Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы мотивации поведения в организации)

Содержание:

Введение

На сегодняшний день абсолютно у всех не осталось возражений, что главнейший потенциал организации заложен в сотрудниках. Зачастую не все менеджеры до конца осознают насколько сложно организовать правильное использование их полезных качеств. Из слагаемых эффективности деятельности каждого сотрудника будет зависеть результат деятельности организации. В понимании вопросов мотивации роль управляющего заключена в наиболее качественном использовании возможностей сотрудников. Этого мы можем достичь лишь при нацеленности сотрудников на высокий результат своей деятельности.

Следовательно, нам необходимо у сотрудника создать желание эффективно трудиться. Ни для кого не секрет, самой важной побуждающей силой является оплата труда. Вот только имеется еще и ряд других мотивов, призывающих сотрудника трудиться эффективнее. Сегодня управление мотивацией сотрудника широко и многогранно, возможности такого управления также развиваются. Для менеджера особенно важным в современных условиях определить тот вариант воздействия который будет играть определяющую роль в достижении наиболее эффективного результата.

Актуальность выбранной темы курсовой связана с тем, что мотивация поведения в организации позволяет обеспечить наряду с восстановлением трудоспособности персонала повышение значимости места и ценности труда в общем составе социально-экономических ценностей, создание прогрессивного трудового сознания и этики. В целом базой решения выявленной проблемы являются мотивация поведения и стимулирование труда, как часть трудового процесса в организации.

Предмет исследования – мотивация в поведении организации.

Объект исследования - ООО «Аника-Аудит».

Цель курсовой работы исследование роли мотивации поведения в ООО «Аника-Аудит».

Для достижения поставленной цели в курсовой работе следует решить следующие задачи:

1) изучить теоретические основы мотивации поведения в организации;

2) дать характеристику ООО «Аника-Аудит»;

3) провести исследование деятельности ООО «Аника-Аудит»;

4) проанализировать и дать оценку мотивации поведения в ООО «Аника-Аудит»;

5) выявить недостатки и разработать мероприятия по совершенствованию мотивации в поведения в ООО «Аника-Аудит».

В курсовой работе были использованы такие методы анализа как расчетно-конструктивный метод, экономико-статистический метод и методы сравнительного анализа.

Выбранная тема достаточно широко рассмотрена в экономической литературе. При подготовке курсовой работы особое внимание было уделено в основном изучению литературы отечественных авторов. Для выполнения курсовой работы использовалась научная и учебная литература, таких авторов как Алавердов А.Р., Ачаповская М.З., Жемчугов А.М., Жемчугов М.К., Иванникова Н.Н., Лурье Д.А., Мироненко Ю.Д., Тереханов А.К., Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. и др.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения и приложений.

Первая глава курсовой работы представляет собой теоретическую часть, в которой рассмотрены: содержание понятий мотивации и стимулирования; основные методы управления мотивации поведения в процессе трудовой деятельности; методы мотивации поведения и стимулирования персонала.

Вторая глава курсовой работы посвящена общей характеристике деятельности исследованию мотивации поведения в организации, анализу ее управления и стимулированием труда в ООО «Аника-Аудит».

Третья глава курсовой работы рассматривает систему управления мотивацией и стимулирования персонала, применение новых форм оплаты труда, систему социально-психологических факторов в управлении мотивацией и стимулированием кадров.

В заключении сделаны выводы о проделанной работе.

Глава 1. Теоретические основы мотивации поведения в организации

1.1 Роль мотивации поведения в организации

«Мотивация базируется на длительном воздействии на персонал в целях изменения по нужным показателям структуры его ценностных интересов развития и ориентации, создание мотивационного ядра и развития трудового потенциала. Это и есть мотивирование...»^[1].

«Мотивация - это внутренний процесс осознанного выбора сотрудником определенного типа поведения, который определяется комплексным взаимодействием факторов: внешних (стимулы) и внутренних (мотивы)»^[2].

Процесс мотивации неоднозначен и сложен, «...существует большое число разнообразных теорий мотивации, которые пытаются дать объяснение явлению – мотивация». В исследованиях выделяются содержательные теории мотивации (теории иерархии потребностей К. Альдерфера и теория А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, двух факторная теория Ф. Герцберга и др.) и процессуальные теории мотивации (теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера - Лоулера (авторы теории - Э. Лоулер и Л. Портер), модель выбора риска Д. Аткинсона, теория «Икс» и «Игрек» Д. Мак-Грегора и др.)^[3].

Содержательные теории мотивации уделяют основное внимание исследованию факторов, лежащих в основе процесса мотивации. Первый исследователь процесса мотивации был Ч. Бернард, который рассматривал множественность возможных видов удовлетворения людей в организации, выделял конкретные побуждения:

1. материальные побуждения;
2. личные нематериальные побуждения для получения власти и престижа;
3. духовные побуждения.

Но Ч. Бернард не разработал теории мотивации.

А. Маслоу и К. Альдерферо выдвинули теории иерархии потребностей. По А. Маслоу, «...потребности, которые находятся на нижнем уровне, требуют первостепенного удовлетворения, движение потребностей происходит снизу вверх...». Альдерфер, в отличие от Маслоу, считал «... движение потребностей идет в разные стороны, от более конкретных к менее конкретным...». Движение вверх по уровням он определял как процесс удовлетворения потребностей, движение вниз – как процесс поражения в удовлетворении потребности^[4].

Д. Мак-Клелланд потребности не отражает иерархически и во взаимодействии друг с другом. «Потребности, приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, обучения и опыта, а влияние их на поведение людей зависит от их взаимовлияния...»^[5].

Ф. Герцберг выделил две группы потребностей в зависимости оттого, с каким процессом они соотносятся. Он считал, «... удовлетворенность и неудовлетворенность являются не двумя полюсами единого процесса, а 2-мя разными процессами. Факторы, вызывающие неудовлетворенность, при их устранении не всегда ведут к удовлетворенности, и, наоборот, из того, что какой-то фактор способствует росту удовлетворенности, никак не следует, что при ослаблении его влияния вырастет неудовлетворенность. На течение процесса «удовлетворенность – и ее отсутствие» влияют внутренние, мотивирующие факторы, а на процесс «отсутствие неудовлетворенности - неудовлетворенность» - внешние, в основном факторы здоровья». Одним из основных выводов, который сделал Ф. Герцберг из проведенного анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что зарплата не является фактором моивации^[6].

Жизнь показала неправомерность ряда утверждений авторов содержательных теорий мотивации. Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, пол, возраст и т.д.): не обязательно жесткое следование одной потребности задругой, удовлетворение верхних потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию и т.д. Их заслуга в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности, показали их взаимосвязь.

Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается и большинством современных исследователей, хотя единой, всеми принятой классификации до сих пор нет^[7].

Процессуальные теории мотивации исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные результаты. Истоком теории ожидания являются исследования Курта Левина и его школы (теория поля). Основными разработчиками концепции ожидания можно назвать В. Врума и Д. Аткинсона^[8].

В модели В. Врума включены три переменные:

1. ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты;
2. ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;
3. ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).

Д. Аткинсон (модель выбора риска) ввел еще одну переменную - достижение успеха (неуспеха). Результирующей в его формуле является тенденция успеха (неуспеха). В целом исследователей теории ожидания интересовало только произведение переменных в конкретной ситуации, и им было все равно, какая валентность больше: заработной платы или продвижения по службе^[9].

Синтетическую модель мотивации, включающую элементы ранее рассмотренных теорий мотивации, разработали Л. Портер и Э. Лоулер. Согласно их теории мотивация есть функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения.

Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения, приложенных усилий, оценки вероятности связи «усилие - вознаграждение»; от характерных особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки последним своей роли. Они различают внешнее и внутреннее вознаграждение, а также вознаграждение, воспринимаемое как справедливое.

Модель Портера-Лоулера показывает, «... мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей; она объединяет в рамках единой взаимоувязанной системы такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, удовлетворенность, как результат внешнего и внутреннего вознаграждения с учетом их справедливости»^[10].

Люди в соответствии с теорией справедливости всегда подвергают субъективной оценке свое вознаграждения и сравнивают его с тем, что получили другие работники за аналогичную работу. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что «...результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника»^[11]. Исследований в области мотивации немало. Многие из них в той или иной мере используют основные положения описанных выше теорий.

1.2 Формирование системы мотивации в организации

При формировании мотивации трудовой деятельности происходит процесс усвоения (интериоризации) социальных норм и правил поведения, вырабатываются специфические для человека ценности, ориентации и установки в сфере труда. Формирование мотивации происходит в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды его жизни^[12].

Социализация и индивидуализация начинаются с раннего детства и продолжаются в процессе обучения, работы, повышения квалификации и т.д. Человек сталкивается с декларируемыми обществом идеалами, которые далеко не обязательно совпадают с реально функционирующими в микро-социальной среде. Степень их усвоения зависит от многих факторов: степени свободы выбора места и сферы приложения труда, уровня развития потребностей, многообразия благ и способов их присвоения. При этом необходимо принимать во внимание этнические либо национальные образы труда^[13].

Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидом норм и ценностей. Именно они придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности и определяют образ жизни. Участие в труде на формирование мотивации непосредственного влияния не оказывает. Важно лишь то, какие нормы и правила трудовой жизни будут при этом усвоены^[14].

При формировании мотивационных механизмов определяющую роль, наряду с заложенными природой особенностями играют образ, уровень и качество жизни семьи и ближайшего социального окружения. Именно через них идет интериоризация реально функционирующих в микро-социальной среде социальных норм и ценностных ориентацией. «Нормы, в соответствии с которыми функционирует общество, формируют также и характер членов этого общества (социальный характер)»^[15].

В процессе социализации человека путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики, а также посредством личного участия в трудовой деятельности в рамках семьи и школы еще до начала профессиональной деятельности формируется мотивация трудовой деятельности. В это время закладываются основы отношения к труду как ценности и формируется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, усердие в работе, ответственность, дисциплинированность, инициативность, организованность и т.п., приобретаются первоначальные трудовые навыки^[16].

Социальная культура оказывает влияние на формирование мотивации не только на макро-, но и на микро-уровне. На основе культуры организации можно реализовать различные подходы к управлению мотивацией, целью которой, как уже отмечалось, является изменение структуры ориентации работника через влияние на его мотивационное ядро. В формировании мотивации труда немаловажную роль играет возможность получения и качество общекультурной и профессиональной подготовки к избранному роду деятельности.

Процессы формирования мотивации трудовой деятельности работников с рыночной ориентацией очень болезненны. Особенно это проявляется в условиях, когда старые нормы и ценности отвергнуты, а новые еще не сформировались. Отказ от старых норм и ценностей в силу их двойственного характера (провозглашались одни, реально функционировали в обществе другие) привел к разрушению ценностей вообще. Становление работника нового типа не только не получает социальной поддержки, но и зачастую встречает общественное сопротивление^[17].

На формирование мотивов труда, кроме вышеуказанных, действует ряд факторов, наличие или отсутствие которых позитивно или негативно влияет на весь процесс мотивации.

«В процессе происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению. В качестве компонентов функционирования механизма мотивации поведения исследователи называют:

1. включенность или не включенность в трудовую деятельность;
2. мотивационное ядро - удовлетворенность трудом;
3. трудовое поведение»^[18].

Наиболее значимым, сущностным компонентом является мотивационное ядро. В нем выделяется три слоя:

1. ценности труда,
2. практические требования к работе;
3. оценка вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации^[19].

На уровне ценностного и практического сознания определяется тип мотивации.

Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей^[20].

Таких типологий может быть множество в зависимости от целей исследования. При увеличении числа признаков конструирования мотивов типология становится чрезмерно объемной, не столь операционной, поскольку приводит к ситуации, когда за деревьями не видно леса. Для выявления направлений совершенствования процесса мотивации работников более целесообразной является модальная (базовая) типология, разработанная НИИ труда.

В соответствии с этой типологией выделяются три типа мотивации:

1-й тип - работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

2-й тип - преимущественно ориентированные на оплату труда и статусные ценности;

3-й тип - работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирован^[21].

Существенное влияние на трудовое поведение работника оказывает направленность мотивации, ее смыслообразующая функция. Если отдельно взятый мотив - это прямое побуждение к действию ради удовлетворения потребностей, то мотивация, представляющая собой сложную иерархическую систему мотивов, определяет деятельность, т.е. специфический способ преобразования действительности, подчинения ее своим целям, тем самым мотивация придает смысл разнонаправленным действиям индивида, подчиняя их единой цели, составляющей суть жизненных планов личности.

Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы и в этом качестве составляет основу трудового потенциала каждого работника, т.е. всей совокупности свойств, оказывающих непосредственное влияние на производственную деятельность. Трудовой потенциал в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала (способности и склонности человека, работоспособность, выносливость и т.д.) и личного (мотивационного) потенциала^[22]. В этом единстве способностей и возможностей личности мотивационный «....потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работники будут развивать и использовать в процессе своей трудовой деятельности»^[23].

Связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация является источником трудовой деятельности и трудовой активности личности.

1.3 Методы анализа мотивации поведения в организации

Мотивация поведения трудовой деятельности предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых, социально-обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Мотивация в широком смысле слова - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.^[24]

Она предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня (сейчас) потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивации на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия^[25].

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно - административные), экономические и социально-психологические, которые являются одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся^[26].

1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество^[27].

2. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации^[28].

3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальную мотивацию трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п^[29].

Выводы по первой главе курсовой работы.

1. В текущей практике управления одновременно (почти всегда) применяются разные методы мотивации поведения в организации и их комбинации.
2. Для результативного управления мотивацией поведения в организации используются все три группы методов. Выявлено, что использование только материальных и властных мотиваций не позволит мобилизовать творческую активность кадров на достижение поставленных целей организации.
3. Для достижения наибольшего результата от мотивации поведения необходимо применение духовной мотивации.
4. В настоящее время в менеджменте внедряются и иные современные группировки методов мотивации поведения в организации.

Глава 2. Оценка мотивации поведения в ООО «Аника-Аудит»

2.1 Общая характеристика деятельности организации

Аудиторская фирма ООО «Аника-Аудит» образована и работает на российском рынке аудиторских и консультационных услуг с 2003 г.

Аудит представляет собой, прежде всего предпринимательскую деятельность аудиторов и аудиторских фирм по проведению проверок, консультированию клиентов по учетным, налоговым, управленческим и другим вопросам с целью подтверждения достоверности бухгалтерской отчетности и повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятий.

Сроки и стоимость оказания аудиторских услуг определяется с учетом объема и сложности работ, а также конъюнктуры рынка таких услуг. В настоящее время на рынке действует значительное количество аудиторов и аудиторских фирм. Это создает возможность выбора предприятиям того аудитора, который окажет необходимый комплекс услуг на приемлемых условиях.

Сделав свой выбор, предприятие направляет аудитору именное письмо-предложение о проведении аудита или уведомляет его о готовности к сотрудничеству иным способом.

Если проведение аудита признается возможным, то аудитор направляет руководителю (исполнительному органу) предприятия-клиента письмо-обязательство аудитора о согласии на проведение аудита.

Данное письмо рассматривается в качестве официального ответного документа, устанавливающего взаимоотношения между аудитором и клиентом до заключения договора.

Организация состоит из трех основных отделов (рисунок 1):

- Администрация;

- Отдел аудита;

- Отдел бухгалтерского учета.

Руководство организации

Отдел бухгалтерского учета

Отдела аудита

Администрация

Департамент методологии аудита

Департамент внутреннего аудита

Департамент внешнего аудита

Юридический департамент

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Аника-Аудит»^[30]

При этом в совокупном доходе организации услуги занимают:

1. аудиторские примерно 60%;
2. бухгалтерские - 10%;
3. консультационные - 30%.

В организации работает 82 чел. В ООО «Аника-Аудит» каждый отдел отвечает за свой фронт работ и услуг.

Отдел бухгалтерского учета:

- осуществляет организацию бухгалтерского учета деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранности собственности предприятия;

- обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля;

- руководит разработкой и осуществлением мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины;

- организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов. Так же, отдел бухгалтерского учета обеспечивает контроль:

- за законностью, своевременностью и правильностью оформления документов;

- за расчетами по заработной плате с работниками предприятия;

- за правильным начислением и перечислением платежей в государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование;

- за отчислением средств в фонды и резервы.

Участвует в проведении экономического анализа деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления резервов и устранения потерь. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового, хозяйственного законодательства. Участвует в оформлении документов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценностей, контролирует передачу в необходимых случаях этих документов в следственные и судебные органы. Ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов, законности списания с бухгалтерских балансов недостач других потерь, сохранности бухгалтерских документов, а также оформлению и сдаче их в установленном порядке в архив. Участвует в работе по рациональной плановой и учетной документации, организации внедрения средств механизации учетно-вычислительных работ.

Начальник отдела аудита управляет тремя департаментами: методологии аудита; внешнего и внутреннего аудита. В число оказываемых услуг департаментом методологии аудита входит:

- систематизация накопленного опыта,

- решение сложных методологические вопросов, касающихся постановки бухгалтерского, налогового и управленческого учета,

- построение финансовых схем,

- консультации бухгалтеров и аудиторов, разработка методик. Сотрудниками Департамента проводятся тематические семинары, круглые столы, тренинги. Все это гарантирует клиенту высокий уровень оказываемых ему услуг и стабильный результат.

Успешное развитие организации, расширение круга клиентуры обеспечивается многоуровневым контролем внутрифирменного качества предоставляемых услуг. Работа сотрудников Департамента ведения бухгалтерского учета предприятий и организаций контролируется со стороны внутренних аудиторов, в результате достигается соблюдение сроков выполнения работ и заданное их качество.

Юридический отдел:

- разрабатывает или принимает участие в разработке документов правового характера.

- осуществляет методическое руководство правовой работой на предприятии и оказывает правовую помощь ее структурным подразделениям;

- участвует в подготовке обоснованных ответов при отклонении претензий. Подготавливает с участием подразделений предприятия материалы о хищениях, растратах, иных правонарушениях для передачи их в арбитраж, следственные и судебные органы, осуществляет учет и хранение находящихся в производстве и законченных исполнением судебных и арбитражных дел;

- участвует в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению хозяйственного расчета, договорной, финансовой и трудовой дисциплины, обеспечению сохранности собственности предприятия, по борьбе с растратами и хищениями;

- участвует от имени предприятия в рассмотрении дел в Арбитражном Суде. Анализирует и обобщает результаты рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел, а также изучает практику заключения и исполнения договоров с целью разработки соответствующих предложений об устранении выявленных недостатков и улучшении деятельности предприятий.

В соответствии с установленным порядком оформляет документы о привлечении работников к дисциплинарной и материальной ответственности. Принимает участие в работе по заключению договоров, подготовке заключений об их юридической обоснованности, рассмотрении вопросов о дебиторской и кредиторской задолженности. Контролирует своевременность представления справок, расчетов, объяснений и других материалов для подготовки ответов на претензии. Подготавливает совместно с другими подразделениями предложения об изменении действующих или отмене утративших силу приказов и других нормативных актов, изданных на предприятии. Ведет справочно-информационную работу по законодательству и нормативным актам с применением технических средств, а также учет действующего законодательства и других нормативных актов, производит отметки об их отмене, изменениях и дополнениях. Принимает участие в подготовке заключений по правовым вопросам, возникающим в деятельности предприятия, проектам нормативных актов, поступающих на отзыв, а также в разработке предложений по совершенствованию деятельности организации.

Проводит работу по ознакомлению должностных лиц организации с нормативными актами, относящимися к их деятельности, и об изменениях в действующем законодательстве. Дает справки и консультации работникам предприятия о текущем законодательстве, а также делает заключения по организационно -правовым и другим юридическим вопросам, оказывает содействие в оформлении документов и актов имущественно-правового характера. Для организации управления в ООО «Аника-Аудит» была выбрана линейно-функциональная (комбинированная) структура, которая основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления.

Генеральный директор

Начальник отдела бухгалтерского учета

Начальник отдела аудита

Начальник администрации

Ведущие аудиторы

Внутренние аудиторы

Внешние аудиторы

Юристы

Рисунок 2 - Структура управления ООО «Аника-Аудит»^[31]

Данная структура обеспечивает такое разделение труда в организации, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные - консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность.

В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.

Руководители всех функциональных звеньев входят одновременно в систему линейного управления организацией, предприятием. При этом связи «руководитель-подчиненный» строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен одному лицу.

Руководители функциональных служб осуществляют свое влияние на производственные, торговые, управленческие подразделения, формально не обладая распорядительскими правами.

Линейно-функциональная структура аппарата управления освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых назначены квалифицированные специалисты (рисунок 2).

2.2 Основные показатели эффективности деятельности организации

Оценку имущества и источников его финансирования проводят в ООО «Аника-Аудит» с помощью бухгалтерского баланса с пояснениями или уплотненного баланса. Финансовое состояние ООО «Аника-Аудит» в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. В процессе функционирования ООО «Аника-Аудит» величина активов и их структура претерпевают постоянные изменения.

Для анализа имущественного состояния ООО «Аника-Аудит» за период 2015-2017 г.г. используется бухгалтерский баланс (таблица 1). Таблица 1 – Анализ имущественного состояния ООО «Аника-Аудит»^[32]

Наименование показателя	Сумма, тыс. руб.					Темп роста/ (снижения), %
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение за год (+/-),		2016 /2015 х 100	2017 /2016 х 100
				2016-2015	2017-2016
1	3	4	5	6	7	8	9
АКТИВ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	-	-	-	-	-	-	-
Результаты исследований и разработок	-	-	-	-	-	-	-
Основные средства	2597	2918	3813	321	895	112,36	130,67
Доходные вложения в материальные ценности	-	-	-	-	-	-	-
Финансовые вложения	-	-	-	-	-	-	-
Отложенные налоговые активы	-	-	-	-	-	-	-
Прочие внеоборотные активы	-	-	-	-	-	-	-
Итого по разделу 1	2597	2918	3813	321	895	112,36	130,67
II.ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	2561	3770	4228	1209	457	147,21	112,15
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	683	716	870	33	154	104,83	121,51
Дебиторская задолженность	4947	4138	4049	-809	-89	-16,35	-2,15
Финансовые вложения	-	-	-	-	-	-	-
Денежные средства	709	1599	735	890	-864	225,53	-54,03
Прочие оборотные активы	82	84	84	2	0	102,44	100
Итого по разделу II	8084	10307	10864	2223	557	127,50	105,40
БАЛАНС	10681	13225	14677	2544	1452	123,82	110,97

Из таблицы 1 видно, что стоимость имущества в 2016 г. по сравнению с 2015 г увеличилась на 2544 тыс. руб. или на 23,82%, в 2017 г. по сравнению с 2016 г на 1452 тыс. руб. или на 10,97%.

Из сравнительного аналитического баланса видно, что стоимость иммобилизованного имущества увеличилась в 2016 г. по сравнению с 2015 г на 321 тыс. руб. или на 12,36%, в 2017 г. по сравнению с 2016 г на 895 тыс. руб. или на 30,67%.

Стоимость мобильных активов увеличилась в 2016 г. по сравнению с 2015 г на 2223 тыс. руб. или на 27,50%, в 2017 г. по сравнению с 2016 г на 557 тыс. руб. или на 5,40%.

Выявлено, что материально производственные запасы и материалы увеличились в 2016 г. по сравнению с 2015 г на 1209 тыс. руб. или на 47,21%, в 2017 г. по сравнению с 2016 г на 457 тыс. руб. или на 12,15%.

Из проведенного анализа видно, что состав имущества и его источников в 2016 г. по сравнению с 2015 г увеличилась на 2544 тыс. руб. или на 23,82%, в 2017 г. по сравнению с 2016 г на 1452 тыс. руб. или на 10,97%.

Положительной тенденцией считается также стабильно устойчивое увеличение суммы валюты баланса организации за 2015-2017 г.г.

Для проведения анализа источников формирования имущества в ООО «Аника-Аудит» за период 2015-2017 г.г. составлена аналитическая таблица 2.

Таблица 2 – Анализ источников формирования имущества в ООО «Аника-Аудит»^[33]

Наименование показателя	Сумма, тыс. руб.						Изменение удельного веса, %
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Удельный вес,%			2016 /2015 х 100	2017 /2016 х 100
				2015 г.	2016 г.	2017 г.
1	3	4	5	6	7	8	9	10
ПАССИВ III.КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (скла-дочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	28	28	28	0,26	0,21	0,21	100	100
Переоценка внеоборотных активов	-	-	-	-	-	-	-	-
Добавочный капитал (без переоценки)	-	-	-	-	-	-	-	-
Резервный капитал	-	-	-
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	216	655	1110	2,07	4,95	7,56	239,1	152,7
Итого по разделу III	244	683	1138	2,28	5,16	7,75	226,3	150,2
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	-	-	-	-	-	-	-	-
Отложенные налоговые обязательства	-	-	-	-	-	-	-	-
Резервы под условные обязательства	-	-	-	-	-	-	-	-
Прочие обязательства	-	-	-	-	-	-	-	-
Итого по разделу IV	-	-	-	-	-	-	-	-
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	-	-	-
Кредиторская задолженность	10437	12794	13539	97,72	96,74	92,24	-1,00	-4,65
Доходы будущих периодов	-	-	-	-	-	-	-	-
Резервы предстоящих расходов	-	-	-	-	-	-	-	-
Прочие обязательства	-	-	-	-	-	-	-	-
Итого по разделу V	10437	12794	13539	97,72	96,74	92,24	-1,00	-4,65
БАЛАНС	10681	13225	14677	100	100	100	-	-

В графах 3-5 представлены абсолютные показатели исходного аналитического баланса, а в графах 6-8 - относительные значения.

В пассиве баланса доля собственного капитала увеличилась с 5,16% в 2016 г. до 7,75% в 2017 г., причем за счет статьи «Нераспределенная прибыль», чья доля в балансе возросла с 4,95% в 2016 г. до 7,56% в 2017 г.

В разделе «Обязательства» снизилась доля кредиторской задолженности с 96,74% в 2016 г. до 92,24% в 2017 г. Величина краткосрочных обязательств немного возросла, но доля их в пассивах организации несколько уменьшилась.

В целом анализ баланса ООО «Аника-Аудит» за период 2015-2017 г.г. позволяет считать имущественное положение удовлетворительным.

Структура пассивов характеризуется малой долей собственного капитала и отсутствием долгосрочных заемных средств. Структура активов организации изменилась в сторону увеличения доли внеоборотных активов, однако доля оборотных средств по-прежнему достаточно велика. Производство стало более капиталоемким, что бывает в период модернизации производства. Особое внимание следует уделить анализу дебиторской задолженности – ее доля в структуре активов по-прежнему в 2017 г. велика, хотя и несколько снизилась.

Об улучшении финансового состояния ООО «Аника-Аудит» (удовлетворительном балансе) свидетельствуют показатели таблицы 3.

Таблица 3 - Финансовое состояние ООО «Аника-Аудит»^[34]

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Темп роста показателя, %
				2016 /2015 х 100	2017 /2016 х 100
1	3	4	5	6	7
1.Внеоборотные активы (АВ)	2597	2918	3813	112,36	130,67
2. Оборотные активы (АО)	8084	10307	10864	127,50	105,40
4.Собственный капитал (СК)	244	683	1138	279,92	166,62
3.Собственные оборотные средства (СОС=СК-АВ)	-2353	-2235	-2675	94,99	119,69
5.ЗК=ДО+КО	10437	12794	13539	122,58	105,82
6.Дебиторская задолженность (ДЗ)	4947	4138	4049	83,65	97,85
7.Кредиторская задолженность (КЗ)	10437	12794	13539	122,58	105,82
8. Удельный вес СОС в оборотных активах (АО)	-29,11	-21,68	-24,62	74,47	113,56
9. Удельный вес СК в пассиве баланса	2,28	5,16	7,75	226,32	150,19
10. Валюта баланса	10681	13225	14677	123,82	110,98

Превышение темпов роста собственного капитала над темпами роста заемного в 2016 г. на 157,34%, в 2017 г. на 60,80%. Увеличение доли собственных оборотных средств в объеме оборотных активов в 2017 г. на 119,69%. Снижение дебиторской и рост кредиторской задолженности приблизительно одинаковыми темпами. Рост доли собственного капитала в итоге пассива баланса в 2016 г. на 5,16%, в 2017 г. на 7,75%. Увеличение суммы валюты баланса за период 2015-2017 г.г. на 3996 тыс. руб. или на 37,41%.

Таким образом, определено стабильное финансовое положение в ООО «Аника-Аудит», выявлен рост доли собственных оборотных средств в объеме оборотных активов, темпы роста собственного капитала выше темпа роста заемного капитала, а темпы увеличения дебиторской и кредиторской задолженности уравновешивают друг друга.

Для анализа уровня и динамики прибыли на основании данных отчета о финансовых результатах ООО «Аника-Аудит» составляется аналитическая таблица 4.

Таблица 4 - Анализ уровня и динамики прибыли ООО «Аника-Аудит»^[35]

Показатель	2016 г.	2017 г.	Измене-ние абсолют-ное 2017 – 2016	Темп роста, % 2017 /2016 х 100
1	3	4	5	6
Выручка	49760	64502	14742	129,63
Себестоимость продаж	43094	56899	13805	132,03
Валовая прибыль (убыток)	6666	7603	937	114,06
Коммерческие расходы	6602	6774	172	102,61
Управленческие расходы	-	-	-	-
Прибыль (убыток) от продаж	64	829	765	1295,31
Сальдо прочих доходов и расходов	224	101	-123	45,09
Прибыль (убыток) до налогообложения	288	930	642	322,92
Текущий налог на прибыль и прочие налоговые обязательства	129	223	94	172,87
Чистая прибыль (убыток)	159	707	548	444,65

Из расчетов видно, что выручка в 2017 г. увеличилась на 14743 тыс. руб. или на 29,63%. Себестоимость продаж увеличилась на 13805 тыс. руб. или на 32,03%. Рост себестоимости опережает рост выручки на 2,4%, что является неблагоприятной тенденцией в деятельности организации.

Коммерческие расходы в 2017 г. увеличились на 172 тыс. руб. или на 2,61%.

Выявлено прибыль от продаж в 2017 г. увеличилась на 765 тыс. руб. или почти в 12 раз, соответственно прибыль до налогообложения увеличилась на 642 тыс. руб. или почти в 2 раза.

Организацией оплачен текущий налог на прибыль в сумме 223 тыс. руб. или больше, чем в 2016 г. на 72,87%. Чистая прибыль организации в 2017 г. увеличилась на 548 тыс. руб. или на 344,65%.

Для анализа структуры прибыли ООО «Аника-Аудит» также на основании данных отчета о финансовых результатах используются показатели, приведенные в таблице 3, и составляется аналитическая таблица 5.

Таблица 5 - Анализ структуры прибыли ООО «Аника-Аудит»^[36]

Показатель	2016 г.		2017 г.		Отклоне-ние, % (гр.5-гр.3)
	Абсолютное значение	Удельный вес, %	Абсолютное значение	Удельный вес, %
1	2	3	4	5	6
Выручка	49760	100	64502	100	0
Себестоимость продаж	43094	86,60	56899	88,21	1,61
Валовая прибыль (убыток)	6666	13,40	7603	11,79	-1,61
Коммерческие расходы	6602	13,27	6774	10,50	-2,77
Управленческие расходы	-		-
Прибыль (убыток) от продаж	64	0,13	829	1,29	1,16
Сальдо прочих доходов и расходов	224	0,45	101	0,15	-0,3
Прибыль (убыток) до налогообложения	288	0,58	930	1,44	0,86
Текущий налог на прибыль и прочие налоговые обязательства	129	0,26	223	0,35	0,09
Чистая прибыль (убыток)	159	0,32	707	1,10	0,78

При анализе структуры прибыли ООО «Аника-Аудит» выявлено, что доля себестоимости продаж увеличилась в 2017 г. на 1,61% (с 86,60 до 88,21).

Эта тенденция является неблагоприятной для деятельности организации.

Коммерческие расходы уменьшились в 2017 г. на 1,48% (с 13,27 до 11,79).

Выявлено, что все доли прибыли увеличились в 2017 г.:

- прибыль от продажи на 1,16% (с 0,13 до 1,23);

- прибыль до налогообложения на 0,86% (с 0,58 до 1,44);

- чистая прибыль на 0,78% (с 0,32 до 1,10).

Общая характеристика показателей рентабельности представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Показатели рентабельности ООО «Аника-Аудит», %^[37]

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение за год (+/-),
				2016-2015	2017-2016
1	3	4	5	6	7
1. Рентабельность активов Рентабельность совокупных активов	1,29	1,33	5,07	0,04	3.74
Рентабельность внеоборотных активов	5,34	5,77	21,01	0,43	15,24
Рентабельность оборотных активов	1,67	1,73	5,06	0.06	3,33
2. Рентабельность капитала 2.1. Рентабельность собственного капитала	34,12	34,27	77,61	0,15	43,34
2.2. Рентабельность инвестиций	34,12	34,27	77,61	0,15	43,34
3. Рентабельность основной деятельности (затрат на производство) или рентабель-ность продукции.	0,032	0,035	1,24	0,003	1.205
4. Рентабельность продаж 4.1. Рентабельность продаж по прибыли от продаж.	0,127	0,130	1,285	0,003	1,155
4.2. Рентабельность продаж по чистой прибыли.	0,298	0,320	1,096	0,022	0,776
5. Рентабельность производства (материальных активов)	4,78	5,08	18,01	0,30	12,03

Рентабельность совокупных активов в 2017 г. повысилось на 3,74% по сравнению с 2016 г. и составила -5,07%. Этот показатель показывает величину прибыли приходящейся на 1 руб. совокупных активов. Рост показателя отражает повышение эффективности использования активов и оценивается положительно как свидетельство успешного развития организации.

При анализе в таблицы 6 выявлено, что рентабельность внеоборотных активов показывает величину прибыли, приходящейся на 1 руб. внеоборотных активов. В 2017 г. показатель вырос на 15,24% и составил – 21,01%.

Рентабельность оборотных активов показывает величину прибыли, приходящейся на 1 руб. оборотных активов. В 2017 г. показатель вырос на 3,33% и составил – 5,06%.

Рентабельность собственного капитала показывает величину прибыли, приходящейся на 1 руб. собственного капитала. В 2017 г. показатель вырос на 43,34% и составил – 77,61%. Этот показатель показывает эффективность использования собственного капитала в 2017 г. Этот коэффициент является одним из самых важных показателей бизнеса.

Рентабельность основной деятельности выросла на 1,20% и составила – 1,24%. Она показывает, сколько прибыли имеет организация с каждого рубля, затраченного на производство и продажу продукции.

Рентабельность продаж по прибыли от продаж характеризует эффективность предпринимательской деятельности. Показатель вырос в 2017 г. на 1.155% и составил – 1.285%.

Рентабельность продаж по чистой прибыли вырос в 2017 г. на 0.776% и составил – 1,096%. Рентабельность производства показывает эффективность использования производственных фондов

Прибыль должна увеличиваться в ООО «Аника-Аудит» более высокими темпами, чем остальные параметры. Это означает, что издержки производства должны снижаться, а активы (имущество) организации использоваться более рационально. К относительным показателям относятся коэффициенты деловой активности, характеризующие эффективность использования вложенного капитала (активов), которая зависит от скорости его оборачиваемости.

2.3 Анализ и оценка мотивации поведения в организации

Проведен анализ качественной структуры персонала организации. Данные анализа приведены в таблице 7.

В 2016 г. 59,8% сотрудников были представлены работники зрелого возраста (40-50 лет), в 2017 г. их доля составила 59,4%. Сформировалась положительная тенденция к увеличению численности персонала в возрасте 20-30 лет, их рост составил 32,3%. Это следствие возрастания интереса в разработках на производстве. Удельный вес работников старше 50 лет за эти 2 года уменьшился с 15,4% до 13,6%.

По уровню квалификации в 2017 г. 28,8% от общего числа работников были специалисты со средним и средне-специальным образованием.

Таблица 7 - Качественный состав персонала ООО «Аника-Аудит» за 2015-2017 г.г.^[38]

Показатель	2015	Численность работников		Изменение (+,-)	Темп роста, %
		2016 г.	2017 г.
Группы работников:
По возрасту, лет
от 20 до 30	4	4	11	7	175,0
от 30 до 40	16	16	17	1	6,3
от 40 до 50	48	48	49	1	2,1
от 50 до 60	12	12	5	-1	-58,3
Итого:	80	80	82	2	2,5
По образованию:
среднее	10	10	8	-2	-20,0
средне-специальное	8	8	8	-	-
высшее	62	62	66	4	6,5
Итого:	80	80	82	2	2,5
По трудовому стажу, лет:
от 5 до 10	14	14	14	-	-
от 10 до 15	9	9	15	4	44,4
от 15 до 20	26	26	32	6	23,7
Свыше 20	31	31	21	-10	-32,3
Итого:	80	80	82	2	2,5

Положительная тенденция заключается в том, что на предприятии растет доля специалистов с высшим образованием, что положительно сказывается на деятельности предприятия (рост составил 6,6%).

Как в 2016 г., так и в 2017 г. в ООО «Аника-Аудит» преобладают работники со стажем до 10 до 15 лет, их доля в 2016 г. составляла 32,1% от общей численности персонала, в 2017 г. - 38,6%. Доля работников со стажем от 15 до 20 лет сократилась с 27,6% до 25,7% в 2017 г. Колебания обусловлены тем, что специалисты с большим стажем уходят на пенсию, а специалисты с меньшим стажем нарабатывают опыт и переходят в другие категории, связанные с выслугой лет.

Данный факт привел к уменьшению доли этой категории сотрудников с 17,8% в 2016 г. до 16,9% в 2017 г. В 2017 г. выросла доля сотрудников, работающих от 5 до 10 лет с 11,6% до 18,8%.

Оплата труда работников ООО «Аника-Аудит» производится из единого фонда оплаты труда образованного: по нормативу сметы доходов от реализации работ, услуг на оплату работников, по статье - фонд оплаты труда.

Выплата заработной платы, вознаграждений, премий осуществляется в пределах единого фонда оплаты труда. При недостатке средств в едином фонде оплаты труда по решению Правления, данный фонд может быть пополнен за счет перераспределения других статей сметы.

Организация заработной платы основывается на функционировании одной тарифной системы: система тарифных ставок для оплаты руководителей, специалистов и служащих. Численность, тарифные ставки специалистов и служащих, руководителей утверждаются генеральным директором ООО «Аника-Аудит» в штатном расписании. Тарифные ставки рабочих, руководителей, специалистов и служащих увеличиваются исходя из реальных возможностей фирмы. Квалификационные разряды руководителей, специалистов и служащих установлены в соответствии с рекомендациями Министерства труда РФ и общеотраслевого тарифно-квалификационного справочника должностей служащих.

Тарифные ставки установлены с учетом особенностей труда, интенсивности, сложности работы. Вся оплата труда находится в прямой зависимости от полученного дохода, поэтому при снижении дохода уменьшается и единый фонд оплаты труда. При снижении дохода до такого уровня, что невозможно будет начислять необходимую тарифную зарплату за отработанное время, - тариф снижается на тот же процент, на который уменьшается ФОТ.

При отсутствии дохода на создание необходимой суммы на фонд оплаты труда, работникам ООО «Аника-Аудит» гарантируется минимальный заработок, установленный законодательством Российской Федерации.

Рассмотрено формирование системы оплаты труда в ООО «Аника-Аудит».

Организация оплаты труда в организации регулируется общероссийским трудовым законодательством. Условия оплаты труда на предприятии предусматривают, прежде всего, оплату за труд в пределах установленных трудовых обязанностей, т.е. оплату за норму труда.

В ООО «Аника-Аудит» в основном применяется повременно-премиальная система оплаты труда, так как работники каждый месяц получают оплату своего труда по часам работы и дополнительно получают премию. За выполнение запланированных показателей работники получают премию в размере 20% от основной месячной оплаты труда.

На примере некоторых работников ООО «Аника-Аудит» рассмотрим в таблице 8 расчет заработной платы в зависимости от должности работающего.

Таблица 8 - Расчет заработной платы в зависимости от должности специалиста^[39]

Должность	Разряд	Месячный оклад	Премия	Итого з/п
Генеральный директор	10	26 000	2200	28 200
Гл. бухгалтер	9	25 640	2128	27 768
Бухгалтер	8	24 800	2960	27 760
Начальник отдела аудита	8	24 800	2960	27 760
Аудитор	8	24 800	2960	27 760
Юрист	8	24 800	2960	27 760

Пособия по временной нетрудоспособности выплачивают рабочим и служащим за счет отчислений на социальное страхование. Основанием для выплаты пособий являются больничные листы, выдаваемые лечебными учреждениями и подписанные профсоюзным органом. Размер пособия по временной нетрудоспособности зависит от стажа работы сотрудника и его среднего заработка: при непрерывном стаже работы до пяти лет - 60% заработка; от пяти до восьми лет - 80% заработка, от восьми лет и более - 100% заработка.

Выводы по второй главе курсовой работы.

1. Организация оплаты труда регулируется общероссийским трудовым законодательством. Условия оплаты труда в организации предусматривают, оплату за труд в пределах установленных трудовых обязанностей, т.е. оплату за норму труда.
2. В ООО «Аника-Аудит» в основном применяется повременно-премиальная система оплаты труда, так как работники каждый месяц получают оплату своего труда по часам работы и дополнительно получают премию. За выполнение запланированных показателей работники получают премию в размере 20% от основной месячной оплаты труда.
3. В организации работает недостаточное количество людей с высшим образованием, но существуют положительные тенденции повышения уровня квалификации специалистов.
4. Слаборазвита система управления мотивацией поведения в процессе трудовой деятельности, в связи с чем возникает необходимость применения новых форм материального стимулирования труда работников.
5. Абсолютно отсутствует система морального стимулирования.

Глава 3. Разработка направлений по совершенствованию мотивации  поведения в ООО «Аника-Аудит»

3.1 Выявленные недостатки мотивации поведения в организации

На основе проведенного анализа состояния системы управления мотивацией поведения в процессе трудовой деятельности работников в ООО «Аника-Аудит» был сделан вывод о том, что система мотивации недостаточно хорошо разработана, особенно в области морального стимулирования. Для ее улучшения предлагается ввести планирование деловой карьеры работников, как один из важных аспектов повышения заинтересованности работников в своем труде.

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. В ООО «Аника-Аудит» предложен следующий вид планирования деловой карьеры.

Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва в ООО «Аника-Аудит» - составная часть развития персонала на предприятии. Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Планирование занятия должностей проводится в виде планирования преемственности должностей и планирования занятия должностей. Это планирование существенно зависит от того, статична ли существующая структура и насколько она изменчива.

Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация. Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческой структуре ООО «Аника-Аудит» является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Причем, должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, как правило, замещаются по конкурсу.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста в ООО «Аника-Аудит» рассматриваются:

1. последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;
2. способы развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;
3. систематическая оценка и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;
4. оценка фундаментальных знаний, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита.

Существующая в ООО «Аника-Аудит» система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников, т.е. компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

3.2 Рекомендации по совершенствованию мотивации поведения в организации

В условиях рыночной экономики организации, освобожденные от директивных планов, заинтересованы оценивать результаты своей деятельности, в первую очередь, по их фактическому улучшению, а не по степени выполнения плана. В этой связи главным направлением в стимулировании руководителей, специалистов и служащих должно стать премирование за фактическое улучшение результатов работы в ООО «Аника-Аудит».

Необходимо обеспечить заинтересованность всех работников в улучшении результатов труда прежде всего на том участке работы, на котором они трудятся. Поэтому в показателях их премирования целесообразно учитывать непосредственные результаты деятельности соответствующих подразделений организации.

В рыночных отношениях в ООО «Аника-Аудит» существенно возрастает значение прибыли как источника средств для расширения производства, а также увеличения доходов его участников, в коллективном договоре и премиальном положении можно предусмотреть повышение или снижение размеров премий, начисленных специалистам и служащим при повышении (снижении) величины прибыли, остающейся в распоряжении организации.

Показатели премирования руководителей, специалистов и служащих, которые в силу своего положения отвечают за результаты работы непосредственно на своем участке в ООО «Аника-Аудит», должны отражать результаты деятельности этих подразделений.

Для стимулирования роста объемов продажи работ и услуг в ООО «Аника-Аудит» в качестве основного показателя премирования стоит использовать, в первую очередь, показатель роста (прироста) продажи работ к соответствующему периоду предыдущего года в сопоставимых ценах.

Показатель «100-процентное выполнение договорных обязательств по оказаниям услуг» рекомендуется в качестве такого условия премирования, при невыполнении которого размер премии, начисленной по всем показателям ООО «Аника-Аудит», уменьшается на 50%. Эта невыплаченная часть поощрения может быть зарезервирована с последующей выплатой при восполнении недопоставок до конца обозначенного срока в течение года.

Стимулирование роста прибыли в условиях рыночной экономики становится обязательным направлением в организации премирования руководителей, специалистов и служащих подразделений. В этих целях в качестве главного показателя премирования подразделений аппарата управления и основного производства рекомендуется использовать выполнение плана прибыли; рост ее к соответствующему периоду предыдущего года.

При организации премирования специалистов и служащих подразделений по коллективным показателям возможно индивидуальное начисление премии непосредственно каждому из них на его основную заработную плату за фактически отработанное время.

При коллективном начислении премии этой категории работников целесообразно определять их основную заработную плату, как сумму должностных окладов по штатному расписанию или по нормативной численности работников подразделения.

Таким образом, необходимо в ООО «Аника-Аудит» организовать следующую систему премирования.

1. Предусмотреть доплату работникам за отклонения от нормальных условий труда в % к тарифному заработку в размере от 4% до 12%. Ежегодно повышать долю тарифного фонда в оплате труда всех работников по мере роста минимальной заработной платы, утверждаемой по РФ.

2. Доплату за совмещение должностей работниками, утвержденную генеральным директором ООО «Аника-Аудит».

3. Разрешить устанавливать доплату работникам, выполняющим временно наряду со своей основной работой обязанности отсутствующих рабочих (в случае болезни, отпуска, и других неявок). На эти цели направлять 50% тарифного фонда сэкономленного от неявок работников.

4. Производить доплату к тарифному фонду за работу в вечерние - 20% и ночные часы - 40% часовой тарифной ставки, за каждый час работы в это время. Тарифная ставка используется, для установления сдельной и в повременной оплате с применением премиальной системы.

Таблица 9 - Прогноз заработной платы в зависимости от материального стимулирования работников на 2018 г., руб.^[40]

Должность	Разряд	Месячный оклад	Премия	Итого з/п
Генеральный директор	10	36 000	12400	48400
Гл. бухгалтер	9	35 640	12256	47896
Бухгалтер	8	24 800	11920	36720
Начальник отдела аудита	8	34 800	11920	46720
Аудитор	8	32 800	11920	46720
Юрист	8	24 800	11920	36720

Усовершенствования необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых, социально-обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Мотивирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель мотивирования в ООО «Аника-Аудит» не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше и больше того, что обусловлено трудовыми отношениями. Когда речь идет о мотивировании трудовой, социальной по своей природе деятельности, то мотивирование представляется как социальная проблема.

Управленческое воздействие на трудовое поведение работников, а через него на трудовую мотивацию, может осуществляться через систему мер организационного, экономического и нравственно-психологического воздействия по следующим направлениям:

- путем установления обязательных для выполнения норм требований, регламентирующих трудовую деятельность. Нарушение этих требований, оговоренных как в коллективном, так и в индивидуальном контракте, должно с непреложной необходимостью применять определенные санкции вплоть до прекращения трудовых отношений;

- воздействие на трудовое поведение осуществляется через стимулирование поведения, направленного на реализацию целей органов управления;

- воздействие на поведение должно идти путем воспроизводства в массовом сознании определенных ценностей, норм и правил, трудовой этики, формировании определенного эталона личности, адекватного рыночному характеру экономики, следование, которое получает общественное признание.

Соотношение отдельных направлений воздействия на трудовое поведение работников ООО «Аника-Аудит» зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются и в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.

3.3 Экономическая оценка разработанных мероприятий

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять генеральному директору ООО «Аника-Аудит» с привлечением непосредственного руководителя этого работника. В этом случае руководители, планирующие карьеру, должны обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития предприятия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Главные элементы развития карьеры персонала - это мероприятия по повышению квалификации, подготовке и переподготовке кадров. Для ООО «Аника-Аудит» рекомендуется следующий перспективный план повышения квалификации специалистов (таблица 10).

Таблица 10 - План повышения квалификации специалистов на ООО «Аника-Аудит»^[41]

Должность	2018 г.	2019 г.	2020 г.	2021 г.
Генеральный директор	Курсы «Мастер Бизнес Админист-рирования» (27 тыс. руб.) 1 мес.	Курсы «Мастер Бизнес Админист-рирования» (30 тыс. руб.) 1 мес.
Главный бухгалтер	Второе высшее экономическое образование (150 тыс.руб.) 1 г.	Второе высшее экономическое образование (150 тыс. руб.) 1 г.	Второе высшее экономическое образование (150 тыс. руб.) 1 г.
Бухгалтер		Курсы аудиторов (100 тыс.) х 6 мес.
Администратор	Компьютерные курсы (3 тыс. руб.) 3 месяца	Высшее экономическое образование (150 тыс. руб.) 1 г.	Высшее экономическое образование (150 тыс. руб.) 1 г.	Высшее экономическое образование (150тыс.руб.) 1 г.
Итого	180 тыс. руб.	430 тыс. руб.	300 тыс. руб.	150 тыс. руб.

Данные таблицы показывают, что на переквалификацию своего персонала ООО «Аника-Аудит» за 2012 - 2015 г.г. необходимо направить денежные средства в сумме 1060 тыс. руб. На время обучения у персонала сохранится среднемесячная оплата труда. По результатам повышения квалификации в ООО «Аника-Аудит» в 2012-2015 г.г. возможны следующие служебные перемещения:

Администратор – Бухгалтер – Аудитор

Таким образом, благодаря тому, что администратор получит высшее экономическое образование по специальности бухгалтер и получит определенные навыки и аттестацию ее переведут на должность бухгалтера. Бухгалтер, прошедший аудиторские курсы и имеющий высшее образование, займет место аудитора, ушедшего на пенсию.

Благодаря процессу управления карьерой персонала и повышению квалификации повысится качественный состав персонала ООО «Аника-Аудит».

Повышение образовательного уровня работников приведет к увеличению качества и количества оказываемых услуг, соответственно объем выручки будет возрастать, что является основанием для роста прибыли предприятия. Но, к сожалению, нет нормативов, которые бы позволили точно определить увеличение объема реализации услуг, оценить рост выручки от повышения качества услуг.

Фотография рабочего дня показала, что продолжительность одного рабочего дня составлял 7,8 часа, предлагается ввести 8 часовой рабочий день. Тем самым объем оказываемых услуг повысится на 3%. Далее проведен анализ прогнозных показателей работы организации в таблице 11.

Таблица 11 - Расчет эффективности деятельности предприятия за счет внедрения проекта и увеличения объемов выполняемых работ^[42]

Показатели	2017 г.	Проектный объем работ (2018 г.)	Абсолютные изменения, тыс. руб.	Темп прироста, %
1. Объем работ, т. руб. 2. Себестоимость, т. руб. в том числе: - затраты на повышение квалификации	64502 56899	66658 57079 180	2156 180 180	3,34 0,32 -
Прибыль, т. руб.	7603	9579	1976	25,99
Рентабельность, %	11,7	14,37	2,67	22,82

При повышении объема работ на 3,3% и себестоимости в размере 180 тыс. руб. на увеличение затрат для повышения квалификации, можно получить дополнительный объем валовой прибыли в сумме 1976 тыс. руб. Тем самым доказывается эффективность предлагаемых мероприятий.

Данные формы мотивации рекомендовано применять для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Выводы по третьей главе курсовой работы.

1. Составлена фотография рабочего дня сотрудников, которая показала, что продолжительность одного рабочего дня составляла 7,8 часа, предлагается ввести 8 часовой рабочий день.
2. При повышении объема работ на 3,3% и себестоимости в размере 180 тыс. руб. на увеличение затрат для повышения квалификации, будет получен дополнительная валовая прибыль в сумме 1976 тыс. руб. Тем самым доказывается эффективность разработанных мероприятий.
3. Предложенные формы мотивации рекомендовано применять для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих.
4. Внедрение мероприятий необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Заключение

Изучив теоретические основы мотивации поведения в организации, мы понимаем под мотивацией управленческое воздействие, направленное на создание и развитие условий способствующих более производительному труду сотрудников.

- прояснение потребностей,

- создание мотивов,

- развитие мотивов,

- корректировка мотивации как процесса в зависимости от получаемых промежуточных результатов.

Объектом исследования данной курсовой работы явилась аудиторская фирма ООО «Аника-Аудит», которая занимается оказанием аудиторских и консультационных услуг.

Во второй главе курсовой работы приведена характеристика ООО «Аника-Аудит»: для организации управления ООО «Аника-Аудит» была выбрана линейно-функциональная (комбинированная) структура, которая основана на сочетании административных и функциональных связей аппарата управления.

Основной упор в управления мотивацией персонала ООО «Аника-Аудит» сделан на материальную составляющую. Оплата труда осуществляется в пределах единого ФОТ. При недостатке средств в едином ФОТ по решению Правления. Данный фонд может быть дополнен за счет перераспределения других статей сметы.

Для повышения эффективности управления мотивацией поведения в процессе трудовой деятельности в ООО «Аника-Аудит» были предложены следующие рекомендации:

- новая система управления деловой карьерой ,

- новая система премирования,

- внедрение нематериальной мотивации.

Библиография

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник.2-еизд., перераб и доп. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015. - 656 с.
2. Антонов В.Т. Корпоративное управление. – М.: ИНФРА-М, 2014. - 420 с.
3. Ачаповская М.З. Организационная культура и управление инновационными процессами / М.З. Ачаповская // Вести института современных знаний. Науч. теор. жур. - 2015. - №2. - С. 79-84.
4. Блинов А. Кадровая политика: Цели и основные направления. / Блинов А. // Маркетинг. - 2017. - № 11. - С. 88-101.
5. Булат Р.Е. Документационное обеспечение управления. Учебно-методическое пособие для вузов. – М.: Бизнес-Пресса, 2017. – 316 с.
6. Евтихов О.В. Психология управления персоналом: теория и практика. – СПб.: Речь, 2017. – 319 с.
7. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка стратегии предприятия. Современный подход // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - №10. - С. 58-66.
8. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - №3. - С. 25-32.
9. Иванникова Н.Н., Лурье Д.А. Организационная культура. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2014. - 128 c.
10. Иванова Е. А., Шишикина Л. В. Корпоративное управление. – М.: Феникс, 2014. - 256 c.
11. Курочкина М.Г. Дисциплина имеет значение // Трудовое право - 2017. - № 9, - С. 59-63.
12. Основы менеджмента: Учебник для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина и др.; под ред. Д.Д. Вачугова, - М.: Высшая школа, 2014. – 376 с.
13. Попов С.Г. Организационное поведение. – М.: Ось-89, 2015. - 112 c.
14. Радько С.Г, Афанасьева Ф.И. Совершенствование кадровой службы на предприятии // Справочник кадровика. – 2018. - №2. - С. 95.
15. Роль стратегического управления компанией в ее организационном развитии / Мироненко Ю.Д., Тереханов А.К. // Корпоративные системы. - 2017. - № 5. - C.5-11.
16. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. Серия «Университетский учебник». – СПб, 2015. – 400 с.
17. Словарь русского языка / С.И. Ожегов; под общ. ред. проф. Л.И. Скворцова. – 24-еизд., испр. – М.: ПАО «Мир», 2018. - 450 с.
18. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Издательство ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015. – 240 с.
19. Технологии кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие / Под ред. И.В. Мишуровой. – М.: Ростов н/Дону, 2015. – 368 с.
20. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2016. – 336 с.
21. Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. – М.: Изд-во «Альфа - Пресс», 2015. – 256 с.
22. Шейн Э. Организационная культура и лидерство – СПб.: Питер, 2018. – 336 с.
23. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. – СПб.: Питер, 2015. – 272 с.
24. Аверченков И.Л. Выбор толерантности или снова о лояльности персонала. // Курс вебинаров: «Оценка и аттестация персонала в практике HR менеджмента».// http://www.testing-it.ru/stamine/loyalnost.html.
25. Ильина О.С. Комплексная диагностика корпоративной культуры современной организации // Омский науч. вестн. 2017. № 1-51. – С. 48-53; [Электронный ресурс]. – URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kompleksnaya-diagnostika-korporativnoy-kultury-sovremennoy-organizatsii.
26. Как переманить сотрудника у конкурента? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hh.ru/article/12669/
27. Лигинчук Г.Г. Менеджмент: Учебный курс [Электронный ресурс]. URL: http://e-college.ru/xbooks/xbook015/book/index/index.html
28. Лукашева К. А. HR-технологии: психодиагностика в работе с персоналом [Текст] // Современная психология: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2016 г.). - Казань: Бук, 2016. - С. 35-37. - URL https://moluch.ru/conf/psy/archive/236/11110/ (дата обращения: 04.06.2018).
29. Мякинченко О. В. Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании [Электр. ресурс]. – //: http://www.top-personal.ru/issue.html

1. Блинов А. Кадровая политика: Цели и основные направления. / Блинов А. // Маркетинг. - 2017. - № 11. - С. 88. ↑

2. Основы менеджмента: Учебник для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина и др.; под ред. Д.Д. Вачугова, - М.: Высшая школа, 2014. – С. 176. ↑

3. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - №3. - С. 25. ↑

4. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - №3. - С. 26. ↑

5. Попов С.Г. Организационное поведение. – М.: Ось-89, 2015. – С. 88. ↑

6. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. Серия «Университетский учебник». – СПб, 2015. – С. 181. ↑

7. Иванникова Н.Н., Лурье Д.А. Организационная культура. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2014. – С. 56. ↑

8. Антонов В.Т. Корпоративное управление. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 120. ↑

9. Попов С.Г. Организационное поведение. – М.: Ось-89, 2015. – С. 33. ↑

10. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник.2-еизд., перераб и доп. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015. – С. 156. ↑

11. Евтихов О.В. Психология управления персоналом: теория и практика. – СПб.: Речь, 2017. – С. 119. ↑

12. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - №3. - С. 26. ↑

13. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. Серия «Университетский учебник». – СПб, 2015. – С. 89. ↑

14. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - №3. - С. 27. ↑

15. Основы менеджмента: Учебник для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина и др.; под ред. Д.Д. Вачугова, - М.: Высшая школа, 2014. – С. 176. ↑

16. Основы менеджмента: Учебник для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина и др.; под ред. Д.Д. Вачугова, - М.: Высшая школа, 2014. – С. 177. ↑

17. Технологии кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие / Под ред. И.В. Мишуровой. – М.: Ростов н/Дону, 2015. – С. 68. ↑

18. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. – СПб.: Питер, 2015. – С. 72. ↑

19. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. – СПб.: Питер, 2015. – С. 72. ↑

20. Роль стратегического управления компанией в ее организационном развитии / Мироненко Ю.Д., Тереханов А.К. // Корпоративные системы. - 2017. - № 5. - C.5. ↑

21. Ильина О.С. Комплексная диагностика корпоративной культуры современной организации // Омский науч. вестн. 2017. № 1-51. – С. 48-53; [Электронный ресурс]. – URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kompleksnaya-diagnostika-korporativnoy-kultury-sovremennoy-organizatsii. ↑

22. Роль стратегического управления компанией в ее организационном развитии / Мироненко Ю.Д., Тереханов А.К. // Корпоративные системы. - 2017. - № 5. - C. 6. ↑

23. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Издательство ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015. – С. 140. ↑

24. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. – СПб.: Питер, 2015. – С. 73. ↑

25. Основы менеджмента: Учебник для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина и др.; под ред. Д.Д. Вачугова, - М.: Высшая школа, 2014. – С. 178.. ↑

26. Лигинчук Г.Г. Менеджмент: Учебный курс [Электронный ресурс]. URL: http://e-college.ru/xbooks/xbook015/book/index/index.html ↑

27. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - №3. - С. 31. ↑

28. Лигинчук Г.Г. Менеджмент: Учебный курс [Электронный ресурс]. URL: http://e-college.ru/xbooks/xbook015/book/index/index.html ↑

29. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - №3. - С. 32. ↑

30. Штатное расписание. ↑

31. Штатное расписание. ↑

32. Рассчитана автором на базе «Бухгалтерского баланса за 2017 г.» ↑

33. Рассчитана автором на базе «Бухгалтерского баланса за 2017 г.» ↑

34. Рассчитана автором на базе «Отчета о финансовых результатах за 2017 г.» ↑

35. Рассчитана автором на базе «Отчета о финансовых результатах за 2017 г.» ↑

36. Рассчитана автором на базе «Отчета о финансовых результатах за 2017 г.» ↑

37. Рассчитана автором на базе данных бухгалтерской отчетности организации за 2017 г. ↑

38. Рассчитана автором на базе данных кадровой отчетности организации за 2017 г. ↑

39. Рассчитана автором на базе данных штатного расписания за 2017 г. ↑

40. Рассчитана автором на базе данных плановой документации организации на 2018-2021 г.г. ↑

41. Рассчитана автором на базе данных плановой документации организации на 2018-2021 г.г. ↑

42. Рассчитана автором на базе данных плановой документации организации на 2018-2021 г.г. ↑