Содержание:

Введение

Мотивация заключается в том, чтобы воздействовать на работников с целью побудить их к наиболее продуктивному труду. Такое воздействие направлено на перестройку потребностей, интересов и ценностей работников, на формирование у них новых мотивов и увеличение их трудового потенциала. Но для того, чтобы работник начал действовать ожидаемым образом, его психика должна принять эти условия и выработать такие мотивы, в соответствии с которыми он будет осуществлять свои трудовые функции осознанно, в своих интересах, удовлетворяя потребности согласно новым приоритетам. Таким образом, мотивация является одной из основных функций управления, так как при умелом ее использовании можно добиться максимальной отдачи от работников, что и определило причину выбора темы курсовой работы.

Цель исследования – изучить роль мотивации в поведении персонала организации.

Задачи курсовой работы:

• изучить сущность, цели и значение мотивации персонала.
• дать общую характеристику предприятию филиалу АО «СОГАЗ».
• оценить результативность системы мотивации предприятия.
• разработать программу мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.
• оценить эффективность программы мероприятий.

Объект исследования – филиал акционерного общества «СОГАЗ». Предмет исследования – элементы системы мотивации труда персонала.

Источниками информации выступают финансовая отчетность предприятия, результаты опроса персонала, учебная литература: Адаир Д. «Эффективная мотивация» (2012г, изд-во «Эксмо»), Андреева Т.В. «Менеджмент сегодня» (2012г, изд-во «Юнити»), Егоршин А.П. «Основы управления персоналом» (2015г, изд-во «Инфра-М»), Зайцева Т.В. «Управление персоналом» (2013г, изд-во «Инфра-М»), Каштанова Е.В. «Управление персоналом: теория и практика» (2013г, изд-во «Проспект»), др.; а также научная публикация по теме исследования: Барменшинова А.С. «Анализ общего состояния трудовой мотивации и мотивация работников в современных условиях» (2014г.-материалы международной научно-практической конференции МТИ).

В работе используются описательный, сравнительный, графический, табличный методы, а также детализация, обобщение, группировка и абстрагирование.

Глава 1. Теоретическое основы мотивации в поведении организации

1.1 Сущность, цели и значение мотивации в поведении персонала

В условиях глобализации бизнеса, растущей конкуренции и ужесточения нормативных требований эффективная стратегия управления персоналом является одним из важных факторов успеха.

Человеческие ресурсы или персонал организации – это важнейший объект управления для руководителя любой компании или организации [7,с. 56]. Мотивация персонала в организации – неотъемлемая часть корпоративной культуры каждой компании. Подбирая индивидуальные стимулы для различных категорий сотрудников, можно управлять продуктивностью и результатами команды в целом. [12,с. 123].

Мотивация работников должна учитывать стратегические цели организации, особенности корпоративной культуры, долгосрочные планы развития. Совокупность этих факторов влияет на построение и своевременную корректировку системы мотивации персонала в компании [5,с. 154].

Существуют сотни определений понятия мотивация персонала, приведем примеры разных трактовок в таблице 1.

Таблица 1

Трактовка понятия «мотивация персонала» в трудах исследователей

Определение	Автор
Мотивация – это совокупность внутреннихи внешних движущих сил, которыепобуждают человека к деятельности,задают границы и формы деятельности ипридают этой деятельностинаправленность, ориентированных надостижение определенных целей	Виханский О.С., Наумов А.И.
Мотивация – это воздействие на поведениечеловека для достижения личных,групповых и общественных целей	Генкин Б.М.
Мотивация труда – это стремлениеработника удовлетворить своипотребности (получить определенныеблага) посредством трудовой деятельности	Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Пихало В.Т.
Мотивация – это процесс стимулированиясебя и других на деятельности,направленную на достижениеиндивидуальных и общих целейорганизации	Мескон М.Х., Альберт М, ХедоуриФ.
Мотивация – это вербальное поведение, направленное на выбор мотивов(суждений) для объяснения реальноготрудового поведения	Ромашов О.В.

окончание таблицы 1

Мотивация – это органическая частьпроцесса управления, посредствомкоторого человеческая энергияпреобразуется в определенное поведение,ожидаемым результатом которого являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации Таблица составлена по [3,4,10,14,17].

Румянцева З.П.

Из таблицы 1 видно, что все определения мотивации персонала имеют общие черты, так что можно сказать что мотивация персонала – это внутреннее побуждение сотрудников к эффективной качественной работе и заинтересованности результатами своего труда. Близким по значению к мотивации персонала является термин стимулирования. Стимулирование является средством, с помощью которого можно вызвать у сотрудников мотивацию к эффективной работе. Стимулирование персонала – это внешнее воздействие на сотрудников с целью получения определенного результата или выполнения какой-то работы. Взаимосвязь раскрывается в теориях мотивации. Основные теории мотивации представлены в приложении 1.

Следует отметить, что использование классических теорий мотиваций в современных рыночных условиях чаще всего наоборот приводит к демотивации сотрудников, причем разных уровней, как обычных работников, так и топ-менеджеров. Как следствие растет текучесть персонала.

Степень мотивации связана с длительностью пребывания человека в компании. Как правило, чем дольше человек работает в фирме и чем лучше ее знает, тем меньше у него энтузиазма.Руководители-энтузиасты обычно не замечают недовольства сотрудников. Критерии успешной мотивации в организации – это способность удовлетворить потребности сотрудников. Сотрудники работают в организации разные и потребности у них разные, но есть доминирующая. Если в организации нет определенных условий для удовлетворения потребностей, то есть риск потерять ценных сотрудников и иметь не очень качественные результаты работы [5, с. 154].

1.2 Факторы, влияющие на управление мотивации персонала

Мотивация сотрудников организации к продуктивному труду, способна вывести компанию на новый, более высокий уровень. Сохранив тот же рабочий потенциал, но, изменив свое отношение к труду сотрудников, в короткие сроки можно выйти из кризиса, завоевать доверие и уважение у подчиненных, заставить работников учреждения держаться и дорожить своим рабочим местом. [12,с. 128].

Средства, которыми располагает руководитель для поддержания мотивации персонала в направлении деятельности, направленной на достижение целей хозяйствования достаточно разнообразны и по своему характеру могут быть представлены следующим образом:

1. Информирование (повышение компетентности работника, смещение его взгляда на проблему через передачу ему информации; влияет главным образом на представления индивида о том, каково наиболее вероятное направление развития ожидаемых событий и каковы последствия избранной им альтернативы поведения).
2. Инструктирование (предписывает индивиду наиболее эффективные способы достижения поставленных перед ним целей).
3. Стимулирование как процесс направленного усиления необходимого руководителю мотива работника [10, с. 107].

Исходя из набора инструментом, через которые проводится процедура мотивирования персонала можно выделить несколько ее видов в таблице 2.

Таблица 2

Инструменты мотивации персонала

Инструмент	Описание
Экономическое	(основано на применении в качестве стимулов материального вознаграждения в качестве компенсации за трудовые усилия работника и достигнутые им результаты).
Административное	(основано на принятии решений руководителями в сфере нематериальных поощрений и наказаний, например благородности или выговоров, а также связанных с процессами организации работы, распределения полномочий и ответственности, определением графика работы и пр.).

окончание таблицы 2

Социально-психологическое Таблица составлена по [5,12]

(основано на применении к работнику социальных стимулов, таких как отношение коллектива, статус и пр.)

Стимулирование, как средство усиления мотивации персонала, проявление которых целесообразно с точки зрения задач, стоящих перед организацией, может существовать в двух взаимосвязанных формах, различающихся по свойству материальности. Материальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренном объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных материальных благ в натуральной или денежной форме. Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки (таблица 3). [8,с. 124]

Таблица 3

Степень материальности стимулирования

Материальное стимулирование	Нематериальное стимулирование
Повременная оплата труда — это форма оплаты труда наёмного работника, при которой заработок зависит от количества фактически отработанного времени с учётом квалификации работника и условий труда (и пр.)	Система социальных гарантий
Сдельная оплата труда – это форма оплаты труда, при которой ее размер непосредственно зависит от достигнутых результатов работы, выполнения норм выработки.	Система наделения полномочиями и ответственностью
Бонусы, проценты Таблица составлена по [14,16,20]	Система организации труда

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки [13, c. 28].

Основные элементы системы нематериального стимулирования представлены на рисунке 1 и представлены: системой организации труда (включающей структурирование организации, технологическую регламентацию работ, управление, рабочим временем и отдыхом, систему контроля и оценки работы и систему построения отношений и коммуникаций), системой наделения полномочиями и ответственностью, системой управления карьерой и квалификацией [15, с. 171].

По мнению руководства многих компаний, главным фактором в мотивации труда является материальное стимулирование персонала, т.е. денежное вознаграждение за выполненную работу (зарплата, бонусы, премии).

Рис. 1. Виды нематериального стимулирования

Результаты многих опросов сотрудников российских компаний показывают, что работники, которых устраивает уровень их заработной платы и деньги являются сильным мотиватором, готовы выполнять рутинную работу, соглашаться на переработки, закрывать глаза на отсутствие карьерного роста, неофициальное трудоустройство, плохие отношения в коллективе и пр. [15,с. 114].

1.3 Взаимосвязь мотивации персонала и результативности труда

Оценка мотивации персонала должна базироваться на анализе работы, который детально описывает все требования, предъявляемые к исполнителю. Оценка эффективности работы персонала должна в основном учитывать действия (поведенческие проявления), которые характеризуют разные параметры эффективности, а не на расплывчатые общие показатели [3, с. 104]. Оценка мотивации персонала должна быть социально и экономически обоснованной релевантной, надежной и, по возможности, лишенной контаминации. Стандарты деятельности (критерии), в соответствии с которыми предполагается оценивать мотивацию работников, должны быть известны персоналу заранее. [12,с. 150].

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах: «не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности; определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой - не перегружали оценку». [7, с. 130].

Оценивать эффективность системы мотив можно с нескольких позиций (рисунок 2).

Рис. 2. Подходы к оценке результативности систем мотивации

В наибольшей степени росту производительности труда способствуют такие мотиваторы, как достижение успеха, возможность продвижения по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и вероятность творческого и делового роста [9, с. 104].

Возможность удовлетворения потребностей в потенциальных (мотивационных) факторах повышает результативность труда. И в заключении хотелось бы отметить, что мотивация не может решить всех проблем, хотя ее часто рассматривают как вечный двигатель для обеспечения высокой производительности. Решая проблемы мотивации работников, менеджер должен всегда помнить, что производительность труда работника складывается из трех составляющих: готовности производительно работать, способности производительно работать, возможности производительно работать. [14,с. 108].

В целом и общем, любая оценка системы стимулирования и мотивации труда с позиций собственника должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения достижения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.).

В идеале, эффективность определяется достижением критериев оптимизации, т.е. тем насколько текущая деятельность по своим результатам соответствует заданному оптимуму [14, с. 158].

Альтернативными вариантами оценки эффективности деятельности являются сопоставления показателей эффективности во времени или с показателями, достигнутыми сходными экономическими агентами (например аналогичными подразделениями или другими фирмами, занимающимися той же деятельностью) [12, с. 146].

Для того чтобы системы мотивации была эффективной, ее нужно совершенствовать. Эффективность системы мотивации зависит от того, как к ним относятся работники.

Существуют различные методы исследования мотивации: опросы, тестирования, беседы, наблюдения, обсуждения, изучение методом фокус-групп [8, с. 162]. Выводы, сделанные на основании таких исследований, позволяют кадровым-специалистам вовремя изменять и дополнять программы мотивации.

Таким образом, для эффективной работы необходимо постоянно взаимодействовать с сотрудниками, отслеживать настроения, потребности и успехи в отделах, так и отдельных работников. Чтобы это сделать, нужно организовать четкую систему управления кадрами.

Система мотивации персонала в организации должна задействовать как нематериальные, так и материальные стимулы, при этом важно, чтобы они были сбалансированы между собой. [16,с. 41].

Удачное сочетание материального и морального стимулирования приносит самые хорошие результаты. Конкретное указание, за что именно награждается работник, многократно повышает эффект и стимулирует трудовой коллектив.

Мотивация персонала на примере отдельного подразделения дает стимул всем остальным перенимать схему эффективной работы. Для этого стоит на совещаниях или в иной форме, подробно освещать те приемы и схемы работы, которые приводят к желаемому результату. [12,с. 253].

В этом случае сотрудники будут удовлетворены не только оплатой своего труда, но и будут ощущать сопричастность к деятельности компании, чувствовать себя ценными специалистами, труд и идеи которых востребованы.

Мотивация и вовлеченность персонала — важная составляющая успеха организации. Вовлеченность в работу способствует самореализации персонала и повышает производительность, а мотивация приносит плоды в виде удовлетворенных и лояльных клиентов. [19,с. 74].

Глава 2. Оценка мотивации персонала в филиале АО «СОГАЗ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

АО «СОГАЗ» традиционно ориентируется на страхование крупных корпоративных клиентов. Основа портфеля – страхование имущества юридических лиц и добровольное медицинское страхование сотрудников крупных предприятий.

Компания создана в 1993 г. российским газовым монополистом «Газпром» для обслуживания его интересов. Летом 2004 г. «Газпром» продал компанию через ММВБ – сначала 49,98% акций за 1,69 млрд р., затем 26% акций за 879,3 млн р., а потом еще 12% [21].

Общество создано для осуществления страховой деятельности и организации страховой защиты интересов юридических и физических лиц.

Оценка системы мотивации в поведении организации проводилась на примере одного из филиалов АО «Согаз», расположенного в г.Москва, ул. Наметкина, д. 16. По итогам 2016 года общий объем страховой премии данного филиала СОГАЗа составил 36,42 млн. рублей, выплат – 19,57 млн. рублей [21].

Для достижения целей страховая компания осуществляет следующие виды деятельности:

- производит страховые и перестраховочные операции в рублях и иностранной валюте;

- осуществляет в соответствии с законодательством РФ инвестиционную деятельность в Российской Федерации и за границей в сферах, гарантирующих высокую или устойчивую прибыль, проводит финансовые операции;

- проводит необходимые исследования и разработку программного и методологического обеспечения страховых операций;

- создает различные информационные банки данных;

- проводит консалтинговую и маркетинговую деятельность в области страхования и перестрахования; др.

Для более полного анализа деятельности филиала страховой компании представим данные финансовой отчетности в рамках консолидированной отчетности в таблице 4.

Таблица 4

Данные финансовой отчетности филиала АО «СОГАЗ»

Показатель	2016г	2015г	Абс. откл.	Отн. откл.
1. Страхование
Заработанные страховые премии - нетто - перестрахование	77256	64903	12353	119
Состоявшиеся убытки - нетто- перестрахование	-41467	-39807	-1659	104
Расходы по урегулированию убытков	-1775	-1330	-445	133
Изменение иных страховых резервов	-1295	1424	-2719	-91
Изменение доли перестраховщиков в иных страховых резервах	0	0	0	0
Отчисления от страховых операций	-257	-206	-51	125
Расходы по ведению страховых операций - нетто - перестрахование	-4038	-5638	1599	72
Доходы по инвестициям	18795	12593	6202	149
Расходы по инвестициям	-12967	-6672	-6295	194
Прочие доходы по страхованию иному, чем страхование жизни	1370	832	538	165
Прочие расходы по страхованию иному, чем страхование жизни	-4495	3452	-7947	-130
2.Доходы и расходы, не связанные со страховыми операциями
Управленческие расходы	-3236	-3052	-185	106
Прочие доходы	16960	20265	-3305	84
Прочие расходы	-15564	-19395	3831	80
Прибыль до налогообложения	31062	18946	12116	164
Текущий налог	-5608	-3702	-1907	152
Изменение отложенных налоговых активов	-25	-194	169	13
Списание ОНО/ОНА	-1	-47	46	1
Чистая прибыль Таблица составлена по [21]	25428	15004	10424	169

На основании данных таблицы можно сделать ввод, что на конец 2016г. сумма страховых премий превысила аналогичный показатель 2015г. на 12353 тыс. руб. На данное увеличение показателя повлиял рост доходов по инвестициям на 6202 тыс. руб. (49%), а также рост прочих доходов по страхованию иному, чем страхование жизни на 538 тыс. руб. (65%).

Динамика расходов страховой компании неравнозначна. По таким видам расходов, как: урегулирование убытков, отчисление от страховых операций, инвестиции и прочие расходы по страхованию иному, чем страхование жизни увеличились более чем на 20%.

Такие виды расходов, как: изменение иных страховых резервов, ведение страховых операций, прочие расходы в отчетном периоде снизились. Наибольшее снижение в расходах страховой компании прослеживается по расходам на рекламные мероприятия (-34%) и на ведение страховых операций (-28%). Увеличение доходов по основным видам деятельность компании положительно отразилось на чистой прибыли филиала страховой компании. Данный показатель увеличился за анализируемый период на 69%, что в сумме составило 10424 тыс. руб.

Для филиала АО «СОГАЗ» характерна линейно-функциональная структура управления. Численность сотрудников данного филиала составляет 20 специалистов, которые тесно взаимосвязаны между собой, рисунок 3.

Рис.3. Организационная структур управления

Подбор персонала осуществляется поиском кандидатов на внешнем трудовом рынке. Так, благодаря обращению в центр занятости и участию в ярмарке вакансий, в марте 2016г. был нанят – менеджер по страхованию.

Рассмотрим состав и структуру штата сотрудников филиала АО «СОГАЗ» в таблице 5.

Таблица 5

Динамика кадрового состава

Категории работников	2015 год		2016 год
	чел.	%	чел.	%
Руководители	2	11	2	10
Специалисты	16	85	17	85
В т.ч.
Страховой ревизор	1	-	1	-
Менеджеры по страхованию	5	-	6	-
Страховой агент	9	-	9	-
Обслуживающий персонал	1	4	1	5
Итого Таблица составлена по результатам собственного исследования	19	100	20	100

Проанализировав таблицу 5, можно сделать вывод о том, что штат сотрудников расширяется за счет найма менеджеров по страхованию. В большей степени штат состоит из страховых агентов. Это связано с желанием руководства иметь возможность обслуживать большую численность клиентов.

Динамика кадрового состава представлена в таблице 6.

Таблица 6

Динамика кадрового состава

Показатель	2015 год	2016 год	Изменение
Численность на начало года	20	19	1
Принято	0	1	1
Уволено	1	0	1
Численность на конец года	19	20	1
Среднесписочная численность	19	19	0
Коэффициент оборота по приему	1	1,05	0,05
Коэффициент оборота по увольнению,%	5,26	0	5,26
Коэффициент полного оборота,%	5,2	5	0,02
Коэффициент текучести кадров,% Таблица составлена по результатам собственного исследования	5,26	0	0,06

Как видно из анализа, в 2015г. был уволен по собственному желанию менеджер по страхованию. Аналогичный специалист был нанят в компанию в марте 2016г., поэтому можно говорить о полной укомплектованности штатной численности предприятия. Стаж основного контингента сотрудников на данном предприятии составляет 5-7 лет.

На основании проведенного анализа построим матрицу SWOT анализ по филиалу страховой компании АО «СОГАЗ», таблица 7.

Таблица 7

SWOT анализ филиала АО «СОГАЗ»

S - Сильные стороны Филиал крупнейшей страховая компания в России Хорошо развитая разветвленная филиальная сеть, охватывающая всю территорию страны Многолетний успешный опыт работы, сформированный имидж Высокий уровень доверия населения Высокопрофессиональные работники

W - Слабые стороны Рост выплат по ОСАГО (может привести к трудностям с выплатами по договорам ОСАГО, а, следовательно, и к финансовой неустойчивости) Нестабильное финансовое положение клиентов (физических и юридических лиц) Экономическая и политическая нестабильность в стране Допуск на российский страховой рынок иностранных компаний Мало инноваций в рекламной деятельности Слабо развитая система мотивации

O - Возможности Возможность закрепить репутацию надежной и солидной компании Динамичное развитие компании Рост спроса на качественные страховые продукты в ближайшем будущем Возможность стать абсолютным лидером российского рынка страхования Таблица составлена по результатам собственного исследования

T - Угрозы Снижение уровня покупательской способности населения Страховые тарифы не всегда конкурентоспособны Большой удельный вес премии по ОСАГО по отдельным региональным "дочкам" Влияние санкций на сокращение интереса у населения к страхованию.

Таким образом, стратегический потенциал компании обусловлен обширной филиальной сетью и известностью бренда, которые будут способствовать реализации потенциала страхового рынка и перспективных сегментов.

Наличие возможности влиять на рынок, большой опыт работы в области страхования, взаимовыгодные партнерские отношения с крупнейшими российскими финансовыми институтами дают филиалам компании «СОГАЗ» замечательную возможность занять прочное лидирующее положение на рынке и динамично развиваться в дальнейшем.

Далее выясним роль системы мотивации персонала в увеличении эффективности работ предприятия.

2.2 Оценка системы мотивации персонала

Влияние системы материального стимулирования, действующей в компании «СОГАЗ», на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связана с рабочими результатами.

К нематериальным стимулам Компании можно отнести:

• обучение за счёт средств компании;
• немало важную роль играет бесплатное медицинское обслуживание персонала компании;
• возможность получения страховки на себя и льготы на все виды страхования;
• выделение денежных средств на телефонную связь;
• обеспечение сотрудников транспортом и средств на обслуживание его;
• социальный пакет.

К основным способам материального стимулирования относится:

• заработная плата;
• бонусы;
• премии.

Проведём анализ соответствия стимулов и оценку их влияния на потребности персонала в филиале страховой компании (таблица 8).

Как видно из таблицы 8, чаще всего в компании применяется продвижение по служебной лестнице, объявление благодарности, повышение оклада. Однако методы, развивающие личностные качества, интерес к работе, дополнительные отпуска практически не предоставляются.

Таблица 8

Определение видов и форм стимулов в филиале АО «СОГАЗ»

Стимулы	Часто применяются	Редко применяются	Практически не применяются
Хорошее денежное вознаграждение		+
Помощь в обучении (направление, оплата)	+
Способствование работы росту профессионализма	+
Предоставление корпоративного жилья		+
Организация детских садов, обучение детей			+
Предоставление путёвок		+
Спортивные и культурные мероприятия		+
Материальная помощь			+
Награждение почётными грамотами, значками			+
Объявление благодарности	+
Вручение ценных подарков			+
Перевод на интересный участок		+	+
Возможность решать творческие задачи			+
Привлечение к управлению		+
Издание приказов и распоряжений	+
Лишение премии	+
Взыскание	+
Понижение в должности, увольнение	+
Продвижение по должности	+
Повышение оклада	+
Включение в кадровый резерв	+
Психофизиологические условия труда			+

окончание таблицы 8

Предоставление дополнительного отпуска		+
Предоставление свободного графика		+
Доброжелательное отношение руководителя	+
Наличие чётких служебных перспектив Таблица составлена по результатам собственного исследования			+

Специалистами компании «СОГАЗ» применяется методика оценки должностей и деятельности сотрудников, а также технологии реформирования системы материального стимулирования, основанные в основном на бальной и экспертной оценке деятельности персонала.

Сетка окладов и система премирования позволяет сориентировать сотрудников на достижение стратегических целей компании. Устранить «разбалансированность» системы материальной мотивации, минимизировать зависимость размеров окладов и премий от субъективного отношения руководителя к подчиненному, система становится более прозрачной для персонала. Рассмотрим показатели заработной платы сотрудников за два года по категориям в таблице 9.

Таблица 9

Расчет фонда оплаты труда сотрудников, тыс.руб.

Показатели	2015 год	2016 год	Отклонение в тыс.руб.	Отклонение а %
Высшее управленческое звено	799,2	816	16,8	2.1
Среднее управленческое звено	870	900	30	3.45
Административный персонал	1028,4	1056	27,6	2.68
Страховые агенты	2073,6	2112	38,4	1.85
Технический персонал	120	120	0	0
ИТОГО ФОТ по всем категориям	4891,2	5004	112,8	2.31

Как видно из таблицы 9, в 2016 году по отношению к 2015 году возрос уровень заработной платы у всех категорий сотрудников, кроме технического персонала, то есть зарплата уборщицы осталась на уровне прежнего года. Так же рассмотрим виды премий, установленные в организации в таблице 10.

Таблица 10

Анализ системы премирования

Виды премий	Категории персонала					Период
	Высшее звено	Среднее звено	Адм. персонал	Страховые агенты	обслуживающий персонал
За наличие благодарностей в книге отзывов	-	10% к окладу	10% к окладу	10% к окладу	10% к окладу	ежемесячно
Наличие претензий к книге отзывов	-	-10% к премии	10% к премии	20% к премии	10% к премии	ежемесячно
Привлечение корпоративного клиента	10% к окладу	10% к окладу	10% к окладу	10% к окладу	-	ежемесячно
Лучший показатель по количеству клиентов	+20% от премиальной части	+10% от премиальной части	+10% от премиальной части	+30% от премиальной части	-	ежемесячно

Таблица составлена по результатам собственного исследования

Как показывает таблица 10, в организации принято премирование (поощрение) отличившихся работников вне систем оплаты труда за отзывы клиентов. При выплате разовых премий круг премируемых лиц заранее не определяется.

2.3 Оценка удовлетворенности сотрудников

Для выявления удовлетворенности сотрудников системой мотивации в филиале АО «СОГАЗ», был проведен опрос. Анкета представлена в приложении 2.

В опросе 5 категорий вопросов.

1. Взаимоотношения руководства и подчиненных.
2. Карьерный рост.
3. Взаимоотношения в коллективе.
4. Система оплаты труда.
5. Неудовлетворенность сотрудников.

При систематизации результатов исследования, были обобщены данные по пяти категориям работников и приведены общие баллы. Рассмотрим взаимоотношения руководства и подчиненных (рисунок 4).

Рис. 4. Отношение руководства к подчиненным

В целом, показатели неплохие, самый высокий балл у высшего управленческого звена – 6,5 баллов. Меньше всего удовлетворены сотрудники страхового отдела и обслуживающий персонал. Следовательно, они хотят обратить внимание на коммуникацию с начальством.

Так же важная информация получена на предмет «достаточно ли информации от руководства для выполнения профессиональной деятельности», выяснилось, обратной связи недостаточно, что и приводит к перегрузкам и сбоям в работе, а так же потеря интереса к качественному выполнению своих обязанностей.

Не совсем понимая цели организации, сотрудникам, поставившим небольшие баллы, трудно сосредоточиться на действительно важных задачах, это сильно демотивирует и снижает инициативность сотрудников. Так же это вносит элемент дезорганизации и недовольные отзывы сотрудников. Это в целом снижает психологический тон в организации и создает напряженность.

Как и ожидалось, при изучении возможностей карьерного роста, самыми недовольными стала категория обслуживающего персонала, они видят очень мало перспектив, что их сильно демотивирует. Так же низкий балл у страхового отдела. Так же это можно связать с низкой заработной платой, о чем мы будем говорить в дальнейшем. При личных беседах, страховые агенты выразили много жалоб о невозможности занять более высокую должность, руководство не уделяет этому вопросу внимание.

Однако управленческое звено имеет неплохие перспективы и хорошую обратную связь с акционерами предприятия, это значит, что потребность в карьерном росте удовлетворяет регулярно, и для этой категории работников необходимы другие стимулы. Максимальное количество баллов снова у высшего руководства – 7,2 балла, минимальное – 2 балла у обслуживающего персонала. Страховые агенты набрали всего 5 баллов. Пять баллов для страховых агентов – персонала приносящего основную прибыль это довольно мало.

Далее оценивалась комфортность работы в коллективе. Сотрудники отвечали на такие вопросы: «поддерживаете ли Вы доброжелательные отношения с вашими коллегами?», «часто ли в вашем коллективе происходят конфликты?».

Выяснилось, что конфликтность в страховом отделе довольно высокая, выше, чем в остальных отделах. Следующий важный пункт в работе каждого сотрудника – это заработная плата (рисунок 5).

Рис. 5. Комфорт работы в коллективе

Выяснилось, что конфликтность в страховом отделе довольно высокая, выше, чем в остальных отделах. Следующий важный пункт в работе каждого сотрудника – это заработная плата (рис. 6). Служащие отвечали на такие вопросы: «по Вашему мнению, справедливо ли начисляется премиальная часть заработной платы?» и «является ли для вас заработная плата самым значимым в системе поощрения руководством?».

Рис. 6. Удовлетворенность системой оплаты труда

Обслуживающий персонал оценил заработную плату как низкую, как и следовало ожидать. Но самый низкий балл в административном отделе, в отделе который постоянно взаимодействует с посетителями. Объем работ большой, времени для отдыха почти нет, поэтому низкая оплата сильно сказывается на стараниях и результативности.

В целом все сотрудники считают заработную плату не очень высокой. В частности, многие отметили несправедливую систему денежных премий. Премию получают как те, кто работал больше остальных, так и те, кто не справляется с объемами работы и регулярно опаздывал.

На последний вопрос (рисунок 7) ответы распределились следующим образом.

Рис. 7. Оценка стимулов в системе мотивации сотрудниками

Большинство сотрудников недовольны заработной платой – 7,3 балла (как мы выяснили в предыдущих вопросах, в частности ее премиальная часть), второе место по жалобам занял график работы. Изменение этих двух пунктов могут значительным образом изменить отношение сотрудников к работе и своим обязанностям.

Так же на основе проведенного опроса был сделан вывод о степени удовлетворенности сотрудников системой мотивации на предприятии в таблице 11.

Если сотрудники полностью удовлетворены, они ставили 3 балла, частично удовлетворены – 2 балла, и не удовлетворены – 1 балл.

Таблица 11

Степень удовлетворенности системой мотивации

Категория сотрудников	Полностью удовлетворены	Частично удовлетворены	Не удовлетворены
Высшее управленческое звено		2
Среднее управленческое звено	1	2
Административный персонал	2	2	1
Страховые агенты	3	5	1
Обслуживающий персонал			1
Итого:	6	11	3

Таблица составлена по результатам собственного исследования

Таким образом, 6 сотрудников удовлетворены системой мотивации полностью это 9 баллов, большинство – 11 человек удовлетворены частично – это 22 балла и трое не удовлетворены- это 3 балла. Подсчитаем коэффициент удовлетворенности мотивацией.

Кум=

То есть больше половины сотрудников удовлетворены системой мотивации, но полностью удовлетворены только треть сотрудников и необходимо как можно скорее исправить ситуацию.

В результате проведенных исследований можно сделать вывод о том, что необходимо повышать удовлетворенность трудом у персонала, т.к. есть вероятность, что люди могут не выдержать и уйти из организации.

В коллективе не слишком комфортный эмоциональный фон из-за того чтобы некоторые сотрудники постоянно опаздывают, но получают столько же или больше. В целом это влияет на не высокую оценку системы мотивации в организации.

Таким образом, чтобы добиваться высоких результатов деятельности, филиалу АО «СОГАЗ» необходи­мо иметь более совершенную систему стимулирования и развивать мотивацию персонала.

Глава 3. Совершенствование мотивационного механизма в организации

3.1 Направления по совершенствованию нематериальной мотивации персонала

Как было выяснено в ходе анализа, в компенсационный пакет филиала компании АО «СОГАЗ» включены только стандартные льготы. Руководство компании сегодня уже настолько свыклось с необходимостью предоставления льгот на конкурентном рынке труда, что даже не задумываются о том, нужна ли та или иная льгота их сотрудникам, вкладывая ресурсы в полный перечень льгот, присутствующих в регионе.

Для повышения качества работы персонала необходимо внедрять культурные мероприятия. По решению проблемы отсутствия сплоченности коллектива предлагается мероприятие по улучшению системы нематериального стимулирования персонала с помощью смотра-конкурса профессионального мастерства.

Одним из основных факторов, определяющих успешную деятельность компании, является про­фессионализм сотрудников, в особенности это касается сферы услуг. Грамотные и дружелюбные сотрудники зачастую определяют отношение к компании со стороны клиен­тов, непрофессиональное же обслуживание может нанести ощутимый вред имиджу организа­ции даже при самой грамотной рекламной политике. Таким образом, одним из важнейших во­просов для руководителя является поддержание эффективности работы персонала, в частности поддержание высокой лояльности и низкой текучки кадров, например, за счет улучшения социально - психологического климата в коллективе.

В анализируемом филиале компании «СОГАЗ» можно организовать выездное мероприятие, созданное для лучших страховых агентов и руководителей, пригласить психологов корпоративного учебного центра из г.Салехарда. Они проведут тренинг, основной задачей которого будет объединение людей. Командам нужно обыграть определенную тему («страхование от несчастного случая», «страхование животных» и т. п.). Участникам выдадут ватман, цветную бумагу, фломастеры, и за час им необходимо сделать рисунок на свою тему.

Необходимо налаживание связей между сотрудниками и между подразделениями. Если руководство пожалеет деньги на корпоративные мероприятия, в компании могут начаться негативные изменения. Например, укрепление изолированных группировок, между которыми происходит нездоровая состязательная борьба.

В целях повышения заинтересованности к труду, предлагается проведение ежегодного «Смотра-конкурса мастерства» среди персонала в таблице 12.

Таблица 12

Программа смотра-конкурса профессионального мастерства

Содержание

Элементы	Комментарий
Состав группы организаторов	– заместитель руководителя; – начальники отделов; – Руководитель агентской группы	Координатором конкурса является заместитель начальника
Место проведения Конкурса	Помещение работы с физическими лицами	Знакомая обстановка
Цели мероприятия	развитие организационной культуры; – определение уровня профессиональной подготовки; -развитие творческой активности сотрудников;	Для более успешного проведения мероприятия необходимо разработка Положения о проведение смотра-конкурса профессионально мастерства
Информационное обеспечение	– объявления размещаются на досках информации организации; – привлечение фотографа и видеооператора	В качестве зрителей и болельщиков приглашаются все желающие сотрудники с семьями, фотографии победителей

окончание таблицы 12

Порядок проведения	Конкурсная программа состоит из пяти туров: 1. Визитка. 2. Решение практической задачи. 3.Совмещенные практическое и теоретическое задания. 4. Определение уровня теоретических знаний: «Блиц-опрос». 5. Домашнее задание	Программа конкурсных заданий предполагает: 1. Проверку теоретических знаний должностных инструкций, Трудового кодекса РФ. 2. Решение практических задач. 3. Оценку уровня взаимодействия подразделений
Определение победителя	Оценка результатов конкурса проводится по балльной системе. За каждый ответ, на основании полноты показанных теоретических и практических знаний, правильности и скорости решения задач выставляется оценка от 1 до 10 баллов	При подведении итогов, победителем признается команда, набравшая наибольшее количество баллов

Таблица составлена по [10,18]

Рассмотрим затраты на нематериальное стимулирование сотрудников: проведение конкурса – смотра и затрат на корпоративные мероприятия (таблица 13).

Таблица 13

Затраты на нематериальное стимулирование сотрудников, тыс. руб.

Статьи затрат	Сумма
Накладные расходы для организации выступления команд	20,0
Оформление зала и музыкальное сопровождение	23,0
Услуги фотографа и видеооператора	20,0
Подарки, сувениры, дипломы	15,0
Канцелярские принадлежности	5,0
Услуги бизнес тренера	30,0
Итого	113,0

Итого затрат на нематериальное стимулирование – 113 тысяч рублей. Далее рассмотрим план внедрения улучшений в систему материального стимулирования.

3.2 Направления по совершенствованию материального стимулирования

Компенсационный пакет можно превратить в эффективный инструмент стимулирования социально-партнерских отношений в организации между работником и работодателям [7, c. 130].

Предлагается разработка системы окладов на основе грейдов. Грейды — это вертикальная структура должностей, позволяющая сопоставить внутреннюю значимость должностей в рамках компании с ценностью конкретной должности на рынке и определить условия материальной мотивации сотрудников.

Разработка системы грейдирования необходима для сохранения и увеличения продуктивности работы сотрудников. Она обеспечивает «прозрачность» оплаты труда и служит своеобразным стимулом приложения максимальных усилий в рабочей деятельности для персонала любой компании или предприятия.

Плюсы внедрения системы грейдов перечислены в таблице 14.

Таблица 14

Основы системы грейдов

Описание	Плюсы
Повышение прозрачности системы формирования окладов (как для персонала, так и для руководства)	Должности оцениваются в соответствии со значимостью рабочего места для компании
Формирование единых правил связи между компетенциями и должностным окладом сотрудника	Сотрудники получают представление об изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры
Повышение эффективности материальной мотивации персонала	Руководство компании получает инструмент для решений проблем индексации заработной платы и определения допустимого размера вознаграждения на новых должностях
Более эффективное управление затратами на персонал и оптимизации Фонда оплаты труда	Увеличивается прогнозируемость Фонда оплаты труда

Таблица составлена по [4,8,10]

Таким образом, заработная плата будет складываться исходя из личной эффективности сотрудника (рисунок 8). Предлагается увеличить премиальный фонд оплаты труда на 20%.

Следовательно, базовая часть, оклад останется прежним, изменится премиальная часть заработной платы. Она будет распределяться следующим образом. За личные достижения планируется платить 50% премии, за вклад в достижении плана подразделения – 30%, за вклад в достижении целей компании – 20% премии. Данные меры позволят повысить заинтересованность каждого сотрудника работать как можно более эффективно.

Управленческая отчетность

Полное достижение

Частичное достижение

100 и более % премирования

Частичное премирование

КПЭ компании

КПЭ подразделений

КПЭ отдельных сотрудников

Рис. 8. Способ расчет заработной платы

Учитывая, что оклады остаются без изменений, а фонд премиальная часть увеличивается на 20%, то постоянные затраты предприятия не изменятся, но изменятся переменные затраты. В связи с предложением оставить оклад нетронутым, и повысить премиальную часть на 20%, рассчитаем увеличение фонда премиальной части заработной платы. Представим результаты изменения премиальной части в таблице 15.

Расчет премиальной части в год проведем для каждой категории работников.

Таблица 15

Рост премиальной части, тыс.руб в год

Категория персонала	До внедрения	После внедрения	Отклонения
Высшее управленческое звено	180	216	36
Среднее управленческое звено	240	288	48
административный персонал	252	302,4	50,4
Страховые агенты	432	518,4	86,4
обслуживающий персонал	48	57,6	9,6
Итого:	1152	1382,4	230,4

Так же рассчитаем совокупные затраты на программу мероприятий в таблице 16.

Таблица 16

Затраты по проекту мероприятий

№ п/п	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные затраты
1.1.	Накладные расходы для организации выступления команд	20,0
1.2.	Оформление зала и музыкальное сопровождение	23,0
1.3.	Услуги фотографа и видео оператора	20,0
1.4.	Подарки, сувениры, дипломы	15,0
1.5.	Канцелярские принадлежности	5,0
1.6.	Услуги бизнес тренера	30,0
Всего:		113,0
2. Текущие затраты
2.1	Прибавка к премиальной части	230,4
Всего:		230,4
Итого затрат		343,4

После внедрения всех мероприятий, рост мотивации сотрудников, а вследствие него ожидается рост производительности труда, и следовательно рост экономических показателей предприятия.

Рассчитаем показатели эффективности труда в таблице 17.

Таблица 17

Динамика показателей эффективности труда

Показатель	2016 год
Сумма дохода с учетом страховых премий, тыс. руб.	114381
В т.ч. страховые премии	77256
Себестоимость, тыс. руб.	90728
В т.ч.  затраты на персонал, .тыс. руб.	6216
- в т.ч. ФЗП, руб.	5004
Валовая прибыль, тыс. руб.	23653
Среднесписочная численность персонала, чел.	20
Производительность труда общая, тыс. руб./чел (доход/количество персонала)	5719
Производительность труда по подписанным договорам, тыс. руб./чел (страховые премии/количество персонала)	3862,8
Продуктивность персонала, руб./руб. (Доход/затраты на персонал)	18,4
Рентабельность персонала, % (Валовая прибыль/затраты на персонал*100)	3,8
Зарплатоотдача, руб./руб. (Доход/ФЗП)	22,9

После внедрения мероприятий ожидается улучшение дисциплины сотрудников, повышение мотивации к труду, а значит увеличение результативности и продуктивности персонала. На данный момент постоянно опаздывающие сотрудники тратят примерно 88% рабочего времени на рабочие задачи. Если предположить, что после внедрения проекта мероприятий сотрудники будут работать на 100%, и предположить, что их продуктивность должна увеличиться на 10%, что по прогнозу может привести к росту суммы страховых премий на 3%.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

В 2016 году сотрудники, которые приносят основной доход компании – страховые агенты в год подписывают до 234 договора, в денежном эквиваленте на каждого страхового агента это выражается в 330,15 тысячи рублей на человека (77256/234).

После внедрения проекта мероприятий сотрудники должны использовать свое рабочее время эффективнее, на 10%, рассчитаем новую производительность труда:

ПТ_общая = 5719*10% = 6290,9 тыс. руб.

ПТ_{по договорам} = 3862,8*10% = 4249 тыс. руб.

Следовательно, при увеличении производительности труда ожидается увеличение количества подписанных договоров и соответственной увеличение заработанной суммы страховых премий и общей выручки страховой компании.

В таблице 18 сравним результаты до увеличения производительности и после увеличения производительности.

Таблица 18

Сравнительный анализ показателей работы страховых агентов

Показатели	До внедрения	После внедрения	Отклонение
Производительность труда по подписанным договорам, тыс. руб./чел	3862,8	4249	386
Производительность труда общая, тыс. руб./чел	5719	6291	572
Среднесписочная численность персонала, чел.	20	20	0

окончание таблицы 18

Сумма заработанных премий, тыс.руб	77256	84980	7724
Сумма дохода с учетом страховых премий, тыс руб	114381	125820	11439

Таким образом, после внедрения проекта мероприятий сумма заработанных премий предприятия увеличится на 7724 тыс. руб., соответственно общая сумма дохода увеличится на 11439 тыс. руб.

Изменение системы стимулирования - трудоемкий и длительный процесс, оказывающий серьезное воздействие на персонал.

Не всегда изменения воспринимаются с энтузиазмом, но если система мотивации разработана качественно и учитывает специфику конкретной компании, то эффект от внедрения системы стимулирования будет положительным.

В рамках нематериального стимулирования в качестве эффективной меры по сближению сотрудников, создания команды предложено проведение корпоративных праздников, так же по улучшению системы нематериального стимулирования персонала с помощью конкурса профессионального мастерства.

Был разработан подробный план внедрения данного мероприятия с календарным планированием и расчетов расходов. На данное направление необходимо выделить 113 тысяч рублей.

В рамках материального стимулирования предлагается разработка системы окладов на основе грейдов. Так же планируется изменить структуру оплаты труда. Оклад останется прежним, изменится премиальная часть заработной платы. За личные достижения планируется платить 50% премии, за вклад в достижении плана подразделения – 30%, за вклад в достижении целей компании – 20% премии.

В связи с предложением оставить оклад нетронутым, и повысить премиальную часть на 20%, планируется увеличение фонда премиальной части заработной платы на 230,4 тысяч рублей. По прогнозу изменение в материальном стимулировании поднимет производительность труда до 12%. Так же ожидается, что комплекс мероприятий повысит коэффициент удовлетворенности системой стимулирования до 85%.

Для достижения компанией запланированных результатов необходимо регулярно отслеживать эффективность проводимых в жизнь мер стимулирования и вносить корректировки.

Заключение

Задачей менеджера на всех уровнях управления является достижение целей организации. Для того, чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу.

Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно - мотивация. При этом, поощрение не должно быть эпизодическим или необычным явлением в коллективе. Кроме того, достижение должно быть реально выполнимо для большинства сотрудников (разумеется, при условии прикладывания дополнительных усилий), чтобы у них был смысл «тянуться» до этого уровня.

В данной работе рассматривалась система мотивации на примере филиала страховой организации АО «СОГАЗ».

Компания создана в 1993 г. российским газовым монополистом «Газпром» для обслуживания его интересов. Общество создано для осуществления страховой деятельности и организации страховой защиты интересов юридических и физических лиц. В данной работе рассматривается деятельность филиала компании.

Проанализировав финансовые показатели, можно сказать, что на конец 2016г. сумма страховых премий превысила аналогичный показатель 2015г. на 12353 тыс. руб. На данное увеличение показателя повлиял рост доходов по инвестициям на 6202 тыс. руб. (49%), а также рост прочих доходов по страхованию иному, чем страхование жизни на 538 тыс. руб. (65%).

Динамика расходов страховой компании неравнозначна. По таким видам расходов, как: урегулирование убытков, отчисление от страховых операций, инвестиции и прочие расходы по страхованию иному, чем страхование жизни увеличились более чем на 20%.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в компании «СОГАЗ», на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связана с рабочими результатами. Чаще всего в компании применяется продвижение по служебной лестнице, объявление благодарности, повышение оклада. Однако методы, развивающие личностные качества, интерес к работе, дополнительные отпуска практически не предоставляются. В 2016 году по отношению к 2015 году возрос уровень заработной платы у всех категорий сотрудников, кроме технического персонала. Однако опрос сотрудников компании показал, что обслуживающий персонал оценил заработную плату как низкую, как и следовало ожидать. Но самый низкий балл в административном отделе, в отделе который постоянно взаимодействует с посетителями. Объем работ большой, времени для отдыха почти нет, поэтому низкая оплата сильно сказывается на стараниях и результативности.

Поэтому, по результатам анализа сложившейся системы мотивации в страховой компании были предложены мероприятия по формированию более эффективной системы мотивации, основано на нематериальной и материальной системе, на которые потребуется затратить 343.4 тыс. руб. После внедрения всех мероприятий, рост мотивации сотрудников, а вследствие него ожидается рост производительности труда, и следовательно рост экономических показателей предприятия.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.01.2017) [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.consultant.ru (дата обращения: 20.06.2014).
2. Федеральный закон от 28.12.2009 №381-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.consultant.ru (дата обращения: 29.04.2017).
3. Адаир Д. Эффективная мотивация / Пер. с англ. М. Котельниковой - М.: Эксмо, 2012. - 256 с.
4. Андреева Т. В. Менеджмент сегодня М.: ЮНИТИ, 2012.- 345 с.
5. Барменшинова А.С. Анализ общего состояния трудовой мотивации и мотивация работников в современных условиях // В сборнике: Образовательная среда сегодня и завтра Сборник научных трудов IX Международной научно-практической конференции, под общей редакцией Г.Г. Бубнова, Е.В. Плужника, В.И. Солдаткина.- МТИ.- 2014. -С. 154-157.
6. Волков О. И. Экономика предприятия (фирмы): учебник. – М. : ИНФРА, 2012. - 432 с.
7. Гужавин Ю.А. Влияние центров оценки на мотивацию сотрудников // Перспективы науки.- 2014.- № 3 (54). -С. 130-133.
8. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 352 с.
9. Жданкин Н. А. Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практическое пособие. – М.: Финпресс, 2013.- 272 с.
10. Зайцева Т.В. Управление персоналом. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336с.
11. Иванова С.В., Как найти своих людей: Искусство подбора и оценки персонала для руководителя. – М. : Альпина Паблишер, 2013. – 173 с.
12. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 с.
13. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. - М.: Проспект, 2013. - 64 с.
14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 360 с.
15. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Питер, 2013. - 351 с.
16. Маслова В. М. Управление персоналом. - М.: Дашков и К°, 2013. - 120с.
17. Мескон М. Основы менеджмента: учебник. -М.: Дело ЛТД, 2012. - 701с.
18. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / под ред. А.Я. Кибанова. М.: 2012. - 524 с.
19. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2012. - 308с.
20. Официальный сайт компании «СОГАЗ». [Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://www.sogaz.ru

Приложение 1

Основные теории мотивации

Теории		Автор	Основные представления
Содержательные теории
Иерархия потребностей	Маслоу		Иерархия потребностей представлены как пирамида из пяти уровней: 1) физиологические потребности; 2) потребности в безопасности; 3) потребности в принадлежности; 4) потребности в признании; 5) потребности в самовыражении. По пирамиде можно двигаться только снизу вверх, когда потребности более высокого уровня появляются только после удовлетворения потребностей уровнем ниже
Приобретенных потребностей	МакКлелланд		Человеку свойственны три вида потребностей: в достижении (успехе), в принадлежности (причастности), во власти. Согласно теории потребности развиваются в результате обучения и приобретения жизненного опыта
ERG	Альдерфер		Выделяется три группы основных потребностей: существования, в связях и росте. Потребности представлены в иерархии, но движение по ним, в отличии от теории Маслоу, возможно как сверху вниз, так и снизу вверх
Двух факторов	Герцберг		На рабочем месте наряду с определенными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в тоже время существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворенность от работы. В результате экспериментов автор пришел к выводу, что существует две основные категории факторов оценки степени удовлетворенности от выполняемой работы: гигиенические факторы – условия работы и мотиваторы - достижения, ответственность, возможности для карьерного роста
Процессуальные теории
Модель Портера- Лоулера	Портер И Лоулер		Построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Модель включает в себя четыре переменные: затраченные усилия, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения
Справедливости	Адамс		Основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Работники субъективно соотносят полученное вознаграждение с затраченными усилиями и сопоставляют его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Психологическое напряжение возникает тогда, когда человек сталкивается с несправедливостью на основе собственных суждений. При этом его мотивация понижается, и он работает хуже
Ожидания	Врум		Теория основана на взаимосвязях между усилиями, которые предпринимает индивид, его уровнем исполнения рабочих заданий и желательностью ассоциируемых с упорным трудом результатов. Работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений
X, Y	Макгрегор		Работников можно разделить на два типа: тип Х и тип Y. Людьми типа X нужно руководить методами поощрения и наказания, тем самым принуждая их к труду. Для людей типа Y важно создавать подходящие условия, в которой будет проявляться их самомотивация
Z (партисипативного управления)	Оучи		Сотрудник начинает работать лучше, если имеет возможность принимать участие в деятельности и управлении организацией

Приложение 2

Анкета для сотрудников

• • • 1. Отношение руководства к подчиненным

«Какой стиль управления больше подошел бы вам для более эффективной работы»

«Достаточно ли информации от руководства для выполнения профессиональной деятельности»

• • • 1. «Возможности карьерного роста»

«Хотели бы вы продвинуться по службе?»

«Дают ли вам возможность проявлять свой потенциал»

• • • 1. Комфортность работы

«Комфортно ли работать в вашем коллективе»

«Поддерживаете ли вы доброжелательные отношения с вашими коллегами?»

«Часто ли в вашем коллективе происходят конфликты?»

• • • 1. Оценка оплаты труда

«Удовлетворены ли вы системой оплаты труда?»

«По вашему мнению, справедливо ли начисляется премиальная часть заработной платы?»

«Является ли для вас заработная плата самым значимым в системе поощрения руководством?»

• • • 1. Оценка системы мотивации

«Чем вы недовольны, работая на предприятии?»