Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты мотивации персонала в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обусловлена тем, что переход к социально ориентированному рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Эффективность организации напрямую зависит от качества работы сотрудников. На данный момент вопрос успешной мотивации персонала в отечественных организациях остается актуальным.

Задачей для руководителя является разработать систему мотивации, чтобы заинтересовать своих сотрудников. Необходимо знание о том, что движет человеком, какие мотивы лежат в основе его действий, и каким потребностям они соответствуют. Понимание этого процесса позволит предприятия разработать действующую систему стимулирования сотрудников, которая будет соответствовать их интересам и ожиданиям, порождаемым у них физиологическими или психологическими недостатками чего-либо. Об их существовании можно только судить по поведению человека.

Объектом исследования выступает ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР».

Предметом исследования является система мотивации труда.

Целью работы является совершенствование системы мотивации персонала в мебельной промышленности (на примере ООО «БАРСЕЛОНА- ЗАР»).

На основании поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические основы создания и совершенствования систем мотивации в предприятиях мебельной промышленности;
охарактеризовать деятельность организации ООО «БАРСЕЛОНА - ЗАР»;
проанализировать действующую систему мотивации организации ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР»;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР» и рассчитать эффективность предложенных мероприятий.

Методы исследования: при решении поставленных задач использовались методы экономического и статистического анализа: группировка, сортировка, социологические методы исследования (интервью, анкетирование).

Научная и практическая новизна и значимость работы заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР» и оценке эффективности предложенных мероприятий.

Реализация и апробация работы. Полученные в ходе исследования данные, могут быть использованы для оптимизации мотивации персонала в ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР».

Степень изученности проблемы: проблема мотивации труда персонала приобрела свою значимость и актуальность еще в двадцатых годах прошлого столетия. Родоначальниками теории мотивации можно считать А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак Грегора, работы которых дали старт множеству исследовательских проектов и привели к появлению концептуальных разработок, моделей, широко применявшихся на практике в развитых индустриальных странах и успешно используемых до сих пор.

Значительный вклад в развитие современных теорий мотивации труда внесли работы С. Адамса, К. Альдерфера, Д. Аткинсона, В. Врума, Д. Лауфера, Д. Лорша, Э. Лоулера, П. Лоуренса, Д. МакКлелланда, Э. Мэйо, У. Оучи, Л. Портера, Б. Скиннера, Ф. Тейлора, и других зарубежных авторов.

Среди отечественных ученых, стоявших у истоков формирования концепций мотивации трудовой деятельности, следует назвать А.Г. Здравомыслова, В.П. Рожина и В.А. Ядова. В настоящее время закономерности построения и развития систем мотивации и стимулирования отражение в трудах С.Н. Апенько, Е.Н. Ветлужских, А.П. Егоршина, А.В.Копытовой, Е.А. Митрофановой, В.Г. Соломанидина, Т.О. Соломанидиной, С.А. Шапиро и др.

В работах О.С. Виханского, А.Я. Кибанова, А.И. Наумова, Ю.Г. Одегова, С.Д. Резника, В.В. Травина исследуется мотивация и стимулирование работников предприятий и организаций и формирование их организационного поведения.

Несмотря на большое количество публикаций по теме исследования мотивации труда, проблема совершенствования мотивации персонала в мебельной промышленности остается недостаточно изученной.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Мотивации персонала: экономическая сущность

Мотивацию в менеджменте принято считать одним из основополагающих факторов, которые определяют поведение работников в трудовых процессах. В общем смысле она представляет собой процесс стимулирования и побуждения человека к деятельности, ориентированной на достижение определённых целей, стоящих перед организацией.

Мотивация персонала осуществляется посредством формирования соответствующей системы.

Система мотивации - это множественная совокупность мероприятий, направленных на стимулирование работников предприятия, предприятия, фирмы к высокоэффективному труду [1, с. 85]. Посредством реализации соответствующих механизмов система мотивации позволяет оказывать влияние на эффективность труда отдельных управленческих работников и организации в целом.

Основными структурными элементами системы мотивации выступают: цели и задачи мотивации; стратегия мотивации; принципы стимулирования и мотивации труда; функции мотивации (планирования, нормирование, организация, координация, стимулирование, учет, контроль, анализ); инструменты стимулирования; технологии стимулирования.

Стратегия мотивации персонала — это совокупность действий по реализации системы стимулирующих и мотивирующих воздействий на длительный период времени, использование которых позволит предприятию создать устойчивые конкурентные преимущества в условиях циклически развивающейся экономической системы. [2, с. 58]

Поскольку стратегия мотивации труда разрабатывается на длительный период, то основываться она должна на долгосрочных прогнозах. Это связано с тем, что для сохранения конкурентных преимуществ и экономической стабильности в современных рыночных условиях недостаточно четкого плана действий и следования ему. Темпы развития высоки, что в свою очередь вызывает стремительное изменение условий ведения деятельности, поэтому помимо анализа ситуации, необходим прогноз, основанный на предположениях экспертов, на установлении причинно-следственных связей между различными событиями, на экстраполяции. [3, с. 41]

Рассмотрим основополагающие принципы, которые должны быть положены в основу формирования мотивации и стимулирования труда персонала с учетом их ценностных ориентаций:

принцип соответствия применяемых способов мотивации и стимулирования особенностям мотивационной структуры, ценностных ориентаций и культурных стереотипов поведения персонала;
принцип параллельного удовлетворения первичных и высших потребностей (социальных и потребностей самоактуализации) менеджеров среднего звена. В условиях, когда возможности высокой оплаты труда большинства предприятий являются весьма ограниченными, поддержание и развитие трудовой мотивации путем воздействия на высшие потребности, являющиеся, как показало исследование, достаточно развитыми у руководителей среднего звена, позволяют задействовать весьма существенные резервы активизации человеческого фактора;
принцип нахождения оптимального баланса между так называемой положительной (позитивной) и отрицательной (негативной) мотивацией. В результате проведенных исследований было установлено, что в целом более эффективным является положительное мотивационное управление. Наиболее негативный вариант — это отсутствие как положительной, так и отрицательной мотивации [4, с. 83].

Она предполагает необходимость выявления потребностей сотрудников и формирования соответствующей системы стимулов, позволяющих их удовлетворить.

В любой организации система мотивации решает определенные цели и задачи. Ее основополагающей целью считается стимулирование сотрудников в высокоэффективной трудовой деятельности для повышения производительности их труда, в том числе управленческого. Задачи, стоящие перед системой мотивации, сводятся к трем составляющим (рисунок 1).

Удержание работников в организации

Обеспечение преданности работников компании

Повышение результативности и эффективности работы

Рисунок 1 - Задачи системы мотивации [5]

Эффективно сформированная система мотивации ориентирует сотрудников предприятия на решение стратегических задач и способствует оптимизации расходов на персонал. В настоящее время в практике менеджмента существует различные виды систем мотивации. Наиболее известными из них считаются американская система, западноевропейская система и японская система.

Подходы к мотивации труда персонала в Российском и Зарубежном менеджменте значительно отличаются друг от друга, несмотря на использование одинаковых теорий мотиваций труда. Наиболее значительных успехов в управлении мотивацией труда были достигнуты в США и Японии. Поэтому проведем сравнительную характеристику мотивационных подходов в данных странах. [6, с. 71]

1.2 Основные методы мотивации и стимулирования труда в организации

Руководителю предприятия, для заинтересованности сотрудников реализовывать должным образом свою деятельность, нужно выстроить организованную систему мотивирования и стимулирования труда сотрудников. Если принятые меры будут успешными, то сам подчиненный будет стремиться увеличить качество и результативность своей деятельности. [19, с. 38]

Признаком того, что в организации отсутствует система мотивирования, является такой показатель, как текучесть кадров. Любой человек хочет работать там, где ему предоставят хорошие условия оплаты. Однако, чтобы сохранить сотрудников и привлечь их к увеличению результатов собственной деятельности, одной заработной платы недостаточно. Необходима комплексная система стимулирования эффективности труда персонала, которая будет включать не только материальное, но и моральное стимулирование (рисунок 8).

Среди материальных способов мотивации помимо заработной платы большинство организаций предоставляют своим сотрудникам социальный пакет.

Социальный пакет - определенный набор благ, который организация добавляет к зарплате сотрудников. В руках грамотного работодателя при эффективном внедрении социального пакета как мотивационного инструмента он является мощным средством для достижения целей предприятия. При этом предприятие становится наиболее привлекательной и конкурентоспособной для соискателей [20, с. 3-4,6].

На сегодняшний день большое количество успешных предприятий помимо материальных стимулов (денежных и неденежных) используют нематериальные способы мотивации, которые становятся важнейшими в управление персоналом и способствует росту производительности труда.

Ключевыми видами нематериальной мотивации персонала организации, действующей в современных условиях и реалиях российской экономики, являются: создание возможности карьерного роста сотрудников организации; создание гибкого графика рабочего времени; предоставление возможности выбирать период для ухода в оплачиваемый отпуск; проведение корпоративных мероприятий; поздравление сотрудников с праздниками; моральная помощь во время сложных жизненных ситуаций сотрудников организации; организация стажировок и командировок; организация программ обучения для повышения уровня профессиональных качеств отдельных сотрудников; соблюдение норм эргономики; вежливое обращение с сотрудниками предприятия, без исключения их должностей [17, с. 25].

Наряду со стандартными способами мотивации (премирование, публичное признание заслуг, расширение полномочий и т.д.) отдельные российские предприятия практикуют и нестандартные приемы побуждения сотрудников к труду и улучшения их психологического состояния: предусматриваются приглашения на обед с руководителем предприятия; вводится система премирования за отсутствие больничных листов и др. [18, с. 34]. Список нестандартных способов мотивации персонала бесконечен и зависит от оригинальности и инновационного мышления руководителя организации.

Передовые предприятия по всему миру активно внедряют систему KPI (KeyPerformanceIndicationили ключевые показатели эффективности), которая позволяет оценить эффективность работы организации в целом и каждого специалиста в отдельности. Ключевые показатели эффективности при правильных разработке и внедрении является хорошим инструментом мотивации [13, с. 18].

В настоящее время, несмотря на огромное разнообразие литературы и публикаций, посвященных мотивации и стимулированию персонала, не существует определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников и наиболее эффективных методов управления ими.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР»

2.1 Характеристика организации ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР»

ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР» - является производителем мебели в Узбекистане, обладает современной производственной базой, обширными деловыми связями, репутацией надёжного партнёра.

Производственная компания «БАРСЕЛОНА-ЗАР» уже не первый год укрепляет свои позиции на российском рынке мебели, предлагая лучшее сочетание цены и качества.

Благодаря использованию передовых технологий, современного оборудования и применению экологически чистых материалов, предприятие удерживает прочные позиции на мебельном рынке.

Производимая мебель пользуется стабильным спросом благодаря европейскому уровню качества, добротности и приемлемой широкому потребительскому классу ценой.

Структура управления является линейно-функциональной и представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР»

Многолетний опыт использования линейно-функциональной структуры управления в учреждении показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Динамика основных экономических показателей деятельности предприятия за последние три года продемонстрированы в таблице 1.

Таблица 1 - Динамика основных экономических показателей деятельности ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР»

Наименование показателя	2016	2017	2018
Валовой доход, млн руб.	868	1 100	1 001
Издержки, млн руб.	871,3	1 109,5	1 013,1
Валовая прибыль, млн руб.	- 3,3	- 9,5	- 12,1
Налоги, сборы и пошлины, отнесенные на финансовый результат, млн руб.	0,63	0,33	0,78
Балансовая прибыль, млн руб.	- 2,67	- 9,17	- 11,32
Рентабельность, %	- 0,38	- 1,00	- 1,19
Численность персонала, чел.	252	266	291
Производительность труда, млн руб.	3,44	4,13	3,44
Средняя заработная плата, руб.	13 200	12 300	16 500

Анализ таблицы 1 позволяет сделать вывод об ухудшении финансового состояния предприятия. При увеличении объема выручки наблюдается снижение и без того низкого уровня рентабельности. Предприятие устойчиво работает в убыток. Это произошло, в том числе, из- за резкого повышения в 2018 году заработной платы (за счет ее постоянной составляющей, не связанной с результатами работы), существенно превышающего рост производительности труда.

При этом в 2018 году, несмотря на рост численности персонала, валовый доход предприятия уменьшился, соответственно, уменьшились производительность труда и уровень рентабельности. Кроме того, итоги 2018г. показали, что фактическая себестоимость реализованной продукции превышает плановую на 12,75%. Фонд оплаты труда превысил плановый на 18,43%.

Это говорит о наличии проблем, в том числе, в системе мотивации персонала, вероятно, не связанной с результатами работы сотрудников.

Анализ потенциала персонала предприятия целесообразно начать с оценки обеспеченности ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР» трудовыми ресурсами (таблица 2).

Таблица 2 - Обеспеченность ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР» трудовыми ресурсами за 2017 - 2018 гг.

Категория сотрудников	Численность персонала на конец года, чел.			Удельный вес, %
Категория сотрудников	2016	2017	2018	2016	2017	2018
Всего численность персонала	255	281	315	100	100	100
В том числе рабочие	209	233	261	82	83	83
Специалисты, служащие и руководители	46	48	54	18	17	17

Как видно из таблицы 2 и рисунка 10, на предприятии преобладают рабочие. Это связано с тем, что предприятие относится к перерабатывающей отрасли, где в основном требуются рабочие. При этом, несмотря на общее увеличение численности персонала, доля руководителей, специалистов и служащих остается неизменной.

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР», т.е. распределение сотрудников по полу, возрасту, уровню образования и стажу работы.

Динамика распределения сотрудников ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР» по гендерному признаку отображена в таблице 3.

Таблица 3 - Распределение персонала ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР» по гендерному признаку

Группы персонала по гендерному признаку	Численность персонала на конец года, чел.			Удельный вес, %
Группы персонала по гендерному признаку	2016	2017	2018	2016	2017	2018
Мужчины	143	153	177	56	54	56
Женщины	112	128	138	44	46	44
Итого	255	281	315	100	100	100

Как видно из таблицы 3 и рисунка 11, соотношение мужчин и женщин в персонале ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР» остается примерно одинаковым, с небольшим преобладанием мужчин. Это достаточно необычно, т. к. обычно на перерабатывающих предприятиях преобладает женский персонал.

Распределение сотрудников ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР» по возрасту отображено в таблице 4.

Таблица 4 - Распределение персонала ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР» по возрасту

Группы персонала по возрасту, лет	Численность персонала на конец года, чел.			Удельный вес, %
Группы персонала по возрасту, лет	2016	2017	2018	2016	2017	2018
До 18	-	-	-	-		-
18-25	32	35	50	13	12	16
26-36	75	80	100	29	29	32
37-50	136	151	155	53	54	49
Свыше 50	12	15	10	5	5	3
Итого	255	281	315	100	100	100

Как видно из таблицы 4 , основную долю персонала составляют лица от 37 до 50 лет, причем доля такого персонала несколько увеличивается. Существенную часть персонала составляет также персонал в возрасте от 26 до 36 лет, причем темпы роста этого контингента значительно выше, как и контингента в возрасте от 18 до 25 лет, что говорит об отсутствии потенциальной проблемы смены уходящего поколения.

Рассмотрим распределение персонала по уровню образования (таблица 5).

Таблица 5 - Распределение персонала ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР» по стажу работы

Группы персонала по уровню образования	Численность персонала на конец года, чел.			Удельный вес, %
Группы персонала по уровню образования	2016	2017	2018	2016	2017	2018
неполное среднее	-	-	-	-	-	-
общее среднее	-	-	-	-	-	-
средне специальное	200	210	250	78	75	79
Незаконченное высшее	10	25	15	4	9	5
высшее	45	46	50	18	16	16
Итого	255	281	315	100	100	100

Как видно из таблицы 5 и рисунка 13, на предприятии преобладают сотрудники со среднеспециальным образованием. Работников с общим средним и средним профессиональным образованием на предприятии нет. Это говорит о высоком образовательном уровне персонала и его соответствии сложному технологическому процессу, осуществляемому на предприятии.

Рассмотрим распределение персонала по трудовому стажу (таблица 6).

Таблица 6 - Распределение персонала ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР» по стажу работы

Группы персонала по стажу, лет	Численность персонала на конец года, чел.			Удельный вес, %
Группы персонала по стажу, лет	2016	2017	2018	2016	2017	2018
До 1	12	15	25	5	5	8
От 1 до 3	38	50	61	15	18	19
От 3 до 5	48	52	63	19	18	20
От 5 до 10	92	95	98	36	34	31
Свыше 10	65	69	68	25	25	22
Итого	255	281	315	100	100	100

Как видно из таблицы 6 основная масса персонала (36% в 2016, 34% в 2017 и 31% в 2018 годах) имеет стаж от пяти до десяти лет. Это в основном производственные рабочие.

Также велика доля тех, кто проработал более 10 лет, хотя она и уменьшается. Вместе с тем высоки темпы роста доли работников, проработавших менее года. В перспективе это может создать определенные проблемы, связанные с текучестью кадров.

Кроме того, трудовому потенциалу предприятия можно дать следующую характеристику:

физическое и психическое здоровье: более 50% персонала это люди до 36 лет, имеющих достаточно крепкое физическое здоровье;
возможность профессионального роста: в силу того, что большая часть персонала молодые люди, не имеющие высшего профессионального образования, то наблюдается высокая потребность в обучении новым технологиям, к профессиональному росту;

- отношение к труду: в целом персонал достаточно ответственно относится к труду;

- семейное положение: примерно три четверти сотрудников имеет семьи (детей, внуков), что является по большей части позитивным при оценке трудового потенциала.

Полученное значение этого коэффициента показывает достаточно высокий уровень постоянства кадрового состава в организации, что естественно, учитывая, что в поселке не так просто найти работу. Вместе с тем обращает на себя внимание тот факт, что количество сотрудников, имеющих на конец календарного года стаж работы на предприятии менее одного года в несколько раз меньше количества принятых на работу, что говорит о том, что достаточно большое количество нанятого персонала работает всего несколько месяцев.

Полученные данные сведем в таблицу 7.

Таблица 7 - Данные о движении рабочей силы ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР»

Показатели движения	2016	2017	2018
Численность персонала на начало года, чел.	259	256	281
Принято на работу, чел.	103	97	82
Выбыло,чел. В том числе:	107	72	48
по собственному желанию	104	67	45
уволено за нарушение трудовой дисциплины	3	5	3
Численность персонала на конец года, чел.	256	281	315
Среднесписочная численность персонала, чел.	257,5	268,5	298
Коэффициент оборота по приему сотрудников	0,4	0,361	0,275
Коэффициент оборота по выбытию сотрудников	0,416	0,268	0,161
Коэффициент текучести кадров	0,416	0,268	0,161
Коэффициент постоянства состава персонала	0,944	0,991	0,973

Большая часть уволенных и принятых работников в основном относится к категории вспомогательных рабочих.

На предприятии для борьбы с высокой текучестью кадров (41,6%), что было связано с отсутствием мотивации к труду и низкой заработной платой, были вынуждены существенно повысить зарплату, но это привело к уменьшению прибыли.

2.2Анализ существующей системы мотивации ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР»

Как уже указывалось в главе 1, система стимулирования персонала включает в себя не только систему оплаты труда. Важен целый ряд факторов, которые способствуют эффективному выполнению работником своих обязанностей, в частности, существующий в коллективе микроклимат, условия труда, соответствие размера вознаграждения трудовым затратам и т. д.

В связи с этим был проведен опрос 60 сотрудников предприятия по заранее подготовленной анкете о работе в ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР».

Мнение, высказанное практически всеми опрошенными, заключается в том, что работу в поселке найти очень сложно, поэтому люди вынуждены держаться за нее.

Среди положительных сторон работы в основном назывались «белая» зарплата, хорошие взаимоотношения в коллективе.

Среди недостатков указывались: задержка выплаты зарплаты, пренебрежительное отношение руководства к персоналу, допускаемое с ведома руководства нарушение технологии изготовления продукта, а также существенный разрыв в размерах оплаты труда рабочих и руководителей предприятия и хищения, допускаемые руководством предприятия.

Кроме того, практически все опрошенные сошлись в том, что существующая система оплаты труда не является стимулом, поскольку не привязана к трудовым затратам, не связана с конечным результатом труда сотрудника и результатами работы предприятия. Кроме того, система оплаты труда отличается непрозрачностью, неясностью, субъективизмом.

Таким образом, заработная платы на предприятии утратила свое мотивирующее воздействие, ее мотивирующая функция отсутствует.

Также персоналу не хватает морального стимулирования, руководство явно недооценивает этот фактор.

На предприятии явно существуют диспропорции в оплате труда, что требует анализа существующей системы оплаты труда и ее корректировки.

Для этого было необходимо исследовать уровень мотивации персонала предприятия и его мотивационные потребности.

С этой целью применялись различные методы анализа уровня мотивации персонала ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР». Соответствующие анкеты (Приложение А) были предложены тем же 60 сотрудникам предприятия, которые охватывали все профессиональные, гендерные, образовательные и возрастные категории персонала предприятия.

На рисунке 3 представлены результаты исследования по методике «Якорь карьеры».

Рисунок 3 - Ценностные ориентации персонала ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР», установленные по методике «Якорь карьеры»

Из данных, отображенных на рисунке 3, можно сделать вывод, что персонал ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР», прежде всего, ориентирован на такие факторы как стабильность места жительства, стабильность работы и служение. Вероятно, это определяется местонахождением предприятия - относительно небольшим населенным пунктом, где, с одной стороны, трудно найти работу, а с другой - многие работники предприятия доводятся друг другу родственниками, соседями, бывшими одноклассниками и т. п.

Далее мы приступили к выявлению преобладающего типа трудовой мотивации персонала ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР» по В. Герчикову (приложение Б). Результаты исследования представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Типы трудовой мотивации персонала ООО «БАРСЕЛОНА-

ЗАР» по В. Герчикову

Исходя из этих данных, можно сделать вывод о том, что на предприятии преобладают следующие типы трудовой мотивации:

инструментальный, т.е. работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд;
избегательный, характеризующийся тем, что работник такого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе, отличается безответственностью и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью, стремясь минимизировать свои трудовые усилия на уровне, который допускает непосредственный руководитель.

Также по методике Ш. Ричи и П. Мартина был исследован мотивационный профиль персонала ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР» (приложение В). Результаты исследования представлены в рисунке 5.

Рисунок 5 - Медианные показатели мотивационных потребностей персонала ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР»

Данные, представленные на рисунке 5, говорят о том, что у персонала ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР» преобладает потребность в вознаграждении, социальных контактах, признании и взаимоотношениях.

Вместе с тем руководство предприятия считает, что объем производства продукции может быть увеличен без существенных дополнительных расходов на мотивацию персонала (в 2018 году они составили 18 711 000 рублей), за счет интенсификации труда работников, но при этом не считает нужным радикально менять действующую на предприятии с 2014 г. систему мотивации.

В результате на предприятии наблюдаются явные признаки низкого уровня мотивации персонала:

высокий уровень текучести кадров (см. таблицу 7);
постоянно высокий уровень прогулов (в 2018 году по вине прогульщиков было потеряно 1667 человеко-часов);
нерациональное использование рабочего времени (в порядке вещей ранний уход на обеденный перерыв и позднее возвращение с него, частые перекуры;

- были зафиксированы даже случаи игры в карты и домино в рабочее время);

низкая производительность (см. таблицу 1);
большое количество листов нетрудоспособности;
массовые случаи хищения персоналом сырья и готовой продукции;
низкое качество работы (присутствие большого количества жалоб покупателей).

Низкая мотивация усугубляется и ошибками руководства предприятия при разработке и внедрении системы мотивации:

не были учтены тенденции на рынке труда;
система мотивации не учитывает этапа развития предприятия;
был слепо скопирован опыт других предприятий;
руководство основывалось лишь на собственных представлениях о системе мотивации, не учитывая мнения персонала;
проигнорированы очевидные нематериальные факторы;
новая система мотивации была внедрена без объяснения причин.

Вместе с тем общеизвестно, что несправедливая оценка трудозатрат и результативности в большинстве случаев приводит к увольнениям, в результате чего данная ситуация становится для предприятия-работодателя экономической категорией, так как требует затрат на постоянный поиск новых сотрудников и их обучение. Избежать данных затрат можно лишь используя систему справедливой оценки деятельности работников.

На предприятии действует «Положение о премировании работников ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР» по итогам работы за месяц», которое было в рамках настоящей работы проанализировано.

Этим положением предусмотрены премия за эффективность работы подразделения (цеха, отдела), распространяемая на все категории работников, а также дополнительные виды премирования по результатам работы за месяц, которые распространяются на руководителей, специалистов и служащих.

Положение, как уже упоминалось, было утверждено еще в 2014 году, и до сих пор не актуализировано.

Его с уверенностью можно назвать архаичным, поскольку оно не построено на принципах грейдирования и KPI, а лишь содержит перечисление того, за что премия может быть увеличена, а за что уменьшена, таким образом не мотивируя персонал на достижение тех целей, которые стоят перед предприятием. Более того, указанное положение не дает даже представления об этих целях. В частности, никак не упомянута связь между размером премии и показателями объема реализации продукции.

Более того, размеры дополнительных видов премирования указаны в абсолютных цифрах, что в условиях постоянного роста цен на основные продукты питания снижает их значимость.

Единовременные премии за результаты работы за определенный период, за особые достижения, по результатам работы за год («13 зарплата») вообще не предусмотрены.

Таким образом, как мы видим, положение не фиксирует твердую зависимость между результатами труда и его оплатой и позволяет достаточно широко трактовать понятие премии (на что обращали внимание и опрошенные сотрудники).

Положение практически сосредоточено исключительно на премировании, обходя стороной другие стороны оплаты труда, в том числе предусмотренные трудовым законодательством, такие как порядок установления и сроки пересмотра должностных окладов (тарифных ставок), выплат компенсаций и доплат за сверхурочную работу, за работу в ночное время, а также в выходные и праздничные дни, за совмещение профессий (должностей), при переезде по инициативе работодателя в другой город и в других случаях.

Положением, в частности, не прописан подробно и четко порядок пересмотра окладов сотрудникам, также ничего не говорится об их установлении исключительно по результатам оценки сотрудника.

Это создает ощущение неопределенности у работника и дает пространство для маневра руководству предприятия, что в целом является демотивирующим фактором.

В свою очередь, некоторые формулировки положения вызывают недоумение, поскольку позволяют широкую правовую трактовку.

Например, сотрудникам может быть уменьшена на 25% дополнительная премия за нарушение правил техники безопасности. Причем этот принцип распространяется не на все категории сотрудников, а лишь на некоторые. При этом для сотрудников цеха энергетического и метрологического обеспечения введена категория «за грубейшие нарушения ТБ», за которые они могут быть лишены премии на 100%.

Кроме того, что непонятна такая избирательность по отношению к персоналу этого подразделения, с юридической точки зрения положение не дает ясности, каким образом отличать простые нарушения правил техники безопасности от грубых и, тем более, от грубейших, что, учитывая разницу в размере наказания, представляется весьма актуальным.

Еще одним существенным недостатком действующего положения является то, что в нем не указаны сроки выплаты премии. Теоретически, принеся предприятию прибыль, вознаграждения за это можно прождать как угодно долго (неслучайно сотрудники жаловались на задержки выплаты зарплаты - формально ничего не нарушено, не выплачивается лишь премиальная часть).

Отсутствие применения системы KPIвынуждает закладывать в положение громоздкий бюрократический порядок уменьшения премии. В случае выявления фактора, влияющего на размер премии, например, несвоевременное выполнение поручения руководителя, лицо его выявившее должно написать докладную записку вышестоящему руководителю, а с работника, допустившего просчет в работе, должна быть взята объяснительная, как при совершении дисциплинарного проступка.

Для того, чтобы руководители подразделений не ленились писать докладные, для них заложен специальный фактор депремирования - «за попытку сокрытия вышеперечисленных фактов, произошедших с их подчиненными, а также иной аналогичной информации».

Оставляя за скобками юридически размытую формулировку «иной аналогичной информации», которую можно трактовать как угодно, остановимся на том, что лишение премий на основе докладных происходит крайне редко, только тогда, когда факт нарушения скрыть просто невозможно.

Одной из причин этого является не только то, что многие работники доводятся друг другу родственниками и соседями, но и то, что в соответствии с п. 4.2.1 положения «если в подразделении кому-либо премия не начисляется, то его премиальная часть не подлежит распределению между остальными работниками».

Таким образом, у сотрудников нет никакого стимула сообщать о выявленных нарушениях, поскольку это обернется лишь испорченными отношениями.

Из всего вышесказанного следует, что «Положение о премировании работников ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР» по итогам работы за месяц» содержится достаточно много демотивирующих факторов.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «БАРСЕЛОНА- ЗАР»

В первой главе был проведен анализ мотивации персонала организации.

В ходе расчета, сделанного в пункте 2.1 эффективности работы организации, было выявлено, что прибыль позволяет разработать целый комплекс мер для совершенствования работы персонала. Чистая прибыль в 2018 году составила 296 тыс. руб. Однако нецелесообразно всю сумму направлять исключительно на мотивацию, так как большая часть должна оставаться в распоряжении организации, и направлена на его развитие. Поэтому для разработки мер для улучшения мотивации предлагается взять 32,6 тыс. руб. на развитие мотивации в 2019 году.

И так для того, чтобы предложить мероприятия, необходимо отталкиваться от каждой проблемы.

Одной из главнейших проблем является отсутствие социального пакета для персонала, а именно отсутствие социальных льгот и мизерная оплата больничных и отпусков. В связи с этой проблемой работники не хотят уходить в отпуска и больничные, что влечет за собой высокий уровень заболеваемости работников, а это в свою очередь несомненно отражается на их работе. Для решения данной проблемы предлагаются следующие мероприятия:

Выплата материальной помощи к отпускным в размере от 1 до 2 окладов на сотрудника в зависимости от стажа работника.

Оплата больничных листов, сумма которых рассчитывается исходя из среднего заработка работника, и так же в зависимости от стажа: меньше 6 месяцев - минимальный размер оплаты труда, от 6 месяцев до 5 ти лет - 60% от среднего заработка, от 5-ти до 8-ми лет - 80% от среднего заработка, от 8ми и более лет - 100% средний заработок.

Предложенные мероприятия позволят сократить текучесть кадров благодаря введению стажа работников, так как чем выше стаж работы у сотрудника, тем в большем размере оплачиваются его больничные и отпуска.

Следующей, и, на мой взгляд, самой серьезной проблемой снижения эффективности работы персонала является низкий уровень мотивации. Необходимо напомнить, что мотивация в ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР» является самой простой и состоит исключительно из премий и штрафов. Премиями облагаются только обслуживающий персонал, в то время как управленческий персонал не может получить заработную плату выше оклада.

По моему мнению, необходимо в корне пересмотреть существующую систему мотивации и персонала и разработать более эффективную систему и, в то же время, единую для всех сотрудников.

Следует отметить, что на объем оказанных услуг нельзя прямо повлиять, поэтому работники, которые непосредственно контактируют с клиентами не прикладывают особых усилий для достижения высокого процента, что, несомненно, сказывается на эффективности работы организации в целом. По моему мнению, необходимо убрать данный метод из системы мотивации, так как он не является эффективным и разработать комплекс мер, который будет един для всех сотрудников и, по крайней мере, они будут понимать, за что они получили премиальное вознаграждение и что для этого нужно сделать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам настоящего исследования можно сделать следующие выводы.

Персонал организации является самым сложным объектом управления. Его главное отличие от материальных активов состоит в том, что люди способны сами принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал, в первую очередь - это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы, особенности и довольно чувствителен к управленческим воздействиям, при этом реакцию на изменения достаточно сложно предугадать.

Мотивация персонала является одной из подсистем управления персоналом, которая оказывает побудительное воздействие на персонал организации.

Существуют различные дефиниции определения «мотивация». Но практически все они сходятся в том, что мотивация заключается в активизации деятельности персонала, побуждении его к эффективному труду для достижения целей организации.

Основными факторами, которые заставляют человека действовать, являются: потребности, мотивы, стимулы.

При разработке системы мотивации необходимо опираться на теории мотивации, наиболее признаваемыми из которых являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория справедливости С. Адамса и теория ожидания В. Врума.

Существуют определенные принципы организации стимулирования труда. К ним относятся комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Кроме того, существует ряд методик, позволяющий оценить уровень мотивации персонала.

Среди них разработанная Эдгаром Шейном методика, получившая название «Якоря карьеры», которая позволяет диагностировать ценностные ориентации, социальные установки, интересы и т. п., социально обусловленные побуждения к деятельности, характерные для определенного человека.

Для анализа мотивации российских работников была специально разработана модель В. И. Герчикова, учитывающая отечественную специфику и определяющая с помощью тестирования тип сотрудника, обладающего соответствующими характеристиками.

Еще одна методика анализа мотивации, позволяющая определить индивидуальное сочетание наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей, и названная «мотивационным профилем» была разработана специалистами по подготовке персонала Шейлой Ричи и Питером Мартином.

В ходе проведения настоящего исследования были собраны и проанализированы данные об экономической деятельности предприятия за 2016 - 2018 гг. Было выявлено падение доходности и прибыльности деятельности предприятия.

Проведен анализ персонала ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР». Установлено, что низкий уровень доходности и прибыльности предприятия связан с отсутствием мотивации к труду у персонала, его низкой заработной платой. Предприятие было вынуждено существенно повысить зарплату, но это привело к уменьшению прибыли, поскольку заработная плата остается несвязанной с результатами труда.

В результате анализа системы мотивации персонала в ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР» были выявлены следующие недостатки:

а) действующее положение о премировании устарело, оно не отражает современных тенденций в мотивации персонала, многие его положения юридически безграмотны, система его реализации громоздка и бюрократична, оно не мотивирует персонал на достижение целей предприятия;

б) применяются недостаточно эффективные системы мотивации персонала (существующая система оплаты труда действует уравнительно), на предприятии отсутствуют нематериальные системы мотивации. В результате работники не мотивированы на достижение поставленных целей, они не чувствуют себя «замеченными» со стороны руководства, не проявляя в итоге заинтересованности к повышению трудовой активности.

При разработке системы оплаты труда для ООО «БАРСЕЛОНА-ЗАР» был использован тот фактор, что работники предприятия в основном ориентированы на материальное стимулирование. С помощью установления размера заработной платы от оценочных коэффициентов в основу организации заработной платы на предприятии был заложен мотивирующий механизм.

Для совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала предлагается разработать и внедрить следующие мероприятия:

а) установить оплату труда рабочих в зависимости от оценки по системе «360° аттестация»;

б) установить оплату труда руководящего состава в зависимости от оценки по Системе сбалансированных показателей (ССП);

в) установить оплату труда специалистов и служащих в зависимости от оценки по системе KeyPerformanceIndicators (KPI);

г) внедрить систему выплат премий по итогам работы за год (за счет полученной прибыли), а также премий несистематического характера (за создание и внедрение новой техники, содействие изобретательству и рационализации, активное участие в работе по патентованию и подготовке лицензий на изобретения и научно-технические достижения, за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства и т. п.), также выплачиваемых за счет полученной премии;

д) разработать и внедрить систему нематериальной мотивации работников, основанную на потребностях персонала предприятия.

Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий показал, что их внедрение мероприятий позволит повысить рентабельность на 9,92%, а производительность труда на 10%. При этом прибыль организации увеличится на 99 416 тыс. руб., а внедрение мероприятий потребует затрат в размере 684 тыс. руб. Срок окупаемости мероприятий составит один год.

Таким образом, цель исследования достигнута, а задачи решены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Балашов А.И. Управление человеческими ресурсами: для бакалавров и специалистов / А.И. Балашов - СПб.: Питер, 2014. - 318 с.
Харченко И.М. Мотивация как функция управления / И.М. Харченко, А.А. Балькина // Известия Академии управления: теория, стратегии, инновации. - 2016.- № 1 (17). - С. 48-50.
Ричи Ш.Э. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации / Ш.Э. Ричи - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. 105 с.
Кинак К. Менеджмент на ладони. Эффективная мотивация / К. Кинак - М.: Эксмо, 2017. 115 с.
Глаз В.Н. Мотивация трудовой деятельности: теория и практика управления / В.Н. Глаз - Москва: Илекса, 2017. - 403 с.
Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова - М.: Альфа-М, ИНФРА-М,
- 256 c.
Ветлужских Е.М. Мотивация и оплата труда: инструменты, методики, практика / Е.М. Ветлужских - М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. 233 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 239 c.
Радченко А.И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход: учебник для высших учебных заведений, обучающихся по специальности Государственное и муниципальное управление / А.И. Радченко. - М.: МарТ, 2015. - 605 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности / А.П. Егоршин - М.: Инфра-М, 2017. 349 с.
Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова - М.: Проспект, 2015. - 164 c.
Иванов В.В. Государственное и муниципальное управление с использованием информационных технологий / В.В. Иванов. - М.: ИНФРА - М, 2017. - 382 с.
Биганова Г.Г. Современные подходы к мотивации и стимулированию труда сотрудников организации / Г.Г. Биганова // Развитие экономики и менеджмента в современном мире/Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Воронеж, 2014. 349 с.
Цветкова И.И. Факторы, оказывающие влияние на формирование системы мотивации персонала / И.И. Цветкова // Бюллетень науки и практики.- 2016. - № 11 (12). - С. 210-214.
Хаджимуратова М.А. Основные методы мотивации и стимулирования персонала / М.А. Хаджимуратова // Развитие экономики и менеджмента в современном мире/Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Воронеж, 2014. 349 с.
Бекирова С.З. Материальное стимулирование управленческого труда / С.З. Бекирова - Краснодар: Просвещение-Юг, 2017. - 202 с.
Банных М.В. Методы мотивации и стимулирования труда в организации / М.В. Банных, Е.А. Тукова // Проблемы экономики и менеджмента. - 2016. - № 1 (53). -С. 31-34.
Иванова С.В. Мотивация на 100%. Где же у него кнопка? / С.В. Иванова - М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. 288 с.
Ивановская Л.В. Управление персоналом организации / Л.В. Ивановская - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 695 c.
Афанасьева Л.А. Оценка системы мотивации и стимулирования труда персонала в компании / Л.А. Афанасьева, М.А. Гребенникова, А.А. Афанасьев //Успехи современной науки и образования. - 2017. - Т. 3. - № 2. - С. 150-152.
Щелоков И.В. Мотивация труда - материальное и нематериальное стимулирование / И.В. Щелоков, Р.Х. Амоян, А.В. Гаврилин // Организация в современных социально-экономических условиях: психологическая теория и практика: сборник материалов Региональной научно-практической конференции с международным участием. - Челябинск, 2016. - С. 19-22.
Токарева Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации сотрудников в условиях рынка / Е.А. Токарева - СПб.: Наука, 2016. 176 с.
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2015. - 384 c.
Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N6-ФКЗ, от 30.12.2008 N7-ФКЗ, от 05.02.2014 N2-ФКЗ, от 21.07.2014 N11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. - 2014. - N31. - Ст. 4398.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N197-ФЗ (ред. от 01.04.2019) [Электронный ресурс] // Справочно - правовая система КонсультантПлюс. - URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc _LAW_34683 (дата обращения 31.03.2019).
Абакумова Н.Н. Мотивация персонала к самоорганизации трудовой деятельности / Н.Н. Абакумова, Е.В. Маслов, А.И. Нехаев // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России: сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. - М., 2015.- Т. 4. - №2 4.- С. 25-30.
Абдрахманов М.К. Системы трудовой мотивации и стимулирования труда / М.К. Абдрахманов //Уральский научный вестник. -
- Т. 3. № -2. - С. 11-13.
Антонова Е.А. Комплексность в системе мотивации труда персонала организации / Е.А. Антонова, И.В. Шавырина [Электронный

ресурс] // Электронный научный журнал NovaInfo. URL:

https://NovaInfo.Ru/article/11773(дата обращения 14.04.2019)

Артюхова И.В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И.В. Артюхова, Л.О. Гаврилова //Инновационная наука.- 2015. - № 7- 1 (7).- С. 76-79.
Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. -2014. - № 1. - С.37-48.
Аширов А.Д. Управление персоналом: учеб.пособие / А.Д. Аширов. - М.: Проспект, 2015. - 432 с.
Баксанский О.Е. Трудовая мотивация: модели, приемы и проблемы / О.Е. Баксанский - М.: Статут, 2015. - 240 с.
Баранова М.П. Система вознаграждения и ее мотивационное значение / М.П. Баранова, А.М. Рекечинский //Экономика и социум. - 2016.- № 12-3 (31). - С. 368-371.
Бондаренко М.А. Стимулирование как метод мотивации персонала / М.А. Бондаренко // Современное конкурентное развитие экономики и общества - М., 2015. - С. 16-18.
Варенов А.В. Мотивация сотрудников: игра или работа / А.В. Варенов - СПб.:Речь, 2015. 158 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: учебное пособие / В.Р. Веснин - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
Дашкова Е.С. Современные системы вознаграждения сотрудников / Е.С. Дашкова - Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2017. - 107 с.
Кабашов С.Ю. Местное самоуправление в Российской Федерации: учебное пособие / С.Ю. Кабашов. - М.: Флинта, 2015. - 351 с.
Кондратьева Ю.И. Эффективная система оплаты / Ю.И. Кондратьева - М.: Омега-Л, 2015. 180 с.
Литвинцева Е.А. Управление персоналом государственной службы в зарубежных странах: учебное пособие / Е.А. Литвинцева - М.: РАГС, 2017. - 124 с.
Моисеев А.Д. Муниципальное управление: учебное пособие для студентов высших учебных заведений / А.Д. Моисеев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 159 с.
Мухачев И.В. Местное самоуправление и муниципальное управление: учебник / И.В. Мухачев. - М.: ЮНИТИ, 2017. - 399 с.
Смирнов Э.А. Управленческие решения: учебник для вузов / Э.А. Смирнов. - М.: РИОР, 2015. - 138 с.
Стаут, Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л.У. Стаут. - М.: Добрая книга, 2017. 536 с.
Хомутова Е.А. Нематериальная мотивации и стимулирование как технологии управления кадровым персоналом / Е.А. Хомутова // Закономерности и противоречия развития экономических систем: сборник материалов Всероссийской научной конференции. - СПб.: Питер, 2017. - С. 232-235.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева - М.: Проспект, 2016.- 420 с.
Шимановская К.А. Мотивация, потребности и стимулирование труда: сущность и соотношение понятий / К.А. Шимановская // Организационно-административная деятельность в системе социальной защиты населения: сборник материалов Региональной научно-практической конференции. - Омск, 2016. - С. 128.
Черкасов А.И. Сравнительное местное самоуправление: теория и практика / А.И. Черкасов. - М.: Статут, 2015. - 291 с.
Чиркин В.Е. Система государственного и муниципального управления: учебник / В.Е. Чиркин. - М.: Юристъ, 2015. - 159 с.
Яковлева Т.Г. Мотивация сотрудников. Построение эффективной системы оплаты труда / Т.Г. Яковлева - СПб.:Питер, 2015. - 199 с.

Приложение А

(справочное)

Методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова).

«Якоря карьеры» — это ценностные ориентации, социальные установки, интересы и т.п. социально обусловленные побуждения к деятельности, характерные для определённого человека. Карьерные ориентации возникают в начальные годы развития карьеры, они устойчивы и могут оставаться стабильными длительное время. При этом очень часто человек реализует свои карьерные ориентации неосознанно. Тест позволяет выявить следующие карьерные ориентации: профессиональная

компетентность, менеджмент, автономия, стабильность, служение, вызов, интеграция стилей жизни, предпринимательство.

Инструкция. Пожалуйста, ответьте на вопросы теста.

Тестовый материал

Насколько важным для Вас является каждое из следующих утверждений?

Варианты ответов: 1 - абсолютно не важно, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 - исключительно важно

Строить свою карьеру в пределах конкретной научной или технической сферы.
Осуществлять наблюдение и контроль над людьми, влиять на них на всех уровнях.
Иметь возможность делать все по-своему и не быть стесненным правилами какой-либо организации.
Иметь постоянное место работы с гарантированным окладом и социальной защищенностью.
Употреблять свое умение общаться на пользу людям, помогать другим.
Работать над проблемами, которые представляются почти неразрешимыми.
Вести такой образ жизни, чтобы интересы семьи и карьеры взаимно уравновешивали друг друга.
Создать и построить нечто, что будет всецело моим произведением или идеей.
Продолжать работу по своей специальности, чем получить более высокую должность, не связанную с моей специальностью.
Быть первым руководителем в организации.
Иметь работу, не связанную с режимом или другими организационными ограничениями.
Работать в организации, которая обеспечит мне стабильность на длительный период времени.
Употребить свои умения и способности на то, чтобы сделать мир лучше.
Соревноваться с другими и побеждать.
Строить карьеру, которая позволит мне не изменять своему образу жизни.
Создать новое коммерческое предприятие.
Посвятить всю жизнь избранной профессии.
Занять высокую руководящую должность.
Иметь работу, которая представляет максимум свободы и автономии в выборе характера занятий, времени выполнения и т.д.

20.Оставаться на одном месте жительства, чем переехать в связи с повышением.

Иметь возможность использовать свои умения и таланты для служения важной цели.

Насколько Вы согласны с каждым из следующих утверждений? Варианты ответов: 1 - совершенно не согласен, 2,3,4,5,6,7,8,9, 1 0 - полностью согласен

Единственная действительная цель моей карьеры - находить и решать трудные проблемы, независимо от того, в какой области они возникли.
Я всегда стремлюсь уделять одинаковое внимание моей семье и моей карьере.
Я всегда нахожусь в поиске идей, которые дадут мне возможность начать и построить свое собственное дело.
Я соглашусь на руководящую должность только в том случае, если она находится в сфере моей профессиональной компетенции.
Я хотел бы достичь такого положения в организации, которое давало бы возможность наблюдать за работой других и интегрировать их деятельность.
В моей профессиональной деятельности я более всего заботился о своей свободе и автономии.
Для меня важнее остаться на нынешнем месте жительства, чем получить повышение или новую работу в другой деятельности.
Я всегда искал работу, на которой мог бы приносить пользу другим.
Соревнование и выигрыш - это наиболее важные и волнующие стороны моей карьеры.
Карьера имеет смысл только в том случае, если она позволяет вести жизнь, которая мне нравится.
Предпринимательская деятельность составляет центральную часть моей карьеры.
Я бы скорее ушел из организации, чем стал заниматься работой, не связанной с моей профессией.
Я буду считать, что достиг успеха в карьере только тогда, когда стану руководителем высокого уровня в солидной организации.
Я не хочу, чтобы меня стесняла какая-нибудь организация или мир бизнеса.
Я бы предпочел работать в организации, которая обеспечивает длительный контракт.
Я бы хотел посвятить свою карьеру достижению важной и полезной цели.
Я чувствую себя преуспевающим только тогда, когда я постоянно вовлечен в решение трудных проблем или в ситуацию соревнования.
Выбрать и поддерживать определенный образ жизни важнее, чем добиваться успеха в карьере.
Я всегда хотел основать и построить свой собственный бизнес.
Я предпочитаю работу, которая не связана с командировками.

Ключ к тесту

Профессиональная компетентность: 1, 9, 17, 25, 33.
Менеджмент: 2, 10, 18, 26, 34.
Автономия (независимость): 3, 11, 19, 27, 35.
Стабильность работы: 4, 12, 36.
Стабильность места жительства: 20, 28, 41.
Служение: 5, 13, 21, 29, 37.
Вызов: 6, 14, 22, 30, 38.
Интеграция стилей жизни: 7, 15, 23, 31, 39.
Предпринимательство: 8, 16, 24, 32, 40.

По каждой из восьми карьерных ориентаций подсчитывается количество баллов. Для этого необходимо, пользуясь ключом, суммировать баллы по каждой ориентации и полученную сумму разделить на количество вопросов (5 для всех ориентаций, кроме «стабильности»). Таким образом, определяется ведущая карьерная ориентация - количество набранных баллов должно быть не менее пяти. Иногда ведущей не становится ни одна карьерная ориентация - в таком случае карьера не является центральной в жизни личности.

Интерпретация результатов теста Краткое описание ценностных ориентацией в карьере.

Профессиональная компетентность.

Быть профессионалом, мастером в своем деле.

Эта ориентация связана с наличием способностей и талантов в определенной области. Люди с такой ориентацией хотят быть мастерами своего дела, они бывают особенно счастливы, когда достигают успеха в профессиональной сфере, но быстро теряют интерес к работе, которая не позволяет развивать их способности. Вряд ли их заинтересует даже значительно более высокая должность, если она не связана с их профессиональными компетенциями. Они ищут признания своих талантов, что должно выражаться в статусе, соответствующем их мастерству. Они готовы управлять другими в пределах своей компетенции, но управление не представляет для них особого интереса. Поэтому многие из этой категории отвергают работу руководителя, управление рассматривают как необходимое условие для продвижения в своей профессиональной сфере.

Менеджмент.

Управлять - людьми, проектами, бизнес-процессами и т. п.

Для этих людей первостепенное значение имеет ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. С возрастом и опытом эта карьерная ориентация проявляется сильнее. Возможности для лидерства, высокого дохода, повышенных уровней ответственности и вклад в успех своей организации являются ключевыми ценностями и мотивами. Самое главное для них - управление: людьми, проектами, любыми бизнес-процессами - это в целом не имеет принципиального значения. Центральное понятие их профессионального развития - власть, осознание того, что от них зависит принятие ключевых решений. Причем для них не является принципиальным управление собственным проектом или целым бизнесом, скорее наоборот, они в большей степени ориентированы на построение карьеры в наемном менеджменте, но при условии, что им будут делегированы значительные полномочия. Человек с такой ориентацией будет считать, что не достиг цели своей карьеры, пока не займет должность, на которой будет управлять различными сторонами деятельности предприятия.

Автономия (независимость).

Главное в работе - это свобода и независимость.

Первичная забота личности с такой ориентацией - освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Они испытывают трудности, связанные с установленными правилами, процедурами, рабочим днем, дисциплиной, формой одежды и т. д. Они любят выполнять работу своим способом, темпом и по собственным стандартам. Они не любят, когда работа вмешивается в их частную жизнь, поэтому предпочитают делать независимую карьеру собственным путем. Они скорее выберут низкосортную работу, чем откажутся от автономии и независимости. Для них первоочередная задача развития карьеры - получить возможность работать самостоятельно, самому решать, как, когда и что делать для достижения тех или иных целей. Карьера для них - это, прежде всего, способ реализации их свободы, поэтому любые рамки и строгое подчинение оттолкнут их даже от внешне привлекательной вакансии. Такой человек может работать в организации, которая обеспечивает достаточную степень свободы.

Стабильность работы.

Стабильная, надежная работа на длительное время.

Эти люди испытывают потребность в безопасности, защите и возможности прогнозирования и будут искать постоянную работу с минимальной вероятностью увольнения. Эти люди отождествляют свою работу со своей карьерой. Их потребность в безопасности и стабильности ограничивает выбор вариантов карьеры.

Авантюрные или краткосрочные проекты и только становящиеся на ноги предприятия их, скорее всего, не привлекают. Они очень ценят социальные гарантии, которые может предложить работодатель, и, как правило, их выбор места работы связан именно с длительным контрактом и стабильным положением предприятия на рынке. Такие люди ответственность за управление своей карьерой перекладывают на нанимателя.

Часто данная ценностная ориентация сочетается с невысоким уровнем притязаний.

Стабильность места жительства.

Главное - жить в своем городе (минимум переездов, командировок).

Важнее остаться на одном месте жительства, чем получить повышение или новую работу на новой местности. Переезд для таких людей неприемлем, и даже частые командировки являются для них негативным фактором при рассмотрении предложения о работе.

Служение.

Воплощать в работе свои идеалы и ценности.

Данная ценностная ориентация характерна для людей, занимающихся делом по причине желания реализовать в своей работе главные ценности. Они часто ориентированы больше на ценности, чем на требующиеся в данном виде работы способности. Они стремятся приносить пользу людям, обществу, для них очень важно видеть конкретные плоды своей работы, даже если они и не выражены в материальном эквиваленте. Основной тезис построения их карьеры - получить возможность максимально эффективно использовать их таланты и опыт для реализации общественно важной цели.

Люди, ориентированные на служение, общительны и часто консервативны. Человек с такой ориентацией не будет работать в организации, которая враждебна его целям и ценностям.

Вызов.

Сделать невозможное - возможным, решать уникальные задачи.

Эти люди считают успехом преодоление непреодолимых препятствий, решение неразрешимых проблем или просто выигрыш. Они ориентированы на то, чтобы «бросать вызов». Для одних людей вызов представляет более трудная работа, для других это — конкуренция и межличностные отношения. Они ориентированы на решение заведомо сложных задач, преодоление препятствий ради победы в конкурентной борьбе. Они чувствуют себя преуспевающими только тогда, когда постоянно вовлечены в решение трудных проблем или в ситуацию соревнования. Карьера для них - это постоянный вызов их профессионализму, и они всегда готовы его принять. Социальная ситуация чаще всего рассматривается с позиции «выигрыша - проигрыша».

Интеграция стилей жизни.

Сохранение гармонии между сложившейся личной жизнью и карьерой.

Для людей этой категории карьера должна ассоциироваться с общим стилем жизни, уравновешивая потребности человека, семьи и карьеры. Они хотят, чтобы организационные отношения отражали бы уважение к их личным и семейным проблемам.

Выбирать и поддерживать определенный образ жизни для них важнее, чем добиваться успеха в карьере. Развитие карьеры их привлекает только в том случае, если она не нарушает привычный им стиль жизни и окружение. Для них важно, чтобы все было уравновешено - карьера, семья, личные интересы и т. п. Жертвовать чем-то одним ради другого им явно не свойственно.

Предпринимательство.

Создавать новые организации, товары, услуги.

Этим людям нравится создавать новые организации, товары или услуги, которые могут быть отождествлены с их усилиями. Работать на других - это не их, они - предприниматели по духу, и цель их карьеры - создать что-то новое, организовать свое дело, воплотить в жизнь идею, всецело принадлежащую только им. Вершина карьеры в их понимании - собственный бизнес.

Приложение Б

(справочное)

Тест оценки мотивации Герчикова

Ф. И. О. оцениваемого

Возраст (полных лет)

Должность

Подразделение

Дата заполнения

Инструкция

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.

Тестовое задание

Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа.
Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.
Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.
Что я чувствую себя полезным и нужным.
Что мне за нее относительно неплохо платят.
Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.
Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ.
Я хочу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.
В своей работе я полный хозяин.
У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.
Я ценный, незаменимый для организации работник.
Я всегда выполняю то, что от меня требуют.
Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа.
Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.
Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.
Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.
Предпочитаю работать под полную личную ответственность.
Готов(а) делать все, что нужно для организации.
Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа.
Если предложат намного более высокую зарплату.
Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.
Если новая работа даст мне больше самостоятельности.
Если это очень нужно для организации.
При всех обстоятельствах я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).
Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа.
Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.
Это прежде всего плата за мои знания, квалификацию.
Оплата за общие результаты деятельности организации.
Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.
Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте только один ответ в каждом пункте.

Заработная плата и премии
Очень важно.
Не очень важно.
Совсем не важно.
Доплаты за квалификацию
Очень важно.
Не очень важно.
Совсем не важно.
Доплаты за тяжелые и вредные условия работы
Очень важно.
Не очень важно.
Совсем не важно.
Социальные выплаты и льготы, пособия
Очень важно.
Не очень важно.
Совсем не важно.
Доходы от капитала, акций
Очень важно.
Не очень важно.
Совсем не важно.
Любые дополнительные приработки
Очень важно.
Не очень важно.
Совсем не важно.
Приработки, но не любые, а только по своей специальности
Очень важно.
Не очень важно.
Совсем не важно.
Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т. п.
Очень важно.
Не очень важно.
Совсем не важно.
Выигрыш в лотерею, казино и т. п.
Очень важно.
Не очень важно.
Совсем не важно.
На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ.
Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.
Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.
Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.
Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.
Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа.
Чувствуют особую ответственность за свою работу.
Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.
Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.
Просто хотят выделиться или завоевать расположение начальства.
Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.
Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа.
Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.
Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.
Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.
Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.
Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих.
Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или два варианта ответа.
Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.
Да, потому что это может увеличить мой доход.
Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.
Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.
Нет, не нужны мне лишние заботы.
Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа.
Наиболее интересную, творческую.
Наиболее самостоятельную, независимую.
За которую больше платят.
Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться».
Не могу представить, что я уйду из нашей организации.
Что Вы прежде всего учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Можете дать один или два варианта ответа.
Его зарплату, доходы, материальное положение.
Уровень его профессионализма, квалификации.
Насколько хорошо он «устроился».
Насколько его уважают в организации.
Насколько он самостоятелен, независим.
Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов.
Освоить новую профессию.
Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.
Перейти на менее удобный режим работы.
Работать более интенсивно.
Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.
Скорее всего, я просто уйду из этой организации.
Если Вы руководитель, то что Вас привлекает прежде всего в этом положении? Можете дать один или два варианта ответа.
Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
Возможность принести наибольшую пользу организации.
Высокий уровень оплаты.
Возможность организовывать работу других людей.
Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.
Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.
Если Вы не являетесь руководителем, то хотели бы Вы им стать? Можете дать один или два варианта ответа.
Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
Не против, если это нужно для пользы дела.
Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.
Да, если это будет должным образом оплачиваться.
Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.
Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.
Да, чем я хуже других?
Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

Спасибо!

Ключ к тесту оценки мотивации Герчикова Описание теста

Тест оценки мотивации Герчикова позволяет выявить, какой из пяти типов мотивации согласно теории Герчикова наиболее свойственен оцениваемому:

инструментальный (ИН);
профессиональный (ПР);
патриотический (ПА);
хозяйский (ХО);
люмпенизированный (ЛЮ).

Дополнительное описание мотивационных типов сотрудников см. в таблице. Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов.

Ключ к тесту

Определите количество ответов в каждой колонке. Колонка с максимальным количеством баллов (за каждый ответ - один балл) указывает на ведущий тип мотивации.

Таблица 1 - Идентификация типов трудовой мотивации

Вопросы	Типы трудовой мотивации, (номерами) ответов		идентифицируемые соответствующими вариантами
Вопросы	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
1	4	2	3	1	5
2	1	3	4	2	5
3	3	2	5	4	1
4	1	2	4	3	5
5	1	2	3	5	4
6
7	1	1	3	3
8	1	3	3		1
9		3			1
10	3	3	3	1	3
11	1		3		1
12	1	1		3	3
13				1
14	3	3			1
15	2	3	1	1	4
16	5	2	3	1	4
17	4	2	1	3	5
18	2	4	1	3, 1	5
19	3	1	5	2	4
20	1	2	4	5	3
21	4, 6	1 4 7	1, 2, 4, 5	1 2 4	2, 5
22	3, 6	5	2	1	4
23	4, 6	3, 5	2	1, 3	7, 8
Итого:

Интерпретация результата

Характеристика люмпенизированного типа:

все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
согласен на низкую оплату при условии, чтобы другие не получали больше;
низкая квалификация;
не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;
низкая активность и выступление против активности других;
низкая ответственность, стремление переложить ее на других;
стремление к минимизации усилий.

Характеристика инструментального типа:

интересует цена труда, а не его содержание (т. е. труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
важна обоснованность цены, не желает «подачек»;
важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Характеристика профессионального типа:

интересует содержание работы;
не согласен на неинтересную для него работу, сколько бы за нее ни платили;
интересуют трудные задания - возможность самовыражения;
считает важной свободу в оперативных действиях;
важно профессиональное признание как лучшего в профессии.

Характеристика патриотического типа:

необходима идея, которая будет им двигать;
важно общественное признание участия в успехе;
главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме. Характеристики хозяйского типа:
добровольно принимает на себя ответственность;
характеризуется обостренным требованием свободы действий;
не терпит контроля.

Приложение В

(справочное)

Анализ мотивации сотрудников организации

(управление мотивацией Ш. Ричи, П. Мартин.)

Распределите в каждом вопросе среди четырех утверждений 11 балов. Заполните таблицу и постройте диаграмму.

Утверждения

Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где:
хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;
имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;

(в) я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника;

(г) у меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность.

Я не хотел бы работать там, где:
отсутствуют четкие указания, что от меня требуется;
практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности моей работы;

(в) то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным;

(г) плохие условия работы, слишком шумно или грязно.

Для меня важно, чтобы моя работа:
была связана со значительным разнообразием и переменами;
давала мне возможность работать с широким кругом людей;

(в) обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня требуется;

(г) позволяла мне хорошо узнать тех людей, с кем я работаю.

Я полагаю, что я не был бы очень заинтересован работой, которая:
обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми;
едва ли была бы замечена другими людьми;

(в) не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен, что от меня требуется;

(г) была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций.

Работа мне нравится, если:
я четко представляю себе, что от меня требуется;
у меня удобное рабочее место, и меня мало отвлекают;

(в) у меня хорошие вознаграждение и заработная плата;

(г) позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества.

Полагаю, что мне бы понравилось, если:
были бы хорошие условия работы и отсутствовало бы давление на меня;
у меня был бы очень хороший оклад;

(в) работа в действительности была бы полезная и приносила мне удовлетворение;

(г) мои достижения и работа оценивались бы по достоинству.

Я не считаю, что работа должна:
быть слабо структурированной, так, что непонятно, что же следует делать;
предоставлять слишком мало возможностей хорошо узнать других людей;

(в) быть малозначимой и малополезной для общества или неинтересной для выполнения;

(г) оставаться непризнанной, или её выполнение должно восприниматься как само собой разумеющееся.

Работа, приносящая удовлетворение:
связана со значительным разнообразием, переменами и стимуляцией энтузиазма;
дает возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность;

(в) является полезной и значимой для общества;

(г) позволяет мне быть креативным (проявлять творческий подход) и экспериментировать с новыми идеями.

Важно, чтобы работа:
признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю;
давала бы возможности для персонального роста и совершенствования;

(в) была сопряжена с большим разнообразием и переменами;

(г) позволяла бы работнику оказывать влияние на других.

Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если:
в процессе ее выполнения мало возможностей осуществлять контакты с разными людьми;
оклад и вознаграждение не очень хорошие;

(в) я не могу установить и поддерживать добрые отношения с коллегами по работе;

(г) у меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости.

Самой хорошей является такая работа, которая:
обеспечивает хорошие рабочие условия;
дает четкие инструкции и разъяснения по поводу содержания-работы;

(в) предполагает выполнение интересных и полезных заданий;

(г) позволяет получить признание личных достижений и качества работы.

Вероятно, я не буду хорошо работать, если:
имеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их;
я не имею возможности совершенствовать свои личные качества;

(в) тяжелая работа не получает признания и соответствующего вознаграждения;

(г) на рабочем месте пыльно, грязно или шумно.

При определении служебных обязанностей важно:
дать людям возможность лучше узнать друг друга;
предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их;

(в) обеспечить условия для проявления работниками творческогоначала;

(г) обеспечить комфортность и чистоту места работы.

Вероятно, я не захочу работать там, где:
у меня будет мало самостоятельности и возможностей для совершенствования своей личности;
не поощряются исследования и проявление научного любопытства;

(в) очень мало контактов с широким кругом людей;

(г) отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы.

Я был бы удовлетворен, если:
была бы возможность оказывать влияние на принятие решений другими работниками;
работа предоставляла бы широкое разнообразие и перемены;

(в) мои достижения были бы оценены другими людьми;

(г) я точно знал бы, что от меня требуется и как я должен это выполнять.

Работа меньше удовлетворяла бы меня, если:
не позволяла бы ставить и добиваться сложных целей;
четко не знал бы правил и процедур выполнения работы;

(в) уровень оплаты моего труда не соответствовал бы уровню сложности выполняемой работы

(г) я практически не мог бы влиять на принимаемые решения и на то, что делают другие.

Я полагаю, что должность, должна предоставлять:
четкие должностные инструкции и указания на то, что от менятребуется;
возможность лучше узнать своих коллег по работе;

(в) возможности выполнять сложные производственные задания,требующие напряжения всех сил;

(г) разнообразие, перемены и поощрения.

Работа приносила бы меньше удовлетворения, если:
не допускала бы возможности хотя бы небольшого творческого вклада;
осуществлялась бы изолированно, т.е. работник должен былбы работать в одиночестве;

(в) отсутствовал бы благоприятный внутренний климат, в котором работник мог бы профессионально расти;

(г) не давала бы возможности оказывать влияние на принятие решений.

Я хотел бы работать там, где:
другие люди признают и ценят выполняемую мной работу;
у меня будет возможность оказывать влияние на то, что делают другие;

(в) имеется достойная система надбавок и дополнительных льгот;

(г) можно выдвигать и апробировать новые идеи и проявлять креативность.

Вряд ли я захотел бы
не существует разнообразия или
у меня будет мало возможностей влиять

(в) заработная плата не

(г) условия работы недостаточно хорошие.

работать там, где:

перемен в работе;

на принимаемые решети

слишком высока;

Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна предусматривать:
наличие четких указаний, чтобы работники знали, что от него требуется;
возможность проявлять креативность;

(в) возможность встречаться с интересными людьми;

(г) чувство удовлетворения и действительно интересные задания.

Работа не будет доставлять удовольствие, если:
предусмотрены незначительные надбавки и дополнительные льготы;
условия работы некомфортны или в помещении очень шумно

(в) работник не имеет возможности сравнивать свою работу с работой других;

(г) не поощряются исследования, творческий подход и новые идеи,

Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мне:
множество контактов с широким крутом интересных людей;
возможность установления и достижения целей;

(в) возможность влиять на принятие решений;

(г) высокий уровень заработной платы.

Я не думаю, чтобы мне нравилась бы работа, если:
условия работы некомфортны, на рабочем месте грязно или шумно;
мало шансов влиять на других людей;

(в) мало возможностей для достижения поставленных целей;

(г) я не мог бы проявлять креативность и предлагать новые идеи.

В процессе организации работы важно:
обеспечить чистоту и комфортность рабочего места;
создать условия для проявления работникам самостоятельности;

(в) предусмотреть возможность разнообразия и перемен;

(г) обеспечить человеку широкие возможности контактов с другими людьми.

Скорее всего я не захотел бы работать там, где:
условия работы некомфортны, т.е. шумно или грязно и т.д.;
мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми;

(в) работа не является интересной или полезной;

(г) работа рутинная и задания редко меняются.

Работа приносит удовлетворение, вероятно, когда:
люди признают и ценят хорошо выполненную работу;
существуют широкие возможности для маневра и проявления гибкости;

(в) можно ставить перед собой сложные и смелые цели;

(г) существует возможность лучше узнать своих коллег.

Мне бы не понравилась работа, которая:
не была бы полезной и не приносила бы чувства удовлетворения;
не содержала бы в себе стимула к переменам;

(в) не позволяла бы мне устанавливать дружеские отношения с другими;

(г) была бы неконкретной и не ставила бы сложных задач.

Я бы проявил стремление работать там, где:
работа интересная и полезная;
люди могут устанавливать длительные дружеские взаимоотношения;

(в) меня окружали бы интересные люди;

(г) я мог бы оказывать влияние на принятие решений;

Я не считаю, что работа должна:
предусматривать, чтобы человек большую часть времени работал в одиночку;
давать мало шансов на признание личных достижений работника;

(в) препятствовать установлению взаимоотношений с коллегами;

(г) состоять в основном из рутинных обязанностей.

Хорошо спланированная работа обязательно:
предусматривает достаточный набор льгот и множество надбавок;
имеет четкие рекомендации по выполнению и должностные обязанности;

(в) предусматривает возможность ставить цели и достигать их;

(г) стимулирует и поощряет выдвижение новых идей.

Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если:
не мог бы выполнять сложную перспективную работу;
было бы мало возможностей для проявления креативности;

(в) допускалась бы лишь малая доля самостоятельности;

(г) сама суть работы не представлялась бы полезной или нужной.

Наиболее важными характеристиками должности являются:
возможность для творческого подхода и оригинального нестандартного мышления;
важные обязанности, выполнение которых приносит удовлетворение;

(в) возможность устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами;

(г) наличие значимых целей, которых призван достичь работник.

Номер фактора.

Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни; увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательств.
Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. (Мерило потребности в руководстве и определенности; потребность, которая может служить индикатором стресса или беспокойства, и которая может возрастать или падать, когда человек сталкивается с серьезными изменениями в своей личной жизни или на работе.)
Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами. (Это показатель стремления работать с другими людьми, который не следует путать с тем, насколько хорошо человек относится к своим коллегам.
Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности.
Потребность в завоевании признания со стороны других людей; том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. (Этот показатель указывает на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения, это потребность личности во внимании со стороны, других людей, желание чувствовать собственную значимость.)
Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным. (Показатель стремления намечать и завоевывать сложные, многообещающие рубежи.).
Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.
Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки). (Указывает тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции.).
Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. (Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления.Но идеи, которые вносит и к которым стремится данный индивидуум, не обязательно будут правильными 4) или приемлемыми.).
Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. (Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования).
Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе. (Это показатель потребности в работе, наполненной смыслом и значением, с элементом общественной полезности.).

Таблица 1 - Анализ мотивации сотрудников организации

Утверждение	Балы
^Вознаграждение	60
2.Условия работы	5
З.Структуирование работы	5
4.Социальные контакты	41
5. Взаимоотношения	39
6. Признание	43
7. Достижения	4
8. Власть и влиятельность	1
9. Разнообразие	10
10. Креативность	3
11. Самосовершенствование	25
12. Интересная работа	2

Приложение Г

(справочное)

Критерии определения размера коэффициента ответственности рабочих за выполняемую работу

Оцениваемый признак	Уровни проявления признака у аттестуемого
Оцениваемый признак	удовлетворит	средний	выше среднего	высокий
Самостотельность, инициативность	Почти всегда обращается к помощи начальника или старших по должности, не ищет новых форм деятельности	Иногда обращается к помощи начальника или старших по должности, не всегда ищет новые формы деятельности	В исключительных случаях обращается к помощи начальника или старших по должности, ищет новые формы деятельности	Не обращается к помощи начальника, полная самостоятельность в выполнении производственных функций, всегда ищет новые формы деятельности
Количество баллов	0,125	0,25	0,375	0,5
Участие в рционализаторском движении	Не участвует в рационализаторск ом движении	Участвует в рационализаторск ом движении, но недостаточно заинтересован в этом	Участвует в рационализаторск ом движении, проявляет заинтересованность в этом	Активно участвует в рационализаторск ом движении, проявляет заинтересованность в этом, большую активность и инициативность
Количество баллов	0,125	0,25	0,375	0,5
Отсутствие нарушений правил и инструкций по охране труда	Систематически нарушает правила и инструкции по охране труда	Иногда нарушает правила и инструкции по охране труда	Редко нарушает правила и инструкции по охране труда	Никогда не нарушает правила и инструкции по охране труда
Количество баллов	0	0,3	0,7	1
Аккуратное содержание рабочего места, инструмента и обслуживаемого оборудования	Не аккуратно содержит рабочее место, инструмент и обслуживаемо е оборудование	В большинстве случаев неаккуратно содержит рабочее место, инструмент и обслуживаемо е оборудование	В большинстве случаев аккуратно содержит рабочее место, инструмент и обслуживаемо е оборудование	Всегда аккуратно содержит рабочее место, инструмент и обслуживаемое оборудование
Количество баллов	0	0,3	0,7	1
Точность	не выполняет	Задания и	В большинстве	Всегда точно и в

выполнения задания, указания	задание или указания, или выполняет, но не в срок, со значительным и отклонениями от параметров выполнения задания	указания всегда выполняет, но часто с отклонениями от параметров выполнения задания и сроков	случаев задания и указания выполняет точно и в срок, лишь иногда отклоняется от параметров выполнения задания	срок выполняет задания и указания, в соответствие с установленными параметрами выполнения задания
Количество баллов	0	0,3	0,7	1
Высокое качество выполненных работ	работу выполняет некачественно, с существенны ми недостатками	работу выполняет на среднем уровне, иногда с разного рода недостатками	работу в целом выполняет качественно, иногда с несущественным и недостатками	всегда работу выполняет очень качественно, без недостатков
Количество баллов	0,1	0,5	0,75	1
Более полное использование рабочего времени, в результате чего сокращаются сроки выполнения задания	Обладая низкой производительностью труда и работоспособностью, не обеспечивает более полное и эффективное использование рабочего времени, в результате чего увеличиваются сроки выполнения задания	Обладает средней производительностью труда и работоспособностью, в целом действует в рамках установленных сроков выполнения задания	Обладая производительностью труда и работоспособностью выше среднего, частично обеспечивает более полное и эффективное использование рабочего времени, в результате чего иногда сокращаются сроки выполнения задания	Обладая высокой производительностью труда и работоспособностью, обеспечивает более полное и эффективное использование рабочего времени, в результате чего сокращаются сроки выполнения задания
Количество баллов	0,1	0,5	0,75	1