Содержание:

Введение

Мотивация в современном мире играет одну из главных ролей в жизни человека, начиная от повседневных дел, заканчивая глобальным развитием человечества. Для того, чтобы организация могла развиваться, получая достаточную прибыль, ей необходимо максимально замотивировать своих сотрудников. Это не только денежное стимулирование, но и внедрение в сознание работающего сотрудника цели и направлений организации, для чего и создаются пакеты нематериального стимулирования.

Кроме того, на рынке труда в процессе развития экономики появилась конкуренция и даже борьба за профессиональных сотрудников, которые как правило выбирают место там, где наиболее комфортно и достаточный уровень заработной платы, поэтому организациям необходимо на постоянной основе развивать направление мотивации для того, чтобы максимально переманить профессионалов у конкурентов.

Мотивация – это побуждение к действию. Без мотивации человек становиться инертен, он не развивается и становиться не полезным для общества.

Цель курсовой работы понять роль и значимость мотивации в современных условиях и ее влияние на работу организаций.

Для достижения цели будет изучены основные подходы мотивации, психологические аспекты мотивации, такие как самомотивация и демотивация, а также разобраны, какие используются современные методы, в том числе на примере коммерческого банка.

Глава 1. Понятие мотивации. Исторические подходы мотивации

История мотивации и исторические подходы мотивации

В предреволюционной России управление персоналом напоминало ситуацию, существовавшую в Англии или в США в середине XIX века – руководители предприятий решали проблемы, связанные с управлением людьми, по мере их возникновения на основе житейского опыта, традиций, религиозных заповедей, а специальные чиновники занимались вопросами рабочего быта, здравоохранения и образования. В начале ХХ века были широко распространены денежные вознаграждения и льготы - администрация заводов и фабрик организовывало столовые, школы, больницы для рабочих и их семей, стоила жилье, создавала, часто в принудительном порядке, сберегательные кассы. Вместе с тем, размер денежного вознаграждения (заработной платы) был на низком уровне.

В советский период отделы кадров появились, практически, во всех организациях, однако, их функции заметно отличались от того, чем занимались подразделения с тем же названием в странах с рыночной экономикой^[1]. Эту специфику определили три фактора общественной жизни в России в тот период:

-Централизованное руководство народным хозяйством, контроль сосредоточен полностью государством;

- Политизация экономики, усиление роли политики в экономике^[2];

- Тоталитарная идеология, т.е. тотальный контроль государства над всеми аспектами частной и общественной жизни^[3].

Таким образом, в связи с тотальным присутствием государства в экономике России в советское время, предприятиям не требовалось обращаться к профсоюзам за установление или внедрение мотивационных инструментах, денежной мотивации (заработной плате), социальных льгот (медицинское обслуживание, оплачиваемый отпуск и т.д), все было установлено централизовано в целом по государству^[4].

Не маловажную роль в советском обществе играло партия КПСС, которые присутствовали в каждой организации и контролировали весь процесс от подбора персонала продвижения сотрудников до руководящих должностей^[5]. Прием сотрудников осуществлялся централизованным распределением, что характерно только для советского время. Таким образом, можно сделать вывод, что кадровые сотрудники выполняли только техническую, бумажную работу.

Со временем, централизованное присутствие государства в экономике стало ослабевать, что привело к пересмотру подходов к управлению человеческими ресурсами. Главным образом, для сохранения высококвалифицированных специалистов были пересмотрены компенсационных пакетов, ведь у сотрудников появилась возможность самим выбирать место работы. В то время появились такие мотивационные инструменты, как индексация заработной платы в условиях высокой инфляции^[6].

Исторические подходы и основные теории мотивации.

В теории и практике мотивации менеджмента за последние 150 лет сформулировано множество подходов к мотивации персонала. Многие теории мотивации не оправдали себя и не принесли ожидаемых результатов. Другие изжили себя в ходе бурной научно – технической и культурной революции ХХ века. Однако существует несколько подходов к мотивации, знание которых приносит несомненную пользу руководителям в их практической деятельности.

Теории можно разделить условно на две группы: содержательные теории и процессуальные теории^[7].

Содержательные теории.

Наиболее известная, а также базовой из содержательных теорий - это теория иерархии потребностей, которые воздействуют на мотивацию деятельности, автором которой является А. Маслоу.

Американский психолог А. Маслоу распределил все потребности человека в условную иерархию из 5 групп, где самой низкой формой потребности является физиологические потребности, например пища, тепло, убежище.

Следующая, из иерархической лестницы, является потребность в безопасности, т.е. в порядке, защите, уверенности в завтрашнем дне.

В середине иерархический потребностей – потребность принадлежности к социальной группе, также дружеские отношениях.

Далее, потребность признания и уважения – самоуважение и уважение других людей, например, потребность в приобретении статуса и славы^[8].

Наивысшая потребность человека, по мнению А.Маслоу, является потребность в самовыражении^[9], т.е. потребность в самореализации, развития своего личностного, профессионального и творческого потенциала, например потребность в достижении высоких результатов, в реализации своих возможностей.

А.Маслоу предположил, в простейшем случае потребности удовлетворяются одна за другой, если удовлетворена потребность более низкого уровня, то у работника автоматически появляется следующая, а прежняя перестает его мотивировать.

Теория А.Маслоу дала полезное описание процесса мотивации через уведомление потребностей, но она не дает полной картины для определения потребностей работника. Дело в том, что не возможно применить строгую иерархию к абсолютно любому человека, ведь при разном возрасте, половом признаке и социальном статусе разные потребности, кроме того необходимо учитывать и различные ситуации, в которых находится человек. Кроме того, в течении жизни потребности человека меняются, а вместе с ними и мотивация^[10].

Следующая содержательная теория – теория приобретенных потребностей, автором которой является Д. Макклеланд. Девид Макклеланд считал, что людям присущи три потребности, которые приобретаются и развиваются под влиянием обучения и жизненного опыта^[11].

Потребность властвования, суть которой состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью этой потребности является стремление контролировать действия людей, влиять на их поведение, брать на себя ответственность за их действия^[12].

Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказаться от каких-либо притязаний на власть.

Потребность соучастия, стремление к общению с окружающими. При высокой потребности соучастия люди стремятся наладить вокруг и поддерживать хорошие доверительные отношения, им необходимо получать от окружающих поддержу и одобрение, очень обеспокоены, что о них подумаю другие люди^[13].

Потребность достижения успеха, при которой люди стремятся достигнуть, стоящие перед ними цели эффективнее, чем они это делали ранее, при этом они концентрируются не только на результате в виде признания, но и на самом процессе достижения. Такие люди с легкостью берут на себя ответственность^[14].

Двухфакторная мотивация Фредерика Герцберга. Основной вопрос, на который хотел ответить Ф.Герцберг был когда работающие желают заниматься своими обязанностями, и когда им совсем не хочется трудится.

Обобщив полученные данные, исследователи пришли к выводу, что организационное поведение обусловлено факторами двух типов – гигиеническими и факторами - мотиваторами.

К первым относятся условия труда, заработная плата, взаимоотношения коллег, отношения руководства к подчиненным.^[15]

По теории Ф.Герцберга гигиенические факторы не усиливают мотивацию, т.е при корректировки в положительную сторону заработной платы, рабочего места и других факторов, уменьшается неудовлетворенность сотрудников, но не как не мотивирует. Мотивирующие факторы в данной теории являются достижения, обеспечение условий для профессионального и карьерного роста. Поэтому для мотивации сотрудников, руководителю необходимо делегировать полномочия, дать возможность сотрудникам самим принимать решение в рамкам своих компетенций.

Процессуальные теории мотивации.

Теория ожиданий Виктора Врума.

Американский психолог разработал теорию, согласно которой мотивация задается произведением трех составляющих: ожидания, что усилия дадут результат, ожидания, что результат будет связан с ожидаемым вознаграждением, валентность или ценность ожидания^[16].

Самым важным фактором в теории Врума является понимание работника о том, сможет ли он достичь поставленной цели, и способен ли он выполнить поставленные перед ним задачи.

В отличие от теории потребностей А. Маслоу и других схожих по принципу систем мотиваций, Врум говорит, что стимулирующий эффект производят не сами потребности работников, а мыслительный процесс, при котором происходит оценка реальности достижения поставленных целей и получения вознаграждения за это. Если работник не верит в то, что результата действительно можно достичь, никакая научно разработанная система мотивации не сработает. Даже положительный пример какого-то сотрудника может повлиять лишь на некоторых работников, но далеко не на каждого.^[17]

Таким образом, руководитель, согласно теории Врума должен постоянно стимулировать своих подчиненных а именно указывать на то, что их усилия и качественная работа, приведут к достижению поставленных целей и задач, как самого сотрудника, так и компании в целом^[18]. При этом необходимо учитывать ценность вознаграждения для каждого конкретного сотрудника, так как то, что важно и является мотивирующим для одного сотрудника, для другого может ничего не стоить или вообще иметь негативный окрас. Ценность вознаграждения в теории Врума в формуле выступает, как валентность. Таким образом, если ценность вознаграждения, будь то повышение в должности или премия, для сотрудника ничего не значит и равна нулю, то применяя формулу, мотивация также будет равна нулю.

Теория справедливости (равенства) Стейси Адамса.

Согласно теории С.Адамса сотрудник сравнивает собственное усилие и получаемое вознаграждение с усилиями и вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если соблюдается равенство, человек испытывает чувство удовлетворенности, в противном случае у него возникает чувство неудовлетворенности^[19].

Если работник видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит.

Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства^[20]:

- при недостаточном вознаграждении человек снижает интенсивность и качество труда;

- человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе;

- человек может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что раньше он их преувеличивал, т. е. что оплата соответствует его возможностям;

- человек может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты других лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия;

- человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств;

- человек может перейти в другое подразделение или же совсем уйти из организации.

Модель Портера – Лоулера.

Объединила теории равенства и ожидания. Основной акцента сделан между внутренними и внешними вознаграждениями^[21].

Теория постановки целей Э.Локка.

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей – это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения – это то, что лежит в основе поведения человека^[22].

На усилия по достижению цели и на саму цель влияют четыре характеристики цели: сложность, специфичность, приемлемость, приверженность.

Теория Локка утверждает, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.

Можно сформулировать ряд компонентов успешного использования целей для повышения уровня мотивации сотрудников:

• Цель должна быть конкретной.
• Уровень сложности задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого.
• Сотрудник должен принять цель, то есть согласиться сделать попытку достичь ее.
• Сотрудник должен посредством обратной связи получать информацию о своем продвижении к цели.
• Ситуация, когда сотрудник сам участвует в постановке задач, предпочтительнее, чем ситуация, когда другие назначают ему цели^[23].

Однако в практике управления применять эту теорию достаточно сложно, особенно когда речь идет о работниках разного возраста, образовательного уровня, видов деятельности или о работе группы. Кроме того, теория постановки целей предполагает высокую степень независимости служащих, стремление менеджеров и служащих к постановке труднодостижимых целей и понимание как менеджерами, так и служащими важности обеспечения высокой производительности и эффективности.

Теория X и Y МакГрегора.

Теория Х и У МакГрегора — это является теорией поведения в управленческой структуре и мотивация подчиненных к условиям труда. Люди делятся на два типа X и тип Y.

Люди типа X ленивы^[24], их нужно принуждать к труду, они инертны и у них отсутствуют амбиции, им нужно работать под руководством, основной принцип работника – это защищенность. Таким образом, таких людей необходимо контролировать, оказывать давление и угрожать наказанием в случае неисполнения работы.

Люди типа Y самостоятельны, способны к самомотивации ^[25]и находят удовлетворение в самой работе, если создаются подходящие условия. При благоприятных условиях человек развивает самоконтроль и ответственность, потенциал интеллектуальный, при достижении цели, поощряется вознаграждением.

В теории «Х» и «У» МакГрегора предусмотрены действия для управляющего:

• Структурировать подчиненным работу;
• Не допускать возможность работникам свободу осуществлять решения;
• У каждого работающего своя задача;
• Проверять работу и исполнение;
• Невыполнение задания в срок, управляющий может применить психологический натиск^[26].

Следовательно, управляющий подразделения плотно и своевременно, в пределе своей компетенции, обеспечивает выполнение плана.

Из процессуальной теории МакГрегора необходимо выделить контроль над работниками по следующим параметрам: задачи, сроки, качество исполнения, вспомогательные функции при выполнении задач, осуществление инструкции по технике безопасности, поощрение после исполнения задачи, посвящение работника в трудности, убеждение работника в посильности задачи.

Таким образом, подходов в ходе истории для подбора качественной мотивации в компании было разработано достаточно. Конечно не все можно применить в чистом виде и все индивидуально и подходят не каждой компании, но в совокупности, выделяя наиболее приемлемые, учитывая особенности с индивидуальным подходом к личности, можно эффективно разработать и внедрить мотивацию в компании.

Психология мотивации

Самомотивация

Немаловажным фактором в раскрытии темы мотивации является то, каким образом люди могут мотивировать сами себя на дело и определенный характер поведения.

Самомотивация – это принятие человеком новых условий деятельности с ответственностью за результат и с внутренним контролем над достижением цели^[27]. Чтобы что-то сделать, надо ощущать внутреннюю осознанную необходимость, внутреннюю неизбежность этого шага. Или побуждения себя на действия, которые необходимо сделать.

Самомотивация осуществляется такими способами, как самопринуждение, самоубеждение, самовнушение, самокритика, самоограничение, назначение себе вознаграждения.^[28]

Самопринуждение как качество личности – склонность принуждать себя, побуждать к решению, поступку, заставлять себя что-либо делать.

Человеку часто не хочется вставать утром по будильнику, чистить зубы, собирать детей, отводить их в школу, посещать стоматолога, помогать родственникам.  Словом, много, чего не хочется, а делать надо. В противоборство вступают самопринуждение и лень. Чтобы выполнить свой долг, свои обязанности, человек давит на самого себя.  То есть,  в самопринуждении много благости, благородства и обязательности^[29].

      Можно выполнять одну и ту же работу с разным умонастроением: в одном случае это будет принуждение, в другом – проявление любви без всякой доли самопринуждения.

Самоубеждение – это процесс критико – аналитического, сознательное воздействие на собственные личностные установки, личностные мотивы.

Основой процесса самоубеждения, являются умственные операции системы мотивов поведения, заключающихся в логическом обосновании практической пользы того или иного действия.

Метод убеждения является наиболее действенным психологическим инструментом самопостроения личности, отбора необходимой для этого информации, преодоления чужих и чуждых установок, как и собственных предубеждений, препятствующих адекватному, точному восприятию действительности^[30].

Самовнушение (аутосуггестия) - процесс внушения, адресованный самому себе^[31], один из приёмов самоуправления личности. Широко применяется в спортивной педагогике; в психотерапии; при обучении иностранным языкам; при самовоспитании.

То, как внушение и самовнушение могут влиять на поведение, настроение и даже здоровье, демонстрирует известный всем врачам эффект плацебо. Этим термином называют улучшение здоровья человека, вызванное приёмом «пустышки» (это может быть таблетка, содержащая лактозу (молочный сахар), или инъекция обычного физиологического раствора), т.е. это лечебное самовнушение (или внушение, которое человек своими ожиданиями превращает в самовнушение)^[32].

Самокритика – это выявление ошибок и недостатков в себе самом, разбор и оценка отрицательных сторон в своей деятельности, своем мышлении и поведении^[33]. Самокритичность — рефлексивное отношение человека к себе, требовательность к себе, способность к самостоятельному поиску собственных ошибок и непримиримое к ним отношение; принятие всех возможных мер к их устранению.

Наличие критики к себе считается условием психического здоровья личности, пониженный уровень самокритики влечет за собой неадекватно завышенную самооценку. Однако, и чрезмерная самокритика может рассматриваться как признак нездоровья. По мнению британского психоаналитика Адама Филлипса излишняя самокритичность возникает из амбивалентности, двойственности (расщепления) отношения к чему-либо. 

Самоограничение – добровольное ограничение своих потребностей и интересов. В духовной практике - аскеза, аскетизм, преднамеренное самоограничение, самоотвержение, либо исполнение трудных обетов, порой включающий в себя самоистязание. Цель аскезы — достичь определённых духовных целей^[34].

Самоограничение — показывает, что личность созрела и готова обязать себя нравственным долгом.

     Люди считают самоограничение – это запрет или покушением на свою свободу выбора, на стремление удовлетворять все свои прихоти и желания. Но в итоге самограничение показывает развитие в культуре человека.

Назначение себе вознаграждения. Этот прием прямо противоположный самоограничению. Наряду с вознаграждением, как мотиватор, может быть и наказание, но как правило данный вид не используется, так как человек разумный не любить причинять себе неудобства.

Назначенное человеком вознаграждение напрямую зависит от его амбиций, ведь для кого то, сходить в кино как вознаграждение является мотиватором, а для кого то купить новый самолет^[35].

Таким образом, помимо внешней мотивации, поступающей от компании или от руководителя, немало важное место занимает самомотивация. Для самомотивации можно использовать любой из вышеперечисленных способов, но эффективная самомотивация достигается сочетанием нескольких способов и зависит от ситуации и от индивидуальных личностных качеств.

Демотивация и варианты разрешения.

Одно из самых правильных понятий демотивации – это действие руководителя, приводящее к выработке у сотрудника устойчивого нежелания работать^[36].

Система дисциплинарных наказаний, материальных взысканий и эмоциональных стрессов используется для того, чтобы дать понять сотруднику, что он плохо справляется со своими обязанностями. Что надо что-то менять – или свое отношение к работе или работу.
Почти все руководители считают, что разные методы демотивации – это самый оптимальный ход для стимулирования подчиненных работать лучше. Но не каждый руководитель умеет использовать этот стиль управления адекватно^[37].

Для эффективного управления демотивация имеет место быть, однако применять ее в отношении сотрудников надо более осторожно и умеренно, чем методы мотивации. 

Особенность демотивации состоит в том, что при грамотной ее реализации она производит противоположный позитивный эффект, а именно: 

- меняет отношение сотрудников к работе, заставляет задуматься об их пользе и роли в компании;

- воздействует на амбиции сотрудника, оказывает отрезвляющее стимулирующее действие^[38].

При применении демотивации необходимо соблюдать трудовое законодательство и не нарушать нормы трудового договора. 

Можно выделить два метода демотивации – это материальная и моральная.

Материальная демотивация наиболее распространена и включает в себя:

- снятие премии или комиссионных выплат, в случае когда он их должен был получить при добросовестно выполненной работе;

- урезание комиссионных, бонусов и премии;

- урезание соцпакета;

Законодательством предусмотрены такие виды взысканий, оказывающих демотивирующее воздействие, как замечание, выговор и увольнение^[39]. Но более действенным методом на начальных этапах являются объяснительные записки, которые складываются в личное дело сотрудника.

Необходимо отметить, что задержка или отказ в индексировании зарплаты, отказ в выплате представительских расходов является неправомерной демотивацией.

Наряду с материальной демотивацией, которая как правило, предусмотрена внутренними нормативными актами предприятия, существует моральная демотивация.

Основные факторы потери мотивации  у персонала, возможные причины их возникновения и рекомендации по их устранению:

1. Нарушение негласного контракта.
   Причина - реальная "среда обитания" в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы. Иногда это делается сознательно - чтобы выиграть время, привлечь нужного кандидата, удержать сотрудника от увольнения. Иногда - от поспешности (до согласования бюджета, без согласия вышестоящего менеджера). Иногда - от простой безалаберности (просто забыл).
   Решение - Проверить ожидания, обсудить/показать нюансы (особенно актуально при найме и переводе на новую должность). Обещать только то, на что можете влиять (есть полномочия, зависит от вас) и/или четко описывать условия, при которых это возможно, и если не удалось выполнить обещание - вовремя предупредить и компенсировать чем-то другим^[40].
2. Неиспользование навыков сотрудника.
   Причина - специалист, слишком квалифицированный для данной позиции. ^[41] Работа наскучит сотруднику и он начнет искать более подходящее для своей квалификации место. Решение - ставить задачи (возможно, проектные), которые ему позволяют задействовать  неключевые навыки, делегировать полномочия, дать возможность побыть в роли руководителя на период отпуска и т.д. Но самое основное необходимо брать сотрудников на место в соответствии с квалификацией.
3. Игнорирование идей и инициативы.
   Причина - главная причина игнорирования предложений сотрудников не в них, а в руководителях, потому что как правило руководителям не зачем изобретать колесо, а потом жалуются, что «лучшие мозги утекают», а «звезды» уходят к конкурентам.^[42] Решение - Давать возможность экспериментировать (отличный способ понять, кто из вас прав; и при любом исходе - вы в выигрыше). Спрашивать мнение и совета и помогать воплощать идеи .
4. Отсутствие чувства причастности к компании.
   Причина – данный демотиватор наиболее актуален для сотрудников вне штата и для вспомогательного персонала. У таких сотрудников складывается впечатление, что они работают на компанию исключительно из-за денег.
   Решение - формировать командный дух во всех подразделениях компании^[43].
5. Отсутствие личного и профессионального роста.
   Причина - рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени.
   Решение - для работников "рутинной" сферы ставить краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат^[44].
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.
   Причина - сотрудника не выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности.

Решение - обращать внимание на  победы сотрудника, поощрять всегда если не финансово, то в словесной форме. Пересмотреть критерии оценки результатов, может быть они завышены^[45].

1. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
   Причина - жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников.
   Решение - применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т.д.).
2. Настаивайте на выполнении планов, в которые никто не верит. Причина - Как правило, при установке планов компании ставят сильно амбициозные планы, которые по их мнению можно выполнить если работать 24/7. При этом не интересует как они будут выполнены, но точно знают что при невыполнении будет наказание. Таким образом если сотрудник понимает, что сделать его невозможно, соответственно, премии не видать, - то и напрягаться нет смысла. Решение - показать, как повысить свою эффективность, научить этому, показать собственный пример. Вовлекать в планирование до принятия решения. Цели и задачи, планы и нормативы будут выполняться, когда сотрудник их принял: считает реальными и знает каким образом эти планы выполнить^[46].
3. Отсутствие обратной связи, обесценение усилий и достижений^[47]. Причина – руководитель не дает обратную связь об успехе отдела/подразделения и у сотрудников складывается непонимания в правильном ли направлении он движется. В данном случае руководителю необходимо давать грамотную обратную связь, чтобы не обесценить работу сотрудника. Решение – своевременно давать обратную связь и замечать успехи, поощрять успехи благодарить, высказывать конструктивную критику.
4. Выплата другому сотруднику больше денег за ту же работу. Причина – все сотрудники обсуждают заработную плату и премии, поэтому если руководитель по субъективным причинам выплатил кому - то больше, это будет сразу вынесено на обсуждение и тогда возникнут вопросы. Решение – выстраивать прозрачную и обоснованную систему мотивации, исключить субъективные вознаграждения, либо адекватно объяснить различия в вознаграждении^[48].

Таким образом, для того чтобы остановить демотивацию персонала, важно уделить особое внимание изучению потребностей и внутренних мотивов конкретного сотрудника, создать ему комфортные условия труда, чтобы его энтузиазм и интерес к работе не иссяк со временем. В этом моменте можно обратиться к пирамиде Маслоу, где потребности все учтены.

Однако полностью исключать демотивацию нельзя, так как она дает стимул для развития и покорения новых высот в работе сотрудника. Грамотно построенная система мотивации с четким пониманием и разграничением материальной демотивации, уменьшение моральной демотивации дает эффективное развитие компании и росту сотрудников.

Мотивация в современных условиях

Применение мотивации

В мировой практике существует ряд методов (приемов) стимулирования работников. Можно выделить два направления мотиваций: денежный и неденежный.

К денежной системе мотивации относятся:

- Базовый оклад и надбавки, в т.ч. индексация зарплат, доплаты, дифференцированный подход к оплате труда работников.

- переменная часть заработной платы (сдельная оплата труда, комиссионные, премии и бонусы, участие в прибыли, участие в акционерном капитале, система KPI).

- льготы и соц. Пакет (мед. Страхование, пенсионное страхование, кредитование сотрудников по выгодной ставке, оплата обучения, скидки на товары компании, отдых за счет компании или оплата проезда, бытовые услуги работникам, программы дополнительных выплат, напрмер оплата обеда или буфета и т.д.)^[49].

Деньги – стимулируют особенно эффективно. Предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от качества выполненной работы и получаемых результатов, а не за «отсиживанием» на рабочем месте.

Неденежные методы мотивации:

- моральное стимулирование (признание за хорошо выполненную работу в виде благодарности, грамоты, статьи в корпоративных органах печати, доска почета, подарки от компании, символы статуса, организация корпоративных соревнований и конкурсов^[50].

- вознаграждение свободным временем ^[51](предоставление выходного дня с сохранением заработной платы, особенно актуально было в условиях кризиса).

- проявление искреннего интереса к работнику (поздравление с существенными событиями в жизни: день рождение, свадьба, годовщина работы в предприятии.).

- продвижение по служебной лестнице и обеспечение личностного роста сотрудника.

- предоставление самостоятельности и предпочитаемого вида труда.

- награждение работников призами. Особенно эффективен при поощрении в присутствии других работников (Одобрение и похвала, здесь необходимо руководствоваться основными правилами одобрения - хвалить сразу, хвалить работу человека, чем вы довольны).

Современная система денежной мотивации (система KPI).

В настоящее время постоянно меняющаяся рыночная конъюнктура и снижение покупательной способности населения на отечественном рынке приводят к уменьшению оборота товаров, работ, услуг. Перезагрузка системы мотивации сотрудников отдела продаж позволила решить эту проблему в области увеличения объема продаж и придало новый импульс для развития компаний в целом^[52].

Для того, чтобы система мотивации была настроена на решение стратегических задач компании и стратегическое развитие персонала, необходимо на ежегодной основе пересматривать эту систему.

Система мотивация должна отвечать следующим факторам:

1. Мотивация должна быть нацелена на увеличение объемов продаж, соответственно заработная плата сотрудника отдела продаж должна складываться из окладной части и премиальной части от продаж, в классическом случае 50 на 50. Если оклад будет меньше премиальной части, то это может дать обратный эффект и привлечь низкоквалифицированных сотрудников.
2. План продаж должен быть обоснованным^[53], адекватным и выполним, таким образом, мотивация будет нацелена на выполнение плана продаж.
3. Применение стандартов продаж и контроль за их исполнением с помощью правильной мотивации персонала^[54]. Сотрудники отдела продаж, где нет установленных стандартов, не видят прямой выгоды в качественном обслуживании клиентов (соблюдание телефоного этикета, выявление потребности клиента, оказание клиенту дополнительных услуг и т.д.)
4. Наличие более трех показателей для расчета системы мотивации^[55]. Например для коммерческих организаций – это план/факт выручка, прибыли, дебиторская задолженность и т.д., для коммерческих банков – это количество холодных звонков, количество открытых расчетных счетов (в данном случае рабочих), привлеченных депозитов или размещенных кредитов в тысячах рублях.

Объединяя все вышеперечисленные факторы, складывается так называемая современная система мотивации сотрудников отдела продаж – система KPI.

KPI (кей пи ай) (key performance indicator) — это ключевой показатель эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда^[56].

Использование коэффициентов эффективности - скорее пряник, чем кнут. Специалист мотивирует сам себя, понимая, что от результата работы зависит сумма, которая ему достанется.

Очевидные преимущества способа:

• Ориентация на результат. Менеджеры стремятся добиться показателей, на которые их сориентировало руководство. Управленец формирует систему мотивации исходя из потребностей компании. Если бизнес нуждается в новых клиентах, число привлеченных партнеров будет включено в KPI. Устанавливается зависимость именно от ключевых показателей, актуальных на период разработки и внедрения системы стимулов. 
• Управляемость. Когда механизм уже запущен, вносить изменения достаточно просто. Можно изменять как величину коэффициентов, так и их количество. справедливость. Успех по праву вознаграждается, а в случае неудачи страдает не только компания, но и менеджер с низкими результатами. У коллектива нет повода для сомнений в системе начисления зарплаты. Каждый получает столько, сколько заслужил. 
• Понятность. Менеджер знает, что несоответствие результатов работы нормативам результативности приведет к потере денег. Человек понимает, сколько и за какую работу он получит. Со стороны управленца ситуация также ясна. 
• Неизменность. Если не случится катастрофа, механизм KPI будет работать без сбоев. Изменения возможны, но о них руководитель предупреждает заранее. Для коллектива система выглядит надежной, поскольку выходя на работу, сотрудники знают, что и как нужно делать, чтобы заработать большую сумму денег.^[57]

Минусы системы KPI:

• высокая трудоемкость процесса внедрения и администрирования системы. Минус системы только в начальной стадии процесса, поэтому при успешном внедрении этот недостаток исключается.
• возможность манипуляции результатами оценки из-за использования различных методик расчета показателей. На практике при выполнении отделом показателей 100 и более процентов, руководством пересматриваются планы в сторону увеличения, тем самым демотивируя сотрудников.
• концентрация сотрудников на ограниченном числе показателей. Сотрудник четко будет понимать за что он получает деньги, поэтому будет игнорировать остальную работу, которая как правило идет в сопровождение.
• негативное влияние на командную работу, премиальные сотрудника в данном случае зависят не от него самого, а от команды, которая может подвести, тем самым сотрудник напрягается не только за свой результат, но и за отставших сотрудников.
• установление слишком завышенных или заниженных (демотивирующих) пороговых значений KPI. За частую компании устанавливают амбициозные планы, и рассчитывают размер мотивации из конечного желаемого результата компании не делая поправку на особенность региона, наличия конкурентов на территории и т.д., тем самым устанавливая платы не реализуемые, тем самым провоцируя текучку кадров.
• сложность установления KPI сотрудникам, результаты работы которых, невозможно оценить количественными показателями. В данном случае это сотрудники не участвующие или косвенно участвующие в процессе продаж (секретарь, охранник, юрист и т.д.)^[58].

Не смотря на все вышеизложенные недостатки, при правильном подходе к разработке системы мотивации, постановке выполнимых планов продаж, система KPI достаточно грамотная и адекватная системы в отделах продаж. Конечно система KPI, по моему мнению, не применима к сотрудникам не участвующим и участвующим косвенно в бизнес процессе, для данной категории сотрудников необходимо предусмотреть премиальный фонд оплаты.

Глава 2. Система мотивации в коммерческом банке (на примере банка ООО «Зенит» - название изменено с целью неразглашения коммерческой тайны)

В 2015 году на примере ПАО «Сбербанк России» было проведено исследование об общей удовлетворенностью работой сотрудниками банка. Исследование показало, что мотивация сотрудников находится на очень низком уровне: организация рабочего процесса (55,9%), система поощрений и вознаграждений (55,8%), высшее руководство банка (59,7%), дополнительные льготы для сотрудников (42,8%)^[59].

Отсутствие правильно построенного рабочего процесса, постановка невыполнимых планов, отсутствие интереса со стороны руководителей к сотруднику и отсутствие льгот ведет к демотивации и снижению показателей продаж отдела.

И такая ситуация на сегодняшний день просматривается практически во всех крупных банках страны. Банки нацелены на максимальный результат с меньшими затратами на персонал. В большинстве банков нематериальной мотивации уделяют наименьшее внимание, предполагая, что материальная мотивация перекроет потребности сотрудника в полной мере. Даже еще на стадии собеседования сотрудникам разъясняют о применении демотивации в случае невыполнения планов, но не дают понимания о каких поощрениях, кроме премиальной части заработной платы, сотрудник будет получать. Тем самым демотивируют сотрудника еще на стадии прохождения собеседования. Как следствие отсутствие высококвалифицированных сотрудников, текучка кадров, невыполнение показателей.

На примере ООО Зенит (далее – Банк) разберем систему мотивации для сотрудников привлекающих физических лиц. Система стимулирования сотрудников разрабатывается отдельным нормативным документом в Банке и утверждается Правлением, который описан далее.

Система материального стимулирования сотрудников фронт – офиса (физичесиких лиц).

Заработная плата сотрудников фронт офиса по обслуживанию физических лиц формируется из окладной части и премиальной части. Окладная часть устанавливается договором, заключенным между работодателем и сотрудником. Премиальная часть формируется в соответствии с принятым нормативным документом и подлежит ежегодному пересмотру, либо в соответствии со стратегией банка (может пересматриваться ежемесячно, ежеквартально).

Премиальная часть формируется от проданных продуктов, в т.ч. кредиты наличными (потребительские кредиты со страховкой, без страховки, ипотечные кредиты, рефинансирование), карточные продукты (кредитные карты, дебетовые карты, индивидуальные зарплатные карты, овердрафт, транзакции и поступления по карте Premium), сбережения (срочные вклады, брокерские продукты, индивидуальный инвестиционный счет (ИИС), накопительное страхование жизни (НСЖ) – в зависимости от срока открытого страхования от 5 до 10 лет), кросс-продажи (коробочные страховые продукты (КСП) – это тематические страховые продукты, которые оформляются на год или меньший период, оформляется на месте, негосударственный пенсионный фонд (НПФ), накопительные счета или как называют «копилка». К каждому из вышеперечисленных продуктов присваивается свой процент, который принимается к расчету заработной платы.

Формула расчета ежемесячной премии сотрудника формируется путем умножения трех показателей: сумма премий по основным корзинам при условии прохождения порога обнуления внутри корзины (условно показатель 1) * корректирующие показатели (коэффициент по операционной деятельности, коэффициент качества продаж – условно показатель 2) * Оценка руководителя (условно показатель 3).

Кроме того, имеются ограничения и условия премирования, в т.ч.:

• 1. условие выплаты – прохождение порога по продуктовой группе 70%, если порог не пройдет, идет обнуление только по той группе, по которой не выполнено условие.
  2. Максимальная сумма премии – не более 2х окладов, при условии выполнения 100% порога по всем четырем группам (кредиты, карты, сбережения, кросс-продажи) – не более 4 окладов в месяц.

Показатель 1 формируется в соответствии с таблицей стоимости продуктов и критерий учета для продающих сотрудников. Здесь можно отметить несколько критериев, которые влияют на показатель:

1. По кредитам – не учитывается в выполнение плана, если на следующий отчетный месяц не позднее 20 числа сумма остатка кредита сократилась более чем на 50%, если не был внесен первый платеж при установленном графике погашения.
2. По карточным продуктам – учитывается в плане если: поступили средства на карту в сумме 10000 рублей, проведена расходная операция по POS терминалу в сумме не менее 100 рублей, карта авторизирована в течении 60 календарных дней.
3. По сбережениям – не учитываются автопролонгированные депозиты и оформленным на того же клиента менее, чем через 60 дней в сумме равной или меньше. При оформлении депозита более суммы ранее размещенной в период 60 дней после закрытия, учитывается разница между текущим и прошлым остатком. При оформлении договоров страхования учитывается в моменте поступлений средств оплаты по договору.
4. Кросс – продажи – учитываются: при подтверждении оплаты в системе Банка при КСП, при принятии договора НПФ, при накопительном счете, если неснижаемый остаток не менее 10000 рублей в течении текущего месяца.

Показатель 2 утверждается отдельным нормативным актом - распоряжением, пересматривается по мере обнаружения недочетов, либо в процессе внесения изменений в систему мотивации. К коэффициенту по операционной деятельности относятся ошибки допущенные в процессе работы, к ним можно отнести, несвоевременное занесения данных в программу, ошибки и опечатки, допущенные в программе, не правильно сформированное досье и т.д., его значение может колебаться от 0,5 – 1.

К коэффициенту качества продажи можно отнести правильно подобранный продукт, кросс – продажи, страховка и выполнение всех дополнительных условий по продукту, уровень просроченной задолженности, наличие замечаний, нарушение норм и стандартов и т.д. его значение так же может колебаться от 0,5 -1.

Показатель 3 так же утвержден отдельным нормативным актом и имеет больше субъективную оценку, значение показателя может составлять от 0,8-1,5.

Рассчитаем заработную плату сотрудника на примере.

Виды продуктов (укрупненно)	План продаж	Факическое исполнение	процент выполнения	начисления	Сумма бонусов при 100% выполнения плана	Фактический расчет бонусов
	руб.	руб.	в %	в %	руб.	в тыс. руб.
кредиты наличными	1 500 000	1350000	90	1,5%	22500	20250
карточные продукты	500000	365000	73	2%	10000	7300
сбережения	600000	400000	67	1,4%	8400
кросс-продажи (коробочные страховые продукты (КСП)	250000	210000	84	1,8%	4500	3780
	шт	шт	в %	Руб.	руб.	руб.
накопительные счета (с остатком на конец месяца не менее 10 000)	100	40	40	70	7000
негосударственный пенсионный фонд (НПФ) кол- во сделок	150	110	73	70	10500	7700
ИТОГО					62900	39030

Из таблицы примера мы видим, что сотрудники не выполнил минимальный порог выполнения 70% по двум направлениям: сбережения и накопительные счета. В связи с этим показатели по этим направлениям не учитываются при расчете заработной платы. По остальным направлениям выполнение плана соответствует нормативному значению и принимается в расчет. При этом необходимо отметить, что при выполнение плана на 100% заработная плата сотрудника была бы на 61% выше.

В направлении обслуживания юридических лиц так же установлена система мотивации KPI, которая предусматривает умножение трех показателей, где 2 и 3 показатели соответствуют системе мотивации фронт офиса физических лиц, а показатель 1 формируется из проданных продуктов юридическим лицам, в том числе кредиты, в соответствии с продуктовой линейкой, депозиты на соответствующие сроки и ставки, РКО (от количества открытых рабочих счетов в месяц), эквайринг ( зависит от установленных POS – терминалов и оборота денежных средств в месяц), документарные операции (сумма выданных банковских гарантий и полученных комиссий по ним).

После определения бонусов, рассчитаем окончательную заработную плату с учетом корректирующих показателей.

Оклад	фактический расчет бонусов	качество продаж (0,5-1)	оценка руководителя (0,8-1,5)	Расчет бонусов	Заработная плата за месяц
15000	39030	0,8	0,9	28102	43102

Если взять соотношение окладной части к премиальной, то получиться, что окладная часть в Банке ориентировочно около 30%, остальное складывается из проданных продуктов.

Как описано выше, нормальное соотношение составляет 50/50, таким образом, подтверждается теория о неправильно выстроенной мотивации, и в Банке на сегодняшний день идет большая текучка кадров, отсутствуют высококвалифицированные сотрудники в отделах продаж, особенно в регионах, где также не предусмотрена и нематериальная мотивация.

Применяя цифры, утвержденные на каждый продукт с применение поправочных коэффициентов, каждый сотрудник может посчитать сколько необходимо сделать план для получения достойной заработной платы, но здесь есть подводные камни, сотрудник никак не может повлиять на субъективный коэффициент руководителя.

Глава 3. Внедрение эффективной системы мотивации ООО «Зенит»

Во второй главе, мы рассмотрели пример расчета заработной платы сотрудника на примере применения KPI, при этом в таблице были применены укрупненные группы для расчета. Фактически в каждой укрупненной группе существует минимум 5-7 подгрупп продуктов с разными условиями, сроками, ставками. Продуктовая линейка при продажи физическим лицам насчитывает более 30 продуктов, по каждому из который устанавливается план и ограничения в случае неисполнения минимального порога, в том числе менее 70%, отсутствие остатка по накопительному счету, неоплаченный очередной платеж. Расчет по данным ограничениям считает программа при запуске аналитического отчета по каждому из видов продукта при расчете заработной плате сотрудником бухгалтерии.

Таким образом, первая проблема данной системы мотивации, не возможность сотрудника в ручную отслеживать все ограничения установленные на каждый из продуктов, так как сделок по всем направлениям крайне много. Отсюда не возможность расчета и прогнозирования совей заработной платы.

Вторую проблему, которую я выделила, это качество продаж. Коэффициент качества определяется в соответствии с правильностью ведения досье, количества ошибок и т.д. В данном случае во внимание не принимается увеличение нагрузки при отсутствии укомплектованности штата сотрудников, когда на сотрудника ставят двойную нагрузку, и соответственно увеличивают вероятность ошибок при человеческом факторе. При этом данный показатель идет в расчет из данных бэк – офиса, который фиксирует ошибки и исправления.

Третья проблема – это оценка руководителя, субъективная оценка, которая может значительно повлиять на заработную плату и может никак не обносится к продажам.

На основании вышеизложенного, для усовершенствования данной системы KPI необходимо предоставить доступ к отчету о выполнении планов бизнес показателей с учетом ограничений для возможности исправления и влияния на конечный результат. Кроме того, возможность исправления ситуации в текущем режиме и возможности устранения не корректно отраженной информации в отчете.

Для возможности влияния на качество продаж помимо информации от бэк – офиса учитывать нагрузку на сотрудника и согласовывать данный вопрос с руководителем подразделения.

По вопросу оценки руководителя, с целью исключения субъективной оценки направлять все коэффициенты отличные от 1 на согласование вышестоящему руководству. Это позволит снизить риски как неадекватной оценки руководителя, так и начисления больших бонусов для сотрудников «протеже».

Помимо количественных показателей, для увеличения доли лояльности сотрудников компании необходимо уделить максимальное внимание к нематериальной мотивации, а именно похвале сотрудников при достижение результата и сверх результата, внедрить награждение на ежемесячной основе лучших продавцов.

Больше проводить мероприятий на командообразование и установлении личного контакта между сотрудниками, это позволит выработать понимание работы в команде и достижения одной посталвенной цели.

Заключение

Проведя исследование по теме роль мотивации в поведении организации, можно сказать, что на протяжении развития и становления мировой экономики, было разработано и внедрено не мало теорий мотивации, как содержательных, так и процессуальных. Россия, на сегодняшний день, интенсивно развивается в области экономики и уделяет все больше мотивации сотрудников.

Не маловажную роль помимо внешних факторов мотивации, является внутренняя мотивация или самомотивация, а также отношение человека к демотивации. Демотивация, при правильном ее применении может стимулировать сотрудника на рост, а при неправильном, выработать устойчивое нежелание сотрудника работать.

В связи с этим, необходимо соблюдать ту грань между внутренней и внешней мотивацией, а также правильно использовать демотивацию для того, чтобы организация могла идти по своему намеченному стратегическому плану развития.

Современная система мотивации, или так называемая система KPI на сегодняшний день внедрена не только в торговых организациях, но и во всех организациях где можно сформировать премиальную часть из выполнения каких либо показателей. Наиболее распространена система в банковском секторе. В ходе исследования было установлено, что банковская система на сегодняшний день нацелена на финансовый результат и не заинтересована в нематериальной мотивации сотрудников. Тем самым, демотивируя квалифицированных и не нуждающихся в деньгах специалистов.

В целом мотивация это очень важный фактор в жизни человека, позволяющий расти и развиваться, не упускать возможности и быть всегда в тонусе.

Список используемой литературы

1. А.К Семенов, В.И.Набоков. Основы менеджмента: Учебник – М.: Издательско – тоорговая корпорация «Дашков и К», 2010 – 576 с.

2. А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; Под ред. А.Я. Кибанова Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 524 с.

3. Б.Д. Карвасарский. Психотерапия. Учебник для вузов. 4 изд-е/под. Ред. Б.Д.Карвасарского-Спб.:2012, - 672 с.

4. В.Е.Цибульникова. Общие основы менеджмента в образовании – М.: МПГУ, 2016.-232 с.

5. В.Коппек. Десять отличных способов демотивировать своих сотрудников, 2017. URL: https://biz360.ru/materials/desyat-otlichnykh-sposobov-demotivirovat-svoikh-sotrudnikov/ (дата обращения 29.06.2019)

6. В.Токарев. Сила воли: Как победить свою лень. Книга 2/Токарев.В.-М.: Издательские решения, 2017.-с.180

7. В.Ф.Палий. Обратная связь в системе оперативного управления. URL: http://www.elitarium.ru/obratnaja_svjaz_upravlenije_finansami/ (дата обращения 29.06.2019)

8. ВВ.Бочаров. Финансовый инжиниринг. –Спб.:Питер,2004.-с.66

9. Верещагина Л.А. Психология персонала потребности мотивация и ценности/ Л.А.Верещагина- Харьков: Гуматираный центр, 2012, - стр. 16-17

10. Д.Ковпак. Олимпийское спокойствие. Как его достичь?_Спб.:2014, - 208 с.

11. Д.Молчанова. Социальный пакет как способ мотивации персонала.-2012. URL:https://www.tls-cons.ru/services/pravovoy-konsalting/stati-nashikh-yuristov/sotsialnyy-paket-kak-sposob-motivatsii-personala/ (дата обращения 05.07.2019)

12. Демотивация (статья)//URL: https://www.e-xecutive.ru/wiki/ (дата обращения 24.04.2019)

13. Долженко Р.А. Опыт исследования вовлеченности персонала в коммерческом банке // Мотивация и оплата труда – 2015.-№43- с.230-240

14. Егоршин А.П, Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. -Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 320 с.

15. И.Вишнепольская. «Неравные зарплаты»: Дискриминация или право работодателя//Журнал «Трудовое право».-2014, -№9 –с.8

16. Иваньков А.Е., Иванькова М.А. Теория приобретенных потребностей. Менеджмент //URL: http://www.tamognia.ru/faq/detail.php?ID=1559959 (дата обращение 12.06.2019)

17. Информационный портал //URL: http://www.betec.ru/secure/index.php?id=11&sid=05&tid=32 (дата обращения 24.04.2019)

18. История России / Под ред. М. Н. Зуева. — М.: Высшая школа, 1994. — 431 с. — ISBN 5-06-003281-7

19. К. Бакшт. Система мотивация персонала KPI. URL: https://www.fif.ru/stati/sistema-motivatsii-personala-kpi/ (дата обращения 10.07.2019)

20. К.А.Бакшт. Построение отдела продаж.-Спб.: Питер, 2015. – 368 с.

21. Кабкова Е.Н. Шпаргалка по теории организации. - М.: Аллель - 2000. 2011 — 64 с

22. Курбацких М. С. Эволюция профсоюзного движения в России: теоретический аспект // Вестник Челябинского государственного университета. — 2012. — № 19 (273)

23. Лугина Н.В.Перезагрузка системы мотивации отдела продаж, или система KPI, которая помогает продавать //Управление продажами.2016 - №89 с. 234-239

24. Любимов В.В. Что позволяет превратить человеческие ресурсы компании в ее конкурентное преимущество//Управление развитием персонала -2011.-№26 – с.132

25. М.А.Копытов. Что такое самовнушение? Основные правила построения формул самовнушения //URL: https://centergipnoza.livejournal.com/5797.html (дата обращения 23.04.2019)

26. М.Вишнякова. KPI.Внедрение и применение.- Спб..:2019.-384 с.

27. М.Магура М.Курбатова Секреты мотивации или мотивация без секретов: науч.-попул.лит./ Журнал «Управление персоналом;- Москва:, 2007 -653с.

28. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. //Издательство «Дело» - 1992г -.URL: http://www.bibliotekar.ru/biznes-43-2/7.htm (дата обращения 12.06.2019)

29. Магура М. Курбатова. Секреты мотивации или мотивация без секретов – М.:ООО «Журнал «Управление персоналом», 2007.-656 с.

30. Митрофанова В.В. Система мотивации В.Врума и ее применение в компании. // Управление развитием персонала – 2017.-№52 –с.301

31. Н.Б.Дорощук. В.В.Кулеша. Дистрибуция на практике –М.: Издательский дом «Вильямс», 2005 г. – 240 с.

32. Н.В.Тельных, И.П.Чередниченко. Психология управления (пособие). URL: http://www.classs.ru/library/node/545 (дата обращения 29.06.2019)

33. Н.И.Козлов. Пирамида потребностей Маслоу/Козлов Н.И.// Энциклопедия практической психологии Психологос/ URL: https://www.psychologos.ru/articles/view/piramida-potrebnostey-maslou (дата обращения 10.06.2019)

34. Н.И.Корзенко, М.Е.Зобнина. Внутренняя демотивация персонала//Вестник челябинского государственного университета, 2014- №2(331) – с.76-79

35. Н.П.Шишкоедов. Общая психология/ П. Н. Шишкоедов. - М : Эксмо, 2009. - 284

36. О.В. Крушельницкая. Управление персоналом - К.,”Кондор”. - 2003г. http://econbooks.ru/books/view/23

37. П.Ковалев. Самопринуждение, 2015 //URL: https://podskazki.info/samoprinuzhdenie/

38. Прокина Е. О. Основные причины демотивации персонала и её последствия // Молодой ученый. — 2015. — №10. — С. 768-771. — URL: https://moluch.ru/archive/90/18810/ (дата обращения: 15.06.2019).

39. Р.Р.Галяутдинов. Процессуальные теории мотивации. Краткий обзор. //URL: http://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii (дата обращения 10.06.2019)

40. Самокритика. Википедия //URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/ (дата обращения 26.04.019)

41. Самоубеждение//URL: http://www.sdorov.ru/psihologiya/sposobyi-regulyatsii-psihiki/samoubezhdenie/ (дата обращения 23.04.2019)

42. Сорокин П.А. Социокультурная динамика и эволюционизм // Американская социологическая мысль. - М., 1996. С.376

43. Стуканова И. П. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: МГИУ, 2005. — С. 124-125. — 224 с.

44. Т.Мокротоварова. Внимание:Демотивация URL: http://www.bizeducation.ru/library/management/hrm/motiv/5/motiv_mokrotovarova.htm (дата обращения 23.04.2019)

45. Т.Сотникова. Отдел продаж под ключ. Проект, организация, управление. – 2009. URL: https://bizbook.online/book-marketing/ignorirovanie-idey-initsiativyi-201068.html (дата обращения 23.06.2019)

46. Теория иерархии потребностей А.Маслоу//URL: http://banki-uchebnik.ru/menedzhment/140-teoriya-ierarkhii-potrebnostej-maslou (дата обращения 10.06.2019)

47. Теория иерархии потребностей Маслоу.//Энциклопедия менеджмента / URL: http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/teoriya-ierarxii-potrebnostej-a-maslou.html (дата обращения 10.06.2019)

48. Теория мотивации Дукласа МакГрегора //URL: https://infomarketing.su/samorazvitie/teoriya-x-i-y-makgregora/ (14.06.2019)

49. Теория постановки целей Э.Локка //URL: https://studfiles.net/preview/2066492/page:4/ (дата обращения 12.06.2019)

50. Технология KPI. Минусы и Плюсы. URL: https://www.jobgrade.ru/2013/01/29/ (дата обращения 10.0.2019)

51. ТК РФ Статья 192. Дисциплинарные взыскания //URL: http://www.consultant.ru/document (дата обращения 17.05.2019)

52. Тоталиторизм. В кн.: Бутенко А. П., Миронов А. В. Сравнительная политология в терминах и понятиях. Учеб, пособие. М.: НОУ, 1998.

53. Ш.Р.Хисамбеев. Исследование структуры сознание подростков в среде дополнительного образования. –М.: Издательство «Нестор - История», 2014. – 280 с.

54. Ю.В.Щербатых.  Психология труда и кадрового менеджмента  в схемах и таблицах. Справочное пособие. М.: Кнорус, 2104 – 248 с.

55. Ю.Г.Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. Мотивация персонала. Учеб.пособие. Практические задания (практикум)- Москва.: Альфа – пресс, 2010 – 633с.

56. Я.В. Михайлов. Мотивация трудового поведения персонала: суть дела, принципиальные подходы, конкретные рекомендации, анализ ошибок:/Я.В. Михайлов;.-Москва: Экономика, 2014- стр. 248

57. Я.В.Федосюк. И.В.Конев. Технология формирования управленческой команды//Научный результат. Социология и управление – 2015, -№3- том1.

58. Я.М.Гританс. Организационное проектирование и реконструкция (реинжениринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты- 2 изд., доп. – М.:Волтерс Крувер, 2008 -224 с.

59. KPI: ключевые показатели эффективности и практическая система мотивации персонала. URL: http://www.elitarium.ru/kljuchevye-pokazateli-jeffektivnosti-kpi-motivacija-personala/ (дата обращения 10.07.2019)

1. Верещагина Л.А. Психология персонала потребности мотивация и ценности/ Л.А.Верещагина- Харьков: Гуматираный центр, 2012, - стр. 16-17 ↑

2. Сорокин П.А. Социокультурная динамика и эволюционизм // Американская социологическая мысль. - М., 1996. С.376 ↑

3. Тоталиторизм. В кн.: Бутенко А. П., Миронов А. В. Сравнительная политология в терминах и понятиях. Учеб, пособие. М.: НОУ, 1998. ↑

4. Курбацких М. С. Эволюция профсоюзного движения в России: теоретический аспект // Вестник Челябинского государственного университета. — 2012. — № 19 (273) ↑

5. История России / Под ред. М. Н. Зуева. — М.: Высшая школа, 1994. — 431 с. — ISBN 5-06-003281-7 ↑

6. О.В. Крушельницкая. Управление персоналом - К.,”Кондор”. - 2003г. http://econbooks.ru/books/view/23 ↑

7. Ю.Г.Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. Мотивация персонала. Учеб.пособие. Практические задания (практикум)- Москва.: Альфа – пресс, 2010 – 633с. ↑

8. Н.И.Козлов. Пирамида потребностей Маслоу/Козлов Н.И.// Энциклопедия практической психологии Психологос/ URL: https://www.psychologos.ru/articles/view/piramida-potrebnostey-maslou (дата обращения 10.06.2019) ↑

9. Теория иерархии потребностей Маслоу.//Энциклопедия менеджмента / URL: http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/teoriya-ierarxii-potrebnostej-a-maslou.html (дата обращения 10.06.2019) ↑

10. Теория иерархии потребностей А.Маслоу//URL: http://banki-uchebnik.ru/menedzhment/140-teoriya-ierarkhii-potrebnostej-maslou (дата обращения 10.06.2019) ↑

11. Стуканова И. П. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: МГИУ, 2005. — С. 124-125. — 224 с. ↑

12. Егоршин А.П, Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. -Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 320 с. ↑

13. Иваньков А.Е., Иванькова М.А. Теория приобретенных потребностей. Менеджмент //URL: http://www.tamognia.ru/faq/detail.php?ID=1559959 (дата обращение 12.06.2019) ↑

14. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. //Издательство «Дело» - 1992г -.URL: http://www.bibliotekar.ru/biznes-43-2/7.htm (дата обращения 12.06.2019) ↑

15. Любимов В.В. Что позволяет превратить человеческие ресурсы компании в ее конкурентное преимущество//Управление развитием персонала -2011.-№26 – с.132 ↑

16. В.Токарев. Сила воли: Как победить свою лень. Книга 2/Токарев.В.-М.: Издательские решения, 2017.-с.180 ↑

17. Митрофанова В.В. Система мотивации В.Врума и ее применение в компании. // Управление развитием персонала – 2017.-№52 –с.301 ↑

18. А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; Под ред. А.Я. Кибанова Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 524 с. ↑

19. В.Е.Цибульникова. Общие основы менеджмента в образовании – М.: МПГУ, 2016.-232 с. ↑

20. А.К Семенов, В.И.Набоков. Основы менеджмента: Учебник – М.: Издательско – тоорговая корпорация «Дашков и К», 2010 – 576 с. ↑

21. Р.Р.Галяутдинов. Процессуальные теории мотивации. Краткий обзор. //URL: http://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii (дата обращения 10.06.2019) ↑

22. Ш.Р.Хисамбеев. Исследование структуры сознание подростков в среде дополнительного образования. –М.: Издательство «Нестор - История», 2014. – 280 с. ↑

23. Теория постановки целей Э.Локка //URL: https://studfiles.net/preview/2066492/page:4/ (дата обращения 12.06.2019) ↑

24. Н.П.Шишкоедов. Общая психология/ П. Н. Шишкоедов. - М : Эксмо, 2009. - 284 ↑

25. Ю.В.Щербатых.  Психология труда и кадрового менеджмента  в схемах и таблицах. Справочное пособие. М.: Кнорус, 2104 – 248 с. ↑

26. Теория мотивации Дукласа МакГрегора //URL: https://infomarketing.su/samorazvitie/teoriya-x-i-y-makgregora/ (14.06.2019) ↑

27. Н.Б.Дорощук. В.В.Кулеша. Дистрибуция на практике –М.: Издательский дом «Вильямс», 2005 г. – 240 с. ↑

28. Я.В. Михайлов. Мотивация трудового поведения персонала: суть дела, принципиальные подходы, конкретные рекомендации, анализ ошибок:/Я.В. Михайлов;.-Москва: Экономика, 2014- стр. 248 ↑

29. П.Ковалев. Самопринуждение, 2015 //URL: https://podskazki.info/samoprinuzhdenie/ ↑

30. Самоубеждение//URL: http://www.sdorov.ru/psihologiya/sposobyi-regulyatsii-psihiki/samoubezhdenie/ (дата обращения 23.04.2019) ↑

31. Б.Д. Карвасарский. Психотерапия. Учебник для вузов. 4 изд-е/под. Ред. Б.Д.Карвасарского-Спб.:2012, - 672 с. ↑

32. М.А.Копытов. Что такое самовнушение? Основные правила построения формул самовнушения //URL: https://centergipnoza.livejournal.com/5797.html (дата обращения 23.04.2019) ↑

33. Самокритика. Википедия //URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/ (дата обращения 26.04.019) ↑

34. Д.Ковпак. Олимпийское спокойствие. Как его достичь?_Спб.:2014, - 208 с. ↑

35. М.Магура М.Курбатова Секреты мотивации или мотивация без секретов: науч.-попул.лит./ Журнал «Управление персоналом;- Москва:, 2007 -653с. ↑

36. Информационный портал //URL: http://www.betec.ru/secure/index.php?id=11&sid=05&tid=32 (дата обращения 24.04.2019) ↑

37. Демотивация (статья)//URL: https://www.e-xecutive.ru/wiki/ (дата обращения 24.04.2019) ↑

38. Я.В.Федосюк. И.В.Конев. Технология формирования управленческой команды//Научный результат. Социология и управление – 2015, -№3- том1. ↑

39. ТК РФ Статья 192. Дисциплинарные взыскания //URL: http://www.consultant.ru/document (дата обращения 17.05.2019) ↑

40. Прокина Е. О. Основные причины демотивации персонала и её последствия // Молодой ученый. — 2015. — №10. — С. 768-771. — URL: https://moluch.ru/archive/90/18810/ (дата обращения: 15.06.2019). ↑

41. Н.И.Корзенко, М.Е.Зобнина. Внутренняя демотивация персонала//Вестник челябинского государственного университета, 2014- №2(331) – с.76-79 ↑

42. Т.Сотникова. Отдел продаж под ключ. Проект, организация, управление. – 2009. URL: https://bizbook.online/book-marketing/ignorirovanie-idey-initsiativyi-201068.html (дата обращения 23.06.2019) ↑

43. Я.М.Гританс. Организационное проектирование и реконструкция (реинжениринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты- 2 изд., доп. – М.:Волтерс Крувер, 2008 -224 с. ↑

44. Т.Мокротоварова. Внимание:Демотивация URL: http://www.bizeducation.ru/library/management/hrm/motiv/5/motiv_mokrotovarova.htm (дата обращения 23.04.2019) ↑

45. Н.В.Тельных, И.П.Чередниченко. Психология управления (пособие). URL: http://www.classs.ru/library/node/545 (дата обращения 29.06.2019) ↑

46. В.Коппек. Десять отличных способов демотивировать своих сотрудников, 2017. URL: https://biz360.ru/materials/desyat-otlichnykh-sposobov-demotivirovat-svoikh-sotrudnikov/ (дата обращения 29.06.2019) ↑

47. В.Ф.Палий. Обратная связь в системе оперативного управления. URL: http://www.elitarium.ru/obratnaja_svjaz_upravlenije_finansami/ (дата обращения 29.06.2019) ↑

48. И.Вишнепольская. «Неравные зарплаты»: Дискриминация или право работодателя//Журнал «Трудовое право».-2014, -№9 –с.8 ↑

49. Д.Молчанова. Социальный пакет как способ мотивации персонала.-2012. URL: https://www.tls-cons.ru/services/pravovoy-konsalting/stati-nashikh-yuristov/sotsialnyy-paket-kak-sposob-motivatsii-personala/ (дата обращения 05.07.2019) ↑

50. Магура М. Курбатова. Секреты мотивации или мотивация без секретов – М.:ООО «Журнал «Управление персоналом», 2007.-656 с. ↑

51. Кабкова Е.Н. Шпаргалка по теории организации. - М.: Аллель - 2000. 2011 — 64 с ↑

52. Лугина Н.В.Перезагрузка системы мотивации отдела продаж, или система KPI, которая помогает продавать //Управление продажами.2016 - №89 с. 234-239 ↑

53. ВВ.Бочаров. Финансовый инжиниринг. –Спб.:Питер,2004.-с.66 ↑

54. К.А.Бакшт. Построение отдела продаж.-Спб.: Питер, 2015. – 368 с. ↑

55. М.Вишнякова. KPI.Внедрение и применение.- Спб..:2019.-384 с. ↑

56. KPI: ключевые показатели эффективности и практическая система мотивации персонала. URL:

    http://www.elitarium.ru/kljuchevye-pokazateli-jeffektivnosti-kpi-motivacija-personala/ (дата обращения 10.07.2019) ↑

57. К. Бакшт. Система мотивация персонала KPI. URL: https://www.fif.ru/stati/sistema-motivatsii-personala-kpi/ (дата обращения 10.07.2019) ↑

58. Технология KPI. Минусы и Плюсы. URL: https://www.jobgrade.ru/2013/01/29/ (дата обращения 10.0.2019) ↑

59. Долженко Р.А. Опыт исследования вовлеченности персонала в коммерческом банке // Мотивация и оплата труда – 2015.-№43- с.230-240 ↑