Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении в организации ( ОАО «Глория Джинс» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Среди сложных проблем управления особую роль играет проблема улучшения управления персоналом компании. Цель этой области управления заключается в повышении эффективности производства за счет полного развития и разумного использования творческих сил человека, повышения его уровня компетентности, компетентности, ответственности, инициативы. Руководители всегда осознавали, что современное управление приобретает все большее значение для мотивационных аспектов. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов и мобилизации имеющихся людских ресурсов. Основная цель мотивационного процесса-максимизировать влияние использования имеющихся людских ресурсов, что позволяет повысить общую эффективность и прибыльность бизнеса. Особенностью управления персоналом при переходе на рынок является возрастающая роль личности сотрудника. Таким образом, связь между причинами и потребностями, на которых может основываться система мотивации, меняется. Чтобы мотивировать сотрудников компании сегодня используют финансовые и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, некоторое представление о взаимосвязи между отдельными аспектами мотивационной сферы персонала сегодня и наиболее эффективными методами управления, ни теория управления, ни практика управления персоналом не дают. Актуальность проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентированному рынку подразумевает необходимость создания соответствующего механизма мотивации труда. Целью контрольной работы является изучение темы «Роль мотивации в поведении в организации»

Для достижения этой цели необходимо рассмотреть следующие задачи:

значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности;
современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом;
традиционные методы мотивации;
нетрадиционные методы мотивации;
рассмотреть механизм мотивации персонала предприятия (организации).

Глава 1.Теоретические обоснования роли мотивации в поведении в организации.

Значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определённом отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определённых действий. На неё влияют многие обстоятельства, в том числе ценностные ориентации личности, её характер, должность, статус, квалификация. Мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью^[1].

Мотивация представляет собой процесс создания условий, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных на него задач. Такие условия получили название «мотивы» («мотив» – франц. – побудительная причина, повод к тому или иному действию. Мотив имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности^[2].

Мотив поведения-это конкретное объяснение, обоснование интереса, а также субъективное понимание личности цели и возможного способа удовлетворения спроса, внутреннее объяснение желания действовать определенным образом в определенном направлении. Ведь интерес может быть общим, например, материальным, и поведенческим мотивам у разных людей самостоятельно. Формирование мотива поведения-процесс мотивации-это сложный психологический процесс. В нем существенную роль играют происходящая в сознании человека борьба различных потенциальных мотивов, оценка значимости потребностей, способность оценить последствия своих действий и другие факторы^[3].Исследования, например, показывают, что при условии обладания достаточным состоянием 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах; и оставшихся 36% будут работать в случае интересной работы; 36% – чтобы избежать скуки и одиночества; 14% – из боязни «потерять себя», 9% – потому, что работа приносит радость. Лишь около 12% людей имеют в качестве основного мотива деятельности деньги, в то же до 45% предпочитают им славу; 35% – удовлетворённость содержанием работы^[4].

Мотивы являются внутренними, порожденными определенным отношением человека к его деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов, которые существуют независимо от него и действуют другими людьми или обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами («стимул» – заострённая палка, которой в древности погоняли животных). Стимулы могут быть материальными (например, деньги) или нематериальными (слава, почёт). К внутренним мотивам человеческого поведения относится любовь к своему делу, стремление к самосовершенствованию, творчеству и т. п. Внутренние мотивы обусловлены желанием человека получить удовлетворение от существующего объекта у него, который он хочет сохранить, или избавиться от объекта, который приносит ему недовольство. Внешние мотивы направлены на приобретение недостающего объекта или, наоборот, на то, чтобы избежать этого. Поэтому мотивы также отличаются по природе: они могут быть положительными (покупать, хранить) или отрицательными (избавляться, избегать). Так позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным – наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив – увлекательность дела, которым он занимается, а негативный – его рутинный характер, вследствие чего от занятия им человек стремиться избавиться^[5].

Необходимо заметить, что между мотивацией и результатом человеческой деятельности нет однозначной зависимости, так на него влияет множество случайностей и субъективных моментов, таких как способности человека, непонимание им ситуации, настроение в данный момент, третьи лица. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности^[6].

Основные задачи мотивации:^[7]

- обучение каждого сотрудника, чтобы понять суть и важность мотивации в процессе работы;

- подготовка персонала и управленческого персонала по психологическим основам внутренней коммуникации;

- обучение каждого руководителя демократическим подходам к управлению персоналом с использованием современных мотивационных методов.

1.2 Современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом

Существует довольно большое количество различных теорий, которые пытаются дать объяснение этому явлению, как мотивация. Существующие мотивационные теории делятся на две большие группы. Первая группа-это теории, которые сосредоточены на выявлении и анализе содержания мотивационных факторов, вторая – теория мотивации, точка концентрации, внимание которой-динамика взаимодействия различных мотивов, то есть как инициирована и направлена на поведение человека. Первая группа теорий - теория содержания мотивации, вторая группа-теория процесса мотивации. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу, сформулированная им в 1940-х гг. и уточнённая впоследствии психологом Г. Мурреем. В соответствии с теорией Маслоу все потребности можно разделить на пять групп, и расположить в виде строгой иерархической структуры: физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д.; потребности в безопасности и защищённости; социальные потребности (в общении и др.); потребности в уважении и признании; потребности в самовыражении^[8].

Первые две группы потребностей первичные (без их удовлетворения невозможна нормальная жизнедеятельность), а следующие три – вторичные. По мнению Маслоу, механизм мотивации действует таким образом, что пока не будут удовлетворены (хотя и не обязательно полностью) потребности низшего уровня, потребности более высокого уровня либо бездействуют, либо действуют в качестве мотиваторов недостаточно сильно.

Труды Мэйо и особенно его раскрытие Гипотезы Толпы проложили путь для разработки известной классической Теории Х и Теории Y Дугласа Мак-Грегора. Результатом размышлений Мак-Грегора явилась разработанная им теория человеческого поведения, названная Теорией Y. Эта теория признает, что люди по своей природе не ленивы и ненадежны. Она доказывает, что люди могут быть самодостаточными и творческими в работе с правильной мотивацией. Поэтому главной задачей управления должно быть открытие этого потенциала у человека. Люди с правильной мотивацией могут достичь своих целей лучше, направляя свои собственные усилия для достижения целей компании. С развитием экономических отношений и улучшением управления потребности более высоких уровней играют важную роль в теории мотивации. Представителем этой теории является Д. Мак-Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трём факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т. д.

Ещё одной теорией, исходящей из содержательной концепции мотивации, является двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная во второй половине 1950-х годов. Он показал, что мотивирующими факторами служат как удовлетворённость, так и неудовлетворённость тех или иных человеческих потребностей, причём нарастание одной и убывание другой являются двумя самостоятельными процессами. Процесс мотивации осуществляется с помощью двух групп факторов: мотивационных, связанных с работой (творческий рост, признание, успех, продвижение по службе), и «гигиенических», связанных с условиями её осуществления (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т. п.). Согласно Герцбергу, «гигиенические» факторы не мотивируют работников; они только предотвращают у них возникновение чувства неудовлетворённости своей деятельностью и её условиями. Для стимулирования трудовых усилий в дело необходимо включить ещё и мотивационные факторы^[9]. Исследования показывают, что даже на более низких уровнях организации люди могут ответственно и продуктивно реагировать на свою окружающую среду, где у них была возможность расти и созревать. Люди начинают удовлетворять свои потребности в уважении и самоутверждении, участвуя в планировании, управлении, мотивации и контроле своих собственных задач. В то же время, вы должны иметь в виду, что нет лучшего способа мотивировать. Что эффективно мотивировать некоторых людей не важно для других. Кроме того, организации по своему характеру усложняют практическую реализацию мотивационных теорий, ориентированных на отдельных лиц. Взаимозависимость работы, отсутствие информации о результатах отдельных лиц, частые изменения в функциях из-за совершенствования технологии-все это усугубляет сложность мотивации.

Существует ряд теорий, которые показывают, как процесс мотивации построен и как люди могут быть мотивированы для достижения желаемых результатов. Эти теории представляют собой группу теорий мотивационного процесса. Согласно этим теориям, поведение человека определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ним, оценкой возможных последствий выбранного типа поведения. К таким теориям, в частности, относится теория ожиданий В. Врума. В ней подчёркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем и соответствующим образом вознаграждено^[10].

Согласно теории справедливости, эффективность мотивации оценивается сотрудником не определенной группой факторов, а систематически с учетом оценки вознаграждений, предоставляемых другим сотрудникам, работающим в аналогичной системной среде. Поскольку такая оценка носит весьма субъективный характер, должны существовать четкие критерии вознаграждения сотрудников, основанные на конкретных исследованиях и учитывающие психологию людей. Комплексную процессную теорию мотивации, включающую элементы двух предыдущих теорий, разработали Л. Портер и Э. Лоулер. Согласно их модели, достигнутые результаты зависят от усилий, приложенных работником в процессе своей деятельности, его способностей, характерных особенностей и осознания им своей роли. В свою очередь сами усилия предопределяются ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами, а также степенью вероятности того, что вознаграждение действительно будет получено.

Таким образом, изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации (см. рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь основных содержательных

теорий мотивации^[11]

Традиционные методы мотивации.

Исторически сложились так называемые традиционные принципы управления мотивацией, которыми пользовались, когда теория мотивации еще только начинала развиваться. Эти принципы используются и сейчас практически всеми предприятиями, и сохранили актуальность. К таким принципам в первую очередь относятся:^[12]

значение системы оплаты труда на предприятии;
советы по построению системы оплаты труда в организациях;
влияние системы оплаты труда на эффективность работы организации

Размышляя о системе заработной платы, которую вы определяете в своем бизнесе, вы должны сосредоточиться на следующих принципах: зарплата должна поощрять работника к работе; заработная плата должна быть пропорциональна преимуществу, которую сотрудник приносит компании, и меняться в зависимости от полезности работы работника в каждый период оплачиваемого времени; система вознаграждения является одним из наиболее эффективных способов поощрения сотрудников. Наиболее распространенные системы оплаты труда:

временная (почасовая, понедельная и т.д.);
сдельная;
комбинированная (использование элементов нескольких систем оплаты труда);
в форме процентов от принесенной работодателю прибыли;
в зависимости от эталона;
в форме стабильного оклада вне зависимости от количества сделанной работы и отработанного времени.

Весьма эффективна система оплаты труда сотрудника в зависимости от эталона. Однако и при такой системе оплаты труда существует один минус. Весьма трудно определить тот самый эталон, от которого зависит результативность работника^[13]. Важное значение имеет мотивация для профессиональной подготовки, поскольку повышение квалификации персонала и его образование непосредственно влияют на общую эффективность работы. То, что человек делает с душой, то, что он спрашивает, активизирует свою умственную деятельность, он пытается сделать работу хорошо. Мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация для этого. И он с большей вероятностью испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает с ориентацией внутренних желаний и мотиваций. Эмоции, такие как раздражение, грусть, гнев, то есть все, кого мы обычно называем негативными, ясно говорят, что человек не идет туда, где он хочет. Именно поэтому в организации, где все зависит исключительно от контроля и принуждения, возникает напряжение и раздражение. Там же, где человека мотивирует позитивный эмоциональный настрой, это становится частью корпоративной культуры. Важно учитывать три фактора:^[14]

что хочет сам человек;
какие действия от него требуются;
как связать это воедино.

Причины отсутствия мотивации могут быть следующие. Если в организации есть потребность, чтобы люди заботились о процветании фирмы, в которой они работают, проявляли инициативу, надо давать им такую возможность. Если же на подчиненных постоянно давить, у них атрофируется желание работать и быть эффективным в этой работе. Потребности, перерастая в мотивацию, активизируют центральную нервную систему. Мотивация создает готовность организма к выполнению соответствующей деятельности. В результате возрастает собственная поисковая активность организма, возникают субъективные эмоциональные переживания, которые двигают личность в направлении возможности удовлетворения потребности. Причем необходимо учесть, что в человеке сосуществуют сразу несколько потребностей. Порой они сосуществуют достаточно мирно, а порой буквально раздирают человека на части. Согласно принципу А.А. Ухтомского, в каждый момент времени доминирует та мотивация, в основе которой лежит наиболее важная потребность, иными словами, в каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая является для него наиболее важной и сильной. Потребности человека-это желание их удовлетворить. Поэтому руководители должны создавать ситуации, которые позволяют людям понять, что у них есть возможность удовлетворять свои потребности путем поведения, ведущего к развитию и процветанию организации, в которой они работают. Поскольку ситуации в разных организациях отличаются друг от друга и отличаются разнообразием, динамикой, они позволяют выявить различные мотивы поведения человека. Ученые выявили определенные закономерности поведения людей: люди часто стараются приукрасить реальное положение дел, чтобы выглядеть лучше, нежели есть на самом деле; люди стремятся сгладить отрицательные оценки в свой адрес, особенно если они противоречат собственной самооценке; люди предпочитают общаться с теми, чье отношение к ним больше всего совпадает с их мнением о себе ; люди оценивают других в зависимости от того, как они оценивают их; люди ведут себя так, чтобы вызвать у окружающих тот отклик, который соответствует их самооценке; люди оценивают свои собственные качества по степени значимости. Очень большим мотивирующим эффектом является чувство собственного достоинства. Его ущемление дестабилизирует личность и ведет к самозащитам разного рода. Поэтому для сохранения достоинства персонала директору необходимо не только создать систему мотивации на рабочем месте, но и продемонстрировать высокую самооценку должностных лиц, поскольку именно они являются мощными движущими силами их поведения. Для улучшения работы персонала необходимо стимулировать основные факторы, которые наиболее важны для персонала, и различия между тем, что есть, и то, что желательно, самое главное. Если сотрудники, как правило, не удовлетворены деловым состоянием в организации, могут быть негативные, защитные и агрессивные мотивы. Любая теория мотивации вероятна. То, что эффективно для одних, может быть совершено не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый отдельно взятый человек, поможет грамотно его мотивировать. Поэтому-то так важно понимать интересы отдельно взятого человека^[15].Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала, могут различаться (что за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион). Для того чтобы руководители могли расширить "диапазон" неденежных средств, используемых для влияния на мотивацию сотрудников, им следует изучить способы, неразрывно связанные с самим процессом управления (определение целей, оценка и контроль, информация и т. д.), но это всего лишь небольшой список неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут использоваться руководителями. Чтобы руководители в полной мере использовали средства, указанные в таблице влияния на мотивацию подчиненных, необходимо:

готовность высшего руководства компании в рамках практики управления предприятием построить комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивается аппаратной системой стимуляции;
наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных служить примером для остальных;
наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников в частности^[16].

Таким образом, можно сделать вывод, что мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация для этого. И он с большей вероятностью испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает с ориентацией внутренних желаний и мотиваций. Потребности человека-это желание их удовлетворить. Любая теория мотивации вероятна. То, что эффективно для некоторых может быть сделано не важно для других. Только понимание того, что каждый хочет, поможет мотивировать его.

Нетрадиционные методы мотивации.

Использование нетрадиционных методов мотивации позволяет ответить на следующие вопросы:

Как удержать в компании наиболее ценных работников и сделать это системно?
Чем привлечь наиболее толковых кандидатов с рынка труда кроме зарплаты?
Как повысить выработку (производительность труда), не раздувая фонд заработной платы?

Что делать, если повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше? К нетрадиционным методам мотивации мы относим:^[17]

Моральные стимулы – передача информации о заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (среди последних – эталонные и соревновательные).
Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы компании(подразделения), при котором делается акцент на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками.
Организационные стимулы – стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование свободным временем, гибким графиком).
Участие в управлении :полное и своевременное информирование; участие в выработке решений; участие в принятии решений. Участие в совладении: участие в прибыли; участие в капитале. Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.). Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.). Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий и подбор соискателей с желаемой мотивационной структурой. При разработке систем нетрадиционной мотивации мы используем типологическую модель В.И.Герчикова, согласно которой выделяется 5 базовых типов мотивации. (см.Рис.2)

Виды стимулирования	Типы мотивации
Виды стимулирования	инструментальная	профессиональная	патриотическая	хозяйская	избегательная
Моральные	запрещены	применимы	базовые	нейтральные	нейтральные
Патернализм	запрещён	запрещён	применим	запрещён	базовый
Организационные	нейтральные	базовые	нейтральные	применимы	заперещены
Карьера,развитие	применимы	базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Участие в совладении и управлении	нейтральные	применимы	применимы	базовые	запрещены
Негатиыные	Прим в денеж форме	запрещены	Прим. в знаковой форме	запрещены	запрещены

Рис.2 Типологическая модель В.И.Герчикова^[18].

Таким образом, системы служебной аттестации и оплаты труда являются основой для усилий, направленных на стимулирование поведения персонала в любой организации. Для оценки используются различные формы и методы. В стабильных организациях со стабильной иерархической структурой обычно используются традиционные методы: бал (ранжирование) и сравнительный (ранжирование). Для динамичных организаций, работающих в меняющейся среде, более уместны нетрадиционные методы: ситуационная оценка, психологические тесты, свободная характеристика, управление целями, круговая сертификация.

Глава 2. Краткая характеристика организации на примере ОАО «Глория Джинс».

2.1 О компании ОАО «Глория Джинс».

Компания Глория Джинс – это вертикально-интегрированный ритейлер, лидер в сегменте fast fashion в России и в странах СНГ.

Глория Джинс специализируется на дизайне, производстве и продаже модной одежды, обуви и аксессуаров, как для взрослых, так и для детей под брендами Gloria Jeans и Gee Jay.

Центральный офис Компании находится в городе Москва, из него происходит управление 8 региональными представительствами, 2 крупными логистическими комплексами в Новосибирске и Новошахтинске. В Глории Джинс работает более 15 тыс.человек.

Большинство компаний покупает продукцию у вендоров, которые предлагают им уже готовые коллекции. Это, как правило, гонконгские, японские, американские, французские компании. Глория Джинс, как вертикально-интегрированный специализированный бренд, сама разрабатывает продукцию и имеет разветвленный сорсинг департамент по всему миру. Собственные центры дизайна и мерчендайзинга находятся не только в России, но и в Сан-Паулу, Шанхае, Стамбуле и Гонконге.

На конец 2017 года сеть компании насчитывала 568 магазинов в России, Украине, Грузии и Беларуси. Каждый из них усиливает бренд Gloria Jeans, который по данным консалтинговой компании McKinsey знает 95% россиян. Продажи компании по итогам 2017 года составили 40.8 млрд. рублей.

Для достижения наилучших результатов, Глория Джинс тесно сотрудничает с международными консалтинговыми агентствами и передовыми IT компаниями, такими как McKinsey & Company, PricewaterhouseCoopers, Garber Scientific, Infor, Kurt Salmon Associated, Red Prairie-jDA, IBM, SAP, Oracle, Cisco, Juniper, Google, WayIn, Lenovo, Microsoft.

Глория Джинс – вертикально-интегрированный ритейлер, самая крупная и быстрорастущая торговая сеть в России и в странах СНГ в сегменте fast-fashion. Компания специализируется на дизайне, производстве и продаже модной одежды, обуви и аксессуаров, как для взрослых, так и для детей под брендами Gloria Jeans и Gee Jay.

Бизнес-модель Глории Джинс основана на реализации концепции fast-fashion, что представляет собой оперативную разработку, производство и продажу ассортиментного ряда, находящегося на пике моды, по доступной цене.

Компания была основана в 1988 году Владимиром Мельниковым, и на конец 2017 года сеть компании насчитывала 568 магазинов в России, Украине, Грузии и Беларуси. Каждый из них усиливает бренд Gloria Jeans, который по данным консалтинговой компании McKinsey знает 95% россиян. Продажи компании по итогам 2017 года составили 40.8 млрд. рублей.

Центральный офис Компании находится в городе Москва, из него происходит управление 8 региональными представительствами, 2 крупными логистическими комплексами в Новосибирске и Новошахтинске, а также производственными центрами в России, Украине, Гонконге, Китае, Вьетнаме, Бангладеш и Индии.

В компании Глория Джинс работает более 15 тыс. человек.

Глория Джинс тесно сотрудничает с международными консалтинговыми агентствами и IT компаниями – McKinsey & Company, PricewaterhouseCoopers, Garber Scientific, Infor, Kurt Salmon Associated, Red Prairie-jDA, IBM, SAP, Oracle, Cisco, Juniper, Google, WayIn, Lenovo, Microsoft - и внедряет с их помощью передовые технологии.

Собственные центры дизайна и мерчендайзинга находятся не только в России, но и в Сан-Паулу, Шанхае, Стамбуле и Гонконге.

2.2 Система мотивации в ОАО «Глория Джинс».

Вопрос мотивации персонала очень важен для ОАО «Глория Джинс», так как с мотивацией связана вся его деятельность: даже вхождение нового рабочего в состав сотрудников, мотивируется её целями. Стоит учесть, что в связи с разделением труда конкретный работник отделён от конечного результата, а значит, он сам по себе не мотивирован на быстрое и качественное создание какого-либо продукта, так как этот продукт не является средством удовлетворения его потребностей, и этот факт приводит к необходимости применения иных методов мотивации.

К нематериальному стимулированию относятся:

1. Льготы и привилегии персоналу - предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

2. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных барьеров между работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива;

3. Моральное поощрение работников. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации;

4. Благоприятный режим и условия труда. Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится ме-неджер. Значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами;

5. Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В настоящее время разработано более 5 тыс. типовых проектов организации рабочих мест для различ-ных категорий административно-управленческого персонала. Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, а следовательно, создана технология эффективного ее использования;

6.Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, мебель Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия.

К материальному стимулированию относятся:

ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение заработной платы, и самое главное-определить стоимость изменения заработной платы. Для того чтобы работник мог реально воспользоваться своими пособиями, ожидаемое вознаграждение должно быть значительным, в противном случае оно может вызвать большее нежелание выполнять свои функции. Некоторые руководители следуют по пути наименьшего сопротивления и периодически повышают заработную плату сотрудников в небольших количествах, но мотивировать более эффективно даже один, но значительное увеличение заработной платы.

ПРЕМИЯ. Одним из наиболее распространенных методов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные цены, а также цена за годы обслуживания. Основное увеличение процента старшинства премии приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно работает на благо компании и пытается максимизировать свой потенциал. С другой стороны, существует риск того, что 2-3 года спустя сотрудник по той или иной причине хочет изменить рабочее место. Наибольшая стабильность наблюдается у сотрудников, которые проработали на предприятии более 5 лет, тем более, что в это врем

ПРОЦЕНТ. Следующий метод материальной мотивации наиболее распространен в торговле и предоставлении различных услуг. Это процент от оборота, суть которого заключается в том, что заработная плата работника не имеет четко определенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, которые также призывают к квалификации своих сотрудников, в качестве материальной мотивации, планируют еще один способ – цену за профессионализм. Это повышение объясняется результатами оценки, оценкой результатов работы работника и его соответствием занимаемой должности.

БОНУСЫ. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию.

В ОАО «Глория Джинс» существует несколько проблем мотивации персонала. Это выражается в:

• Сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;

• У работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;

• Персонал говорит о недостатке самостоятельности в работе;

• Присутствие нечетких требований со стороны руководства компании или подразделений;

• Существует недогрузка сотрудников, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.п.

Так же у многих сотрудников ОАО «Глория Джинс» проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижение энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.

Кроме того, в компании наблюдается большая текучесть персонала, которая в первую очередь говорит о том ,что нужно задуматься о способах мотивации персонала. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников. В данном банке текучесть персонала превышает «норму текучести» в 2-3 раза.

Следует заметить также, что в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками, что может говорить о неэффективной системе мотивации.

В настоящее время в ОАО «Глория Джинс» не предусмотрена выплата каких-либо бонусов и премий сотрудникам обслуживающих подразделений. Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IT-специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Руководство компании считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование неоправданно.

В процессе изучения системы мотивации персонала в ОАО «Глория Джинс» можно выделить 3 существующие неформальные группы людей:

«Внутренние» люди – это те, кто направлены на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.
«Внешние» люди – те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха – хороший кабинет, классную машину, одежду, власть.
«Смешанные» типы – это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие – на второй. Если на первом плане – содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане – статус и положение, то мотивировать сотрудника будет карьерный рост и деньги.

Россельхозбанк заботится и о своем будущем, взаимодействуя более чем со 150 учебными заведениями России в части повышения уровня профессиональной подготовки студентов и выпускников, приняв, например, только в 2011 г. для прохождения практики 2 595 студентов, а также предоставив более 40 именных стипендий студентам и аспирантам ВУЗов.

ОАО «Глория Джинс» сегодня – современная корпоративная структура, где персонал стал стратегическим ресурсом при выполнении важной государственной функции и получении хорошего коммерческого результата.

Глава3. Совершенствование мотивационного механизма в ОАО «Глория Джинс»

В ОАО «Глория Джинс» для рабочих используется, смешанна система зарплаты, часто применяемая в современной практике. Часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы - переменная, а другая-от индивидуальных особенностей (постоянная, заработная плата). Можно было бы внедрить нетарифную систему оплаты труда, в результате чего заработная плата трудящихся полностью зависит от результатов работы всего трудоспособного населения. Таким образом, можно использовать эту систему. Результаты можно уточнить точно и есть общий интерес и ответственность за окончательные результаты работы. В этих условиях важным фактором является доверие всех членов команды друг к другу и лидера. В этом случае нет необходимости заботиться о своевременном выполнении работ и оплачивается сверхурочная работа. Применяемая схема оклад с комиссионным вознаграждением для управленческого персонала имеет, согласно Милгрому и Робертсу существенный недостаток. Результаты труда оценивают управленцы и имеется тенденция к завышению результатов, поскольку от них зависит зарплата управленцев. Выходом из ситуации является выработка простой и быстрой системы оценки результатов труда или введение вместо комиссионного вознаграждения индивидуальных премий, оценивающие надёжность , качество новых идей сотрудника.

В ОАО «Глория Джинс» могут быть введены надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Установить надбавки за личный вклад в повышение эффективности.

Расширить перечень предоставляемых внутрифирменных льгот:

1) оплата фирмой медицинских услуг;

2) страхование на случай длительной потери трудоспособности;

3) отпуск;

4) членство в клубах;

Мотивация сотрудников компании с помощью подарков является общей, но при условии, что подарки соответствуют их назначению. Подарки, даже при низкой стоимости, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство не видит безликих рабочих, и замечает лояльность и усердие каждого. Кроме того, компания может либо предоставить свои продукты и услуги бесплатно, либо предложить для них значительное снижение. Поскольку развитие системы стимулирования в рыночных условиях в России является одним из наиболее важных резервов управления бизнесом, следует помнить, что материальные факторы не всегда находятся на переднем плане и не могут быть единственной формой оплаты труда. Главное-привлекательность работы, ее творческий характер.^.

Нематериальные стимулы, используемые в рамках всего комплекса, могут быть весьма эффективными. Дать возможность участвовать в управлении производством, работой и командой, принимать решения; карьерные перспективы, возможность заниматься престижными формами работы. Признание в качестве работника, как морально утвержденный человек, а также похвалы и критики.

Публичное признание – широкое распространение информации о достижениях работников в многотиражных газетах, которые выпускают организации, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Часто публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д. Необходимо по возможности обогащение труда, предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Работникам нужно дать ощущение признания используемых ими навыков. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, могут быть какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. К критике следует подходить разборчиво, она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Отсутствие обоснованной критики приводит к тому, что неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Улучшение условий труда является наиболее актуальной проблемой сегодня. Условия труда, выражающиеся не только необходимостью, но и мотивом работы с определенным воздействием, могут быть как фактором, так и следствием определенной производительности и эффективности. На рабочем месте эргономика связана не только с комфортом, но и с безопасностью. Оборудование на рабочем месте позволяет повысить производительность, уменьшить неудовлетворенность работой и смягчить требования персонала. Это свидетельствует как о заботе управления по вопросам здравоохранения и безопасности человека, которое также является важным моральным стимулом. Создание благоприятных условий для здоровья на рабочем месте оказывает непосредственное влияние на культуру труда. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали: устранение ненужных предметов на рабочем месте; надлежащее размещение и хранение необходимых предметов; постоянное поддержание чистоты и порядка на рабочем месте; постоянное наличие рабочего места для работы; обучение дисциплине и соблюдение этих принципов. Корпоративная культура в ОАО «Глория Джинс» довольно хорошо развита. Очень активно развивается проведение совместных корпоративных мероприятий, также проводится обучение всех сотрудников путем профессиональных тренингов. По данным опроса предоставленного в приложении 1 абсолютное большинство респондентов (99%) отмечают необходимость и значимость проведения праздничных мероприятий и торжественных акций. В рамках анкетирования был проведен опрос среди сотрудников по пожеланиям и предложениям совершенствования корпоративной культуры. Все пожелания можно выделить в пять неоспоримых блоков :

первый блок – это многоголосый призыв проводить мероприятия для всех работников Банка, направленные на популяризацию здорового образа жизни;
второй блок – это призыв организовывать больше конкурсов работников;
третий блок – это комментарии по поводу бюджетирования проводимых мероприятий;
четвертый блок – пожелания по поводу возможности большего обмена опытом;
пятый блок – пожелания кадровых служб об организации работы вверенных им подразделений.

Можно сказать, что на сегодняшний день элементы корпоративной культуры более или менее присутствуют. Руководство готово к внедрению эффективных методов управления корпоративной культурой. Для этого необходимо ввести инструменты, направленные на продвижение корпоративного спорта, пересмотреть вопрос о бюджетировании корпоративных мероприятий, необходимо создать единое информационное пространство – ресурс корпоративной сети Интернет-сайт, который сегодня является самым мощным средством коммуникации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала являлась и является одним из важнейших вопросов для руководителей любого предприятия. Мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию, руководителю требуется определить, каковы же на самом деле эти потребности и найти способ их удовлетворения.

Существует достаточно большое количество различных теорий, пытающихся дать объяснение такому явлению как мотивация. Эти теории принято делить на две большие группы: теории содержания мотивации и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, двухфакторная теория Герцберга. Процессуальные теории мотивации рассматривают проблему с другой точки

зрения. Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей. К процессуальным теориям относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости Портера–Лоулера, теория «X» и «Y» Д. Макгрегора .

Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, а также по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилие, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность).

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Кузнецов, К. Мотивация и видение будущего фирмы. Управление персоналом. - 2006. - № 7. - С. 31-33
Грушенко В.И. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2011. — 288 с.
Ерошин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008. — 378 с.
Резник С.Д., Игрщина И.А. Введение в менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., доп. / Под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника. М.: ИНФРА-М, 2012. — 416 с.
Антонов, В.Г. Цели, функции и мотивация управления организацией / В.Г. Антонов, Г.В. Серебрякова // Маркетинг. - 2012. - № 6 (128). - С. 109-123.
Захарова, Т.И. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / Т.И. Захарова, С.В. Гаврилова. – М.: ЕАОИ. 2010. – 264 с.
Овсюк, Н.В. Мотивация персонала: сущность и современные проблемы / Н.В. Овсюк // Бизнес информ. - 2014. - № 2. - С. 205-210.
Филатова, А.В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала / А.В. Филатова // Основы экономики, управления и права. - 2012. - №1 (1). – С. 126-138. - URL: http://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-osnovnye-teorii-motivatsii-effektivnosti-truda-personala
Яшкина, Н. В. Характеристика существующих теорий мотивации / Н. В. Яшкина // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. – 2010. - N 1. - С. 5-15.
Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2009. -С. 126, С. 127.
Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 5.
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2008 - 189 с.
Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2009 - 201 с.
Лазарев С. В., Лазарев Н. С. Японский вариант управления мотивацией труда сотрудников //Мотивация и оплата труда. - 2007. - Т. 1. - С. 74-79.
Крушельницкая О.В. Управление персоналом -К.,"Кондор". - 2013г

Дата___________

Подпись________

Сурков С.А. Мотивация персонала.Управление персоналом.-2007.- №7.- С.32. ↑
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/, 2006.- №10.-С. 29-34. ↑
Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина , 2008.-С.14 ↑
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С.36 ↑
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003.-С.32 ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.-С.337 ↑
Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006.-С.43 ↑
Федорова Н.В., О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации: Учебное пособие.- 2-е изд. - М.: КноРус,2005.-С.305 ↑
Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М,2006.-С.478 ↑
Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М,2006.-С.480 ↑
Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М 2006.-С.486 ↑
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000.-С.101 ↑
Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы //Управление персоналом ,2004. –№14.- С. 36 ↑
Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом, 2004. – С. 47 ↑
Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом.,2003. – С. 52 ↑
Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом, 2004. – С. 52 ↑
Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. – М.:ЮНИТИДАНА,2009.-С.258 ↑
Герчиков В.И.Управление персоналом:работник-самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М,2008.-С.282 ↑