Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации(Сущность понятия мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время имеется много способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Никто точно не может гарантировать , как действует механизм мотивации, какой именно силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает и почему он срабатывает. В этом случае, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен самостоятельно выбирать, каким образом мотивировать каждого подчиненного для выполнения главной цели - существования фирмы в жесткой на сегодняшний день конкурентной борьбе.

Целью моей курсовой работы является: совершенствования системы мотивации в качестве инструмента повышения эффективности деятельности организации и изучение роли мотивации в поведении организации.

Для достижения цели ставились задачи:

1. Рассмотреть общую деятельность организации OOO «Косметик сервис».

2. Оценить существующую систему мотивации персонала организации ООО «Косметик сервис».

3. Разработать рекомендации по совершенствованию мотивации.

Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1. Сущность понятия мотивации

Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.”

Мотив обычно связан с определенной ситуацией. Исследования доказали, что соотношение активности человека и результатов его работы обрисовывается кривой линией. Сначала по мере роста активности результаты повышаются, потом на определенном уровне активности результаты выравниваются. Данный этап называется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают уменьшаться. Отсюда значит, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Стоит заметить, что активность не обеспечивает нужной мотивации. Человек может работать хорошо, но при этом положительные результаты могут быть не достигнуты, так как он направил свою активность в ненужном направлении. В результате неверной направленности труда, возможно возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

Наиболее популярная модель процесса мотивации имеет элементы:

1) Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д.

2)Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения.

3)Удовлетворение потребностей - понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

Большое значение уделяется также учету уровней мотивации. Так например на уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех же подчинённых, чей уровень мотивации обрисовывается отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования доказывают, что работники выкладываются только в те моменты , когда знают о том, что их старания будут оценены и вознаграждены. Мотивация делится на последовательные этапы:

Первый этап - возникновение потребностей;

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности;

Третий этап - определение направлений действия. Считается, что таким образом нужно обеспечить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Сотрудник тратит усилия, для того чтобы осуществить действия, которые помогут ему открыть возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Так как процесс работы оказывает большое влияние на мотивирование, на этом этапе может производиться изменение целей;

Пятый этап - получение вознаграждения за действия. Проделав необходимые задания, сотрудник получает то, что он может использовать в качестве устранения потребности.

Шестой этап - ликвидация потребности.

Стоит заметить, что достаточно сложно выявить, какие мотивы ведущие .

1.2 Содержательные теории мотивации

1) Теория иерархии потребностей Маслоу - изучение потребностей человека. Это самая ранняя теория. Ее сторонником так же является и Абрахам Маслоу. В основе поведения лежат потре6ности человека, которые разделяются на группы:

физиологические потребности, нужные для выживания человека (в еде, в воде, в отдыхе и т.д.);
потребности в безопасности и уверенности в будущем;
социальные потребности - необходимость в социальном окружении (общение с людьми и поддержка с их стороны);
потребности в уважении и в признании окружающих;
потребность самовыражения .

Самая высокая потребность – это потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью. Долг руководителя в том, чтоб тщательно наблюдать за своими работниками, вовремя выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

2) Теория мотивации Дэвида Макклеланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но так же и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Судя по теории МакКлелланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии oпределенных дoлжностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

3) Теория мотивации Фредерика Герцберга.

Эта теория появилась в связи с большой необходимостью изучить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Учёный создал двухфакторную модель, показывающую удовлетворенность работой.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. Вторая же связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь не должен забывать о необходимости обобщения содержательной части работы.

Различие в рассмотренных теориях следующее: по мнению А. Маслоу, после мотивации работник обязательно должен начать лучше работать, а по мнению Ф. Герцберга, работник станет работать лучше только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Следовательно, содержательные теории мотивации основываются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

1.3 Методы мотивации персонала

Методы мотивации персонала могут быть сильно, отличаться друг от друга и зависят от степени проработанности мотивации на конкретном предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого данного предприятия.

Различают следующие методы мотивации эффективного трудового поведения:

материальное поощрение;
морально–психологические;
организационные методы.

Наиболее распространенным методом материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее выплачивают один раз в год, так как по другому, она превратится в зарплату и мотивирующую роль уже потеряет. Так же лучше изначально определить процент премии по итогам года и изменять его по достижению, каких либо результатов сотрудника. Эффект от премирования во многом обозначается правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, гибкость критериев оценки достижений работника, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты.

Для руководителя организации очень важно уметь осознавать потребности подчиняющихся ему сотрудников. Потребность наиболее низкого уровня удовлетворяется раньше, чем же потребность следующего уровня станет наиболее значащим фактором, определяющим поведение работника.

Несомненно, ни одна система материального вознаграждения не способна в полной мере учитывать сложность и характер труда, личный вклад работника и весь объем работы, потому что многие трудовые функции вообще никаким образом не фиксируются в нормативных актах, а так же в должностных инструкциях.

Наряду с развитием личности расширяются возможности и потребности в самовыражении. Следовательно, стоит отметить, что процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как сказано ранее, кроме экономических материальных способов мотивации существуют не материальные, а именно: морально–психологические и организационные.

Организационные способы мотивирования делятся на:

участие в социальных делах организации;
возможность приобретать новые знания и навыки;
предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста.

В своё время морально–психологические методы мотивирования делятся на другие, а именно:

– создание условий, которые способствуют формированию профессиональной гордости и личной ответственности за работу;

– присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

– признание( бывает личным т публичным). Например: за особые заслуги – награждение, чем либо, либо признанием и т.д.;

– высокие цели, которые воодушевляют работников на эффективное выполнение своего труда ;

– атмосфера взаимного доверия и уважения.

Комплексным методом мотивации является продвижение работника в должности. Но в то же время можно заметить, что этот метод вполне ограничен, так как в организации число высоких должностей ограничено, а так же продвижение вверх по карьерной лестнице предполагает повышение затрат на переподготовку.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует много различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Общая характеристика организации

Исследуемое предприятие - ООО «Косметик сервис» - магазин парфюмерии и косметики. Магазин расположен в г. Белогорске, ул. Скорикова, 19. В соответствии с Гражданским Кодексом РФ магазин «Косметик сервис» - общество с ограниченной ответственностью. Основными целями деятельности ООО «Косметик сервис» являются: осуществление розничной торговли потребительскими товарами, обеспечение высокого качества торгового обслуживания покупателей с наименьшей затрат ими времени на приобретение покупок, оказание различного рода услуг населению торгового и коммерческого характера и получение прибыли. Конкретные цели ООО «Косметик сервис» такие:

достижение прибыльности;
завоевание стабильного положения на рынке;
увеличение финансовых ресурсов;
оптимизация человеческих ресурсов (снижение показателя текучести кадров, повышение квалификации и ответственности работников, снижение числа прогулов);
повышение качества обслуживания потребителей (увеличение скорости обслуживания, снижения числа жалоб).

Основными клиентами магазина являются жители города Белогорска.

Анализируя динамику основных показателей торгово-хозяйственной деятельности, ООО «Косметик сервис» (таблица 2.1), мы видим, что товарооборот в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличился на 4513,3 тыс. руб., т.е. 55,35 %.

Таблица 2.1 - Динамика основных показателей коммерческой деятельности ООО «Косметик сервис» за 2013-2014 гг. Составлено по данным ООО «Косметик сервис».


Показатели	2013	2014	Темп роста, %	Отклонение (+\-)
Товарооборот, тыс.руб. В действующих ценах	8154,3	12667,6	155,35	+4513,3
В сопоставимых ценах	8154,3	9377,4	115,0	+1217,1
Среднесписочная численность, чел.	100	95	-	-
В т.ч. торгово-оперативный персонал, чел.	30	30	-	-
в т.ч. на 1 работника торгово-оперативного персонала, тыс.руб.	271,8	422,25	155,35	+150,24
Общая площадь, м2	2450	2450	-	-
в т.ч. торговая площадь, м2	656	656	-	-
Валовой доход, тыс.руб.	634,3	707,3	111,5	+73,0
Прибыль от реализации, тыс.руб.	210,0	377,5	179,76	+ 167,5
Внереализационные расходы, тыс.руб.	21,0	56,5	269,0	+ 35,5
Балансовая прибыль, тыс.руб.	189,0	321,0	169,85	+132
Рентабельность в % к обороту	2,32	2,5	-	+ 0,21

Из таблицы 2.1 видно, что численность торгового персонала за два предыдущих года снизилась. Валовой доход возрос на 73,0 тыс. руб. или 11,5 %. Уровень валового дохода в свою очередь понизился на 2,2 % к обороту, что характеризует финансовые результаты деятельности данного предприятия не с лучшей стороны. Балансовая прибыль в динамике увеличилась на 132 тыс. руб. или 69,85 %. Неблагоприятно на балансовую прибыль влияют внереализационные расходы, так как они также возросли на 35,5 тыс. руб. Стоит отметить, что в ООО «Косметик сервис» на рост товарооборота большое влияние оказал рост розничных цен на товары. Темпы инфляции потребительских цен на протяжении 2013 г. оставались относительно стабильными, но стоит отметить , что уровень инфляции довольно высокий 15 % - в годовом отчислении. Объем товарооборота в сопоставимых ценах за 2014 г. составил 9377,4 тыс. руб., по сравнению с 2013 г. возрос на 35,0 %. Подводя итог этой таблице, можно сделать вывод, что товарооборот растет плавно за счет получения роста валового дохода, уменьшения издержек обращения (их уровня) и, следовательно, роста балансовой прибыли. Все это говорит об эффективной организации закупки товаров, бесперебойной поставки и идеальном выборе ответственных поставщиков.

"Косметик сервис " планирует и дальнейшие расширение сети. Следующий магазин будет открыт уже в 2017 году. Часы и принцип работы, а также ассортимент и даже название останутся прежними.

2.2 Организация системы нематериальной мотивации в организации

Система нематериального стимулирования сотрудников ООО «Косметик сервис» включает в себя следующие направления:

моральное стимулирование;
стимулирование через информационную политику.

В настоящее время на предприятии используются следующие методы морального стимулирования:

поощрения руководства (устные и письменные благодарности);
дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные).

Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к компании. Основными способами формирования мнения работников, которые используются на предприятии, являются такие способы как:

собрания трудового коллектива (общие и внутри подразделений);
информационные стенды на территории предприятия;
совещания руководителей высшего звена у генерального директора (с целью донести до руководства).

Для того чтобы оценить мотивацию труда персонала с позиции неэкономических факторов, проведем исследование условий труда и взаимоотношений коллектива, а также восприятия работниками собственного труда.

Выборка составила 45 человек, что составляет 86,5 % от общей численности. Были проанкетированы все присутствующие на рабочих местах работники. Для того чтобы оценить мотивацию труда персонала с позиции неэкономических факторов, проведем исследование условий труда и взаимоотношений коллектива, а также восприятия работниками собственного труда. Данные анкет работников об оценке ими взаимоотношений с компанией показаны в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Удовлетворенность работой персонала ООО «Косметик сервис»


Характер ответов	Руководители		Вспомогательные работники		Основной персонал
Характер ответов	Кол-во, чел.	Уд.вес, %	Кол-во, чел.	Уд.вес, %	Кол-во, чел.	Уд.вес, %
Да	-	-	14	35,0	11	39,3
Не совсем	2	66,7	19	47,5	13	46,4
Нет	1	33,3	7	17,5	4	14,3
Всего	3	100,0	40	100,0	28	100,0

Как следует из таблицы 2.2, руководители не удовлетворены своей работой. Двое отметили, что удовлетворенность неполная, одни - что совсем не удовлетворен. Из числа вспомогательных работников около половины считают свою работу удовлетворительной, и около половины - недостаточно удовлетворительной. Не удовлетворены работой 7 человека из числа опрошенных. О основных работниках можно сказать, что они в большинстве своем не вполне удовлетворены работой, однако 11 человек считают свою работу вполне нормальной, и только один человек полностью не удовлетворен условиями работы в данной организации.

В таблице 2.3 представлена удовлетворенность персонала системой морального стимулирования.

Таблица 2.3 - Удовлетворенность персонала системой морального стимулирования

Характер ответов	Руководители		Вспомогательные работники		Основной персонал
Характер ответов	Кол-во, чел.	Уд.вес, %	Кол-во, чел.	Уд.вес, %	Кол-во, чел.	Уд.вес, %
Вполне	2	66,6	10	25,0	9	32,1
В основном	1	33,3	19	47,5	13	46,4
Не удовлетворен	-	-	11	27,5	6	21,4
Всего	3	100	40	100,0	28	100,0

Как показывает таблица 2.3, полностью удовлетворены системой морального стимулирования только 10 вспомогательных работников и 9 основных работника.

Руководители в принципе довольны системой морального стимулирования. Вспомогательные работники и основной персонал удовлетворены в среднем на 50 %, однако 11 вспомогательных работников и 6 основных работников абсолютно не удовлетворены системой морального стимулирования в данной организации.

В таблице 2.4 дана оценка условий для продвижения по карьерной лестнице.

Таблица 2.4 - Оценка условий для карьерного продвижения

Характер ответов	Руководители		Вспомогательные работники		Основной персонал
Характер ответов	Кол-во, чел.	Уд.вес, %	Кол-во, чел.	Уд.вес, %	Кол-во, чел.	Уд.вес, %
Хорошие	1	33,3	9	22,5	9	32,1
Удовлетворительные	2	66,6	19	47,5	9	32,1
Плохие	-	-	12	30,0	10	35,8
всего	3	100,0	40	100,0	28	100,0

Как видно из таблицы 2.4, резервы усиления мотивации есть и в области продвижения по службе. Условия для дальнейшего продвижения оценивают хорошими только 1 руководитель, 9 вспомогательных работников и 9 основных работник персонала.

Таблица 2.5 - Наличие демотивирующих факторов труда

Характер ответов	Руководители		Вспомогательные работники		Основной персонал
Характер ответов	Кол-во, чел.	Уд.вес, %	Кол-во, чел.	Уд.вес, %	Кол-во, чел.	Уд.вес, %
Монотонность, однообразность	1	33,3	2	5,0	5	17,9
Неравномерная загруженность в течение дня (иного периода)	1	33,3	13	32,5	11	39,3
Высокая степень ответственности за принимаемые решения	1	33,3	9	22,5	4	14,3
Частые конфликтные ситуации	-	-	3	7,5	3	10,7
Длительная работа на компьютере	-	-	4	10,0	1	3,6
Частая работа в режиме сверхурочного времени	-	-	9	22,5	5	17,9
Всего	3	100,0	40	100,0	14	100,0

По результатам таблицы 2.5 , стоит заметить, что у основных работников на первом месте - неравномерная загруженность в течение дня. Руководитель несёт высокую ответственность. Из общих для всех категорий работников доминируют продолжительность работы, монотонность и др. Вспомогательные работники часто работают сверхурочно. Помимо специфических факторов, связанных с работой, на работников отдела продаж ООО «Косметик сервис» действуют и последствия обычных стрессовых явлений, свойственных всем россиянам: угроза потерять место работы, повышение стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с высокой криминальной ситуацией в стране и др. Отсюда же и непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любой ценой травмирующую силу напряженности. Данное явление обычно приводит к несвоевременной усталости, снижению концентрации внимания, уменьшению показателей самочувствия, активности, и как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.

Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала ООО «Косметик сервис», осуществляется за счет волевых усилий, с подключением резервных возможностей.

В данном случае резервные возможности должны быть функциональными, т.е. связанными с запасом умений, навыков, знаний, используемыми в непредвиденных ситуациях. Уделяя внимание затрудненным условиям деятельности работников, соответствующим образом нужно подходить к вопросу мотивации их труда.

2.3 Организация системы материальной мотивации персонала

Трудовые отношения на ООО «Косметик сервис» регулируются в соответсвии действующему трудовому законодательству: Трудовым Кодексом РФ. Кроме того, действия работников обусловлены распорядительными документами организации.

Система стимулирования ООО «Косметик сервис» отражена в документах:

Положение об оплате труда;
Положение об установлении доплаты работникам;
Правила внутреннего трудового распорядка работников.

Моральная мотивация направлена на разработку условий развития торгового персонала в отношении удовлетворенности работой, карьерного роста, повышения степени знаний и создания благоприятного климата продаж, поэтому проводятся различные тренинги, обучение персонала.

Материальная мотивация воплощается посредством оплаты труда всем категориям торгового персонала. Цели её следует рассматривать с точки зрения организации и с позиции торгового персонала данной компании. Для результатов в бюджет компании закладывается определенная сумма.

В данной компании материальная система мотивации складывается из двух частей: окладной и премиальной, в среднем оклад в компании составляет 12000 рублей. Премиальная часть рассчитывается индивидуально по каждому сотруднику в среднем 0.8-1% от выполнения плана.

На предприятии разработано Положение по оплате труда. Размер фонда средств на оплату труда определяется и зависит от итоговых результатов работы предприятия. Сформирован нормативный метод формирования фонда оплаты труда.

Заработная плата состоит из следующих компонентов:

оклады;
премия, распределяемая из фонда руководителей структурных подразделений;
премиальные выплаты за счет экономии штатной численности;
доплаты, предусмотренные трудовым законодательством Российской Федерации.

Выплаты, предусмотренные законодательством - разные надбавки и доплаты, (например за вредность производства, за работу в ночное время суток, выходные и праздничные дни и др.). Причем, в соответствии со сложившейся практикой, надбавки за вредные условия труда включены в тариф, остальные же надбавки начисляются дополнительно. Кроме того, в ООО «Косметик сервис» действуют различные виды единовременного вознаграждения, такие как , за рационализаторские предложения, за культуру производства и пр., порядок их выплат устанавливается регламентирующими документами или документами организационно - распорядительного характера (Приказы, распоряжения о разовом поощрении).

Принципы определения размеров выплат премиального характера для конкретного работника приводятся в таблице 2.6

Таблица 2.6 - Принципы определения размеров премиальных выплат для конкретного работника. Составлено по данным ООО «Косметик сервис»

Вид премиального вознаграждения	Основание для выплаты
Премии из фонда руководителя подразделения	Ведомость с пофамильным списком и индивидуальными суммами выплат
Премии за счет экономии штатной численности	Ведомость с пофамильным списком и индивидуальными суммами выплат
Премии за перевыполнение плана производства	Приказ о премировании за перевыполнение плана производства
Единовременное вознаграждение	Приказ о премировании (за культуру производства, рацпредложение или др.)

Основными участниками процесса определения заработной платы являются:

расчетная группа бухгалтерии предприятия;
генеральный директор предприятия;
главный бухгалтер предприятия.

В таблице 2.7 представлен состав социального пакета предприятия.

Таблица 2.7 - Состав социального пакета ООО «Косметик сервис»

Наименование вида льгот, гарантий и компенсаций	Условие предоставления
Материальная помощь отдельным категориям сотрудников	Предоставляется на основании личного заявления и справок, подтверждающих причину обращения за помощью. Решение о предоставлении помощи принимается генеральным директором по согласованию главным бухгалтером.
Доставка работников к месту работы и с работы	Предоставляется по желанию работников

Система косвенного материального стимулирования (социального стимулирования) ООО «Косметик сервис» включает льготы, предоставляемые на основании ТК РФ и дополнительные льготы. Кроме того, ООО «Косметик сервис» предоставляет работникам на определенных условиях льготы, сверх положенных законодательством.

Видом мотивации является обучение. В ТК РФ закреплены обязанности работодателя по профессиональной подготовке и переподготовке работников. Данный раздел гласит, что работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования.

Указанные обязанности работодателя также являются важной частью косвенного материального стимулирования персонала.

Затраты на подготовку кадров в 2013-2014 гг. представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 -Затраты на подготовку кадров за 2013-2014гг.Составлено по данным ООО «Косметик сервис»

Год, источник затрат	Из себестоимости	Из прибыли
2013 г., тыс. руб.	88,00	80,00
2014 г, тыс. руб.	115,0	110,0

Доля выплат премиального характера в структуре ФЗП невелика и составляет порядка 4,5-6,5%. Данный уровень премиальных выплат минимален и не способен сыграть роль связующего звена между результатами труда и размерами материального вознаграждения. Чтобы переменная часть вознаграждения была значимой и существенной для сотрудника, она должна составлять не менее 30% от постоянной части оплаты.

Просит обратить на себя внимание тот факт, что в структуре ООО «Косметик сервис» отсутствует такая статья затрат как, на доплаты за сверхурочные работы, а статья затрат на доплату за работу в выходные и праздничные дни минимальна. Это объясняется тем, что на сегодняшний день на предприятии оплата за сверхнормативное время производится с нарушением трудового кодекса российской федерации.

На основании данных анализа документов, описывающую действующую систему стимулирования и анкетирование с руководителями и рабочими подразделений предприятия, можно смело говорить, что в компании отсутствует четкая и ясная для сотрудников система оценки результатов деятельности, которая служит для начисления переменной части зарплаты. Решения по распределению дополнительного вознаграждения в компании принимаются ситуативно, в основе которых лежат субъективные оценки и мнения руководителей структурных подразделений. Как показывает практика, данные оценки опираются на профессиональный и управленческий опыт данного руководителя и не учитывают такие объективные показатели, как показатели эффективности деятельности предприятия и его структурных переделов.

Четко не описано предоставление социальных льгот, гарантий и компенсаций. В регламентирующих документах не прописаны так называемые «статусные льготы» (такие как, предоставление служебных автомобилей, услуг сотовой связи и т.д.), а также должности, которые имеют право ими пользоваться.

Анализ системы стимулирования в компании ООО «Косметик сервис» позволяет получить следующие выводы: на сегодняшний день управляемость системы стимулирования данного предприятия снижена и требует определённого совершенствования по таким направлениям, как:

оптимизация структуры прямого материального стимулирования (заработной платы);
внедрение единой тарифной сетки, основанной оценке ценности рабочих мест внутри предприятия;
внедрение системы оценки результатов труда;
совершенствования системы планирования и учета ФОТ;
доработка содержательной структуры документов, регламентирующих систем стимулирования;
внедрение системного подхода к анализу рынка труда и удовлетворенности персонала предприятия трудом.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ

Таблица 3.1 - Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

Рекомендации	Необходимые мероприятия	Возможные результаты
1. Разработать систему планирования индивидуальной карьеры	1.1. Составление графика учета руководителей и специалистов 1.2. Разработка положения о продвижении по службе. 1.3. Выявление резерва должностей	1. Улучшение психологического комфорта. 2. Рост удовлетворенности трудом 3. Рост производительности труда. 4. Снижение текучести
2. Введение оптимальной системы распределения заказов	2.1. Составление графика. 2.2. Определение минимального гарантированного объема заказов. 2.3. Разработка положения о распределении дополнительного объема заказов. 2.4. Проведение конкурса среди персонала	1. Улучшение психологического климата. 2. Снижение количества конфликтов. 3. Рост качества выполнения заказов. 4. Сокращение сроков выполнения заказов
3. Улучшение условий труда	3.1. Модернизация системы вентиляции помещения. 3.2. Установка кондиционеров. 3.3. создание комнаты отдыха	1. Рост удовлетворенности трудом. 2. Сокращение потерь от нетрудоспособности. 3. Снижение текучести

На основании всего вышесказанного, можно составить ряд рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации на предприятии:

1) обеспечение на предприятии климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

2) стремление дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

3) установление чётких целей и задач, а также справедливые нормы выработки;

4) давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

5) предоставление всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативность и накопленным опытом;

6) компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые предприятием, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;

7) выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории;

8) демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать свою карьеру.

Достижение целей предполагает создание определенной поэтапной программы.

Так, для того, чтобы начать внедрять систему мотивации необходимо распоряжение директора. Приказ о необходимости оптимизации системы мотивации подписывает директор. При этом он основывается на расчеты менеджеров по персоналу и бухгалтерии. Ответственный за внедрение каких либо систем мотивации во всей компании является только директор. Данный приказ должен создать два поля работы над достижением целей( материальной и нематериальной). Деятельность по внедрению системы материальной мотивации правильно было бы поручить финансовому отделу и бухгалтерии. Приказом по отделу начальник финансового отдела и главный бухгалтер должны нести ответственность за введение нового порядка расчета заработной платы, основанного на принципах справедливости; за разработку системы участия работников в прибыли компании системы внутрифирменного кредитования, системы премирования.

Приоритетной задачей является введение системы премирования и оптимизации порядка расчета заработной платы.

Приказ о введении системы премирования может быть принят после обсуждения в директорате, а может быть принят единолично директором, так как он обладает всеми необходимыми полномочиями.

Непосредственные расчеты могут быть поручены рядовым сотрудникам. Разработка систем материальной мотивации может проводиться параллельно всеми работниками отдела с конечным выбором наиболее оптимальной.

Реализация решения может быть представлена в виде квартального плана по результатам работы. При этом должен быть составлен предварительный план доходов фирмы и по окончании отчетного периода - сформированный с учетом результатов финансовой деятельности. Данный план разрабатывают бухгалтера, которые специализируются на бухгалтерской отчетности

До персонала фирмы сотрудником по кадрам и начальниками отделов должна быть донесена мысль о том, что зависимость между заработной платой и результатами работы будет вознаграждена премиями. Это повысит мотивацию к работе и увеличит показатели труда и финансовые показатели.

К элементам системы нематериальной мотивации можно отнести разработку подходящего графика рабочей нагрузки с учетом пожеланий сотрудников (удобный график, работа по совместительству и т.п.), оптимизацию должностных обязанностей через разработку должностных инструкций, удобный график отпусков, введение корпоративной культуры (введение совместного отдыха сотрудников за счет компании полностью или частично, общие праздники, например, День компании, или День отдела продаж и т.п.).

Контроль за выполнением решения целесообразно возложить на менеджера по персоналу и на главного бухгалтера. Окончательный контроль будет проводить директор, подписывая приказ о премиях в конце каждого отчетного периода.

Необходимо разработать положение о премировании на ООО «Косметик сервис». Данное положение о премировании обязано содержать положения о том, что работники администрации компании премируются за результаты работы управления в целом, специалисты, служащие и руководящие работники основных подразделений премируются за результаты работы этих подразделений, специалисты, руководящие работники вспомогательных участков премируются за результаты работы основных подразделений, в структуру которых они входят.

В качестве системы показателей для премирования можно предложить следующее:

Руководящие работники, специалисты, служащие премируются по следующим показателям: итоги работы отдела и итоги работы компании.

Данное предприятие проводится ежемесячно при наличии средств на эти цели в размере не выше 100 % должностного оклада. Премия начисляется на должностной оклад с учетом персональной надбавки, выплачиваемой за выполнение особо важной работы, высокую квалификацию, совмещение должностей, увеличение объема выполняемой работы, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

Таким образом, можно сделать вывод, что реализация данных управленческих решений позволит обеспечить повышение эффективности мотивации персонала ООО «Косметик сервис».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существующая на сегодняшний день в компании система стимулирования труда отвергает принцип наказания и отдает приоритет принципу вознаграждения. Эта система является материальной, и определяет уровень заработной платы в зависимости от ряда показателей (оценки, квалификации, итогов работы компании и отдельного работника).

Заработная плата сотрудников держится на среднерыночном уровне. При этом фирма предоставляет работникам разнообразные дополнительные льготы, содержащие в себе элемент нефинансового вознаграждения: например как, пользование служебными автомобилями и оборудованием.

Так же плюсом является то, что в компании имеется возможность продвижения по служебной лестнице. Повышения производятся периодически и их получают наилучшие из работников по результатам ежегодного наблюдения. Продвижения по службе осуществляются довольно таки не часто, что в очередной раз говорит о профессионализм руководства данной организации, т.к. это порождает конкуренцию между работниками, что играет отрицательную роль там, где большое значение имеют сотрудничество и дух команды. Стоит отметить, такой момент, что работа в компании интересна. Люди с большим желанием сюда идут и мало уходят, так как текучесть кадров по моим расчётам, около 15%.

Проанализировав работу компании, следует заметить, что в организации не ведется учет и контроль над мотивацией персонала, не разрабатываются специальные мотивационные программы, учитывающие интересы сотрудников, не проводится анкетирование. В компании нет социальных программ, которые, должны положительно влиять на мотивацию персонала, удовлетворяя различным социальным потребностям.

Предложенные мероприятия включают в себя изменение критериев премирования, более свободный режим работы. В общем, система мотивации обязана включать в себя как минимум три составляющих: обучение персонала, нематериальную мотивацию и систему материального стимулирования. Из вышесказанного, я смело могу сделать вывод о том, что мотивация работников играет огромную роль в поведении организации. Чем правильнее подход руководителя, тем больше прибыли в организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Адизес И. К.Теория менеджмента. – СПб: Питер, 2008. – 224 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с.
Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке – М.: «Вильямс», 2013. – 272с.
История менеджмента: Учебное пособие /Под ред. Д.В. Валового.- М. ИНФРА-М. - 1997. - 256 с.
Коротков Э.М.Менеджмент: учебник. – М: Юрайт. – 2012. - 640 с.
Крупица В.В., Яшкова Е.В., Егоров Е. Е. Управление персоналом: учебное пособие / под ред. проф. В.В.Крупицы. – Н.Новгород: ВГИПУ, 2012. – 202 с.
Лапыгин Ю. Н. Теория менеджмента. – М.: Рид Групп. - 2013. – 336с.
Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 336 с.
Организационное поведение: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и перер./Под ред. Г.Р.Латфуллина, О.Н.Громовой. – СПб.: Питер, 2011. – 464 с.
Семенов А.К., Набоков В.И. Теория менеджмента: Учебник. – М.: Дашков и К, 2008. – 556 с.
Современный менеджер: формирование, становление, развитие. Монография /В.В.Крупица, Е.В.Яшкова, Л.В.Сибирякова, Н.Л.Синева, Т.П.Хозерова.
Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 320 с.
Теория менеджмента: Учебник для вузов/Под ред. Лялина А.М. Стандарт 3-го поколения. – СПб.: Питер, 2011. - 464 с.
Яшкова Е.В. Кадровый менеджмент: управление развитием персонала организации: Учебное пособие. – Н.Новгород: ВГИПУ, 2008. – 275с.

Интернет-ресурсы:

www.aup.ru Административно-управленческий портал
http://www.grebennikov-eurasia.ru/management/ Журнал «Менеджмент инноваций»
http://www.gsom.spbu.ru/publishing/rjm/ Российский журнал менеджмента
www.dis.ru/manag/ Журнал «Менеджмент в России и за рубежом»
http://www.e-xecutive.ru/ Сообщество эффективных менеджеров
http://www.iteam.ru/ Технологии корпоративного управления
http://www.top-manager.ru/ Журнал для руководителей