предприятии ООО «Балтимор-Краснодар» можно охарактеризовать следующим образом:

1.Деятельность сотрудников организации детально формализована и стандартизирована, но в тоже время ценится инициативность сотрудников.

2.На предприятии среди работников четко разделены права, обязанности, полномочия, разработана четкая система норм и инструкций.

3.Существует возможность карьерного роста.

4.Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

5.Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями на ООО «Балтимор-Краснодар».

6.Большое внимание уделяется осуществлению социальных программ по поддержке сотрудников. Предприятие предоставляет гарантии и социальные льготы своим сотрудникам в области оплаты труда, режима рабочего времени и отдыха, охраны труда, здоровья и правовой защиты, а также создания условий для развития культурно-массовой и физкультурно-оздоровительной работы.

На данном предприятии преобладает ролевая культура организации с элементами целевой.

2.8 Анализ основных конкурентов предприятия "Балтимор-Краснодар"

Компания "Петросоюз" (занимает 15% рынка соусов)

Занимается производством спредов, майонезов (марки: "Мечта Хозяйки", "Моя семья", "Покровский"), кетчупов (марки: "Пикадор", "Моя семья", "Хан"), соусов, замороженных полуфабрикатов, томатной пасты и полимерной упаковки.

Наиболее известные торговые марки - "Моя семья", "Мечта хозяйки", "Деревенское мягкое", "Пикадор", "Хан".

Доля "Петросоюза" на рынке майонеза составляет 19%, на рынке спрэдов и маргарина - 59,5%, на рынке кетчупа - 15%.

Основная задача ПГ "Петросоюз" - выпуск качественных продуктов питания и в первую очередь для российских потребителей, поэтому предприятия ПГ "Петросоюз" оснащены самым современным автоматизированным оборудованием, используют при производстве новейшие технологии и работают только с лучшими поставщиками сырья и упаковки как в России, так и за рубежом.

Для выделения себя среди конкурентов ПГ "Петросоюз" использует следующие стратегии:

стратегия стоимостного превосходства (ценовой конкуренции по Портеру) - за счет минимизации затрат в производстве и распределения устанавливаются минимальные цены, что позволяет захватить большую часть рынка;

стратегия генерализации (Котлер Ф.) - производство нескольких продуктов для различных рынков (майонез, кетчуп, соус, замороженные полуфабрикаты, томатную пасту);

стратегия "Диверсификации" (стратегии роста по Ансоффу) - ПГ "Петросоюз" увеличивает объемы продаж за счет выхода предприятия на новые рынки с новой продукцией.

ПГ "Петросоюз" использует косвенные каналы с интенсивным распределения своей продукции (через оптовиков и посредников).

Для стимулирования спроса покупателей на продукцию, ПГ использует протягивающее распределение. Для этого она использует рекламу (на TV раскручивается марка "Моя семья"), пропаганду, стимулирование продаж.

Сильные стороны ПГ "Петросоюз":

1.Большая узнаваемость марок за счет рекламы на TV.

2.Представлена во всех ценовых сегментах: "выше среднего", "средний", "эконом".

Предприятия ПГ оснащены современным автоматизированным оборудованием ведущих европейских производителей.

Торговые марки выпускаются в самых разнообразных упаковках и самых популярных сортов, что позволяет максимально удовлетворить требования современных покупателей.

ПГ уделяет большое внимание качеству продукции.

6.Наличие широкой дилерской сети в России.

Слабые стороны ПГ "Петросоюз":

1.Отсутствие собственной сырьевой базы.

Компания "Юнилевер" (занимает 5% рынка соусов) [7]

Европейская компания "Юнилевер" продает свою продукцию в 160 странах мира.

Марки компании - Knorr, Rama, Calve, Lipton, Hellmanns.

Для компании "Балтимор" конкуренцию составляет марка Calve.

Компания "Юнилевер" под этой маркой выпускает:

майонез;

томатный кетчуп.

Маркетинговая цель компании

увеличение объема продаж "Calve";

укрепление имиджа брэнда "Calve", повышение лояльности и предпочтительности брэнда "Calve";

повышение запоминаемости "Calve" в сознании потребителей.

Методы и каналы сбыта

Компания "Юнилевер" работает через своих дистрибьюторов (косвенные каналы распределения). Это - первые крупные клиенты компании. Для них существует специальная система ценовых привилегий, пользуясь которыми они приобретают товар и занимаются его продажей. Дистрибьютор должен соответствовать жесткому стандарту, установленному компанией, располагать определенной инфраструктурой, в том числе и отделом логистики для эффективного распространения товаров.

Для продвижения своей продукции компания использует рекламу (телевидение, пресса), промоакции, различные массовые акции с розыгрышем призов. Это во многом стимулирует торговую деятельность.

Основные стратегии компании "Юнилевер" применительно к марке "Calve":

стратегия сосредоточения (фокусирования по Портеру);

Целевой сегмент на который ориентирована компания "Юнилевер" - женщины 26-40 лет, которые отвечают за приобретение и приготовление пищи (общий охват кампанией составляет 13% целевой аудитории).

стратегия генерализации (производство несколько продуктов для различных рынков);

стратегия "развития продукта" по Ансоффу - компания постоянно расширяет ассортимент своей продукции;

Сильные стороны компании "Юнилевер":

1.Высокий уровень специализации сотрудников.

2.Доля рекламы на TV составляет 43%.

Высокое качество продукции.

Соусы созданы с учетом вкусов россиян на майонезной основе (кроме кисло-сладкого китайского) с добавлением кусочков овощей.

На упаковке соусов четко обозначено, для каких блюд они предназначены и как их использовать.

Соусы разливаются в упаковку "дой-пак" с прозрачным окошком, сочетающую преимущества стекла и пластиковой упаковки".

В рекламных роликах Calve сделан акцент на то, с какими блюдами следует употреблять соусы (фактически "Юнилевер" взяла на себя функцию просвещения потребителя, что безусловно дает толчок к росту рынка).

Высокий имидж.

Слабые стороны компании "Юнилевер":

1.Отсутствие собственной сырьевой базы.

2.Европейский производитель (покупатели данного продукта отдают предпочтение отечественному производителю).

Сосредоточена на узком целевом сегменте.

Ориентируется только на "средний" ценовой сегмент.

Компания Heinz.

Американская компания, основной ее профиль - выращивание, изготовление, поставка и продажа эксклюзивных и повседневных продуктов питания (вертикальная регрессивная (обратная) интеграция). Под фирменным знаком Heinz продаются тысячи разных продуктов (5700 наименований продукции): майонезы и соусы, замороженная еда и консервы, детское питание и кошачий корм, чипсы и рыба.

Доля кетчупа в объеме продаж компании достигает 30%, а сам бренд, по сведениям журнала Business Week, занимает первое место по узнаваемости в мировой пищевой отрасли.

Основные используемые стратегии:

Стратегия сосредоточения (фокусирования по Портеру). Она сосредоточена на узком сегменте рынка кетчупа - выпускает только классический кетчуп для ценового сегмента "Выше среднего".

2.Генерализации (автор Котлер Ф) - производит множество продуктов для разных рынков.

Горизонтальной интеграции. Для завоевания лидерства на рынке поглощает конкурентов (покупка компании "Петросоюз" в 2004г.).

Сильные стороны компании Heinz:

1.Производит множество продуктов для различных рынков (стратегия генерализации по Котлеру Ф.).

2.Высокое качество продукта.

Наличие собственной сырьевой базы.

Высокий имидж.

Слабые стороны компании Heinz:

1.Сосредоточена на узком сегменте рынка кетчупа - выпускает только классический кетчуп для ценового сегмента "Выше среднего".

2.Отсутствие стимулирования продаж.

Американский производитель.

Отсутствие разнообразия упаковки (только стекло) и новинок.

2.9 SWOT-анализ

О (Возможности):

Дальнейшее развитие ООО;

Дальнейшее укрепление рейтинга ООО;

Привлечение большего количества клиентов и положительная репутация ООО;

Наибольшее благоприятствование со стороны местных и федеральных властей

Т (Угрозы):

1. Угроза конкуренции

2. Высокий рейтинг является в большей степени следствием высокого формального статуса, а не причиной высокой рыночной доли

3. Возрастание конкуренции на рынке;

4. Переманивание кадров конкурентами;

5. Снижение внутренней эффективности "за спиной сильного лидера"

S (Сильные стороны):

Развитая сеть сбыта

Долгое функционирование на рынке

Известность торговой марки

Стабильность финансового положения

Внешний авторитет и влиятельность высшего руководства

SO (Реализация возможностей)

1. Использование собственных средств для расширения сбытовой сети

2. Использование положительного имиджа для развития сбытовой сети

3. Использование положительной репутации для привлечения клиентов

4. Использование стабильного финансового положения для укрепления на рынке

5. Использование авторитета для укрепления связей с властями

ST (Избежание угроз)

1. Подкрепление положительного имиджа качеством товаров

2. Расширение филиальной сети для повышения рыночной доли

3. Стимулирование кадров

4. Повышение эффективности внутреннего менеджмента

W (Слабые стороны):

1. Недостаточно развитая коммуникация с клиентами;

2. Недостаточная подготовка персонала, в частности специалистов по продажам;

3. Низкая мотивация кадрового состава

4. Низкий уровень стратегического планирования; отсутствие комплексной, всесторонне обоснованной концепции долгосрочного развития в виде документа.

5. Непонимание перспектив, направлений, приоритетов развития

WO (Упущенные возможности)

1. Обучение и переподготовка кадров

2. Развитие филиальной сети за счет появления новых товаров, повышения спроса и прибыли

3. Совершенствование внутренней структуры

4. Стимулирование персонала

5. Улучшение коммуникаций с клиентами

WT (Опасное сочетание)

1. При возрастающей конкуренции недостаточная подготовка персонала, в частности специалистов по продажам.

2. Низкая мотивация кадрового состава при возможности переманивание кадров конкурентами.

2.10. Организационная структура управления

Формирование отдельных органов и аппарата управления в целом основывается на наличии определенных функций, их объеме, масштабе управляемости и особенностях объекта управления.

Структура управления предприятием «Балтимор - Краснодар» удовлетворяет следующим основным требованиям:

соответствует функциональному содержанию процесса управления предприятием;

имеет в своем составе органы для связи с вышестоящими уровнями управления;

обеспечивает постоянное прогрессивное развитие управляемого объекта;

Функции в системе управления ООО «Балтимор - Краснодар»

- Общее (линейное) руководство основным производством;

- Техническая и технологическая подготовка производства;

- Контроль качества сырья и готовой продукции;

- Служба ремонта оборудования, зданий, сооружений;

- Оперативное управление основным производством;

- Технико-экономическое планирование;

- Организация труда и заработной платы;

- Бухгалтерский учет и финансовая деятельность;

- Материально-техническое снабжение;

- Сбыт.

Таким образом, организационная структура предприятия основана на жестком единоначальном подчинении и имеет линейный тип управления

Преимущества данной структуры на ООО «Балтимор-Краснодар»:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки организационной структуры управления:

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

· большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

Заключение

Таким образом, Компания «Балтимор» является линейным предприятием российского холдинга «Балтимор».

Сегодня это крупный агропромышленный комплекс, охватывающий все стадии производства: от выращивания овощей на собственных экологически чистых полях и собственного производства упаковочных материалов до выпуска уже готовой продукции.

Стратегия компании направлена на разработку здоровых продуктов питания, основанных на плодоовощной переработке.

3.Существует возможность карьерного роста.

На данном предприятии преобладает ролевая культура организации с элементами целевой.

Таким образом, организационная культура способствует позитивному влиянию на стратегическое развитие организации.

Список использованной литературы

1. Теория управления: учебник / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: изд-во РАГС, 2003.-558с.

2. Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. – М.: Экзамен, 2003.-256с.

3. Глущенко Е.В. Теория управления: учебный курс / Е.В. Глущенко, Е.В. Захарова, Ю.В. Тихонравов. – М.: Вестник, 1997.-336с.

4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 1999. - 528с.

5. Велесько Е.И. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: учебное пособие / Е.И. Велесько. - Минск: Тэхналогiя: изд-во БГЭУ, 1997. - 199с.

6. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томсон, А. Дж. Стрикленд. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 576с.

7. Басовский Л.Е.Менеджмент: учебное пособие для вузов / Л.Е. Басовский. - М.:ИНФРА-М, 2000. - 215с.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 1999. - 293с.

9. Рюли Э. Исследование стратегических процессов в организации / Э. Рюли // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - N5. - С.99-104.

10. Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент» / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. - М.:Омега-Л, 2004. – 465с.

11. Панов А. И.Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»/ А. И. Панов, И. О. Коробейников. - М.: ЮНИТИ,2004. - 285 с.

12. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - №1.-С.345

13. Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим и управленческим специальностям / Л. Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М,2003. - 215 с.

14. Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией. Глава 1 / А. Н. Лапин // Управление персоналом. - 2004. - N 14. - С. 39-46.