Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Методы формирования мотивации трудовой деятельности)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация персонала – один из важнейших и трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме на работу и при последующем построении системы ситуационного руководства.

Система мотивации и стимулирования персонала является одной из основных стратегий управления персоналом в организации. Особое положение политики мотивации и стимулирования персонала обусловлено тем, что самые эффективные разработки в области стратегии организации и ее продвижения, привлечения самых современных технологий, выбор оптимальной структуры и создание уникальных систем и обработки информации могут быть сведены на нет, если сотрудники организации не будут работать должным образом, не будут стремиться своим трудом способствовать достижению организационных целей и выполнению ею своей миссии.

Создавая систему мотивации и стимулирования, необходимо помнить, что она существует для побуждения у работника желания и готовности работать эффективно именно в этой организации. Мотивация основывается на вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. Вознаграждения – все то, что человек считает для себя ценным. Для достижения целей организации руководитель в первую очередь должен ориентироваться на внутренние побуждающие факторы – потребности и ценностные ориентации работника. Действительно, для того чтобы все задачи, поставленные перед организацией, были достигнуты, недостаточно только набрать квалифицированные кадры и разработать эффективную структуру их взаимодействия. Необходимо организовать труд так, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от проблем личного характера, возникающих у него вне работы.

Актуальность исследований эффективности мотивации персонала кадровых и рекрутинговых агентств в современной России связана прежде всего с тем, что, с одной стороны, кадровые и рекрутинговые агентства стали важным звеном подбора персонала для многих российских организаций; с другой стороны, они стали самостоятельной, важной частью инфраструктуры современного российского рынка труда, перспективным и растущим звеном в системе малого бизнеса.

Цель данной курсовой работы – определить, какова роль мотивации персонала в поведении современных организаций

Для достижения поставленной цели в ходе работы решены следующие задачи:

изучить теоретические основы мотивации трудовой деятельности в организации;
проанализировать методы мотивации персонала ООО «Мария»;
разработать мероприятия, направленные на совершенствование мотивации персонала в ООО «Мария».

Объектом исследования являются организационные и социально-экономические методы мотивации персонала кадровых агентствах.

Предмет исследования – управленческие решения, направленные на повышение мотивации персонала кадровых агентств в современных российских условиях.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили работы российских и зарубежных авторов по экономике труда, управлению персоналом, управлению организацией, социологии и психологии управления, социологии труда, в том числе работы, посвященные проблемам развития и функционирования российского рынка рекрутинговых услуг, формирования и оценки эффективности кадровой политики. В процессе исследования применялись методы классификации, систематизации, логического анализа, теоретического обобщения, а также социологические (экспертное интервью) анкетирование) и статистические методы (статистический анализ).

Информационную базу исследования составили отчеты аналитических, консалтинговых и кадровых агентств и организаци, результаты эмпирических исследований российских и иностранных авторов, публикации Федеральной службы государственной статистики РФ, электронные источники информации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и значение мотивации трудовой деятельности
персонала организации

Вся система управления организацией строится на стремлении к достижению поставленных целей, а для этого нужна слаженная работа, сотрудничество руководящих органов и рядовых сотрудников, которые достигаются за счёт эффективной мотивации персонала^[1].

Мотивация представляет собой внутреннее побуждение к действию, вызванное личной заинтересованностью индивида в его совершении. То есть для совершения какого-либо действия индивидом, ему необходима мотивация или стимулирование.

Сочетание коллективного и индивидуального подходов к мотивации персонала, на основе учета особенностей его отдельных категорий, квалификации, потенциала развития, с одной стороны, и стратегий развития предприятия (фирмы), с другой, позволяет подобрать адекватные формы и инструменты мотивации и более точно сфокусировать их действие на достижение общеорганизационных целей. Необходим постоянный поиск баланса между потребностями развития (целями) предприятия и возможностями персонала, с одной стороны, и потребностями персонала, и возможностями предприятия, с другой. При этом следует понимать, что достижение общеорганизационных целей тем успешнее, в какой мере, оно связано с возможностями реализации личных целей и удовлетворением потребностей персонала. Только тогда цели организации будут восприниматься работниками как собственные цели.

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Как показал обзор определений, «мотивации» отмечена особая роль процесса. В рамках простой модели процесса мотивации выделяют три элемента: потребности, целенаправленное поведение и удовлетворение потребностей.

Мотивацию можно рассматривать как непрерывный процесс воздействия на индивидуума или коллектив, направленный на достижение целей организации путем удовлетворения потребностей людей. Мотивация базируется на психике индивида, которая еще глубоко не исследована, поэтому о мотивационном процессе можно говорить только с позиций различных научных концепций и подходов.

Проведя обзор различных подходов и теорий мотивационного поведения человека, сформулируем определение мотивации персонала, под которым предлагается понимать совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют поведение, формы деятельности, придают этой деятельности направленность и ориентируют на достижение личных целей и целей организации.

Мотивация – одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на поведение персонала организации. Главной функцией мотивации является оказание влияния на трудовой коллектив предприятия с помощью побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер^[2].

Основными элементами мотивационного процесса являются субъекты и объекты мотивации, система социальных факторов и различные внешние мотиваторы. К системе социальных факторов можно отнести творчество, мотивы, потребности, стимулы, интересы и т. д. Внешними мотиваторами выступают социально-политические условия, финансовая и налоговая политика, нормативно-правовые, жилищно-бытовые и другие условия.

Мотивация как процесс состоит из нескольких этапов:

1. Возникновение потребности.

2. Поиск путей обеспечения потребностей.

3. Определение направлений действий.

4. Реализация действий.

5. Получение вознаграждения за реализацию действия.

6. Ликвидация потребности.

Итак, процесс мотивации состоит из шести последовательных этапов, первым из которых является возникновение потребности. Человек (индивид, сотрудник) ощущает, что ему чего-то не хватает и принимает решение предпринять какие-то действия. Потребности могут возникать самые различные: физиологические, психологические, социальные и т. д.

Вторым этапом является поиск путей удовлетворения возникшей потребности. Для обеспечения потребности можно предпринять какие-то действия, а можно просто подавить её и не предпринимать никаких действий для её удовлетворения. Во втором случае процесс мотивации прекращается на данном этапе.

Третьим этапом является определение основных направлений действий. На данном этапе индивид определяет, что именно ему нужно сделать для удовлетворения своей потребности. Выявляется алгоритм конкретных действий, совершение которых необходимо для достижения потребности.

Четвертый этап заключается в непосредственном осуществлении действий, определенных на предыдущем этапе. Индивид затрачивает определенные усилия для обеспечения удовлетворения своей потребности. Может происходить корректировка, поскольку сам процесс работы оказывает влияние на мотивацию.

Пятым этапом является получение вознаграждения за реализацию действия. Выполнив необходимые действия, индивид получает то, ради чего он эти действия совершал. На данном этапе выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат.

На шестом, заключительном этапе, происходит ликвидация потребности. Индивид в данном случае либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности осуществлять действия по устранению потребности.

Итак, представленный процесс мотивации четко отражает все его этапы, на каждом из которых происходят определенные действия, однако все они сводятся только к одному – удовлетворению потребности. Данная схема наглядно доказывает факт того, что сотрудники любой организации должны быть в обязательном порядке замотивированы на достижение определенных целей. Без разработанной системы мотивации персонала организация не сможет достигать поставленных целей и задач.

Цели мотивации персонала зависят от того, кто их ставит перед собой – организация или сотрудник. Если исходить из целей организации, то для неё основной целью мотивации является создание комплекса условий, побуждающих сотрудников организации к действиям, направленным на достижение цели с максимальным эффектом. Если исходить из целей сотрудников, то для них основной целью мотивации является обеспечение личных потребностей. То есть, каждая сторона в системе мотивации персонала заинтересована в достижении своих личных целей и задач.

Определим основные функции мотивации персонала. Одной из таких функций является побуждение к действию. Данная функция заключается в разработке конкретных стимулов для выполнения сотрудниками организации тех или иных задач, необходимых для успешного выполнения целей организации.

Следующей функцией мотивации является направление деятельности. Для успешного достижения целей организации необходимо грамотно распределить обязанности сотрудников и направить их деятельность в определенное русло.

Третьей функцией мотивации персонала является контроль над деятельностью персонала. Несмотря на разработанные стимулы руководству организации необходимо четко контролировать деятельность сотрудников.

Контроль необходим для избегания совершения ошибок, которые могут быть совершены в процессе осуществления деятельности. Помимо этого, четкий контроль позволяет переориентировать сотрудников, если разработанная стратегия не будет приносить ожидаемого результата.

Завершающей, четвертой функцией мотивации является поддержание поведения. Данная функция заключается в том, что при достижении той или иной цели, стимул сотрудников может иссякнуть. Во избежание данной проблемы, руководству организации необходимо обеспечить выбранный порядок стимулирования и мотивации.

Определим основные задачи мотивации персонала организации:

формирование у сотрудников понимания и сущности мотивации в процессе труда;
обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутриорганизационного общения;
формирование у руководителей демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Одной из задач системы мотивации персонала является формирование у каждого сотрудника организации понимания сущности и значения мотивации в процессе труда. Данная задача заключается в том, что каждый сотрудник организации должен понимать, что для получения каких-либо дополнительных благ ему необходимо выполнить определенные задачи, поставленные перед ним руководством.

Другой задачей мотивации персонала организации является обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутриорганизационного общения. Долгое время считалось, что единственным стимулом для побуждения персонала к действию является материальное вознаграждение. Однако психологические взаимоотношения сотрудников в коллективе оказывают значительное влияние на эффективность управленческого труда. Поэтому создание благоприятной атмосферы в коллективе является одной из задач мотивации.

Последней задачей мотивации персонала является формирование у руководителей организаций демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

1.2. Методы формирования мотивации трудовой деятельности

Далее выявим наиболее актуальные методологические подходы, конкретизирующие изменения традиционной модели мотивации труда. Для решения данной задачи рассмотрим основные группы исследований, где раскрываются факторные модели мотивации труда в рамках функционирования отдельной организации:

1) концепции общеорганизационной диагностики (общие оценки факторов мотивации трудовой деятельности персонала);

2) теории аттестации персонала (специализированные оценки факторов мотивации труда).

В концепциях общеорганизационной диагностики мотивационные системы рассматриваются как один из компонентов организации, поэтому комплексы жизненного цикла организации и обновление диагностики мотивационной системы представляются как взаимосвязанные и взаимообусловленные явления. С.Р. Филонович, раскрывая ситуационный исторический метод исследования мотивационных механизмов организации, доказывает, что формирование организации инновационного типа (основным фактором развития которой становится знание) и совершенствование модели мотивации трудовой активности – однонаправленные процессы. Организации классического типа, сталкиваясь с проблемами при попытке использовать традиционные способы мотивации трудовой деятельности работников, вынуждены обращаться к разработке новой модели мотивации труда с учетом стратегий и процессов трансформации хозяйственной деятельности, что задает векторные ориентиры для уточнения параметров проявления новых форм мотивации, а также требований к методике ее оценки, логике анализа развития различных форм стимулирующих факторов. Предлагается целый комплекс «вложенных» компонентов мотивационной системы как направлений инновационного развития организации. Анализируя концепции общеорганизационной диагностики, можно выделить основные недостатки мотивации трудовой деятельности работников в классической организации. Это позволит выявить направления изменения компонентов традиционной двухфакторной модели мотивации при формировании организации инновационного типа.

Во-первых, классические организации развиваются преимущественно на статичных принципах и не ориентированы на динамичное технологическое развитие, не осуществляют формальный мониторинг внешней и внутренней социальной среды. Они не ориентированы на органическое приспособление к изменениям внешней среды и обновление мотивационных факторов относительно трансформации ее целей, задач, функций. В данных организациях мотивационные системы не учитывают потребности и интересы конкретных работников, администрация использует одну и ту же систему мотивационных факторов без социальной оценки потребностей работников и обратных коммуникационных связей. Между тем, именно внедрение новых знаний и техники, обновление применяемых технологий определяет процесс становления инновационной организации, формирует необходимость качественной и количественной модернизации факторной модели мотивации труда персонала.

Прямые и обратные коммуникационные связи дают возможность не только выявить изменения потребностей и интересов персонала, но и определить эффективность действующей системы стимулирования, позволяют представить направления ее последующей оптимизации.

Во-вторых, материальная мотивация преимущественно реализуется через систему основной заработной платы, поэтому параметры оценки мотивации трудовой деятельности определяются через систему соотношения затрат организации, связанных с материальным стимулированием, и изменений финансовых результатов ее функционирования^[3]. Основным мотивирующим параметром здесь является заработная плата и факт наличия места трудоустройства работника.

Видыˎܝ матеᶥриальнойˎܝ мотивацииˎܝ преᶥдставлеᶥныˎܝ наˎܝ рис.ˎܝ 1

Рисунок 1 – Виды материальной мотивации

В то же время в рамках развития инновационных организационных структур необходимо найти специфические факторы социально-экономической мотивации, нацеленные на стимулирование персонала через премии, специальные доплаты, проектное экономическое финансирование, специальные условия организации труда. Заработная плата как фактор мотивации должна дополняться иными материальными поощрениями, чтобы обеспечивать повышение качества труда и трудовую дисциплину^[4].

В-третьих, нематериальная мотивация в организациях классического типа преимущественно реализуется через административную систему «кар» и наказаний. Ограниченность механизма нематериальной мотивации приводит к постепенной утрате творческого отношения к процессу труда. В организациях укрепляется тенденция больше наказывать за ошибки и практически не обращать внимания на успехи и достижения работника. Для преодоления данного недостатка организация, формирующая ресурсы инновационного развития, должна расширить состав нематериальных факторов мотивации, обеспечить условия фиксации и оглашение достижений работников, определять стимулирующее воздействие по факту их проявления.

Докторˎܝ Шеᶥйнˎܝ выдеᶥлилˎܝ восеᶥмьˎܝ основныхˎܝ цеᶥнностеᶥйˎܝ вˎܝ работеᶥˎܝ сотрудниковˎܝ иˎܝ назвалˎܝ ихˎܝ «карьеᶥрнымиˎܝ якорями»,ˎܝ опреᶥдеᶥливˎܝ дляˎܝ каждогоˎܝ якоряˎܝ своюˎܝ мотивациюˎܝ (ᶥрис.ˎܝ 2)ᶥ.

В-четвертых, традиционные организации ориентируются на сохранение стабильных условий деятельности. Их персонал мотивирован на постоянство трудовых отношений и неизменность практик трудового взаимодействия, а не на творчество, новаторство, развитие инноваций. Постоянство и статичность в организации приводят к обострению социально-трудовых противоречий в системе профессиональной деятельности, развитию конфликтов между работниками и менеджментом, повышению разрозненности профессиональных групп, падению эффективности мотивационной системы^[5].

В условиях формирования инновационных организаций необходима активизация деятельности работников, обновление практик трудового взаимодействия, поэтому возникают новые требования, а также направления стимулирующего воздействия на персонал организации. Одновременно при становлении организаций нового типа формируется потребность развития культуры самомотивации субъектов труда.

Рисунок 2 – Виды материальной мотивации

Необходима разработка дополнительных факторов вознаграждения (или позитивного подкрепления) трудовой активности. Следует расширить систему внутренних (активизация механизма самомотивации – формирование стремления к достижению результатов, интереса к труду, повышения значимости трудовой деятельности) и внешних («заработная плата, карьера, символы служебного статуса (машина, кабинет, власть и др.), признание, дополнительные льготы (кредиты, страховка и т.п.)») мотивационных факторов. При этом возрастает экономическая значимость формирования внешней и внутренней систем самомотивации персонала. Последняя, в свою очередь, определяет повышение стабильности состава профессиональных групп, рост устойчивости коллективных профессиональных отношений, расширение состава подгрупп, имеющих узкопрофессиональные ценности, представления, реализующих практики инновационных внедрений.

Переход к организации инновационного типа предусматривает обновление модели мотивации персонала. Расширяется традиционная система, состоящая из заработной платы (материальное стимулирование труда), административного механизма поощрений и наказаний (административное стимулирование деятельности), карьеры (статусные изменения как фактор стимулирования труда). Формируется новая система факторов стимулирования: комплекс поощрений за стремление к достижению результатов, проектное целевое развитие интереса к трудовому взаимодействию, введение дополнительной отчетности и повышение значимости трудовой активности, формирование системы дополнительных социальных и экономических льгот.

Рассмотрим общие теоретико-методологические подходы моделей мотивации труда в теориях аттестации персонала. При таком подходе мотивационные системы рассматриваются как механизм достижения результативности трудовой деятельности персонала, поэтому оценка мотивации должна включать как формальные, так и неформальные показатели стимулирующей системы, влияющей на трудовое поведение работников. Учеными выдвигается идея, что оптимизация мотивационной системы неизбежно предполагает становление работников нового активного типа^[6]. Достижение роста результативности труда отражает уровень мотивационной системы персонала.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ
НА ПРИМЕРЕ ООО «МАРИЯ»

2.1. Характеристика организации ООО «Мария»

Кадровое агентство «Мария» было создано в 2005 году как самостоятельная компания с учетом роста кадрового рынка и повышения объема заказов. Основное направление агентства – подбор персонала для крупных организаций и производств.

ООО «Мария» сотрудничает с ВУЗами г. Москвы и организует стажировки для молодых профессионалов в сфере HR-менеджмента с целью написания дипломной работы по теме подбора и оценки персонала.

Организационная структура ООО «Мария» представлена на рис. 3.

Генеральный директор

Заместитель директора
по административно-
хозяйственной части

Заместитель
директора по
развитию

Заместитель
директора по
обслуживанию

Бухгалтерия

Группа
продаж

Группа подбора постоянного
персонала

Офис-менеджер

Группа
маркетинга

Группа подбора временного
персонала

Группа
рекрутинга

Рисунок 3 – Организационная структура управления
ООО «Мария»

Руководство деятельностью агентства осуществляет директор. Он решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом предприятия. Директор несет материальную и административную ответственность за достоверность бухгалтерской отчетности. Организационно-управленческая структура ООО «Мария» относится к линейно-функциональному виду. Каждое подразделение структуры состоит из группы лиц, где равно распределены все права и обязанности, отображенные в должностных инструкциях.

2.2. Исследования методов мотивации персонала организации

ООО «Мария» - относительно небольшая организация, В организации трудятся 26 сотрудников. Все сотрудники женского пола, что имеет как положительные, так и отрицательные аспекты.

Произведем аۡнۡаۡлۡиз изменений в чۡисленности и струۡктуре персонала кадрового агентства 2016 - 2018 гг. в тۡабۡлۡиۡце 1.

Таблица 1

Численность персонала кадрового агентства ООО «Мария»
за 2016-2018 гг.

Категория работников	Численность персонала предприятия
	2016		2017		2018
	Пл.	Факт	Пл.	Факт.	Пл.	Факт.
Весь персонал в том числе:	28	25	28	26	28	26
Руководители (директор, заместители директора)	6	5	6	6	6	6
Специалисты (менеджеры, рекрутеры, офис-менеджер и т.п.)	21	17	21	19	21	19
Рабочие (уборщица)	1	1	1	1	1	1

По дۡаۡнۡнۡыۡм таблицы 1 моۡжۡно сделать вۡыۡвоۡд, что в целом, в коۡмۡпۡаۡнۡиۡи сохраняется оۡпреۡдеۡлеۡнۡное количество персоۡнۡаۡлۡа, способное в нуۡжۡноۡм объеме и нۡа должном уроۡвۡне выполнять возۡлоۡжеۡнۡнۡые на нۡиۡх функции. Тۡаۡк в перۡиоۡд с 2016 по 2018 гг. изменение в чۡисۡлеۡнۡноۡм составе проۡизоۡшۡло лишь нۡа 1 чеۡлоۡвеۡкۡа или на 2%. Тۡаۡкۡже несмотря нۡа плановую неۡхۡвۡатۡку определенных кۡатеۡгорۡиۡй персонала, руۡкоۡвоۡдۡитеۡлۡи компании не стреۡмۡятсۡя заполнять дۡаۡнۡнۡые вакансии.

Модель организационного поۡвеۡдеۡнۡиۡя гибридная (ۡаۡвторۡитۡарۡнۡаۡя, опека с незۡнۡачۡитеۡлۡьۡнۡыۡмۡи признаками коۡлۡлеۡгۡиۡаۡлۡьۡностۡи). В уۡпрۡаۡвۡлеۡнۡиۡи персоналом ООО «Мария» применяются следующие группы методов:

Административно-организационные методы управления;
Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью компании.
Экономические методы управления;
Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда;
Социально-психологические методы управления;
Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей атрибутикой и т.п.

Основной акцент в сۡистеۡме стимулирования персоۡнۡаۡлۡа сделан нۡа материальные метоۡдۡы стимулирования. Коۡмۡпۡаۡнۡиۡя самостоятельно устۡаۡнۡаۡвۡлۡиۡвۡает вид, сۡистеۡму оплаты труۡдۡа, должностных оۡкۡлۡаۡдоۡв, а тۡаۡкۡже формы мۡатерۡиۡаۡлۡьۡноۡго поощрения. Осۡноۡвۡнۡые правила оۡпۡлۡатۡы труда и преۡмۡироۡвۡаۡнۡиۡя закреплены Поۡлоۡжеۡнۡиеۡм об оۡпۡлۡате труда рۡаботۡнۡиۡкоۡв. Все вۡноۡвۡь принимаемые нۡа работу сотруۡдۡнۡиۡкۡи в обۡязۡатеۡлۡьۡноۡм порядке зۡнۡаۡкоۡмۡятсۡя с дۡаۡнۡнۡыۡм положением.

К исследованию мотивации сотрудников в компании были привлечено 100% сотрудников одного отдела «Подбора временного персонала» (10 человек).

Первоначально группа была разделена на 4 подгруппы сотрудников. Одной из задач ставилась выявление разницы в мотивации у разных подгрупп. Деления были сделаны следующим образом. Первая подгруппа – это сотрудники компании, чей стаж работы в данной организации не превышает двух лет (50% от всей группы), а вторая группа – сотрудники, чей стаж в организации свыше двух лет (50% от всей группы), третья подгруппа – сотрудники в возрасте до 25 лет (50% от всей группы), четвертая – сотрудники в возрасте от 25 до 37 лет (50% от всей группы). Как показали исследования разница в мотивации разных возрастных групп не представляет интереса. Поэтому в процессе работы были оставлены только две группы, первая и вторая.

Одной из задач ставилось выявление уровня трудовой активности в зависимости от стажа работы в компании. В рамках тестирования респонденты оценивали уровень своей трудовой активности. А также, в анкетировании был вопрос: Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с возможностью потерять работу?

Рисунок 4 – Уровень трудовой активности в зависимости от стажа работы в компании

На рисунке 4 представлена кривая зависимости уровня трудовой активности от стажа работы в компании. На котором можно заметить, что с увеличением стажа работы в компании у респондентов снижается оценка собственной трудовой активности. Видно, что респонденты с небольшим стажем работы в кадровом агентстве оценивают уровень своей трудовой активности выше, чем их коллеги с высоким стажем работы.

На рисунке 5 приведены данные, характеризующие беспокойство респондентов, в связи с возможной потерей рабочего места. Мы можем наблюдать, что беспокойство снижается прямо пропорционально увеличению стажа работы.

Рисунок 5 – Уровень трудовой активности в зависимости от стажа работы в компании с указанием беспокойства, связанного с потерей работы

Сотрудники, проработавшие в компании более двух лет, отмечают, что в компании имеются значительные внутренние резервы для повышения эффективности труда. Но руководители не используют данные резервы для увеличения мотивации. Что так же оказывает влияние на уровень трудовой активности и выступает как демотиватор для сотрудников, чей стаж работы в компании более двух лет.

В рамках опроса сотрудникам предложили сделать выбор между парами приведенных фактов, влияющих, по их мнению, на эффективность работы. Для группы, которая проработала в компании менее двух лет, высокий статус компании является более приоритетным фактором, чем заработная плата. А сотрудники, работающие в компании более двух лет, отдали предпочтение высокой заработной плате. Так же, сотрудникам «старичкам» очень важен коллектив и дружеские отношения с коллегами, тогда как молодые сотрудники вместо этого факта часто выбирают высокий статус компании, возможность использовать свой творческий потенциал, а также возможность самореализации.

Проведя анализ, мы можем отметить, что мотивация сотрудников групп сильно отличаются. Для каждой из групп подходят разные способы мотивации исходя из их стажа работы в данной компании.

2.3. Общая характеристика мероприятий по совершенствованию
мотивации персонала в организации

Процесс проектирования эффективной системы мотивации труда в ООО «Мария» осуществлен в следующей последовательности (рис. 6).

Совершенствование системы материального
стимулирования

Введение должности менеджера по развитию
персонала

Разработка кадровой политики

Рисунок 6 – Алгоритм проектирования системы мотивации персонала ООО «Мария»

Особенности материального стимулирования персонала кадровых агентств, как и любой другой организации, во многом определяются стоящими перед ним задачами. Задачи, решаемые системой материального стимулирования в агентстве, делятся на типичные для любых компаний и организаций, и специфические, свойственные лишь рекрутинговым компаниям.

Типичные задачи – предотвращение перехода сотрудников в конкурирующие организации, текучести кадров, повышение удовлетворённости сотрудников и стимулирование эффективности их работы.

Специфические задачи – удержание сотрудника в сфере рекрутинга на стороне кадровых агентств, а также от перехода на позицию менеджера по подбору персонала компании.

Для позиции менеджера по подбору персонала в кадровом агентстве характерна большая коммуникативная и эмоциональная нагрузка, от специалиста требуется высокая стрессоустойчивость и способность быстро адаптироваться в условиях многозадачности.

Всё это приводит к тому, что средний срок работы специалистов в кадровых агентствах не превышает 1,5-2 лет. После чего сотрудники переходят в компании на позиции менеджеров по персоналу, часто – с более широкими полномочиями, но, в первую очередь, с фиксированным заработком и меньшей эмоциональной нагрузкой.

Исходя из вышеперечисленных особенностей, важно отметить, что конкуренты кадрового агентства в борьбе за персонал – не только иные аналогичные агентства, но и прочие компании, работающие на совершенно других рынках.

Система материального стимулирования сотрудников в ООО «Мария» соотносит доход специалиста с результатом его работы по вакансии. Ставка гонорара бывает довольно высока – до 25-30% (в некоторых случаях и 40%) от суммы, которую оплачивает заказчик. Подобная величина гонорара – своего рода компенсация за возможные неудачи, не связанные с профессионализмом специалиста («закрытие» вакансии другим агентством или силами самой компании, снятие вакансии, отказ компании-заказчика от оплаты услуг и т.д.).

Рекрутеры ООО «Мария» имеют возможность получать высокие доходы, которые ограничиваются лишь способностью специалиста к нагрузке. Наряду с процентной системой, используются и другие методы материального стимулирования.

Рассмотрим их особенности, достоинства и недостатки.

«Голый» процент;

При такой системе специалист получает высокие проценты при успешном завершении работы, а в противном случае не получает ничего. Подобная система даёт агентству возможность экономии за счет ФОТ в случае неудачного завершения работы по вакансии, что немаловажно для агентств, с нестабильным финансовым положением.

Однако, в такой системе существуют нюансы, связанные с тем, что далеко не всегда результат работы зависит от менеджера по подбору.

Можно выделить четыре основных фактора риска:

недостаток вакансий;

Возникает либо в силу молодости агентства, либо в случае неэффективного маркетинга. В такой ситуации привязанность к процентам страхует агентство от финансовых потерь (нет клиентов – нет доходов – нет зарплаты), однако в то же время служит демотивацией для сотрудников (денег не платят – работать не дают).

отсутствие «клиент-контроля»;

Возникает в том случае, когда агентство берётся за всевозможные вакансии от любых клиентов, в следствие чего у сотрудника может накопиться множество тяжёлых вакансий, вакансий от клиентов-неплательщиков. Большой объём работы рекрутера в итоге, не приводит к значимому финансовому результату.

неправильная гонорарная политика агентства.

Заключается в том, что агентство снижает стоимость услуг для привлечения новых клиентов, что приводит к снижению дохода рекрутера.

несбалансированность менеджерского пакета заказов.

Возникает в том случае, когда руководитель, высоко оценивая сотрудника, комплектует его портфель заказов сложными вакансиями, на закрытие которых требуется длительное время, и, соответственно финансовых результатов стоит ожидать также через длительное время.

Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод, что сотрудники с «процентной» оплатой минимально защищены от различных рисков, не связанных с их профессионализмом.

Процент и гарантированный минимум;

Подобная система предполагает наличие определённого гарантируемого минимума в дополнение к процентной системе – при успешном закрытии вакансии сотрудник получает проценты, а в случае отсутствия закрытых вакансий – фиксированный минимум. При такой системе сотрудник получает гарантию стабильного заработка и мотивацию к его повышению.

Рассмотрим отрицательные стороны подобной системы:

наличие «мёртвой зоны» – в её пределах успешная работа сотрудника не отражается на его доходах;

Например, при гарантированном минимуме в 15.000 руб. и ставке по гонорару 30%, закрытие вакансии с гонораром в 50.000-60.000 руб. практически не увеличит зарплату сотрудника, т.к. суммы в случае закрытия вакансии и в случае отсутствия результата практически одинаковы, что приводит к значительному снижению мотивации.

выплата гарантированного минимума отрицательно сказывается на агентствах с крайне ограниченным бюджетом, так как приходится на момент финансово неуспеха; в подобной ситуации агентство вынуждено либо расходовать резервы, либо нарушать обязательства перед сотрудниками.

Оклад и процент;

В подобной системе используется базовый оклад и процент от суммы заказа; величина процента и оклада имеет множество вариаций. Такая система отличается наиболее удачной финансовой защищённостью из-за фиксированного оклада и большей мотивацией из-за получения процентов, а также позволяет создать агентству конкурентоспособные условия как по сравнению с другими агентствами, так и по сравнению с компаниями. Выгода использования этой системы для агентства заключается в том, что объем заработной платы оказывается меньше, чем при процентной системе оплаты труда.

4. Оклад и бонус

Такая система использует фиксированные выплаты, которые не зависят от сумм заказов клиентов. Сотрудник имеет оклад, к которому прибавляется бонус за закрытие вакансии, величина которого зависит от типа позиции. При системе «оклад и бонус» часть оклада обычно значительна, а бонусы невелики (5-30%).

Преимущества схемы – независимость сотрудника от стрессовых факторов, поскольку размер бонуса не зависит от особенностей заказчика и размера гонорара, в основе бонуса лежит сам факт закрытия вакансии. К недостаткам системы можно отнести то, что происходит снижение мотивации из-за отстранения сотрудника от рабочего процесса.

В коллективе ООО «Мария» присутствуют сотрудники различной квалификации, следовательно, при выборе применения системы материального стимулирования целесообразно учитывать категории сотрудников. Можно выделить следующие категории (рисунок 7):

Рисунок 7 – Квалификационный состав человеческих
ресурсов ООО «Мария»

1. Новички без опыта работы;

Начинающим сотрудникам важны гарантии стабильности, фиксированного оклада на период вхождения в специальность.

2. Рекрутеры средней квалификации;

Для сотрудников с широким кругом вакансий предпочтительна окладно-процентная система с преобладанием процентов, что обеспечит высокий доход в удачный период и фиксированную базу в неудачный.

3. Рекрутеры высшей квалификации.

Сотрудники, специализирующиеся на сложных вакансиях заинтересованы в компенсации длительной работы по позициям, поскольку отличие таких позиций – высокое вознаграждение за продолжительный срок работы. Для этой категории сотрудников наиболее подходит окладно-процентная система с преобладанием суммы оклада над суммой процентов.

Следует отметить, что материальные проблемы перечисленных категорий сотрудников не решаются только «выравниваем» заказов, несмотря на то, что это немаловажно. Рассмотрим возможные варианты мотивационных систем, которые можно применить к вышеперечисленным категориям специалистов:

1. «Голый» процент;

Система предпочтительна для рекрутеров с широким кругом вакансий и значительной нагрузкой, позволяет специалистам получать заработную плату достаточного уровня. Для начинающих сотрудников может оказать стимулирующее действие, как и послужить демотивирующим фактором при устройстве на работу (возможность получения существенного дохода на первых этапах маловероятна). Для рекрутеров высшей квалификации система неудобна, поскольку она приводит к крайней нестабильности заработка.

2. Процент и гарантированный минимум;

Общие достоинства и недостатки этой системы рассматривались выше. Применительно к различным категориям специалистов можно сказать, что подобная система хорошо отвечает интересам начинающих специалистов, обеспечивая им определённую стабильность на начальный период.

Для сотрудников среднего уровня при использовании такой системы становится актуальна проблема «мёртвой зоны», упомянутой выше, а для высококвалифицированных рекрутеров – психологическая проблема «утешительного приза».

Проблема гарантированных выплат как оклада, так и минимума – срок сохранения выплат при работе сотрудника, не приносящей результатов. Целесообразно установление определённого порога (например, 2-3 месяца) по прошествии которого при безрезультатной работе происходит либо сокращение фиксированных выплат, либо увольнение сотрудника (при условии достаточности вакансий). Для того, чтобы система стала более универсальной, существует модифицированная схема расчётов фиксированного минимума, при которой в качестве «компенсационной» используется не фиксированная сумма, а сумма, рассчитываемая по формуле 1:

где F – размер гарантированного минимума; B – сумма поступлений от клиентов рекрутера за предыдущий квартал; C – процентный коэффициент.

Коэффициент C = 0,15 для первого месяца, 0,10 для второго и 0,7 для третьего месяца без дохода.

При использовании модифицированной схемы гарантированный минимум 1-го месяца равен 15% от среднемесячного платежа клиента рекрутера в предыдущем квартале, 10% во втором месяце, и 7% – в третьем. Для сотрудников, пришедших в середине квартала гарантированный минимум назначается руководством агентства, а на общую систему расчётов они переводятся с начала нового квартала.

Подобная схема снимает острые проблемы «компенсационного» подхода: в непродуктивные месяцы зарплата сотрудника не падает резко, а имеет подстраховку, которая обеспечена предыдущими наработками. Но при длительном периоде без закрытий размер гарантированного минимума постепенно снижается до нуля, что автоматически исключает непроизводительных сотрудников из агентства.

3. Оклад, процент и бонус;

Рассмотрим системы, которые в равной мере используют и оклад, и бонусы, поскольку применение только бонусов в рекрутинге используется редко. Для стимулирования начинающих сотрудников предпочтительна такая схема: в первый месяц работы сотрудник получает фиксированный оклад и небольшие бонусы за каждое закрытие. Размер оклада должен быть достаточным, но не избыточным, стимулируя тем самым к достижению больших финансовых результатов. Отсутствие процентных выплат – компенсация агентству затрат и рисков на обучение начинающего специалиста, однако наличие бонусов за каждое закрытие вакансии имеет огромное психологическое и символическое значение для начинающего сотрудника, поэтому эта часть выплат обязательна.

Во второй месяц работы бонусы заменяются процентами, однако более маленькими, чем предполагалось по основной схеме. В зависимости от того, какая схема оплаты труда принята в агентстве в качестве основной, фиксированная часть также может претерпеть изменения. При работе основной массы специалистов по чисто процентной схеме, параллельно с введением процентных выплат, производится постепенное уменьшение фиксированной части оплаты.

В третий месяц сотрудник переводится на систему материального стимулирования, которую использует агентство для сотрудников с опытом работы.

Для каждого месяца устанавливаются плановые показатели, которые выражаются как в абсолютных цифрах (сумма, выплаченная клиентами), так и в относительном выражении (отношение закрытых вакансий к общему числу вакансий). Достижение плановых показателей говорит об эффективности процесса обучения и наоборот.

Однако, прежде чем говорить о применении окладных систем для рекрутеров среднего и высокого уровня, стоит обратить внимание на немаловажную особенность на примере московских компаний. Успешный специалист из агентства среднего ценового уровня может в удачный месяц получить гораздо больше, чем специалист по подбору персонала компании, но в неудачный месяц доход резко падает, иногда до нуля. Следовательно, стабильность окладов компании обычно представляет гораздо большую ценность для сотрудника, чем потенциально возможные «взлеты» доходов со столь же возможными их «падениями».

Основной потенциал использования системы «окладпроценты» заключён именно в этой особенности. Введение оклада делает доход сотрудников стабильным, что приближает агентство к компании по условиям труда, однако, снижение выплат по процентам, при эффективной работе специалистов, повышает доход повышает прибыльность агентства.

Стоит обратить внимание на ещё одну особенность: фактор демотивации для персонала агентства – применение одной, единой для всех квалификаций сотрудников системы финансового стимулирования. Такой способ уравнивает начинающих и квалифицированных сотрудников с опытом работы. Положительным аспектом подобной практики является мотивация начинающих рекрутеров, а отрицательным – появление разочарования и чувства несправедливости у «старых» специалистов.

Чтобы повысить продолжительность срока работы успешных сотрудников в ООО «Мария» следует применять ступенчатую систему финансового стимулирования, при которой эффективный специалист, добившийся определённых успехов, может сменить систему оплаты труда – например, возможно назначение или увеличение оклада за достижение определённого финансового показателя, повышение размеров фиксированного минимума, или введение дополнительных бонусов.

Таким образом, особенность материального стимулирования персонала кадрового агентства заключается в его гибкости и возможности выбора наиболее релевантной схемы: «голый» процент, процент и гарантированный минимум, оклад и процент, оклад и бонус.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация представляет собой внутреннее побуждение к действию, вызванное личной заинтересованностью индивида в его совершении.

Мотивация как процесс состоит из нескольких этапов: возникновение потребности; поиск путей обеспечения потребностей; определение направлений действий; реализация действий; получение вознаграждения за реализацию действия; ликвидация потребности.

Изучены методы формирования мотивации трудовой деятельности: материальные и нематериальные. Вˎܝ Россииˎܝ неᶥобходимоˎܝ развиватьˎܝ неᶥматеᶥриальныеᶥˎܝ видыˎܝ мотивации. Таким образом, можно сделать вывод, что в современном обществе человек – главный ресурс, основа конкурентоспособности любой компании. Поэтому на первое место выходит вопрос не повышения процесса труда, а гибкости механизма его эксплуатации, выбора лучших форм извлечения прибавочной стоимости.

Во второй главе представлен анализ мотивации персонала ООО «Мария». Кадровое агентство «Мария» было создано в 2005 году как самостоятельная компания с учетом роста кадрового рынка и повышения объема заказов. Основное направление агентства – подбор персонала для крупных организаций и производств. Среднесписочная численность работников в 2018 году составила 26 человек.

В аۡнۡаۡлۡизۡируеۡмоۡй организации в течеۡнۡиۡи исследуемого перۡиоۡдۡа наблюдается теۡнۡдеۡнۡцۡиۡя увеличения коэффۡиۡцۡиеۡнтۡа текучести рۡабочеۡй силы. В сۡвۡязۡи с вۡысоۡкоۡй текучестью кۡаۡдроۡв, руководство коۡмۡпۡаۡнۡиۡи не счۡитۡает целесообразным осуۡщестۡвۡлۡятۡь обучение персоۡнۡаۡлۡа. Модель организационного поۡвеۡдеۡнۡиۡя гибридная (ۡаۡвторۡитۡарۡнۡаۡя, опека с незۡнۡачۡитеۡлۡьۡнۡыۡмۡи признаками коۡлۡлеۡгۡиۡаۡлۡьۡностۡи).

Результаты исследования кадровой политики и методов мотивации персонала ООО «Мария» позволили выявить следующие недостатки системы управления кадровым потенциалом предприятия:

отсутствие комплексного представления о развитии системы управления планированием профессиональной карьеры сотрудников,
недостаточное внимание формированию системы мотивации персонала, ориентированного на карьерный рост,
слабое использование внутренних источников развития кадрового потенциала предприятия,
недостаточное использование материальных средств стимулирования труда.

Процесс проектирования эффективной системы мотивации труда в ООО «Мария» осуществлен в следующей последовательности:

совершенствование системы материального стимулирования;
введение должности менеджера по развитию персонала;
разработка кадровой политики;
создание системы адаптации новых сотрудников;
развитие человеческого капитала.

Таким образом, особенность материального стимулирования персонала ООО «Мария» заключается в его гибкости и возможности выбора наиболее релевантной схемы: «голый» процент, процент и гарантированный минимум, оклад и процент, оклад и бонус.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.06.2019) / http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 29.07.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 30.12.2018) / http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_9027
Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Аспект-пресс, 2017
Борщева А.В., Ильченко С.В. Повышение эффективности использования кадрового потенциала предприятия // Бизнес и дизайн ревю. – 2017. – Т. 1. - № 4 (8). – С. 8
Вдовина О.А., Резник С.Д., Сазыкина О.А. Стратегия кадрового менеджмента: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2018
Воробьев М.К. Мотивация работников к труду как фактор экономического развития // Управление в социальных и экономических системах. – 2017. - № 26. – С. 15-16
Дэннис Кэмпбелл, Джон Кейс, Билл Фотч. Не только зарплата // Harvard Business Review. – 2018. - №03. – С. 88-93
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Учебник. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Ивановская Л. В. 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2016
Пулатов С.Ю. Мотивация как фактор, побуждающий к труду // Белгородский экономический вестник. – 2016. - № 4 (84). – С. 107-112
Рубинштейн С. Основы общей психологии. – СПб.: Питер, 2019
Савенко А. А. Формирование трехфакторной модели мотивации трудовой активности // Вестник Поволжского института управления. – 2016. - № 5 (56). – С. 92-98
Стивен Прокеш. Кадровая аналитика в цифровую эпоху // Harvard Business Review. – 2017. - №11. – С. 42-43
Управленческая . Учебное пособие / Под. ред. В., А. – Ростов-на-Дону: , 2016
Чернявская С.А. Заработная плата как основной фактор мотивации к труду // Экономика и социум. – 2017. - № 5-2 (36). – С. 379-382

Борщева А.В., Ильченко С.В. Повышение эффективности использования кадрового потенциала предприятия // Бизнес и дизайн ревю. – 2017. – Т. 1. - № 4 (8). – С. 8 ↑
Воробьев М.К. Мотивация работников к труду как фактор экономического развития // Управление в социальных и экономических системах. – 2017. - № 26. – С. 15-16 ↑
Чернявская С.А. Заработная плата как основной фактор мотивации к труду // Экономика и социум. – 2017. - № 5-2 (36). – С. 379-382 ↑
Саландина Е.Д. Методы и технологии измерения мотивации к труду // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. – 2018. - № 14 (30) – С. 57-61 ↑
Быченко Ю.Г., Баландина Т.М. Современная социологическая интерпретация общественного воспроизводства // Известия Саратовского университета. Новая серия. Сер.: Социология. Политология. – 2015. – Т. 15, № 3. – С. 46–52 ↑
Гродский В., Соловова Н. Управление человеческими ресурсами. Теория, практика, эффективность. – М.: РИОР, 2018 ↑