Роль мотивации в поведении организации (Сущность и виды мотивации)

Содержание:

Введение

Мотивация персонала, в современном управлении, приобретает особую важность. Данный факт обуславливается тем, что в современном состоянии конкурентоспособности организации всё большее значение приобретает результативность труда работников организации, и как следствие, уровень прибыли организации.

Проблему мотивационного управления персоналом большинство руководителей признают достаточно серьезной для успеха любой организации, но нет того единственно правильного решения, которое могло быть внедрено в практику. Сложность в практической организации мотивационного управления персоналом определяется также слабой изученностью особенностей мотивирования работников в энергетической отрасли.

Актуальность работы проявляется в том, что понимание мотивации человека, это путь к эффективному управлению. Разработать действенную систему управления, возможно только зная какие мотивы побуждают его к деятельности, что им движет.

Только применение принципиально новых подходов в работе с персоналом дает возможности к повышению результативности управления и качества труда персонала.

Существует большое число разработок, которые изучают ключевые аспекты мотивации с точки зрения науки управления. В работах В.Р. Веснина, М.М. Глазова, О.С. Виханского мотивация представлена, как главная составляющая управленческой деятельности. Н.В. Кузнецова, Е.П. Ильин, Ю.Г. Олегов, А.П. Егоршин, А.П. Грачев, С.Ю. Трапицына довольно подробно описывают механизм мотивации и раскрывают главные положения мотивационных теорий. В работах В. И. Верхоглазенко, И. К. Макаровой, А.В. Кибанова особое внимание уделяется изучению структуры системы мотивации, и рассматриваются теоретические аспекты ее формирования. Анализ источников литературы позволяет говорить о довольно высокой степени разработанности исследуемых вопросов.

Вследствие этого представляет интерес изучение реального положения дел в части решения проблем мотивационного управления персоналом в организации, которая активно развивает свою деятельность в новых условиях рынка. Такой организацией является Филиал Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро». В организации за период работы сформировались своеобразные производственные принципы, ввиду которых она является самой мощной тепловой электростанцией Красноярского края. Несмотря на постоянное развитие системы мотивации персонала компании, как и многим российским предприятиям, не удалось избежать проблем недостаточно эффективного использования трудовых ресурсов.

Объектом исследования является система мотивирования на Филиале Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро».

Предметом исследования является особенности мотивационного управления персоналом в организации и сложившаяся в ней мотивационная среда.

Цель работы - изучение особенностей мотивационной системы управления персоналом и оценка мотивационного управления с применением технологии разработки ключевых показателей эффективности Филиала Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро».

Задачи решаемые для достижения поставленной цели:

• изучить теоретические основы мотивационного управления персоналом: сущность, виды и теории мотивации;
• дать характеристику основным стратегиям и методам мотивационного управление персоналом.
• раскрыть понятие ключевых показателе эффективности, их кретерии и методы разработки.
• проанализировать особенности мотивации работников на Филиале Березовская ГРЭС» ПАО «Юнипро»

- сформулировать предложения по совершенствованию мотивационного управления на Филиале Березовская ГРЭС» ПАО «Юнипро»

Гипотеза исследования заключается в том, что при разработке и внедрении эффективной мотивационной системы управления персоналом, эффективность организации значительно повысится.

В данной выпускной квалификационной работе будут выявлены возможные пути улучшения мотивационного управления персоналом.

Теоретическая основа работы опирается на современные взгляды и представленияо мотивации персонала, связывающие потребности человека с возможностями его побуждения к трудовой деятельности.

Методы исследования: анализ теоретических источников и публикаций по проблеме мотивации персонала, анализ документов организации, методы математического и статистического анализа, синтез и интерпретация результатов исследований, подготовка предложений.

Научной и методологической базой для данной работы явились труды: Тейлор Ф., Маслоу А., Альдерфер К., Герцберг Г., Мак-Клеланд Д., В.Врум, Л.Портер, Е.Лоулер и другие. Среди российских экономистов, внесших значительный вклад в изучение проблем мотивации и стимулирования труда, необходимо отметить специалистов Егоршин А. П., Кибанов А. Я., Кочеткова А.И, Базарова Т. Ю., Мельник М. В., Пашуто В П. и других. При написании также использовались учредительные документы, финансовая отчетность и отчеты о движении персонала за 2013-2018 гг. Филиала «Березовская ГРЭС» ПАО «Юнипро»»

Практическая значимость работы обусловлена тем, что предложенные в соответствии с результатами исследования предложения по улучшению, разработанной на Филиале «Березовская ГРЭС» ПАО «Юнипро» мотивационной системы управления персонала могут быть применены в практической деятельности организации.

Структура работы сложилась из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Сущность и виды мотивации

В наши дни одним из наиболее значимых и важных ресурсов для организации является персонал. Со времени появления школы человеческих отношений человек стал рассматриваться не просто как бездушное орудие для создания и производства товаров, а как личность, как важнейший фактор производства и успешного функционирования организации. Человеческий фактор - главнейший производственный фактор. Персонал в организации необходимо мотивировать и стимулировать к труду.

Изучение мотивации работников началось в эпоху научного менеджмента.

В общем понимании «мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающих человека к выполнению определенных действий».¹

«В зависимости от поведения человека - это процесс сознательного выбора им того или иного типа действия, определяемый комплексным воздействием внешних и внутренних факторов (соответственно стимулов и мотивов)».

В управлении мотивация рассматривается как процесс формирования у работников мотивов к деятельности для достижения личных целей или целей хозяйствующего субъекта.

Основная цель процесса мотивации -это получить наибольшую отдачу от использования данных трудовых ресурсов, чтобы повысить общую результативность и прибыльность деятельности организации. С понятием мотивации связаны понятия «потребность», «мотив», «цель».

«Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Потребности являются источником активности человека причиной к его целенаправленным

действиям».^[1]

Одновременно человек стремится освободиться от потребностей, потому что, если потребность присутствует,то она напоминает о себе и «требует» ее устранения. Существуют разные способы устарения потребностей: их можно удовлетворять, не реагировать на них, а то и подавлять. Потребности возникают как осознано, так и неосознанно, но не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Устранение потребности, не означает что она устранена навсегда. Изменяя степень влияния на человека и настойчивость, форму своего конкретного появляения периодически возобновляется большая часть потребностей.

Мотив — побуждает человека к действию и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотив "персонален" и находится «внутри» человека. Он зависит от множества внутренних и внешних факторов по отношению к человеку, а также от действия других параллельно возникших с ним мотивов. Например, у различных людей действия по устранению потребности, могут быть совершенно отличаться, даже если они испытывают одинаковую потребность.

Мотивационная структура человек может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий, так как поведение человека обычно определяется не только мотивом, но и их совокупностью, где мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их влияния на поведение человека.

Цель - это идеальное и желаемое состояние объекта управления, которое должно быть достигнуто.

Цель должна обладать следующими характеристиками, которые усиливают мотивацию:

1. Измеримость - должна быть количественно и качественно описана.
2. Точность - должна быть привязана к временным пространственным характеристикам.
3. Соответственность - должна по максимуму задействовать способности человека на данный момент.
4. Преемственность - должна восприниматься как своя собственная.
5. Императивность - должна отражать готовность тратить усилия для достижения цели еще на стадии формулирования.⁴

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью, но она может изменяться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью пробуждения в нем определенных мотивы, для принятия им определенных действий. Успешность осуществления процесса мотивирования влияет на то на сколько эффективным будет управление.

Учет персональных и профессиональных способностей работника и ранее выявление его склонностей и интересов необходимы для управления трудом на основе мотивации. Система мотивации должна быть гибкой и многогранной. Процесс мотивации должен охватывать каждую категорию персонала, и для каждого сотрудника быть движущей силой к повышению эффективности труда.

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация: внешняя и внутренняя.

Внутренняя мотивация предполагает под собой формирование нужного уровня мотивационной структуры сотрудника.

На основе внутренней мотивации люди лучше понимают задания, успешнее обучаются, спокойнее и добросовестнее выполняют работу, затрачивая на это меньше сил. Внутреннее побуждение к действию это результат взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей. Оно предъявляет к руководителю более высокие требования в виде усилий, знаний и способностей для выявления потребностей и нахождения способа их удовлетворения в процессе осуществления мотивации.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне, в частности, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

«Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, так как в разных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов».⁵

В зависимости от стимулов, вызывающих активность человека выделяют - экстринсивная (обусловлена внешними стимулами, в качестве которых могут выступать, деньги, карьера, ценные подарки и т.п.) и интринсивную (движима внутренними стимулами: повышение самоуважения, самооценки и т.п.).

Следует заметить, что «внутренняя мотивация не тождественна интринсивной мотивации, поскольку сам человек может мотивировать себя не только внутренними, но и внешними стимулами».

В зависимости от направленности на определенную цель выделяют дальнюю и короткую мотивации.

«Дальняя ориентирована на дальнюю цель, при достижении которой возможно существенное вознаграждение, она включает прерывную (вознаграждение осуществляется в конце контрольного периода) и непрерывную (движение к далекой цели подкрепляется постоянно промежуточными поощрениями).

Короткая ориентирована на близкую «сегодняшнюю» цель, например, примитивные сдельные системы, она исчерпывает резервы интеллекта».

В соответствии с основными группами потребностей выделяют мотивацию статусную, материальную и трудовую.

Статусная мотивация - внутренняя движущейся сила поведения человека. Она связана с его стремлением выполнять более сложную и ответственную работу, работать в сферах которые считаются в организации престижными и социально значимаемым, занимать более высокие должности, пользоватся авторитетом.

Трудовая мотивация - внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, которые связаны с работой как таковой. Она напрямую определяется его работой, ее содержанием, условиями и режимом труда, организацией трудового процесса.

Материальная мотивация - стремление к достатку, более высокому уровню жизни, она зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, которые применяются в организации.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

«Нормативная выражается в побуждении человека к определенному поведению с помощью идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения, ментального программирования (последовательный процесс планирования, компоновки, кодирования и ввода в психику человека информации с целью получения совершенно определенных реакций в виде мыслей, образов, состояний, желаний, мотивации и поведения)».^[2]

Принудительная - основывается на использовании угрозы и возможности ухудшения удовлетворения потребностей работника, если он невыполнит соответствующие требования.

Стимулирование - это воздействие не напрямую на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, которые побуждают работника к определенному поведению. Считается центральным видом мотивации.

По направленности на достижение целей фирмывыделяют мотивацию положительную, которая способствует эффективному достижению целей, и отрицательную, которая препятствует ихдостижению.

«К основным видам положительной мотивацииотносятся: материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. п. Отрицательная мотивация - это прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности».

«Также мотивация, может быть: социальная, материальная, психологическая».

Материальная мотивация (оклад, премии, проценты, бонусы).

Социальная мотивация (нематериальная мотивация, например, словесное поощрение начальником сотрудника).

Психологическая мотивация (удовлетворение личностных мотивов и создание дополнительных ценностей).

Система мотивации деятельности необходима в современной организации. Это одно из средств повышения эффективности труда, а значит и увеличения прибыли.

1.2 Теории трудовой мотивации

На протяжении многовековой ситуации становления человеческой цивилизации всевозможные руководители с нашей сегодняшней позиции в большей степени ошибочно понимали поведение людей, но, тем не менее, приемы, которыми они пользовались для заслуги собственных целей в тех условиях, нередко были чрезвычайно эффективными. Это подтверждается тем, что данные приемы действовали и применялись на протяжении почти всех сотен лет, а современные теории были созданы 30 - 40 лет назад, потому начальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашем сознании и культуре.

Почти все руководители, лишенные специальной эмоциональной подготовки в работе с кадрами, претерпевают на себе мощное действие данных концепций. Такие способы несложны и прагматичны, но использовать исключительно их в наше время считается серьезной ошибкой.

Одним из первых широко распространенных и применяемых методов, с помощью которого можно было намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач, которые стоят перед какой-либо организацией или социальной группой, является «политика кнута и пряника».

Научное подтверждение этой мотивационной концепции имело место в последней четверти восемнадцатого века. Адам Смит, выдающийся английский экономист, в своей работе «Изучение природы и причин богатства народов», опубликованной в 1775 году, говоря о влиянии заработной платы на производительность, считал, что для успешной работы нужна только хороший «пряник».

Первым настоящим этапом в становлении мотивации труда как составной части науки управления, также, как и менеджмента, стала концепция научного управления Ф. Тейлора.

На сегодняшний день различают процессуальные и содержательные теории мотивации. «Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, - это теория «иерархии потребностей» А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, К. Алдерфера и другие».^[3]

Одним из самых крупных научных деятелей в области разработок по проблемам мотивации до сегодняшнего дня считают основателя так называемой гуманистической школы психологии А. Маслоу. Потребности делятся на первичные и вторичные, и представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. Согласно теории А. Маслоу, существует следующие группы потребностей человека: физиологические потребности (потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе и т.п.), потребности в защищенности и в безопасности (физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте) и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование)), социальные потребности (ориентация на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею), потребности в признании и уважении (отражают желание людей бытьспособными, сильными, компетентными, уверенными в себе, а также знать, что окружающие признают их таковыми и уважают за это), потребности в самореализации (потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, эстетические и т.п.). «Все эти потребности универсальны для всех людей. Поведение человека обусловливает самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. Невозможен переход на следующий уровень, пока не будет удовлетворен предыдущий уровень. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим количеством способов, чем потребности более низкого уровня».^[4] Теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

Интересноемнение на проблему высказал в свое время Дэвид Мак­Клелланд — ученый, который потратил около 20 лет на исследование человеческих потребностей как инструмента для мотивации. «В отличие от Маслоу он предложил к рассмотрению всего лишь три их типа: потребность достижения, которая позволяет человеку решать непосильные для прочих задачи, потребность присоединения, которая толкает его на мирное урегулирование межличностных отношений, и потребность власти, которая, превалируя в человеке, определяет любого лидера».^[5] Теория Мак-Клелланда имеет недостатки, например, слишком упрощенная классификация мотивов, а также отсутствие потребностей «низшего» уровня, но ее можно использовать для улучшения организационного климата.

Двухфакторная теория Герцберга основана на идее, что следует различать гигиенические факторы и мотивацию.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или отсутствие гигиенических факторов вызывают неудовлетворенность работой. Но достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворенности работой и не может побуждать человека делать что-либо. К таким факторам относятся заработок, условия работы, политика администрации, степень контроля, отношения с коллегами, менеджер, подчиненные.

Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Неадекватность или отсутствиемотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие порождает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. К мотивации могут быть отнесены успех, признание результатов работы, продвижение по службе, высокая ответственность,возможность творческого роста.

Применимость теории Герцберга на практике была проверена во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить список гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность определить и указать, что они предпочитают.

Критика этой теории связана с тем, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы. Кроме того, между удовлетворением от работы и производительностью труда далеко не всегда есть тесная связь.

Согласно теории, каждая из этих групп потребностей присуща любому из нас генетически, но только одна из них может развиваться полностью. И от чего это зависит, как было наше детство. Таким образом, ребенок, привыкший быть независимым и независимым, получает «вознаграждение» за доминирующую потребность в достижениях. Если родители учат ребенка устанавливать теплые и дружеские отношения с другими людьми, потребность в въезде развивается особенно ярко. Ну, если человек как ребенок достигает удовольствия контролировать других, потребность в власти возьмет на себя все остальное.

Руководитель и менеджер по персоналу обязаны выявлять, какая из потребностей в сотруднике доминирует, и в зависимости от этого назначать его на ту или иную должность.

Процедурные теории мотивации анализируют, как человек распределяет свои усилия для достижения разных целей и как выбрать определенный тип поведения. Они не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Согласно процедурным теориям, поведение человека также зависит от его восприятия и ожиданий, связанных с этой ситуацией, и от возможных последствий выбранного им типа поведения. Эти модели включают теорию справедливости, модель Портнера-Лоулера и теорию ожиданий, которая получила широкое распространение в последние годы. Он основан на том факте, что наличие активной потребности - не единственное необходимое условие для мотивации человека к достижению определенной цели. Человек также должен надеяться, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Теория справедливости была впервые сформулирована на страницах Гудмэна П., а затем разработал Адамс С., в начале 1970-х годов, его смысл заключается в том, что основой мотивации является компенсация справедливости, которая оценивается по принципу:

ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ: ЗАТРАТЫ ТРУДА = CONST

«Ее основные постулаты:

1. Люди оценивают свои взаимоотношения с помощью сравнения (что я вкладываю и что получаю).
2. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).
3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость».^[6]

Проще говоря, ситуация знакома всем: работодатель и сотрудники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники не чувствуют себя адекватно в том, как они оцениваются, и начинают требовать иного отношения.

То, что происходит дальше, называется тремя способами восстановления справедливости:

1. Если человек получает меньше, чем дает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить рано, сокращать количество работы, увеличивать время перерывов и т. д.;
2. Сотрудники начинают требовать увеличения заработной платы, вознаграждения, премии;
3. Основным способом является разрыв в отношениях.

Существует четыре причины нарушения правосудия:

1. Неправильная психологическая валюта. В этом случае либо вклад не понимается, либо не признается. Что хотят рабочие?

• чувство удовлетворенности работой;
• адекватное вознаграждение;
• гибкая система вознаграждения (чем больше я занимаюсь, тем больше я получаю);
• возможность реализовать все ваши возможности;
• разнообразие (как вертикальное, так и горизонтальное движение).

Возможно, прежде чем вы вносите свой вклад в отношения, вы должны подумать о том, что ценность для другого человека, и предложить его ему.

1. Еще одна причина, по которой правосудие трудно поддерживать, - это отсутствие доверия. Иногда сотрудник первоначально ссылается на руководство с недоверием и осторожностью, принимая на себя всевозможные проблемы с их стороны.
2. Скрытые внутренние ожидания. Люди быстро привыкают к тому, что определенные потребности всегда соблюдаются, и когда этого не происходит, они воспринимают это как нарушение справедливости.
3. Накопление негодования, потому что процесс выяснения отношений довольно болезнен, и мы не хотим этого делать.

Основным недостатком этой теории является ограниченный диапазон рассмотренных мотивов.

«При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении затрат труда - результатов (3 - Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, торговый агент может ожидать, что, если он посетит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р - В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Тот же торговый агент может ожидать, что при повышении объема продаж на 15% он получит премию 10% или будет повышен в должности.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность, поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будут слабой мотивация и низкими результаты труда.

Ценность теории ожидания В. Врума состоит в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания с собственными потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты и вероятность достижения этих целей».^[7]Вследствие этого недостаточно только предложить работникам сильные стимулы, важно указать им возможности и средства достижения целей. Но в теории Врумапредставлены лишь три группы мотивов, остальные мотивы в теории не рассматриваются.

Теория мотивации Портнера-Лоулера построена на сочетании теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

«Л. Портнер, Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека, его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости здесь проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, степень удовлетворения. Вывод: именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника».^[8] Если нет удовлетворения трудом, то у персонала нет и желания эффективно повторять трудовые операции. Данная теория сложна в применении на практике и не учитывает индивидуальные особенности людей.

Все вышеперечисленные теории не являются взаимоисключающими моделями мотивации. Они эволюционировали и эволюционная параллель.

Они были созданы в то время, когда промышленная технология, включая конвейер, стремилась минимизировать возможность вмешательства человека в технологические процессы, делая их независимыми от навыков, способностей и навыков персонала. Стандартизация производственных процессов позволила широко использовать низкоквалифицированную рабочую силу, экономя затраты на найм, обучение и оплату рабочей силы.

Научно-технический прогресс привел к серьезным изменениям в сфере занятости. Традиционные технологии уступили место гибким системам производства, робототехнике, компьютерной технике и современным коммуникациям, био- и лазерным технологиям.

В результате их реализации объемы производства значительно снизились, увеличивается доля специалистов, менеджеров и высококвалифицированных сотрудников. Содержание работы также изменилось.

В целом роль физических навыков в манипулировании объектами и средствами труда снижается, а важность концептуальных навыков персонала возрастает - способность представлять сложные процессы в интегрированной системе, общаться с компьютером, понимать ценности статистические данные. Внимание и ответственность, коммуникативные навыки, устное и письменное общение имеют особое значение.

Модель мотивации, которая эффективна в практическом плане, станет симбиозом положений различных теорий мотивации, привязанных к определенному месту и времени, условиям организации. Практический опыт показывает, что эффективность мотивации персонала мало зависит от состояния теоретического развития проблемы. Более важным является уровень развития трудовых отношений, культура организации. Никакая теория, даже самая совершенная, не может устранить проблемы и противоречия в стимулировании работы сама по себе, она требует желания и ежедневной целенаправленной практической работы менеджеров.

ГЛАВА 2 ПРАКТИЧЕСКОЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГРЭС ПАО «ЮНИПРО»

2.1 Общая характеристика и оценка мотивационного управления на Филиале Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро»

ПАО «Юнипро» (до июня 2017 года - ОАО «Э.ОН Россия») - наиболее эффективная компания в секторе тепловой генерации электроэнергии в РФ.

В 2005 году на базе пяти электростанций было создано ОАО «ОГК-4», в состав которого вошли электростанции мощностью 8630 МВт: Сургутская ГРЭС-2, Березовская ГРЭС, Шатурская ГРЭС, Смоленская ГРЭС и Яйвинская ГРЭС.

В 2007 году контрольный пакет ОАО «ОГК-4» был приобретен международным энергетическим концерном E.ON. В июле 2012 года ОАО «ОГК-4» было переименовано в ОАО «Э.ОН Россия». С 1 января 2017 года после выделения из концерна E.ON новой международной компании Uniper, ОАО «Э.ОН Россия» вошло в ее состав и в июне 2017 года было переименовано в ПАО «Юнипро».

Основной акционер компании Юнипро - концерн Uniper - занимает лидирующие позиции в секторе традиционной генерации электроэнергии. Компания осуществляет свою деятельность на территории стран Европы, в России и ряде других государств мира. В состав Uniper входят гидро-, газовые и угольные электростанции общей мощностью 40 ГВт. Благодаря этим ключевым активам и использованию разных видов топлива компания Uniper является крупным надежным поставщиком электрической энергии, значительная часть которой производится с использованием экологически безопасных технологий, например, на газовых и гидроэлектростанциях.

Березовская ГРЭС - филиал ПАО «Юнипро», расположенный в Шарыповском районе Красноярского края. С октября 2016 года ее установленная мощность составляет 2 400 МВт (3 энергоблока по 800 МВт). Станция работает на бурых углях Березовского месторождения и является самой мощной тепловой электростанцией Красноярского края.

Основной вид деятельности: осуществление производства, передачи и распределения тепловой и электрической энергии.

Березовская ГРЭС - единственная электростанция в России с энергоблоками мощностью 800 МВт, где в качестве топлива используется уголь, все остальные тепловые электростанции с блоками такой мощности работают на газе. Электростанция работает в составе объединенной энергетической системы Сибири. Доля установленной мощности в ОЭС Сибири составляет 4,6%. Доля установленной мощности среди тепловых электростанций Сибири - 9,0%.

Березовская ГРЭС находится в 250 км юго-западнее г. Красноярска в районе угольного разреза «Березовский-1», транспортировка угля осуществляется конвейером, протяженностью 14 км. Уголь добывается открытым способом. Большие запасы угля Канско-Ачинского угольного бассейна (балансовые запасы превышают 110 млрд тонн), благоприятные геологические условия для добычи угля наиболее эффективным открытым способом, позволяют увеличить добычу угля в Канско-Ачинском угольном бассейне с 31,6 млн. тонн в 1978 году до 350 млн. тонн в год в ближайшие 15­20 лет, осуществить строительство крупных тепловых электростанций, использующих этот уголь в качестве топлива, и разместить в Сибири энергоемкие производства.

Технический проект на строительство головной электростанции КАТЭКа - Березовская ГРЭС-1 мощностью 6,4 млн. кВт разработан Ростовским отделением Института, Атомтеплоэлектропроекта и утвержден распоряжением Совета Министров СССР от 30.12.77 г. №2746-р с объемом капитальных вложений 1262 млн. рублей, в том числе СМР-806,3. Строительство объектов КАТЭКа (подготовительный период) начато с 1975 года.

Проектная мощность Филиала Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро» - 6400 МВт, 8 энергетических блоков мощностью по 800 МВт каждый. В качестве топлива используется Канско-Ачинский бурый уголь.

Первый энергоблок введен в эксплуатацию в 1987 году. Второй блок введен в 1991 году. Энергоблок №3 филиала «Березовская ГРЭС» ПАО «Юнипро» введен в эксплуатацию в третьем квартале 2016 года.

Строительство Березовской ГРЭС-1, головного предприятия Канско- Ачинского топливно-энергетического комплекса, было необходимо для стабильного обеспечения электроэнергией не только Красноярского края, но и для развития западных регионов страны.

БГРЭС-1 - единственная, на сегодняшний день, электростанция в России, работающая на пылеугольных котлах 800МВт.

Дымовая труба БГРЭС-1 самая высокая в России и составляет 370м, чтобы соблюсти нормы ПДК вредных выбросов в атмосферу.

Температура в ядре факела котла около 1300 градусов. Чтобы выдать такую тепловую мощность, изготовлен котел, производительностью 2650 тонн пара в час. Электростанция обеспечивает потребителей тепловой энергии в размере до 1166 тыс. Гкал в год.

Высота главного корпуса - 128 м, а самого котла - 106м.

Одна из особенностей БГРЭС-1- уникальный уголь. Он в природном виде соответствует европейским стандартам. В перспективе Канско- Ачинский угольный бассейн может стать крупной сырьевой базой по переработке угля в обогащенное твердое топливо, жидкое синтетическое топливо, газа и ценных химических продуктов.

Сегодня Березовская ГРЭС-1 является второй в Сибири электростанцией по рентабельности. БГРЭС-1 одна из первых станций в РАО ЕЭС вышла на торги электроэнергии. Производимая БГРЭС-1 электроэнергия поставляется на Федеральный рынок энергии и мощности, где и распределяется между потребителями. Основными потребителями являются: Алтайэнерго, Красноярскэнерго, Томскэнерго, Омскэнерго, Кузбассэнерго, Новосибирскэнерго. Вся тепловая энергия, производимая БГРЭС-1, потребляется промышленными предприятиями и коммунальной сферой города Шарыпово.³⁹

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли.

Для получения прибыли Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе следующую деятельность:

• производство электрической и тепловой энергии;
• поставка (продажа) электрической и тепловой энергии по установленным тарифам в соответствии с диспетчерскими графиками электрических и тепловых нагрузок;
• передача и распределение электрической и тепловой энергии;
• обеспечение в соответствии с заключенными договорами своевременных платежей за электрическую энергию и мощность, отпущенную на общероссийский оптовый рынок электрической энергии (мощности), и за отпущенную тепловую энергию;
• обеспечение эксплуатации энергетического оборудования в соответствии с действующими нормативными требованиями, проведение своевременного и качественного его ремонта, технического перевооружения, реконструкции и развития электростанции;
• обеспечение работоспособности электрических и тепловых сетей;
• эксплуатация, монтаж, ремонт котлов и сосудов, работающих под давлением, трубопроводов пара и горячей воды;
• выполнение работ, определяющих условия параллельной работы в соответствии с режимами Единой энергетической системы Сибири в рамках договорных отношений;
• создание и освоение новой техники и технологии, обеспечивающих эффективность, безопасность и экологичность работы промышленных объектов Общества, создание условий для развития электроэнергетического комплекса в целом, реализации отраслевых научно-технических и инновационных программ, обеспечение своевременных расчетов по договорам о формировании отраслевых фондов НИОКР, заключенных Филиалом;
• выполнение работ по научным исследованиям, изысканиям, проектированию строительства, реконструкции и расширения гидроэлектростанций, судоходных и водопропускных сооружений и каналов, объектов стройиндустрии, инженерного обеспечения промышленных и гражданских сооружений, защиты окружающей среды;
• иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.

Поскольку энергетическая система, обслуживаемая Филиалом, является технологически неотъемлемой частью Единой энергетической системы Сибири, то обязательными условиями деятельности являются:

1. обеспечение максимальной рабочей мощности электростанции;
2. безусловное выполнение диспетчерского графика активной и реактивной нагрузки, задания по выработке и передаче электроэнергии в Единую энергетическую систему Сибири с целью обеспечения стандартной частоты электрического тока;
3. обеспечение электростанции топливом в объемах, необходимых для выполнения задания по рабочей мощности и производству энергии, создание нормативных запасов топлива, их систематическое поддержание в объемах, необходимых для полной загрузки электростанции;
4. обеспечение стандартной частоты электрического тока, уровня напряжения в узловых точках сети, статической и динамической устойчивости Единой энергетической системы Сибири;
5. безусловное выполнение диспетчерского графика нагрузки и потребления энергии, задания по выработке электроэнергии на электростанциях Общества, в том числе для передачи (получения) в (из) Единую (ой) энергетическую (ой) систему (ы) Сибири, а также транзитной передачи электроэнергии в соответствии с режимом работы Объединенной энергосистемы;

Филиал обеспечивает безусловное исполнение:

1. диспетчерских распоряжений, отраслевых норм и правил по устройству и условиям безопасной эксплуатации энергоустановок;
2. предписаний, действующих в России инспекций по контролю за обеспечением надлежащего состояния электрических и теплоиспользующих установок, охраной окружающей среды и использованию природных ресурсов;
3. требований по безопасности труда на производстве и внедрению новых средств и способов предупреждения производственного травматизма.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Филиал Березовская ГРЭС может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Численность организации в 2018 году составила 1051 человек. Средний возраст сотрудников организации 25-39 лет. В области управления персоналом компания ведет политику формирования высокопрофессиональной команды, путем привлечения перспективных сотрудников и приглашения профессионалов.Наиболее приемлемыми формами повышения квалификации для руководителей является посещение семинаров, стажировок и тренингов.

Структура численности работников Филиала Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро» представлена в таблице 1.

Таблица 1

Структура численности работниковФилиала Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро»

Категории работников	Среднегодовая численность, человек		Структура численности, %
	2017	2018	2017	2018
Всего работники организации	1053	1058	100	100
Руководители	140	140	13,3	13,2
Специалисты	185	187	17,6	17,7
Служащие	7	7	0,7,	0,7
Рабочие	721	724	68,4	68,4

Из данных таблицы следует, что численность работников Филиала с 2017 по 2018 гг. возросла на 5человек. В том числе, численность специалистов выросла с 2017 по 2018 гг. на 2 человека, рабочих на 3 человека.

Доли руководителей, специалистов и рабочих на Филиале составляют оптимальный баланс, при этом структура работников по категориям характеризуется преобладанием рабочих (68,4%), что связано с индивидуальными особенностями производственного процесса в компании.

От обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования и как результат - безаварийная работа электростанции, прибыль и ряд других экономических показателей.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности Филиала рабочей силой - изучение движения, поскольку в настоящее время текучесть кадров - одна из основных проблем, с которыми сталкиваются современные организации. Данные о движении кадров Филиала Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро» за 2015-2018 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2

Движение персонала Филиала Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро»

с 2015 по 2018 гг.

Показатели	2015	2016	2017	2018	Абсолютное отклонение (2016-2015	Абсолютное отклонение (2017-2016)	Абсолютное отклонение (2018-2017)
Принято, чел.	336	402	381	414	66	-21	33
Уволено, чел.	249	247	220	216	-2	-27	-14
ССЧ, чел.	1152	1155	1053	1058	3	-102	5

Текучесть кадров - это отношение численности работников предприятия, выбывших или уволенных по внеплановым причинам (уволенные по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины) к среднесписочной численности за тот же период.

К текучести кадров. = (Уволенные по собственному желанию + Уволенные за нарушение трудовой дисциплины) / Среднесписочная численность х 100%.

Текучесть кадров составила:

в 2015 г. = 249/1152x100% = 21,6 %, в 2016 г. = 247/1155x100% = 21,4%, в 2017 г. =220/1053x100% = 20,9%, в 2018 г. = 216/1058x100% = 20,4%.

Данные о текучести кадров за последние четыре года свидетельствуют о том, что коэффициент текучести кадров в организации не соответствует коэффициенту естественной текучести кадров, который должен быть в пределах 3-5%. Естественная текучесть составляет 3-5% в год, что способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны отдела кадрового администрирования и руководства. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

На сегодняшний день текучесть кадров по-прежнему остается высокой, но с каждым годом наблюдается небольшое улучшение показателей.

Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав работников, который характеризуется общеобразовательным, профессионально-квалифицированным уровнями и половозрастной структурами.

Рисунок 1 – Структура персонала на Филиале Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро»

Структура персонала по уровню образования на Филиале за 2018 год представлена на рисунке, она обусловлена спецификой его деятельности. Существенную часть персонала составляют работники с высшим профессиональным образованием (51,8%), что отражает общую тенденцию общества в подборе, расстановке и мотивации персонала. Уровень образования работников компании является неизменно высоким на протяжении ряда лет, что обусловлено производственной необходимостью и высокими требованиями к квалификации персонала. Категория рабочиена данном Филиале- люди, преимущественно со средне-специальным образованием, руководители и специалисты практически все имеютвысшее образование.

Рисунок 2 - Возрастная структура персонала на Филиале Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро»

Анализ возрастной структуры указывает, что на Филиале Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро» прослеживается тенденция омоложения персонала, что положительно сказывается на производственном процессе, молодые специалисты в возрасте от 18 до 29 лет, что составляет 35,84%. Молодые специалисты - это особая категория работников компании, они являются стратегически важным кадровым ресурсом, обладают огромным потенциалом. В ситуации, когда на рынке практически невозможно найти готового специалиста с необходимым набором знаний и навыков, работодатели отдает предпочтение молодому перспективному специалисту без опыта, чтобы в дальнейшем самому сформировать его профессиональные навыки. Персонал среднего возраста от 30 до 49 лет составляет 43,68%. Самую малую долю занимают старшее поколение - 20,48.Работники старшего возраста имеют большой стаж, а, следовательно, практический опыт и лучшее знание специфики трудовой деятельности. В свою очередь, молодые сотрудники более образованы, энергичны и инициативны. Только сочетание преемственности традиций, взаимообогащение профессионализма, опыта, деловых связей с новаторством, предприимчивостью и творчеством молодых людей значительно повышает эффективность человеческих ресурсов в компании.

Анализ структуры персонала на Филиале Березовская ГРЭС ПАО

«Юнипро» по полу:

• мужчин - 751 человек;
• женщин - 307 человек.

Рисунок 3 - Структура персонала по половому признаку Филиала

Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро»⁴⁵

Среднемесячный уровень номинальной начисленной заработной платы с каждым годом увеличивается, как по экономике в целом, по видам экономической деятельности, так и на Филиале Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро».

Таблица 3

Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата

работников (рублей)

	2015	2016	2017	2018
Вся экономика	32495	34030	36709	39144
Производство и распределение электроэнергии, газа и воды	32231	34808	36865	39629
Филиал Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро»	28632	30783	33101	34844

Проанализировав ситуацию на Филиале Березовская ГРЭС ПАО

«Юнипро» можно выделить следующие причины текучести кадров: низкая оплата труда, сложный график работы, удаленное расположение места работы, реорганизация предприятия и недостаточная мотивация сотрудников.

Анализ фонда оплаты труда показывает, что, начиная с 2016 года, он стабильно растет в пересчете на одного работника незначительными темпами (таблица 4). Премиальный фонд также с каждым годом увеличивается, и на 2016 год составил 30,1% от фонда заработной платы, 2017 - 30,4%, 2018 - 30,7%. Мы считаем, что размер материального стимулирования можно увеличить, чтобы повысить заинтересованность работников в результативной деятельности компании.

Таблица 4

Фонд оплаты труда Филиала Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро»

за 2016-2018 гг.

Годы	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	В т. ч. премиальный фонд
		тыс. руб.	%
2016	803 557,13	241870,69	30,1
2017	801 644,76	243 700,12	30,4
2018	888 365,80	272 728,30	30,7

На данный момент система оплаты груда, действующей в Филиале, предусмотрены следующие виды премирования Работников:

• для промышленно - производственного персонала:

- текущее премирование за основные результаты производственно­хозяйственной деятельности;

• вознаграждение по итогам работы за год (квартал);
• вознаграждение за выслугу лет;
• премирование за выполнение особо важных производственных заданий (работ);
• премирование оперативного персонала;
• премирование за выполнение работ, в результате которых был достигнут экономический эффект;
• единовременное премирование (к юбилейным датам, и тл.).

• для административно-управленческого персонала:

• премирование по итогам отчетного финансового года (годовое премирование);
• единовременное премирование (к юбилейным датам, и т.д.).

Если же анализировать структуру премиального фонда (таблица 5), то можно сделать вывод, что с каждым годом она почти не изменяется. С 2017 года появилось в компании система годового премирования. В структуре преобладают ежемесячные премии, они составляют более 55%, далее идут квартальные премии около 30%, затем единовременные выплаты, которые составляют приблизительно 5%, к ним относятся: премии к юбилею, к праздникам 23 февраля и 8 марта, ко дню энергетика, к конкурсу лучший по профессии и т.д., далее денежные выплаты, связанные с рабочими показателями - это разовая выплата сотруднику денежной суммы сверх должностного оклада за выполнение сверхплановой, сложной и трудоемкой задачи, за разработку предложений по оптимизации работы структурного подразделения и организации в целом, в 2016 г составили приблизительно на 3% больше, это связано с пуском 3 энергоблока.

Таблица 5

Структура премиального фонда Филиала Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро» за 2016-2018 гг.

Годы	Совокупная величина премиальног о фонда, руб.	Единовременные премии, %	Денежные выплаты, несвязанны е с рабочими показателя ми, %.	Ежемесячные премии, %.	Кварталь ные премии, %	Годовые премии, %
2016	241 870,69	7,4	5,1	57,2	30,3
2017	243 700,12	4,3	6,4	55,7	30,1	3,5
2018	272 728,30	4,1	6,6	56,8	28,8	3,7

Премирование сотрудников Филиала осуществляется на основе положения о премировании при выполнении условий премирования, если имеют место следующие упущения, то премия не начисляется или начисляется не в полном размере:

1. Наличие несчастных случаев.
2. Наличие аварий, отказов в работе оборудования из-за неудовлетворительной эксплуатации, технического обслуживания или ремонта оборудования, пожаров из-за нарушения правил пожарной безопасности.
3. Превышение лимитов выбросов вредных веществ в атмосферу, сбросов загрязненных сточных вод.
4. Невыполнение мероприятий, предусмотренных приказами, распоряжениями, предписаниями, противоаварийными и эксплуатационными циркулярами, а также мероприятий, намеченных при расследовании несчастных случаев, аварий, отказов в работе оборудования, пожаров.
5. Невыполнение графика ремонт основного и вспомогательного оборудования, несвоевременный вывод в ремонт и повторный ремонт по вине персонала, наличие перепростоев оборудования в ремонте, рекламаций на выполненные работы, низкое качество выполненных ремонтных и профилактических работ
6. Упущения и нарушения при производстве ремонтов оборудования, приведшие:

• к авариям и отказу в работе е повреждением или без повреждения оборудования;
• к повторному останову оборудовании н ремонт;
• к низкому качеству выполненных ремонтных работ, выявленному в процессе эксплуатации оборудования.

1. Недоброкачественный ремонт измерительных приборов, автоматических регуляторов и средств защиты, приведший:

• к выходу их из работы;
• к нарушению режима работы оборудования.

1. Роет просроченной дебиторской и кредиторской задолженности, непроизводственных расходов прогни предшествующею периода.
2. Наличие или рост сверхнормативных остатков товарно­материальных ценностей, оплата бестоварных счетов.
3. Нарушение правил внутреннего трудового распорядка.
4. Наличие дорожно-транспортных происшествий (при наличии вины персонала).
5. Нарушение (невыполнение) должностных инструкций, в том числе превышение полномочий и неиспользование прав, установленных должное гной инструкцией.
6. Нарушение производственных инструкций, ПТЭ, ПТБ, ОТ, спец. правил и другой нормативно-технической документации.
7. Нарушение правил противопожарной безопасности.
8. Наличие не оприходованного оборудования.
9. Несвоевременное или некачественное выполнение производственных заданий.
10. Непринятие мер по факту нарушения правил внутреннего распорядка подчиненным персоналом.
11. Нанесение материального ущерба компании.
12. Несвоевременное устранение дефектов на оборудовании, влияющем на надежность и готовность к работе (несению нагрузки).
13. Несвоевременная и некачественная уборка закрепленного

оборудования, рабочих мест и закрепленных территорий.

1. Невыполнение о установленные сроки мероприятий,

предусмотренных комплексными планами и программами, п том числе па охране окружающей среды.

1. Наличие замечаний по ведению оперативной и ремонтной документации.
2. Невыполнение месячного плана работ.

24 Нарушение нарядно-допускной системы.

1. Наличие дисциплинарных взысканий. Дополнительно для руководителей, специалистов и технических исполнителей.
2. Превышение источников финансирования производственных планов и программ.
3. Перерасход ремонтного фонда.

28 Несвоевременное взыскание сумм недостач и хищений, выявленных ревизиями.

1. Рост численности персонала при отсутствии увеличения объемов работ и ввода объектов.
2. Наличие обоснованных письменных жалоб подразделений филиала на несвоевременность и неудовлетворительное качество согласования заключаемых хозяйственных договоров.

Помимо достаточно хорошей зарплаты компания стимулирует труд своих работников, реализуя большое количество социальных льгот, гарантий и компенсаций, предоставляемых работникам сверх норм, установленных законодательством Российской Федерации, согласно внутренним локальным актам компании (коллективный договор).

Социальная ответственность организации, закрепленная во внутренних локальных актах, предусматривает следующие гарантии и выплаты для работников: материальная помощь при уходе в отпуск, материальная помощь при рождении ребенка, материальная помощь работникам на погребение, премия к юбилейным датам, материальная помощь в связи с первым браком, обеспечение детей работников новогодними подарками и многое другое.

Для обеспечения социальной стабильности и защищенности работников компания широко использует инструменты страхования. На нем действуют системы медицинского обеспечения, страхования и оздоровления работников, страхование от несчастных случаев, добровольное медицинское страхование.

Помимо материального поощрения, компания использует моральные стимулы. Действенным инструментом морального стимулирования работников является представление наиболее отличившихся из них к почетным грамотам и корпоративным наградам.

Важной стратегической составляющей энергетической компании является работающая молодежь. ПАО «Юнипро» приветствует инициативных, талантливых, творческих молодых работников, гарантирует им возможность карьерного роста путем включения в кадровый резерв и содействует привлечению молодых работников к решению производственных задач через инновационную и проектную деятельность. Реализуя принципы социальной ответственности, компания участвует в благотворительной деятельности и оказывает поддержку медицинским, учебным, культурным учреждениям.

В работе с персоналом компания уделяет особое внимание обучению и повышению квалификации как сотрудников своей компании, так и сотрудников своих подрядных организаций. Но какими бы грамотными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. Поэтому необходимо произвести оценку мотивационного управления в компании.

Оценка персонала является эффективным инструментом контроля выполнения поставленных задач и поиска резервов повышения эффективности работы предприятия. Она представляет собой систему мероприятий, которые позволяют измерить уровень профессиональной компетентности и результаты труда работников, а также их потенциал для развития организации.

Известны практический, прогностический и имитационный методы оценки персонала. Мы остановимся на прогностическом, который основывается на использовании анкетных данных, характеристик, рекомендаций, мнений членов трудового коллектива, личных бесед; психологических тестов и другое.

Важный вклад в изучение мотивирования персонала внес В.И. Герчиков, который, изучая сотрудников. пришел к выводу о существовании пяти мотивационных типов: инструментального, профессионального, патриотического, хозяйского и избирательного.

С целью определения мотивационного профиля персонала на Филиале Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро» для сбора информации применялась специальная анкета (приложение Б). В ней содержится 23 вопроса, на каждый из которых даны несколько ответов (обычно 6). Ответы сформулированы таким образом, что каждый из них соответствует какому- либо типу мотивации. Они чаще однозначны, но иногда могут работать на два-три типа сразу. У респондента также имеется возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано для того, чтобы можно было определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека.

Так анкета позволяет определить тип мотивации конкретного работника на данный период времени, а также латентные типы, присущие работнику и проявляющиеся, если ситуация на Филиале значимо изменится.

Анкетирование было проведено для работников 9 подразделений (ОКА, ООТиЗП, СБ, бухгалтерия, ПЭО, ОРО, ОРЭ, ОРТЭ, СГ) и 5 цехов (ХЦ, ЦАСУТП ЭЦ, КТЦ, ЦЦР), а также отдельно руководители среднего звена (начальники цехов и отделов) и руководители высшего звена управления (главный инженер, менеджер по управлению персоналом, заместитель директора по ремонту, заместитель директора по капитальному строительству). Таким образом, в выборке участвовали 300 респондентов.

В таблице 13 представлено распределение мотивационных типов работников Филиала Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро».

Мотивационный профиль разных подразделений отличается, так же как различается мотивационный профиль каждого работника внутри подразделения. Это очевидно, так как любой человек самобытен и имеет свой индивидуальный мотивационный профиль. Отчетливо выраженный совершенный профиль только в тех отделах, где, например, всего два работника.

Мотивационные типы имеют различное влияние на эффективность работы предприятия. Желательными мотивационными типами для предприятия являются «профессиональный» (ПР), «патриотический» (ПА) и «хозяйский» (ХО), значительно менее желательным - инструментальный» (ИН) и нежелательным - «люмпенизированный» (ЛЮ).^[9]

Из таблицы 6 видно, что самым распространенным мотивационным типом работников в подразделениях и цехах является инструментальный, он присутствует у 54 % работников. Вторым по охвату является профессиональный тип, зафиксировано у 29 % работников, третьим идет хозяйский тип - охватывающий 7% работников, патриотический - 6 % и люмпенизированный - 4 %. Нежелательными мотивационными типами охвачено свыше половины работников - 58 %.

Таблица 6

Мотивационные типы работников Филиала Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро»

Представительские группы	Доля персонала с преобладанием данного мотивационного типа, %
	Мотивационные типы
	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
Всего по подразделениям и цехам	54	29	6	7	4
Рабочие	45	24	12	4	15
Руководители (начальники цехов и отделов)	22	33	29	16	0
Руководители высшего звена управления	20	8	56	16	0

Если посмотреть конкретно по подразделениям, то можно отметить, что значительно лучше ситуация в отделе реализации электроэнергии. Желательные типы мотивации превалируют также в следующих подразделениях: служба безопасности и в отделе кадрового

администрирования. К отделам с нежелательными типами мотивации относятся: планово-экономический отдел и бухгалтерия.

Как видно из таблицы 13 аналогичная тенденция характерна и для рабочих. Преобладающим типом мотивации является «инструментальный» - он охватывает 45% работающих, и 15% - люмпенизированный. Из чего следует, что нежелательными типами мотивации охвачено 60% всех работников цехов. Вторым по количеству охватываемых, является профессиональный тип мотивации, но он почти в два раза меньше инструментального и охватывает 24% рабочих. У 12% рабочих патриотический тип и у 4% - хозяйский.

У двух цехов (котлотурбинный цех и электрический цех) соотношения между желательными и нежелательными типами мотивации наблюдается равенство, а в цехе автоматизированных систем управления желательные мотивационные типы преобладают, составляя 62%. У цеха централизованного ремонта инструментальный тип мотивации охватывает 87% работающих.

Это подтверждает то, что эффективные мотивационные процессы на Филиале используется недостаточно.

Теперь сравним мотивационные профили работников организации с такими же профилями руководителей (начальники цехов и отделов, а также руководителей высшего звена).

У начальников цехов и отделов преобладающим является профессиональный стиль мотивации труда, который выявлен у 33% руководителей.

Это тоже вполне объяснимо, так как начальники цехов и отделов много решают конкретных задач, для которых нужны профессиональные знания и приверженность своему труду, своей деятельности. Хорошим фактором является тот факт, что у руководителей не зафиксирован люмпенизированный тип, ни у одного из руководителей он не получил первого приоритетного значения. В целом желаемые мотивационные типы более чем в три раза превышают инструментальный стиль - 78 и 22% соответственно.

У руководителей высшего звена управления превалирующим является патриотический стиль управления, который составляет 56%. Он проявляется как деятельность, которая направлена на развитие предприятия, преодоление возникающих проблем и совершенствование стратегии развития. Желательные типы мотивации охватывают 80% руководителей, а нежелательный - 20%. Люмпенизированный тип мотивации отсутствует. Второе место после патриотического типа мотивации у руководителей высшего звена занимает хозяйский тип мотивации (16%) – это свидетельствует о том, что у руководителей в условиях рыночной экономики складывается предпринимательский стиль поведения.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательские организации стремятся к непрерывной цепи изменений, поскольку в них они видят свою будущую эффективность и успех.

Мотивационный профиль руководителей высшего звена управления, с точки зрения соотношений желаемых и не желаемых типов мотивации (80 и 20%), может служить образцом для всех других работников.

Представляет интерес изменение мотивационного профиля и по горизонтали, например, по полу (мужчины - женщины). В таблице 14 представлены мотивационные профили мужчин и женщин работников.

Из таблицы № 14 легко увидеть, что у мужчин преобладают предпочтительные типы мотивации и в среднем они составляют 78%, а у женщин только 40%. К тому же, среди мужчин отсутствует люмпенизированный тип мотивации, а у женщин он составляет 17%.

Таблица 7

Мотивационные группы по полу работников

Тип группы	Доля персонала с преобладанием данного мотивационного типа, %
	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
Мужчины	26	63	6	20	0
Женщины	35	27	6	2	12

Ранее отмечались подразделения с преобладанием нежелательных типов мотивации: инструментальным и люмпенизированным. К ним относятся отделы: бухгалтерии и планово-экономического отдела - все респонденты из этих отделов представлены женщинами.

Сам факт, что женщины меньше предрасположены профессиональному и хозяйскому типам мотивации вполне объясним, на них лежит большая ответственность за семью и детей, домашнее хозяйство, поэтому они меньше энергии тратят на работе.

Также на основе данных анкет можно сделать вывод, что в целом нежелательные типы мотивации с возрастом увеличиваются, а желательные уменьшаются (таблица 8). Такой важный тип мотивации, как профессиональный стабильно с возрастом уменьшается, но зато несколько увеличиваются патриотический и хозяйский. Молодые работники не сразу становятся хозяевами и патриотами, для этого требуется определенное время.

Таблица 8

Мотивационные группы по возрасту

Группы персонала	Доля персонала с преобладанием данного мотивационного типа, %
	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
До 29 лет	49	44	2	0	5
От 30 до 49 лет	47	27	7	2	7
50 и более лет	47	21	13	4	15

Из результатов исследования можно сделать вывод, что значимым мотивом труда все-таки остается интерес к работе, а также ее творческий характер. Настоящий мотив формируется благодаря содержанию труда (его сложность, насыщенность, разнообразие и др.) Такой фактор как возможность переобучения и повышения квалификации имеет важное мотивационное значение.

Только при хорошо отлаженной системе управления персоналом может проявиться мотивационное значение профессионального развития, которое характеризуется четкой и стройной взаимосвязью ее элементов. Обучение должно стать логическим звеном в этой системе: необходимость обучения и его формы должны быть обоснованы, профессиональный уровень и результаты труда должны объективно оцениваться, а рост профессионализма должен коррелировать с должностным продвижением, т. е. ростом заработной платы и повышением содержательности труда. Только тогда может возникнуть возможность согласования интересов предприятия и интересов работника.

2.2 Концепция мотивационного управления персоналом с использованием КР1Филиала Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро»

В 2017 г. на Филиале БГРЭС ПАО «Юнипро» было введено годовое премирование на основе показателей KPI для административно­управленческого персонала компании (16 подразделений: бухгалтерия, ПЭО, ООТиЗП, ОКА, ОРО, ОРЭ, ОРТЭ, СБ, ОИТ, СГ, АХО, общежитие, руководитель пресс-службы, помощник директора по безопасности, менеджер по управлению персоналом, начальник штаба ГОиЧС).

Правление Общества в начале каждого финансового года рассматривает и утверждает ключевые показатели эффективности (КПЭ) Общества и Филиала на этот год. Решение Правления Общества об утверждении КПЭ Общества и Филиала на финансовый год доводится Директором по корпоративной политике до Директора по управлению персоналом, который, в свою очередь, доводит Решение Правления Общества до директора Филиала.

Цели директору Филиала устанавливаются в соответствии с условиями его трудового договора.

С учетом КПЭ Общества и Филиала, директор Филиала устанавливает цели подчиненным ему Руководителям, которые, в свою очередь, также с учетом КПЭ Общества и Филиала; установленных Правлением Общества, обсуждают и устанавливают Цели своим подчиненным Работникам.

Каждому работнику названных выше подразделений необходимо установит 5-6 целей на год, за исключением работников, которые приняты на работу после 30 сентября отчетного финансового года, либо трудовые отношения с которыми прекращены к моменту установления целей в отчетном финансовом году.

Если работнику при приеме на работу был установлен испытательный срок, то независимо от факта установления такому работнику целей на отчетный год. выплата годовой премии ему производится только при условии успешного прохождения им испытательного срока.

В случае прекращения трудового договора с работником после окончания отчетного года за ним сохраняется право на получение годовой премии, за исключением случаев увольнения Работника по основаниям, предусмотренным пунктами 5-11 ст.81 ТК РФ, а также абзацем 1 ст. 71 ТК _РФ^[10]

Правление Общества, не позднее 01 апреля года, следующего за отчетным финансовым годом, рассматривает и утверждает отчет о выполнении КПЭ Общества и Филиала за отчетный финансовый год по представлению Заместителя генерального директора по финансам и экономике. Решение Правления Общества о выполнении КПЭ Общества и Филиала доводится директором по корпоративной политике до директора по управлению персоналом. Директор по управлению персоналом доводит решение Правления Общества до директора Филиала.

С учетом решения Правления Общества о выполнении КПЭ Общества и Филиала, а также общих рекомендаций по проведению оценки ККВО руководители производят оценку достижения работниками целей в отчетном финансовом году в срок не позднее одного месяца с даты утверждения Правлением выполнения КПЭ Общества и Филиала по процедуре, указанной ниже:

• Работники производят самооценку (в процентах) степени достижения каждой из установленных им целей в форме в ЕАСУ, с учетом степени их участия/вклада в достижение цели и, согласовав свои предложения с непосредственным руководителем, направляют их руководителю;
• Руководители рассматривают предварительную самооценку степени достижения каждой из установленных целей подчиненных работников, при необходимости, вносят свои корректировки и предварительно согласовывают предложения по оценке достижения работниками целей в Форме в ЕАСУ;
• Менеджер выносит полученные от руководителей предварительно согласованные ими оценки достижения целей подчиненными Работниками на рассмотрение ККВФ для рекомендации оценок к окончательному утверждению Менеджер информирует Руководителей о рекомендациях ККВФ для завершения процесса оценки достижения целей за отчетный финансовый

год.

• Руководители, с учетом рекомендаций ККВФ информируют подчиненных им работников об окончательном решении по оценке достижения имицелей с учетом степени их участия/вклада в достижение данных ц. После этого работники заполняют данные с окончательной оценкой достижения ими целей в форме в ЕАСУ, распечатывают на бумажный носитель два экземпляра формы, подписывают форму сами и передают на подпись руководителю. Подписание формы на бумажном носителе производится только после окончательной оценки достижения работниками установленных им целей.

Оценка степени достижения каждой из целей в форме, равно как и КПЭ Общества производится в пределах 70%-130%. Если какая-либо цель оказалась полностью или в подавляющей части не выполнена, и это произошло непосредственно по вине работника, оценка достижения такой цели может быть выставлена в размере, равном 0%.

Достижение цели в % соответствует оценке по категориям выполнения целей по шкале ниже:

Достижение цели в %	Оценка по категориям выполнения
126%-130%	Значительно выше ожиданий
116%-125%	Выше ожиданий
85%-115%	Соответствует ожиданиям
75%-84%	Ниже ожиданий

По результатам оценки каждой цели работника рассчитывается общий взвешенный процент выполнения работником всех целей в форме. Если общий взвешенный процент достижения работником по итогам отчетного финансового года всех ц в форме составит менее 70%, годовая премия такому Работнику не начисляется и не выплачивается, если иное решение не примет директор Филиала по рекомендации ККВФ.

Расчет размера годовой премии Работника производится по следующей формуле:

Базовый Оценка

Годовая премия = База х размер х целей х К фин.ф. х К дисц
премии работника

• База - сумма должностных окладов за год, которая рассчитывается за период нахождения Работника Филиала в трудовых отношениях с Обществом в отчетном финансовом году. Если иное не предусмотрено трудовым договором Работника, из указанного периода для целей расчета годовой премии вычитается время

а) отпуска без сохранения заработной платы, представлявшегося в отчетном финансовом году по просьбе Работника, превышающее в совокупности 14 календарных дней (за исключением неоплачиваемых дней отпуска, которые предоставляются Работнику за работу в выходные/нерабочие праздничные дни);

б) периодов временной нетрудоспособности в отчетном финансовом году, превышающее в совокупности 14 календарных дней.

При работе на условиях неполного рабочего времени (неполный рабочий день или неполная рабочая неделя), сумма должностных окладов Работника за год исчисляется пропорционально отработанному им в отчетном финансовом году времени.

• Базовый размер премии - процент от Базы, установленный в заключаемом с Работником трудовом договоре.
• Оценка целей Работника - общий взвешенный процент оценки достижения Работником всех Целей в Форме.
• К фин. ф. (Коэффициент достижения финансовых результатов Филиала) - коэффициент, рекомендуемый ККВО по итогам результатов деятельности и достижения установленных финансовых целей, а также с учетом финансового положения Общества и филиала, в диапазоне от 0 до 2 включительно и утвержденный приказом Генерального директора Общества Коэффициент достижения финансовых результатов Филиала может рекомендоваться ККВО дифференцированно для разных категорий Работников в зависимости от их должностного уровня и иных обстоятельств, объективно связанных с целями эффективного материального стимулирования Работников

К дисц. (Коэффициент дисциплинарного стимулирования) - коэффициент, который, при его применении, изменяет в сторону понижения общий размер годового премирования Работника при наличии у данного Работника дисциплинарных взысканий, примененных по отношению к нему в течение отчетного финансового года и не снятых до даты окончания того же финансового года:

• в виде замечания - размер годовой премии подлежит изменению в сторону уменьшения на 10% (К дисц. = 0,9);
• в виде выговора - размер годовой премии подлежит изменению в сторону уменьшения на 50% (К дисц. = 0,5);
• 2-х и более дисциплинарных взысканий в виде замечания - годовая премия подлежит изменению в сторону уменьшения на 10% за каждое замечание (К дисц = 1 - (кол-во. замечаний * 0,1));
• 2-х и более дисциплинарных взысканий в виде выговора - годовая премия подлежит изменению в сторону уменьшения на 100% (К дисц. = 0).⁵⁰

При наличии у Работника дисциплинарных взысканий, наложенных в отчетном финансовом году и непогашенных до даты окончания того же финансового года годовая премия, тем не менее, может быть начислена и выплачена такому Работнику без применения Коэффициента дисциплинарного стимулирования по отдельному решению директора Филиала, принятому с учетом рекомендаций ККВФ.

Разработанная система ключевых показателей эффективности (КПЭ) удовлетворяет практически всем условиям мотивации персонала. Данная система основывается на управлении по целям, то есть обеспечивает понимание каждым сотрудником цели компании и места каждого человека в общей системе. Сотрудники видят, как их работа связана с деятельностью других подразделений, и осознают важность качественного выполнения своих обязанностей. Каждый человек получает мотивационную карту, самостоятельно управляет процессом решения задач, самостоятельно контролирует, на каком этапе достижения цели он находится, самостоятельно определяет размер своего вознаграждения в зависимости от результатов своей работы.

Работники оперативно получают обратную связь о результатах своей работы. Система КР1предусматривает измерение результатов, технологию расчетов, что позволяет каждому человеку видеть, как согласно этой системе оценивает руководитель результаты его работы.

Проанализировав ситуацию на Филиале, мы выявили один существенный недостаток, что часть персонала (административно­управленческий) оценивается по средствам KPI, а основная часть (производственный персонал) до сих пор получают квартальную и текущую премию как бонус к окладу, что свидетельствует о том, что существующая мотивационная система не ориентирует значительную часть работников на достижение каких-либо результатов.

Внедрение данной системы на Филиале позволит компании решить ряд проблем и вопросов, тормозящие деятельность и производительность организации. Отметим некоторые преимущества, появившиеся именно благодаря KPI.

1. Удобный инструмент управления. Таким образом, внедряя систему KPI, руководство получило в руки удобный и эффективный инструмент управления, что проявляется на разных уровнях деятельности компании. Например, контроль реализации стратегии происходит по нескольким показателям, что позволяет на самом раннем этапе увидеть отклонения и принять управленческое решение по корректировке оперативных действий. В то же время собственник бизнеса имеет возможность оценить результаты деятельность компании, не углубляясь в оперативное управление.
2. Повысилась мотивации работников через понимание значимости их персонального участия в достижении стратегических целей. Сотрудники ясно стали понимать, что от них требует руководство, появилось осознание своей роли в достижении стратегических целей всей компании, что само по себе является немаловажным фактором мотивации.
3. Определенность. Работник стал четко понимать свои цели и задачи, которые завязаны на целях и задачах компании. Использование системы KPI позволило донести до работников четкие и измеримые требования к результатам их труда. Если учитывать, что от правильной постановки задачи значительно зависит качество ее выполнения, то это уже большой плюс системе. Таким образом, жизнь работников компании облегчается определенностью. Теперь не нужно работать по принципу «пойди туда не знаю куда», перед ними ставятся определенные задачи и сроки, и, самое главное, они в гораздо меньшей степени зависят от изменчивого настроения руководителя.
4. Перспективность. Работник знает, что он может не только получить премию, но и на основании достигнутых результатов добиться карьерного роста.⁵¹
5. Обратная связь. Высшее руководство теперь осведомлено о том, чем занимаются отдельные подразделения и каковы их успехи, а руководители подразделений имеют представление о работе каждого конкретного работника.

Могут также возникнуть следующие проблемы, например, результаты оценок в рамках KPI сынтерпретировали совсем не корректно, и это является самым главным недостатком данной системы. Как правило, вероятность возникновения данной проблемы будет ниже, если будет уделять большое внимание на этапе формирования критериев оценки параметров эффективности. Другим минусом KPI для компании является процесс внедрения, так как приходится затрачивать немалое количество ресурсов (которые исчисляются обычно во времени, труде и финансах). Но в нашем случае возможно минимизировать влияние данных проблем, так как система КР1уже апробирована для части персонала.

______________________________

⁵¹Вишнякова М. Как внедрить в компании систему КРИ / М. Вишнякова // Люди и лидерство. Управление персоналом. - 2013. - № 2 (74). - С. 23.

Главная задача при внедрении системы KPI не допускать негативного отношения к ней со стороны работников. Поэтому руководству компании необходимо подробно объяснить смысл и практическую пользу нововведений до каждого из подчиненных, чья работа подлежит последующей оценке на предмет эффективности. Лучшая методика здесь, по мнению некоторых экспертов из области HR - индивидуальная презентация (обращение первых лиц компании), разъяснение специалистам на конкретных позициях: KPI - что это и зачем внедрять эту систему в нашей компании. Работник должен понимать, что система ключевых параметров эффективности - это не вымысел начальника, а элемент стратегической политики всей компании.

Исходя из вышеизложенного можно отметить, что оценка труда предназначена не только для руководителей, но и для самих работников,

которые с помощью данной системы получают информацию о результатах своей работы, уровне квалификации и потенциала. Поскольку вклад и возможности каждого работника определяются и измеряются, то это позволяет выявить как лидеров, так и аутсайдеров. Оценка результатов является основой для выплаты регулярных премий, в следствие этого у сотрудников существует возможность зарабатывать больше, а также оценка квалификации и потенциала работника является основой для принятия решений по его обучению, карьерному перемещению.

При анализе эффекта применения различных мотивационных систем на основе интервью и примеров реальных практик поощрения работников можно сделать ряд выводов и рекомендаций.

1. Достижение высоких производственных результатов и эффективного функционирования организации возможно при внедрении комплексной системы мотивационного управления, которая сочетает в себе материальные и нематериальные виды, так как именно в совокупности они способны в полной мере удовлетворить человеческие потребности и, следовательно, выступить в качестве мощного стимула к труду.
2. Поощрения работникам должны назначаться объективно, по утвержденным в компании положениям в соответствии с предназначенным для той или иной категории персонала стимулом и с учетом должностной специфики.
3. Для наилучшей реализации целей компании система мотивации должны быть адаптивной к изменениям внешней среды и стратегии организации. Для долгосрочных и краткосрочных задач применяют разный набор стимулов.
4. В настоящее время особую актуальность приобретает система мотивации, которая опирается на достижение ключевых показателей эффективности для производственного блока (приложение А). Показатели эффективности соответственно должны быть объективны и понятны, ясно и просто считаемы, а также связаны непосредственно с функциональными обязанностями работников. В свою очередь должны учитываться показатели процессного участия и структурного взаимодействия сотрудников. Таким образом, KPI даст возможность сравнить показатели по нескольким цехам за один и тот же период. Используя данную методику, предприятие, таким образом, выявит эффективные и неэффективные цеха (персонал).

Таким образом, KPI представляет собой уникальную систему, благодаря которой происходит расчет эффективности работы каждого, отдельно взятого работника организации. Посредством данной системы можно не только понять, какова результативность работы сотрудников, но и установить конкретную мотивацию для них на увеличение своих рабочих навыков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Резюмируя изложенное, можно сказать, что цель поставленная во введении была достигнута, а задачи последовательно решены.

Для оценки мотивационного управления на Филиале был использован прогностический метод, а именно тест, предложенный В. И. Герчиковым, включающая пять типов мотивации: инструментальный (ИН), профессиональный (ПР), патриотический (ПА), хозяйский тип (ХО) и люмпенизированный (ЛЮ).

С целью определения мотивационного профиля персонала на Филиале Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро» для сбора информации было проведено анкетирование. С помощью которого определили тип мотивации конкретного работника в настоящий период времени, а также латентные типы, которые присущи работнику и могут проявляться, если ситуация на предприятии кардинально изменится. В опросе в общей сложности приняли участие 300 респондентов. Типы работников были ранжированы по подразделениям, цехам, категории, полу и возрасту работников.

Самым распространенным мотивационным типом работников на Филиале является инструментальный, он присутствует у 54 % работников. Вторым по охвату является профессиональный тип, зафиксировано у 29 % работников, третьим идет хозяйский тип - охватывающий 7% работников, патриотический - 6% и люмпенизированный - 4%.

Преобладание инструментального типа у работников организации говорит о том, что главное, что их интересует это заработок, ко всему остальному они относятся с равнодушием. В то же время исследования показывают крайне низкую степень развитости мотивов самостоятельности и ответственности, в нашем исследовании выраженных хозяйским типом.

Это также подтверждает то, что мотивационная система на Филиале недостаточно эффективна.

На Филиале Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро», работники производственного блока считают премии по результатам работы частью своего оклада, а это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Еще одним критерием, по которому оценивалась мотивационная система на Филиале является текучесть кадров. На сегодняшний день текучесть кадров по-прежнему остается высокой, но с каждым годом наблюдается небольшое улучшение показателей, с момента введения KPI для административно-управленческого персонала произошло снижение с 20,9 до 20,4 % с 2017 по 2018 года соответственно.

По итогам исследования мотивационной системы управления персоналом на Филиала Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро» можно резюмировать и выделить проблемы, связанные с текучестью кадров и с оценкой деятельности персонала, а как следствие низкой мотивацией персонала в производственных подразделениях предприятия, которая также проявляется в: отсутствие возможности оценить индивидуальную деятельность сотрудников исходя из общепринятых стандартов; слабой связи основной деятельности с вознаграждением; отсутствие связи между ежедневной деятельностью сотрудников и целями компании.

Для решение выявленной проблемы предлагаем внедрить для производственного блока, как и для административно-управленческого персонала, систему мотивационного управления персоналом с использованием KPI, которая нацелена на то, чтобы повысить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании.

С внедрением KPI для производственного блока Филиал Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро» сможет:

• оценить работу каждого работника или цеха;
• поспособствовать мотивированию персонала на результат;

повысить ответственность каждого работника за свой участок

работы;

• дать возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;
• дать базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе
• в доступной и наглядной форме показать влияние того или иного процесса на результат;
• придать осмысленность каждому управленческому решению.

При помощи KPI в организации также могут разрабатываться инструменты, которые позволяют привлекать специалистов с требуемой квалификацией. И наконец,благодаря KPI можно добиться самой совершенной и эффективной системы мотивационного управления на Филиале.

В современных условиях, когда происходит реструктуризация отрасли электроэнергетики, когда первоочередной проблемой является необходимость повышения эффективности функционирования энергетических объектов, замена старого оборудования новым и технически прогрессивным, а также необходимость сооружения новых энергоблоков, следует больше внимания уделить вопросу именно мотивационного управления персоналом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.04.2015, с изм. от 05.05.2015) (с изм. и доп., вступ. в силу с 13.04.2015) [Электронный ресурс] - URL: hltp://www.consullanl.ru
2. Баграков А. А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. Роль нематериальных стимулов в системе мотивации // Управление человеческим потенциалом. - 2006. - № 2. - С. 102-111.
3. Базарова, Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базарова. - 3- изд. - М. : Издательский центр «Академия», 2010. - 224 с.
4. Бобова А.С. Основные этапы внедрения системы KPI на предприятии / А.С. Бобова // Журнал правовых и экономических исследований. - 2017. - № 4. - С. 103.
5. Болотских Т.В. Мотивация персонала предприятий на основе ключевых показателей деятельности // Вестник Института экономических исследований. 2017. С. 66-73.
6. Бухалков М И Управление персоналом : [учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям] / М. И. Бухалков. - М. : ИФРА-М, 2012. - 398 с.
7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент : учебник, 4-е изд., пер. и доп. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М. :Экономистъ, 2006. - 669 с.
8. Вихров А.А., Лакомцсв П.А. Интеграция систем KPI/BSC и бюджетирования в единый инструмент управления Режим доступа: http://WWW.ITEAM.RU/PUBLlCATIONS/FINANCES/SECTION_12/ARTICLE 2634/
9. Вишнякова М. Как внедрить в компании систему КРИ / М. Вишнякова // Люди и лидерство. Управление персоналом. - 2013. - № 2 (74). - С. 22-28.
10. Волосский А. А. Мотивация и стимуляция труда / А. А. Волосский. - М. :Техносфера, 2007. - 496 с.
11. Гага В.А. и др. Мотивационные элементы организационных отношений в производственных и банковских корпорациях. — Томск: Изд-во ТГУ, 2003. - 238 с.
12. Дейнека А. В. Управление персоналом : Учебник / А. В. Дейнека. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012 - 292 с.
13. Дементьева А. Г. Управление персоналом : Учебник / А. Г. Дементьева, М. И. Соколова. - М. : Магистр, 2012. - 287 с.
14. Душулин Р, KPI как средство контроля и мотивации URL: https://gaap.ru/articles/kpi_kak_sredstvo_kontrolya_i_motivatsii/
15. Евсеева А. А., Скалон Е. У. Мотивация персонала: новые и нестандартные методы // Управление человеческим потенциалом. - 2008. - № 3. - С. 184-188.
16. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности / А. П. Егоршин. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 376 с.
17. Жданкин Н. А. Мотивация персонала. Измерение и анализ : Учебно-практическое пособие / Н. А. Жданкин. - М. :Финпресс, 2011. - 272 с.
18. Ильин А. И. Экономика предприятия : учеб. пособие, 3-е изд., перераб. и доп. / под. ред. А. И. Ильина. М. : Новое знание, 2005. - 697 с.
19. Ильинова О.В. Управление стоимостью предприятия: особенности формирования финансовых моделей KPI // Наука и практика регионов. -2018. - № 1 (10). - С. 18-21.
20. Как разработать систему ключевых показателей деятельности //

Финансовый директор». - № 10. - 2006 [электронный ресурс] URL: https://www.cfin.ru/management/controlling/kpi_development.shtml

(дата обращения: 05.05.2018)

1. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: «Олимп Бизнес », 2015. 210 с.
2. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. М. : ИНФРА-М, 1997. - 509 с.
3. Кибанов А. Я. Управление персоналом 4-е изд. доп и перераб // под ред. Кибанова А. Я. М. : ИНФРА-М, 2012. - 693 с.
4. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2016.
5. Коледа С. Моделирование бессознательного / C. Колледа. - М.: Институт Общегуманитарных Исследований, 2000. - 224 с.
6. Коллективный договор Филиала Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро» на 2018-2020 гг.
7. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование / А. И. Кочеткова. - М. : Дело, 2007. - 942 с.
8. Критерии определения ключевых показателей эффективности /

Клуб знатоков DATAWAREHOUSE. OLAP. XML [Электронный ресурс]. HR- Portal: Сообщество HR-Менеджеров. - Режим доступа: http://hr-

portal.ru/article/kriterii-opredeleniya-klyuchevyh-pokazateley-effektivnosti

1. Кузнецова, Т. Целеполагание по правилам. Журнал «Новый менеджмент». — 2007. [Электронный ресурс]. URL: http://w\\4v.cfin.m management people definition of objectives.shtml (датаобращения: 11.05.2018).
2. Литвинюк А. А. Управление персоналом / под. ред. А. А. Литвинюка. - М. :Юрайт, 2013. - 434 с.
3. Лукичева Л.И. Управление организацией : учеб. пособие. - М.: Отела - Л, 2004 - 360 с.
4. Макарова В. А. Организация финансового управления холдинговых структур : учебное пособие. Санкт-Петербург, 2012. - 186 с.
5. МельниковВ. П. Управление организацией / В. П. Мельников, Н.Л. Маренков, А. Г. Схиртладзе. - М.: КНОРУС, 2012. - 240 с.
6. Мескон M.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело. 2008.
7. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала : Учебно­практическое пособие / И. В. Мишурова. - 3-е изд. - Ростов н/Д : Издательский центр «МарТ» ; Феникс, 2011. - 271 с.
8. Нильс ГоранОльве Оценка эффективности деятельности компании ИД «Вильяме» М.2004.
9. Отчет «Анализ численности и структуры персонала»
10. Отчет о движении персонала за 2015-2018 гг.
11. Официальный сайт ПАО «Юнипо» [Электронный ресурс]. - URL: http://www.unipro.energy/ (дата обращения 03.05.2018)
12. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. М.: ИНФРА-М. 2018. - 255 с.
13. Пашуто, В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии : учебно-практическое пособие / В. П. Пашуто. - 4-е изд., стер. - М. : КНОРУС, 2013. - 320 с.
14. Палей Т., Гаптрахимова Э. Использование системы KPI в процессе реализации стратегии: практический опыт//Вестник КГФЭИ. - 2008. - 2(11) - С. 27-32.
15. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / [Пер. с англ. А. Платонова]. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес». 2008.
16. Положение об оплате труда административно-управленческого персонала Филиала Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро».
17. Положение об оплате труда производственного персонала и работников, относящиеся к категории рабочих Филиала БГРЭС ПАО Юнипро.
18. Полянский Н. Нематериальные формы мотивации [Электронный ресурс] // Менеджер по персоналу URL: http://www.hrliga.com/index.php module=profession&op=832 (дата обращения 24.10.2019)
19. Пугачев В. П. Мотивация трудовой деятельности / под. ред. В. П. Пугачева. - М. :Гардарики, 2008. - 413 с.
20. Симаков Д.Б., Портнова В.А. Управление промышленным предприятием путем применения системы KPI // Современный менеджмент: теория и практика Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Под общей редакцией Н.В. Кузнецовой. -2017. - С. 51-54.
21. Снегирев А. В. Повышение эффективности управления предприятием при помощи внедрения системы сбалансированных показателей // Научные труды Дальневосточного государственного технического рыбохозяйственного университета. - 2008. - № 20. - С. 340­350.
22. Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс]. - URL: http:www.gks.ru (дата обращения 24.10.2019)
23. Шапиро С. А. Мотивация / С. А. Шапиро. - М. :ГроссМедиа, 2008. - 223 с.
24. Штатное расписание за 2017-2018 гг.

1. Лукичева Л.И. Управление организацией : учеб. пособие. - М.: Отела - Л, 2004. С. 257. ↑

2. Коледа С. Моделирование бессознательного / C. Колледа. - М.: Институт Общегуманитарных Исследований, 2000. С. 214. ↑

3. Шапиро С. А. Мотивация / С. А. Шапиро. - М. :ГроссМедиа, 2008. - 117 с. ↑

4. Дейнека А. В. Управление персоналом : Учебник / А. В. Дейнека. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012 С. 162. ↑

5. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности / А. П. Егоршин. - М. : ИНФРА-М, 2012. С. 22 ↑

6. Литвинюк А. А. Управление персоналом / под. ред. А. А. Литвинюка. - М. :Юрайт, 2013. С. 278 ↑

7. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование / А. И. Кочеткова. - М. : Дело, 2007. С. 327. ↑

8. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала : Учебно-практическое пособие / И. В. Мишурова. - 3-е изд. - Ростов н/Д : Издательский центр «МарТ» ; Феникс, 2011. С. 34. ↑

9. Кузнецова, Т. Целеполагание по правилам. Журнал «Новый менеджмент». — 2007. [Электронный ресурс]. URL: http://w\\4v.cfin.m management people definition of objectives.shtml (датаобращения: 24.10.2019). ↑

10. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.04.2015, с изм. от 05.05.2015) (с изм. и доп., вступ. в силу с 13.04.2015) [Электронный ресурс] - URL: hltp://www.consullanl.ru ↑