Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационное изменение: основные источники и механизмы (Предпосылки к организационному изменению)

Содержание:

Введение

Изменения совершаются регулярно. Иногда мы понимаем их масштабы, лишь оглядевшись назад и дать оценку, насколько мы были ими затронуты. Трагические и болезненные изменения претерпели не только знаменитые компании, как «IBM»,«General Motors», «Ford», но и целые государства и империи. ГДР, Советский Союз, более не существуют, но нет больше и «Pan-American Airlines». «Из пятисот компаний, вступивших в перечень журнала Fortune в 1970г., третья часть уже к 1983 г. Перестала существовать» .Компании сталкиваются с могущественными силами, ведущими к переменам. Увеличилась конкурентная борьба внутри стран и между ними. Организации изыскивают способы, программы, концепции и фаворитов, способных совладать с головокружительным темпом изменений.

Исходя из всего вышесказанного, можно с полной уверенностью говорить, что на сегодняшний день, в России в интересах выживания и эластичного реагирования на активно меняющиеся рыночные условия, компании обязаны преднамеренно проводить организационные перемены. Вследствие этого преодолевается пассивность и медленное развитие в структурах управления, в сформировавшейся системе связей и отношений. По этой причине, именно данная проблема легла в базу научных исследований курсовой работы.

Объект курсовой работы –теория организации.

Предметом курсовой работы- Организационное изменение: основные источники и механизмы.

Цель данной работы - исследовать организационные изменения.

Задачи курсовой работы:

• Рассмотреть сущность организационных изменений;

• Рассмотреть фазы и изменений;

• Рассмотреть стратегии изменений;

• Раскрыть преодоление сопротивления к изменениям;

Метод изучения темы курсовой работы- аналитический и статистический.

Цели и задачи курсовой работы определяют её структуру. Представленная работа состоит из четырёх глав, введения и заключения. Первая глава включает теоретический материал, касающийся основных вопросов организационных изменений. Здесь раскрыты понятия, рассмотрены предпосылки и факторы организационных изменений. Во второй главе рассмотрены основные источники и механизмы организационных изменений. В третьей главе курсовой работы представлены различные стратегии организационных изменений. В заключении формулируются выводы. При написании работы использовалась экономическая литература отечественных и зарубежных авторов.

1. Организационное изменение и его предпосылки

Виды организационного изменение и его предпосылок

Организация - непростой организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, строгая технология и инновации, абсолютная дисциплина и беспрепятственное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть собственный образ, личная культура, собственные традиции и имидж. Они решительно развиваются, когда обладают аргументированную стратегию и результативно применяют ресурсы. Они перестраиваются, когда прекращают соответствовать выбранным целям. ^[1]

Для укрепления конкурентоспособности, наилучшего обслуживания потребителей и предоставления должного технологического уровня организациям следует осуществлять в жизнь перемены чаще, а зачастую и наиболее радикальные, чем когда-либо прежде. Современная организация функционирует во все более неопределенных обстоятельствах. Внезапные явления появляются крайне быстро, и компании обязаны незамедлительно на них реагировать.

Неминуемость перемен и ускорение темпов перемен на сегодняшний день утверждают все менеджеры. В России развивается экономика, направленная на потребительский спрос. А потребитель – что в цивилизованных странах, что в России – меняется моментально. И руководитель обязан меняться столь же моментально, или твой бизнес погибнет^[2]

Непосредственно темп и непредвиденность происшествий во внешней среде устанавливают потребность стремительных перемен в организации.

Перечислим определенные основные условия ускоряющихся перемен.

Наиболее требовательные потребители – острая конкурентная борьба в большинстве областей обозначает, что потребители приобретают лучший сервис, наилучшее качество и наиболее обширный круг товаров и услуг. Циклы жизни товаров и услуг уменьшаются, и на рынках возникает все больше новых ниш. Для того чтобы сохранять конкурентоспособность, предприятие обязана представлять наилучший сервис, качество и являться в состоянии создавать новые рынки или обладать способностью проникать на них.^[3]
Глобализация – конкурентная борьба происходит в мировом масштабе, покупатели все чаще могут покупать всевозможные товары по всему миру. Товары и услуги беспрепятственно перемещаются по миру, источники поставок существенно расширились.
Технология – информационная технология основательно оказывает большое влияние на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и поставка товаров и услуг на рынок.
Прочие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое воздействие на продукцию и рынки. В частности, биотехнология дает возможность производить прежде незнакомые товары и неповторимым образом влияет на рынки.^[4]
Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги компании в глазах покупателей. Главное значение обретает потребность заинтересовывать, удерживать и стимулировать работников.

Все приведенные факторы формируют неуравновешенную и непрогнозируемую среду, означающую, что организации пребывают в состоянии непрерывного изменения. И даже если дела протекают благополучно и, предприятие располагается на росте, она все равно обязана обновляться, если желает добиться или сберечь лидирующее состояние в своей области. По этой причине процедура обновления, по сути, постоянен и считается одним из главнейших объектов управления.^[5]

Преображения, происходящие в организации, можно анализировать с самых различных точек зрения. В первую очередь в, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного формирования, направленности которого хорошо отслеживаются, и на основе этого заранее планируется более оптимальный момент для преобразований. Незапланированные зачастую приходится реализовывать внезапно, в неожиданных моментах, поэтому в некоторых случаях их процесс способен быть стихийным, неконтролируемым. Преображения могут быть единовременными или многостадийными, что в значительном обусловливается их масштабом, располагаемым временем, внутренней эластичностью организации, её возможностью вынести потрясение, вызванный переменами. Перемены в зависимости от их глубины и нрава колеблется от неизменяемого функционирования вплоть до полной перестройки организации, когда происходит её фундаментальное изменение. ^[6]

Любой вид перемены обусловлен переменами, протекающими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой компании. В случае если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их возмущение и уменьшают деловую активность. Разумеется, не всегда координирование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и подходящим, тем не менее, это по возможности рекомендовано делать, к примеру, посредством привлечения рядовых членов компании к коллективной выработке решений, консультированию и т.п

1.2 Предпосылки к организационному изменению

Всевозможные преобразования требуют наличия конкретных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов компании и обеспечивающих конечный результат.

Важной предпосылкой начала любой перемены в организации служит тот факт, что данные изменения будут способствовать развитию её стратегии. Длительное выживание организации основывается на качестве её стратегии. Задача организационных изменений заключается в наилучшем исполнении организационной стратегии. В случае если же изменение лишь косвенно касается стратегию, то появляются серьезные сомнения в его необходимости и полезности».^[7]

Идейной предпосылкой обновления считается введение в сознание членов организации осмысления того условия, что данный процесс – критерий нормального, полезного развития организации, и люди должны быть всегда к нему готовы. Перемены совсем не обязательно говорят о том, что организация угодила в критическое положение, но они и не должны реализоваться для самих себя, а быть на пользу абсолютно всем сотрудникам.^[8]

Второй идеологической предпосылкой обновления считается формирование и в последующем усовершенствование новой концепции единых ценностей, составляющих одну из баз стабильности и стойкости компании. Для того чтобы последние были приняты большинством её членов, необходимо принимать во внимание их индивидуальные ценности. В данном случае люди будут наиболее активно устремляться к достижению общих целей.

Третья идеологическая предпосылка обновления заключается в признании особенности личности каждого члена компании и создании во всех её звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к основной творческой мощи, а не попросту как к персоналу.^[9]

Четвертая идеологическая предпосылка обновления заключается в формировании и поддержании в компании, требуемого морально–психологического климата, который обеспечивает крепкие отношения между людьми, уничтожения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению. Значимой организационной предпосылкой обновления считается присутствие конкретных целей и стратегий, широкое вовлечение рядовых исполнителей к решению наибольшего количества задач, стоящих перед организацией, в том числе и сопряженных с внезапными ситуациями.

Другой предпосылкой подобного рода считается создание эффективной системы мотивации работников, обеспечивающей их интерес в преображениях, позволяющей в то же время и объективно вознаграждать за успехи и показывать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую популярность и общественное признание.^[10]

К информационным предпосылкам обновления необходимо причислить формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе приобретать необходимые надежные сведения о состоянии внутренней и внешней среды компании, итогах хода изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

Но основные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них считается привлечение в данный процесс всего управляющего состава и рядового персонала компании, что в дополнение повышает внутреннее единство и поднимает коллективный дух.

Другой предпосылкой подобного рода считается верный отбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их актуальная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет предоставлять основные должности необходимыми кадрами.

Ещё одной "кадровой" предпосылкой считается гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным соучастникам преобразований, которые как правило считаются высококлассными профессионалами. В то же время от людей, служащих помехой переменам, избавляться необходимо решительно, однако многочисленные увольнения целесообразны только лишь в условиях жесточайшего кризиса.

Глава 2. Сущность организационных изменений

2.1 Стабильность и изменчивость

Социальное изменение — трансформация социального объекта из одного состояния в другое; каждая модификация в социальной организации общества, его социальных институтах и общественной структуре, а та в поведении членов общества. Образцами подобных изменений считаются изменение отношений между разными структурными единицами (личностями, организациями или социальными институтами), изменение их статусов, появление новейших социальных объединений и т.д.

Культурное изменение — переход каждого культурного стандарта (ценности или социальной нормы) из одного состояния в другое. Приведем примеры культурных перемен: популяризация (увеличение рейтинга ценности) отдельных продуктов; перемена норм власти и подчинения; возникновение новых форм и методов передачи информации и т.д. Помимо этого, к культурным изменениям принадлежат все перемены материальной части компании (имеются в виду не сырьевые ресурсы, а сделанные людьми материальные ценности).

Перемены во внешней среде воспринимаются не в одинаковой мере разными подразделениями внутри организации. Существуют, по крайней мере два ключевых подхода в организации к данным изменениям:

Ассоциативный подход к переменам - на изменения во внешней среде организация отвечает посредством изменения собственного взаимоотношения к разным объектам внешней среды; тут вероятны изменения в ценностях, политических предпочтениях, косвенные и небольшие изменения целей компании;
Каузальный аспект подразумевает, что изменения во внешней среде порождают изменения внутри компании, т.е. внешние изменения стимулируют перемены во всех составляющих организации, в первую очередь таких, как цели, состав, технологии, штат и уровень культуры. Именно данный аспект дает возможность осознать причины изменений в компании.

Изменения в организации могут затрагивать четыре основные сферы ее жизнедеятельности: техническую, политическую, культурную и социальную.

Изменения организации подразделяются на два основных типа.

Не планируемые, естественные изменения — перемены, возникающие без предварительно поставленной цели, достаточно неожиданно. Фактором этих перемен может являться общение членов компании с резидентами других социальных организаций, уже после чего возможно несанкционированное приобретение технических нововведений или новых методов поведения на базе подражания или признания полезности в отношении индивидуальных вопросов или в отношении отдельных групп компании. Как правило, подобные перемены проходят неприметно для организации и никак не касаются значимых её компонентов.

Естественными преобразованиями в организации управлять практически нереально, так как они считаются результатом влияний внешней среды и не осознаются руководителями компании или рассматриваются ими будто неминуемые последствия внешнего влияния.^[11]

Искусственные изменения — перемены, осуществляемые осознанно, преднамеренно, в процессе которых изменяется статус компании, её структурные элементы с целью приспособления организации к внешней среде, поддержания властных основ управления, интеграции отдельных структурных единиц. В концепции социальных перемен все искусственные перемены делятся на инновации и диффузии.^[12]

Жители России, достаточно натерпевшиеся за минувшие восемнадцать лет от общественных катаклизмов, более других осознают достоинства устойчивого существования. Любой не отказался бы от залога устойчивого заработка, постоянного места работы и постоянного коллектива коллег. Вместе с этим необходимо принять, то что заграничный опыт также демонстрирует постепенное увеличение темпов жизни, как в области трудовой деятельности, так и в непроизводственной частной жизни. Только за рубежом главным источником активной смены условий жизни стал технический прогресс.

Но результаты схожи. Тут и информационные перегрузки, и чисто психологический стресс, и сомнение в завтрашнем дне. У стабильности также имеется ряд недостатков. В случае если изменения опаздывают, если послезавтрашний день не отличается от позавчерашнего, происходит сокращение сложности, облегчение собственно человеческих творческих характеристик. Приостановиться в развитии означает неминуемое сползание и отставание.

2.2. Виды изменений

В существования организаций происходят неминуемые изменения. На уровне работы с персоналом они выражаются в новом наборе и освобождении сотрудников, в возникновении новых и ликвидации старых подразделений. Происходит усиление либо ослабление влиятельности подразделений. Организацию сотрясают большие или малые конфликты.

С точки зрения руководства перемены воспринимаются как итог смены конъюнктуры рынка, смены государственной политики, повышение или снижение инфляции, стремления собственников компании улучшить производство. На них приходится реагировать, принимать надлежащие управленческие решения, оказывающие прямое воздействие на жизнь подчиненных.

В конце шестидесятых годов Уоррен Беннис первым применял тезис "адаптивная организация", для того чтобы выделить достоинства подобного менеджмента, при котором предприятие была бы в состоянии немедленно отреагировать на перемены во внешней и внутренней среде. Именно в немедленном реагировании исследователь видел гарантию выживания организаций в рыночных условиях.

2.3. Организационное развитие

Сочетание слов "организационное развитие" может толковаться по-всякому. И как процесс положительных перемен в организации, и как сам по себе достигнутый уровень развития. С сороковых по пятидесятых годов в западных государствах под данным сочетанием слов принято понимать систематический подход к жизнедеятельности организаций. М.А.Иванов и Д.М.Шустерман (2003) подчеркнули четыре ключевых утверждения, отличающих координационное развитие от других течений в управлении и консультировании:

Организация предполагает собой раскрытую систему, и она покоряется всем законам и основам, свойственным для других открытых систем.

Организация - развивающаяся социальная система, и к ней применимы все законы и основы коллективный динамики.

В организации постоянно существуют, реализуются два типа активности: работа, нацеленная на разрешение базовой задачи, и активность по развитию отношений, возникающих среди людьми.

Люди в компании бессознательно реализуют модели поведения, сформировавшиеся у них в опыте функционирования в семье, в первой для любого человека организации.

Необходимо выделить, что "организационное развитие"(OD-подход) - направление системно-инженерного вида. Его сторонники полагают, что организацию можно усовершенствовать, осторожно вторгаясь в происходящие в ней процессы. Кроме этого, подразумевается, что предоставленная самостоятельно для себя организация так или иначе продолжает изменяться в наилучшую сторону, достигает все более совершенной конфигурации. Аналогичные положительные изменения находятся в центре внимания исследователей и консультантов, а отрицательные последствия роста компании, отчуждения человека, вызванного этим ростом и его квалификацией, скорее находятся на периферии их внимания.

2.4. Источники изменений

В случае если отталкивается из ранее упоминавшегося выделения внешней и внутренней среды организации, источники изменений могут возникнуть как изнутри организации, так и снаружи. Внутренние источники изменений зачастую объединены с самим организационным развитие. Таким образом, физическое увеличение компании приводит к возникновению дополнительных трудностей в области управления. Решаются данные трудности по-разному, однако при этом меняют и соответствие властных полномочий, и организационную структуру.

Существует ряд моделей, так сказать, внутреннего развития организации. Акцентируются этапы, стадии развития, кризисы развития.

Внешние источники изменений имеют все шансы являться как подходящими, так и небезопасными для компании. От руководителя порой необходимо немалой профессионализм в моделировании вероятных перемен внешней среды и опережении возможных катастроф. В некоторых случаях данная проблема решается с поддержкой аналитического, в том числе компьютерного инструментария, однако гораздо чаще обеспечивается с помощью затрат на вовлечение дополнительных источников информации об наиболее опасных объектах. В российской практике такими считаются органы государственной власти.

2.5. Компоненты организации, подверженные изменениям

Наиболее элементарную схему компонентов организации, подвластных изменениям, предложил Г.Ливитт. Их четыре: цели, люди, состав, методика. При этом немаловажно, что все приведенные компоненты объединены друг с другом как парами, так и в целом. По этой причине даже минимальное изменение в любом из них неминуемо приводит к переменам и остальных трех, и всей организации. При этом различные темпы изменений могут приводить к дисбалансу системы в целом, к напряжениям во взаимодействии компонентов, к инцидентам и кризисам. В то же время влияние на какой-либо элемент может реализоваться не только непосредственно, но опосредованно, т.е. посредством другие компоненты. Таким образом, смена технологии зачастую проводит к замене персонала, а создание новых подразделений может привести к пересмотру целей всей организации.

Зачастую изменения, инициируемые руководством, вызывают осмысленное или бессознательное сопротивление сотрудников. Не каждый информирован также равно как руководитель. Их цели, как правило, различаются. И если не проводить работу по их координации, даже наиболее положительный проект преображений способен оказаться на пределе срыва.

2.6. Технологии работы с организационным сопротивлением

Один из типов психологических охранительных механизмов, активизирующихся при встрече с неизвестным и новым, считаются стереотипы. В сознании и поведении руководителей и сотрудников сформировался целый комплект стереотипов, мешающих адекватному восприятию нововведений. Формы этих стереотипов такие, что могут гарантировать их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. Стереотипы восприятия содержат ряд вариантов на тему: «Да, но...». Эти разновидности были проанализированы А. И. Пригожиным. Перечислим некоторые из них.

«Это у нас уже есть». Приводится пример, в некоторых чертах подобный с предлагаемым нововведением. Предлагающей стороне приходится обосновывать важность отличий между своим объектом и имеющимся в организации.
«Это у нас не получится». При этом приводится целый список условий, которые не позволяют даже рассчитывать на удачное внедрение новшества.
«Это не решает наших главных проблем». Так как на основные проблемы может быть несколько точек зрения, то и новшество может являться оценено как не адекватное проблемам организации.
«Это требует доработки». Рекомендация расценивается как «сырое» и отклоняется.
«Здесь не все равноценно». Единственный из весьма древних и опробованных способов полемики, при котором от нововведения отделяют определенные значительные факторы, без которых оно утрачивает всякий смысл.
«Есть и другие предложения». Предлагающая сторона ставится в заранее нерентабельные условия конкурентной борьбы с другими инициаторами новшеств и должна пойти на выяснение отношений с ними.

На многих собственных предприятиях известен последующий стереотип, в потенциале ведущей к сравнительной пассивности работников: «Мы теперь не хозяева на предприятии. Владельцы пусть и решают, что делать дальше». Такого рода стандарт восприятия делит коллектив работников на, как минимум, две части: мы и они, отбирает тех, кто причисляет себя к «мы», части активности и ответственности за свое дело. И, по-видимому, понадобятся существенные усилия, чтобы его преодолеть.

2.7. Причины сопротивления изменениям

Для того чтобы осознать предпосылки, по которым люди с определенными проблемами принимают изменения, необходимо обратиться к суждению гомеостаза. В биологии под гомеостазом подразумевается условное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость ключевых физиологических функций организма». В наше время время это представление обретает обширное применение далеко за границами биологии; - в психологии, генетике, кибернетике, социологии. Человек привыкает к конкретному комбинированию внешних и внутренних условий даже в том случае, если они не совсем удобны. Какие-либо предстоящие изменения, не очень ему знакомые, непосредственным способом приводят к их начальному отторжению, так как хранят в себе потенциальную опасность гомеостазу.

Базисное разрешение этой проблемы может быть завоевано с помощью перевоплощения самих изменений в нужный элемент гомеостаза. Так, к примеру, в течение ХХ в. сама по себе жизнь многих людей стала гораздо более динамичной. И это ослабило сопротивление, так как становилось составляющей современного гомеостаза. Однако в случае если человек на продолжительное время попадает в более статичные условия, они могут оцениваться им как конкретное нарушение привычного баланса и тоже отторгаться. Подобным образом, можно сделать вывод, что понимание об изменении и равновесии относительно, и оно основывается на привычном для человека темпе изменений.^[13]

Многие издавна работающие на приватизированных предприятиях работники припоминают лучшие времена, помнят свое разочарование от части более ранних изменений и не склонны принимать участие в ещё каких-то изменениях, которые вероятно могут усугубить их положение. Только одно, что могло б посодействовать им в изменении отношения к изменениям – четкая картина «светлого будущего», которая потребует усилий абсолютно всех работников и объединяет их интересы с интересами менеджмента и собственников.^[14]

Сама проблема принятия изменений считается данью нашему времени, для которого свойственен их прогрессирующий темп. Вполне логичной может являться и противоположная проблема - психологического принятия одинаковых обстоятельств. Она может быть довольно резкой для такого исторического этапа, где обычно большой темп изменений неожиданно замедлился или же останавливался по тем или иным причинам.

Высказанное выше разрешает выделить два нюанса управления изменениями - тактический и стратегический.

С тактической точки зрения регулировать изменениями означает: провести их в соответственные сроки; достичь установленных целей; уменьшить сопротивление переменам; увеличить адаптацию сотрудников к ним. ^[15]

Со стратегической точки зрения управлять изменениями означает включение стабильных изменений в практику управления до такой степени, чтобы они стали и привычными, и ожидаемыми для всего персонала компании, а временное отсутствие нововведений побуждало бы у сотрудников тревогу. Только лишь обеспечение стратегического управления изменениями способен привести к внушительному увеличению конкурентоспособности компании. В случае если проинтегрировать множественные технологии управления, нашедшие обширное использование за границей - кружки качества, замена кадров, перепланирование работ, партисипативный менеджмент, адаптивные и научающиеся организации, - их итогом окажется увеличение степени приспособления персонала к смене технологий и ценностей в функционировании организации.

Однако в том числе и самой изменчивой функциональной структуре, успешно реагирующей на перемены рынка, присущи минусы. Наиболее существенный из них - вынужденный временной диапазон отставания внутренних перемен в ответ на перемены внешние. Даже месяц-другой отставания зачастую проводит к утрате компанией ранее занятого места на рынке. Подобная проблема приобрела название проблемы реактивности. По-другому изъясняясь, если только отвечать на перемены, принципиального успеха не достигнешь. Имеется два вида решения этой проблемы.

Превосходить изменения во внешней среде.
Лично инициировать требуемые изменения на рынке.

Таким образом ведут себя активные системы. Так можно достичь принципиального успеха и в конкурентной среде. Поэтому совершенно не случайны интерес теоретиков менеджмента к достижениям биологических и гуманитарных наук и все наиболее распространяющиеся в менеджменте органические модели.^[16]

Не менее значимой причиной сопротивления переменам считается организационная (корпоративная) культура, понимаемая как комплекс образцов поведения и взаимодействия, отличительная для определенной общности людей. Общепринято считать, что культура в целом и организационная культура в частности осуществляет значительную охранительную функцию, хранит и передает стандартные образцы рационального поведения и взаимодействия. Но в то же время культура мешает внедрению изменений. В менеджменте последних десятилетий проблематика организационной культуры заинтересовала пристальное внимание многочисленных исследователей. Одна из факторов этого, с нашей точки зрения, состоит в том, что воздействие организационной культуры стало весьма заметным непосредственно в контексте высокой динамичности условий существования организаций. Пока условия были более или менее прочными или не менялись заметно, культура была в «тени» и не притягивала внимания прикладных исследований менеджмента. Однако с нарастанием изменений организационная культура начала четко выражаться, и многие практики управления и исследователи начали осознавать, что, не исследовав её развитие и изменение, не получится что-либо значительно изменить в функционировании организации.^[17]

Одним из ключевых методов уменьшения степени и распространенности сопротивления переменам со стороны работников организации является вовлечение их к процессу перемен на самом раннем этапе, предваряющем изменения - при подготовке и принятии заключений о них. Это достаточно популярная процедура, знаменитая ещё со времен второй мировой войны, когда К.Левину с помощью дискуссии, транслируемой по радиовещание, удалось главным образом поменять отношение населения США к ухудшению ассортимента продуктов на рынке. С того времени привлечение сотрудников в процесс изменений стало одной с базисных операций так называемого партисипативного менеджмента.^[18]

Глава 3. Фазы и стратегия изменений

3.1 Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера.

Изменение организации или отдельных сторон её деятельности – непростой, неоднозначный и в значительный степени проблематичный процесс. Для начала преображений необходимо довольно хорошо узнать организацию, её проблемы и ожидания людей.

Проведению перемен в организации должен предшествовать глубокий обзор прошлого развития, существующего состояния и возможностей. Рассмотрению должны подвергаться структура организации, её цели и задачи, системы управления, штат, социально-психологическая атмосфера.^[19]

Проект преобразований должна учитывать целый ряд стадий, охватывающих подготовку, сбор информации, определение течений деятельности и их последствий, организационно-техническое и социальное планирование, практическую реализацию предварительных изменений. Запланированные этапы должны реализоваться поочередно. Окончание каждого этапа предполагает собою значимый рубеж в выполнении всего плана. Каждый этап разделяется на задачи, реализуемые в разной очередности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них – одновременно.

Она является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике.

Состоит из шести этапов:

Руководство организации должно осознать

необходимость изменений и быть готовым к их проведению;

Руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;
Происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
Необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
Необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;
Необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.

Модель управления организационными изменениями (по Л. Гейнеру). Представлена на рисунке 1.

$D:\РАБОТА!\Курсовые работы\4\img-8xvt_s.jpg$

Рис.1. Модель управления организационными изменениями (по Л. Гейнеру).

3.2. Модель процесса организационных изменений К.Левина

При реализации систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

«размораживание»;
проведение изменения;
«замораживание».

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.

На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Процесс изменений – этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников – это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно – надежд, открытий, воодушевления.

Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников.

Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.

С точки зрения процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов разделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценка. На рисунке 2 представлена схема процесса организационных изменений.

$D:\РАБОТА!\Курсовые работы\4\021514_0120_3.png$

Рис. 2. Процесс организационных изменений (по К. Левину).

Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов The Boston Consulting Group, представляет процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий – динамических фаз. «Все программы организационных изменений, в которых мне довелось участвовать или о которых я знала, – говорит Джини Дак – обязательно проходили через эти фазы. Каждая организация преодолевает их по-своему. Фазы различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не обязательно проходят их синхронно. Нередко лидеры «уходят в отрыв» от остальных участников, что делает процесс преобразований еще более сложным».

Всего таких фаз пять:

Застой;
Подготовка;
Реализация;
Проверка на прочность;
Достижение цели.

Джини Дак придает большое значение эмоциональному состоянию людей, которые принимают участие в процессе преобразований. Она считает, что организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным.

«Многие руководители уделяют внимание исключительно производственным аспектам преобразований, в то время как внедрение новых методов работы требует перестройки образа мышления сотрудников и всего их подхода к делу. Для того чтобы преобразования привели к желаемому эффекту, предметом их должны быть не только машины и системы, но умы и сердца сотрудников».

Теперь рассмотрим эти фазы более подробно, делая акцент на эмоциональном состоянии сотрудников, принимающих непосредственное участие в процессе организационных преобразований.

Застой – организация подавлена или чрезмерно активна. «Сотрудник компании, впавшей в депрессию, чувствует опустошенность, безнадежность, неуверенность и тоску. В сверхактивной компании люди,

напротив, до крайности вымотаны, загнаны и подвержены стрессу. Справедливо ожидая награды за свои усилия, они, как правило, ее не получают. Результаты не соответствуют затрачиваемым усилиям» .^[20]

Застой может быть обусловлен целым рядом факторов:

Слабостью стратегии;
Отсутствием лидера;
Изменениями на рынке;
Провалом продукта или отсутствием новых товаров и услуг;
Устареванием технологий и процессов;
Ограниченностью ресурсов (в первую очередь, человеческих).

Момент принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы застоя и началом второй фазы изменений – стадии подготовки.

Подготовка – лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе подготовительной фазы, огромен. Руководство должно конкретизировать общий план преобразований настолько, чтобы сотрудники компании могли дополнять его деталями, которые потребуются на фазе реализации.

Зачастую сотрудники воспринимают объявление о новой инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже случались в прошлом. Эмоции накаляются. «Инициатива и ее возможные последствия становятся предметом обсуждения для всех без исключения сотрудников компании, а также их друзей и родственников. Люди попеременно испытывают беспокойство и тревогу, воодушевление и замешательство, чувствуют себя обманутыми и вновь обретают надежду. Все знают, что должно произойти нечто грандиозное, однако никто не имеет представления, что именно».

Это касается и руководителей высшего звена. Озабоченные собственными

перспективами, они затевают интриги в стремлении занять более выгодные позиции и готовятся к защите своего места. Всплеск эмоций, неизбежно сопровождающий преобразования любого рода, отвлекает сотрудников от работы. Производительность труда нередко падает.

Фаза реализации. На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении. Донесение информации до сотрудников имеет исключительную важность, особенно если нужно заставить их изменить свое отношение или начать делать что-либо по-другому.

«К сожалению, многие руководители убеждены в том, что составление ясного и четкого плана – это все, что от них требуется. Они полагают, что изменения произойдут сами собой. Доведя план преобразований до сведения сотрудников, они переключаются на другие задачи и впоследствии удивляются тому, что все идет не так, как было спланировано» .

Фаза проверки на прочность – это решающий этап процесса организационных изменений. На этом этапе вероятность провала особенно велика.

«Эта фаза носит название «проверки на прочность», потому что на ней определяется судьба программы преобразований, а еще потому, что лишь обладающие мужеством способны успешно преодолеть ее и добраться до цели. На фазе подготовки люди рисуют мир нового бизнеса как цель и некий идеал. На фазе реализации все напряженно работают над созданием нового предприятия. Затем в какой-то момент все вдруг понимают, что им придется жить и работать в этом мире. Именно в этот момент и начинается фаза проверки на прочность» .

Участие руководителей в программе преобразований чрезвычайно важно.

Отсутствие пристального внимания и поддержки со стороны руководителей – одна из наиболее распространенных причин затруднений и провала программы преобразований. На фазе проверки на прочность руководителям особенно нужны обратная связь и диалог, для того чтобы понять, как воспринимает идеи организация, вдохновляют ли они людей, и меняется ли что-нибудь в результате. В крупных организациях руководители высшего звена обычно оторваны от индивидуальных участников процесса и не имеют с ними персональных связей. Поэтому руководители программ преобразования должны с особой чуткостью следить за состоянием морального духа менеджеров среднего звена и начальников производственных подразделений.

Для того чтобы стать реальными и долговременными, изменения должны глубоко и полно затрагивать эмоциональный, интеллектуальный и производственный аспекты. Эмоциональные и поведенческие проблемы часто оказываются наиболее трудными из всех, поскольку руководители нередко ставят неправильный диагноз или считают эмоциональные проблемы тривиальными и временными.

Достижение цели – попытки осуществить изменения привели, наконец, к подлинному, ощутимому и позитивному результату.

На фазе достижения цели необходимо, во-первых, укрепить взаимное доверие и единство всех подразделений организации, а во-вторых, упрочить те предпосылки и установки, которые привели к успеху. Чем труднее протекает процесс преобразований, тем большее значение имеет приобретенный опыт и его анализ.

3.3. Преодоление сопротивления изменениям

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на противодействие осуществлению перемен в организации, их дискредитацию.

Носителями сопротивления являются сотрудники, которые боятся не изменений, они боятся быть измененными. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем понятную им структуру, в которой придется многое делать не так, как они привыкли, и заниматься не тем, чем занимались ранее .

При введении каких-либо новшеств в работу предприятия, руководители должны быть готовы к тому, что они не будут приниматься большей или меньшей частью сотрудников. Преобразования всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, а, следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв.

В большинстве случаев сопротивление непросто распознать, поскольку оно строится так, что позволяет его носителям, с одной стороны, иметь надежную защиту от нововведений, а с другой, обеспечить неуязвимость своей позиции.

Формы сопротивления могут быть различными: от прямого отказа (под теми или иными предлогами) участвовать в нововведении, до имитации активности с одновременной демонстрацией того, что новшество не дает позитивных результатов.

На стадии внедрения новшеств сопротивление приобретает и другие формы:

«Кусочное внедрение». В этом случае под видом этапности осваиваются только некоторые элементы.
«Вечный эксперимент». Если перед широким внедрением проводится стадия экспериментальной апробации новшества, эта стадия может продолжаться даже после того, как целесообразность нововведения доказана.
«Отчетное внедрение». Оно состоит в расхождении фактического уровня освоения новшества с представляемым к отчету. Степень искажения при этом бывает трудно выявить.
«Параллельное внедрение». Имеет место, когда новое сосуществует со старым, хотя должно вытеснить «предшественника».

Поскольку большинство организаций имеет несколько «силовых центров», причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, степень, направленность и активность сопротивления в разных частях организации будут неодинаковыми.

Обычно сила сопротивления членов организации зависит от трех основных обстоятельств:

Степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм;
Скорости и интенсивности процесса изменений;
Чарактера и масштабов угрозы власти

Рассмотрим теперь основные причины сопротивления преобразованиям.

Основными причинами сопротивления нововведениям являются: неопределенность, ощущение потерь, убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, непонимание и отсутствие доверия, неадекватные системы вознаграждения.

Неопределенность может быть следствием плохой информированности или же объективной трудности предвидеть возможные последствия. Мотив безопасности, защищенности является важным при выборе людьми способа своего поведения. Люди стремятся избегать возможных неудач, и в разной степени склонны к риску.

Хотя изменение может быть полезным для предприятия, его сотрудники могут полагать, что оно вредит их интересам. Независимо от того, соответствует ли это действительности или же такое мнение ошибочно, изменение не будет поддерживаться.

Сопротивление нововведениям нередко возникает из-за убеждения людей, что новшество не является необходимым для предприятия или даже противоречит его интересам. Они могут думать, что оно не решит проблем, а только умножит их.

Условно причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько групп.

Экономические причины, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств, в связи с проведением самих преобразований.
Организационные причины. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.
Личностные причины, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.
Социально-политические причины характерны не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в их необходимости, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

Если руководители сталкиваются с сопротивлением нововведению, они должны прежде всего понять, в чем его причина и какие необходимые условия ими не были созданы.^[21]

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов различен – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Использовать их следует после анализа сложившейся в данной организации ситуации, с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося баланса сил.

В менеджменте рекомендуется ряд способов преодоления сопротивления при проведении изменений.^[22]

Образование и консультирование. Этот способ предполагает открытое обсуждение идей и мероприятий, дающее возможность членам коллектива убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены, проведение специальной подготовки. Здесь могут использоваться индивидуальные беседы, выступления перед группой, проведение дискуссий. Данный способ рекомендуется, если причины сопротивления - отсутствие информации, неточная информация или неадекватный анализ. Минусы способа – может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей.
Участие и привлечение. Данный способ предполагает, что возможные противники должны привлекаться к планированию и осуществлению изменений. Это даст им возможность свободно выразить свое отношение к предлагаемым переменам, лучше представить последствия преобразований. Способ рекомендуется там, где имеются значительные возможности для сопротивления. Минусы способа – может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении изменений.
Помощь и поддержка. Нередко сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть вызываемые изменениями страх и беспокойство. Руководитель может оказать эмоциональную поддержку, внимательно выслушав сотрудников, у которых возникают напряжения, дать им какое-то время для отдыха. Может также появиться необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями. Рекомендуется для случаев, когда сопротивление оказывается только из страха перед личными проблемами. Минусы способа – может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь.
Переговоры и соглашения. Для обеспечения одобрения новшества организуется обмен мнениями и достигается компромисс. Для компенсации возможных потерь сотрудников, чьи интересы затрагивает новшество, могут использоваться материальные или иные стимулы. Применяется в ситуациях, где кто-то один или группа явно теряют при введении новшества, и где они имеют большие возможности оказать сопротивление. Минусы способа – может быть слишком дорогим, и настроить других добиваться согласия так же.
Кооптация. Предполагает предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении. Рекомендуется в специфических ситуациях, когда другие способы связаны с большими расходами или вообще не осуществимы. Минусы способа – может создать проблемы, если те, кого кооптируют, сознают, почему это делается.

Заключение

В первой главе приведен общетеоретический материал, затрагивающий ключевых вопросов организационных изменений. Здесь выявлены определения, рассмотрены предпосылки и условия организационных изменений. В второй главе представлены источники и механизмы организационных перемен. В третьей главе презентованы различные модели управления организационными изменениями, проблемы противодействия организационным изменениям.

В главную очередность мы можем сделать заключение о том, что в наше время организационные преобразования неминуемы, при этом прослеживается склонность ускорения этого процесса. Свойственно и то, что перемены чаще всего носят новаторский характер вследствие глобализации, развития информационных технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабочей силы. Организационные перемены находятся в зависимости от того, как люди, работающие в организации, изменяют собственное поведение. Поэтому неотъемлемым условием выполнения изменений в организации считается предоставление готовности работников к изменениям. В такой непростой концепции, как организация, это подразумевает также скоординированные действия многих людей. Чтобы изменения в компании сработали, следует, чтобы люди уверовали в нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, поменяли собственное поведение с учетом новых взглядов.

В заключении следует выделить, что осуществление организационных изменений может быть значительным механизмом поддержки и формирования системы управления предприятия. В руках компетентной категории руководителей реализация организационных изменений предполагает собой сильное средство улучшения работы предприятия и увеличения её производительности.

Список используемой литературы

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2013. – 495 с.
Галькович Р.С., Набоков В.И., Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 189 с.
Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 320 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2014. - 672с. :ил. - Парал. тит. англ.
Коленсо Майкл Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2012. – XIV, 175 с. – (Серия «Менеджмент для лидера»).
Организационное поведение в таблицах и схемах / Под научной редакцией д.э.н. Г.Р. Латфуллина, д.э.н. О.Н. Громовой. – М.: Айрис-пресс, 2013. – 288с.: ил. – (Высшее образование).
Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: учебное пособие. - М.: ИНФРАМ, 2015.
Федеральная ЭБС «Единое окно доступа к образовательным ресурсам»: [Сайт]. - URL: http://window.edu.ru. Доступ свободный.
Горшкова Л. Оценка управленческого персонала: параметры и методы // Человек и труд. 2013. - № 3. - с.79-85.
Журнал «Справочник менеджера» № 8,2015 , статья «Выбор кадровой стратегии»
Козьминых С.И. Концепция безопасности бизнеса М.: 2015 г.
Магура М. Поиск и отбор персонала. М.: Интел-Синтез, 2013.– 303 с.
Михеева. Проблема правовой защиты персональных данных,

Мн.: Харвест, 2015.

Н.В.Пошерстник – Кадры предприятия: -М.: Велби ТК, 2016.
Филин С.А. «Информационная безопасность» 2016.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с. ↑
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2014. - 672с. :ил. - Парал. тит. англ. ↑
Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИДАНА, 2014. ↑
Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: учебное пособие. - М.: ИНФРАМ, 2015 ↑
Жигалов В.Г. Основы менеджмента и управленческой деятельности. Учебное пособие для кооперативных учебных заведений в 2-х частях. - М.: 2016. - 397с. ↑
Горшкова Л. Оценка управленческого персонала: параметры и методы // Человек и труд. 2013. - № 3. - с.79-85. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2015. - 528 с. ↑
Н.В.Пошерстник – Кадры предприятия: -М.: Велби ТК, 2016. ↑
Магура М. Поиск и отбор персонала. М.: Интел-Синтез, 2013.– 303 с. ↑
Журнал «Справочник менеджера» № 8,2015 , статья «Выбор кадровой стратегии» ↑
Коленсо Майкл Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2012. – XIV, 175 с. – (Серия «Менеджмент для лидера»). ↑
Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: учебное пособие. - М.: ИНФРАМ, 2015. ↑
Ньюстром Дж., Дэвис К, Организационное поведение / Пер. с англ. - СПб.:«Питер», 2000 ↑
Организационное поведение в таблицах и схемах / Под научной редакцией д.э.н. Г.Р. Латфуллина, д.э.н. О.Н. Громовой. – М.: Айрис-пресс, 2000. – 288с.: ил. – (Высшее образование). ↑
Калаков, Н.И. Методология прогностического исследования в глобалистике. (На материале анализа прогнозирования социально-образовательных процессов): учеб. пособие для вузов / Н.И.Калаков. - М.: Академ. проект: Культура, 2010. - 746 c. ↑
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c ↑
Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 320 c ↑
Медведев, Д.Л. Эффективный Черчилль: методы, которые использовал самый известный премьер в мировой истории / Д.Медведев. - М.: РИПОЛ КЛАССИК, 2011. - 574 c ↑
Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям«Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» / А.Я. Анцупов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 391 c. ↑
Борисова, Е. Планирование персонала легко в теории, сложно на практике [Текст] / Е.Борисова // Служба кадров, 2014 — № 5.- С.21-25 ↑
Волгин, Н.А. Стимулирование производственного труда [Текст]: учебное пособие / Н.А. Волгин.- Брянск, 2013. — 264 с. ↑
Глубокий, С.В. Товаропроводящая сеть предприятия: эффективные решения по организации, маркетингу и менеджменту / С.В. Глубокий. — Минск: Изд-во Гревцова, 2008. — 376 c. ↑