Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (магазин компании Acoola)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Основными методами управления корпоративным поведением организации являются материальное воздействие, заработная плата, вознаграждения, участие в прибыли. В России мотивации и стимулированию работников уделяют достаточно много внимания. В некоторых компаниях создаются специальные отделы по исследованию мотивирующих факторов.

Трансформация социально-рыночных отношений предполагает необходимость создания современного механизма мотивации трудовой деятельности. Без этого невозможно рассматривать на практике конкретные предпосылки с целью увеличения производительности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом итогом осуществления всех изменений является коллектив организации, где непосредственно происходит воссоединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой активности.

В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации.

Человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов.

Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношение в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие.

К сожалению, руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер.

Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя, по существу, она неверна.

Объектом исследования является магазин компании Acoola, специализирующийся на торговле модной одеждой, обувью и аксессуарами для всех возрастов.

Предметом исследования является система мотивации труда в организации.

Целью написания курсовой работы является исследование роли мотивации в поведении организации.

Для реализации поставленной цели определены следующие задачи исследования:

рассмотреть теоретические аспекты мотивации труда;
исследовать систему мотивации персонала на примере организации;
разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации в организации.

Работа состоит из введения, трех глав, введения, заключения и библиографии.

1. Теоретические аспекты мотивации труда

1.1 Сущность и теории мотивации

Мотив - (motiv) означает внутренюю причину, побуждающую к какому-либо действию или к системе действий (деятельности).

Совокупность мотивов представляет сложный психологический комплекс, характеризующий личность человека в социальной системе и предопределяющий его поведение и реакцию на внешние воздействия. Любое конкретное действие человека, в том числе труд, осуществляется в силу внутренних причин, побуждений, в связи с потребностями, интересами и ожиданиями личности. Предметы актуальных для человека потребностей, интересов, ожиданий являются мотивами и во многом определяют тип и эффективность деятельности работника^[1].

Стимул (от лат. stimulus буквально: остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало) - внешнее побуждение. к действию.

Стимулами можно считать внешние воздействия на человека (группу) организационную систему - экономические, политические, правовые, экономические, технико-технологические, социально-психологические и другие, так или иначе направленно влияющие на процесс и результаты трудовой деятельности.

Стимул - это не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого опосредован психикой человека, отвечает его мотивам^[2].

Стимулы, внедряясь в сознание работника и усваиваясь им, становятся мотивами деятельности. Получая из внешней среды стимулирующий импульс (экономический, политический, правовой, социокультурный и т.д.) и пропуская его через свою психику, человек трансформирует этот импульс на себя, соотносит его со своими потребностями, интересами, возможностями, желаниями, ожиданиями и целевыми установками.

В итоге из множества вариантов появляется решение действовать именно так, а не иначе. Это решение перерастает в действие, приводящее к определенному результату. Результат будет тем выше, чем выше степень адекватности внешних импульсов (стимулов) и внутренних реакций (мотивов) работника. И напротив, чем больше нарушение этого баланса, тем выше вероятность расхождения ожидаемых и фактических результатов труда работника. Например, одному из сотрудников какого-либо подразделения, работающих при одинаковых стимулирующих условиях (уровень зарплаты, режим труда и т. п.), обещано должностное повышение. Это сильный мотив, побуждающий данного сотрудника при тех же стимулах работать более результативно. Однако, если обещанного по той или иной причине не происходит, мотивация данного сотрудника и соответственно результаты труда снижаются. Подобных ситуаций в практике, к сожалению, много; это свидетельствует о явной недооценке практическими менеджерами мотивационной сферы.

Мотивы и стимулы, выступая факторами, определяющими конечные результаты человеческой деятельности, тем не менее не тождественны друг другу^[3].

Мотивы - это внутриличностные причины и движители, побуждающие работника действовать. Стимулы же, будучи внешними воздействиями, не всегда совпадают с личными устремлениями, приоритетами, предпочтениями работника. Более того, мотивы и стимулы в своих воздействиях на деятельность могут как взаимоусиливаться, так и быть разнонаправленными. Например, жесткий стиль руководства в интеллектуальном творческом коллективе может привести к "свертыванию", замыканию работников (демотивации) и как следствие к снижению результатов труда.

Неудовлетворенные мотивы работника (группы) организации, даже при растущем уровне стимулов, могут приводить к снижению результатов деятельности вплоть до отрицательных величин.

Мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действии по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда - высокими.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Влияние мотивации на поведение человека во многом зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

Стимулирование - это процесс регулирующего воздействия на работника факторов внешней среды с целью повышения его трудовой активности. Если мотивация подталкивает деятельность изнутри, то стимулирование привлекает ее извне возможностью удовлетворения потребностей. Стимулировать поведение - значит создавать такие внешние условия воздействия на работника, организационные системы, которые побуждают или вынуждают их действовать в установленном, заданном режиме для достижения поставленных целей^[4].

Очевидно, что на практике существует и стимулирующий, и мотивирующий тип управления в их органическом единстве. Важно знать их общие и отличительные признаки и уметь осуществлять взаимонастройку механизмов стимулирования и мотивации.

Широко известен эксперимент Роберта Оуэна, проведенный в начале XIX века на текстильной фабрике. Он прикрепил красные ленты к станкам лучших рабочих, зеленые - станкам рабочих со средними показателями, а желтые к не выполняющим норму выработки. Спустя два месяца, не прибавляя рабочим заработную плату, не прибегая к каким-либо угрозам и не вводя никаких технических усовершенствований Роберт Оуэн достиг желаемого результата - на всех станках были красные ленты, т. е. нормы стали выполнять все без исключения рабочие^[5].

Сложность управления мотивацией работников обусловлена сложностью ее носителя. Личность человека по природе своей уникальна и неповторима, как отпечатки его пальцев. Доминантами поведения человека, в том числе в сфере труда, выступают его собственные потребности, интересы, желания, способности, ценностные ориентации, целевые установки, ожидания. Для каждого конкретного работника характерен индивидуальный набор, персональный комплекс мотивирующих факторов. Унифицировать его для различных работников даже в рамках одной специальности, профессии, квалификации невозможно, да и не нужно, чтобы не потерять личностное начало в работнике.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

- к увеличению оборота и прибыли;

- к улучшению качества изделий;

- к творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;

- к повышенному притоку сотрудников;

- к повышению их работоспособности;

- к большей сплоченности и солидарности;

- к уменьшению текучести кадров;

- к улучшению репутации фирмы.

Содержательные теории мотивации описывают структуру и содержание потребностей, их связь с мотивацией человека к деятельности; пытаются ответить на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности:

Содержательные теории^[6]:

- теория иерархии потребностей А.Маслоу;

- теория ERG К.Альдерфера;

- теория приобретенных потребностей Д.Мак-Клелланда;

- теория двух факторов Ф.Герцберга;

Иерархия человеческих потребностей А. Маслоу.

Одним из первых представителей гуманистической психологии, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Он выдвинул гипотезу (1940-е годы) о наличии у индивидов ряда потребностей, что позволяет мотивировать их к удовлетворению наиболее настоятельной в данный момент времени. Низшие, образующие фундамент иерархии потребности доминируют до тех пор, пока они, хотя бы частично не удовлетворены. Затем нормальные индивиды обращают внимание на удовлетворение потребностей следующего уровня и т.д. до тех пор, пока не наступит «эпоха» доминирования потребностей высшего уровня.

Описание: image006

Рисунок 1.1 Иерархия человеческих потребностей А. Маслоу^[7]

К. Альдерфера прежде всего интересовала проблема выделения первичных потребностей человека, т.е. природных потребностей живого организма. Удовлетворение связано с внутренним состоянием индивида, который получил то, к чему стремился^[8].

Потребности существования, отражая индивидуальные требования человека к обмену энергией с ее источниками во внешней среде, включают в себя различные формы материальных и физиологических желаний.

Потребности взаимосвязей включают в себя отношения человека с другими индивидами и группами - членами семьи, коллегами, начальниками, подчиненными и т.д. Человек удовлетворяет эти потребности, когда он делится с другими людьми своими мыслями и чувствами, причем процесс этот должен быть обоюдным.

Потребности роста побуждают индивида к творчеству или воздействиям по отношению к самому себе или внешней среде.

Дэвидᅠ МакКлелландᅠ иᅠ егоᅠ коллегиᅠ разработалиᅠ модельᅠ мотивации,ᅠ делавшейᅠ основнойᅠ упорᅠ наᅠ потребностиᅠ высшихᅠ уровнейᅠ иᅠ объединилиᅠ ихᅠ вᅠ триᅠ категории:ᅠ присоединения,ᅠ властиᅠ иᅠ достижения^[9]ᅠ.

Потребностьᅠ присоединенияᅠ (причастности)ᅠ -ᅠ потребностьᅠ вᅠ установленииᅠ иᅠ поддержанииᅠ межличностныхᅠ отношений.ᅠ Мотивацияᅠ наᅠ основанииᅠ потребностиᅠ причастностиᅠ схожаᅠ сᅠ мотивациейᅠ поᅠ Маслоу.ᅠ Людиᅠ сᅠ развитойᅠ потребностьюᅠ присоединенияᅠ будутᅠ привлеченыᅠ такойᅠ работой,ᅠ котораяᅠ будетᅠ даватьᅠ имᅠ возможностиᅠ социальногоᅠ общения.ᅠ Ихᅠ руководительᅠ долженᅠ сохранятьᅠ атмосферу,ᅠ неᅠ ограничивающуюᅠ межличностныеᅠ отношенияᅠ иᅠ контакты.

Потребностьᅠ властиᅠ -ᅠ потребностьᅠ вᅠ навыкахᅠ влиянияᅠ иᅠ установленияᅠ контроляᅠ заᅠ поступкамиᅠ другихᅠ людей,ᅠ вᅠ воздействииᅠ наᅠ ходᅠ событий.ᅠ

Потребностьᅠ достиженияᅠ (успеха) -ᅠ потребностьᅠ приниматьᅠ наᅠ себяᅠ личнуюᅠ ответственностьᅠ иᅠ добиватьсяᅠ успешногоᅠ выполненияᅠ заданий.

Воᅠ второйᅠ половинеᅠ 1950-хᅠ годовᅠ Фредерикᅠ Герцбергᅠ сᅠ сотрудникамиᅠ разработалᅠ ещеᅠ однуᅠ модельᅠ мотивации,ᅠ основаннуюᅠ наᅠ потребностях.ᅠ Ониᅠ выделилиᅠ следующиеᅠ факторы,ᅠ влияющиеᅠ наᅠ отношениеᅠ человекаᅠ кᅠ работеᅠ (таблицаᅠ 1.1)^[10].

Таблицаᅠ 1.2.

Факторы,ᅠ влияющиеᅠ наᅠ отношениеᅠ человекаᅠ кᅠ работеᅠ

«Мотиваторы»,ᅠ вызывающиеᅠ положительныеᅠ поᅠ отношениюᅠ кᅠ работеᅠ эмоцииᅠ иᅠ связанныеᅠ сᅠ деятельностью,ᅠ которуюᅠ выполняютᅠ индивиды:	«Гигиеническиеᅠ факторы»,ᅠ вызывающиеᅠ негативныеᅠ эмоцииᅠ иᅠ имеющиеᅠ отношениеᅠ кᅠ обстоятельствам,ᅠ сопутствующимᅠ работе:
Достижения; Признание; Работаᅠ самаᅠ поᅠ себе; Ответственность; Продвижениеᅠ поᅠ карьернойᅠ лестнице.	Политикаᅠ компанииᅠ иᅠ администрирование; Инспекцииᅠ иᅠ контроль; Заработнаяᅠ плата; Межличностныеᅠ отношения; Условияᅠ работы.

Ф.Герцбергᅠ сделалᅠ выводᅠ оᅠ том,ᅠ чтоᅠ предопределяющиеᅠ удовлетворениеᅠ выполняемойᅠ работойᅠ факторыᅠ могутᅠ бытьᅠ выделеныᅠ иᅠ сгруппированы,ᅠ посколькуᅠ ониᅠ существенноᅠ отличныᅠ отᅠ факторовᅠ неудовлетворенностиᅠ трудом.ᅠ «Гигиеническая»ᅠ внешняяᅠ средаᅠ иᅠ построеннаяᅠ наᅠ принципахᅠ справедливостиᅠ политикаᅠ менеджментаᅠ могутᅠ предотвратитьᅠ недовольствоᅠ иᅠ неудовлетворенность,ᅠ ноᅠ самиᅠ поᅠ себеᅠ неᅠ будутᅠ мотивироватьᅠ работников.ᅠ Дляᅠ тогоᅠ чтобыᅠ добитьсяᅠ мотивации,ᅠ руководительᅠ долженᅠ обеспечитьᅠ наличиеᅠ неᅠ толькоᅠ гигиенических,ᅠ ноᅠ иᅠ мотивирующихᅠ факторов.ᅠ

Содержательныеᅠ теорииᅠ мотивацииᅠ рассматриваютᅠ мотивирующиеᅠ факторыᅠ человека,ᅠ основываясьᅠ наᅠ егоᅠ потребностях.ᅠ Логичнымᅠ выглядитᅠ то,ᅠ что,ᅠ стремясьᅠ кᅠ болееᅠ полномуᅠ удовлетворениюᅠ своихᅠ потребностей,ᅠ ᅠ человекᅠ будетᅠ нацеленᅠ наᅠ болееᅠ качественноеᅠ выполнениеᅠ своихᅠ обязанностей.ᅠ Однакоᅠ удовлетворениеᅠ потребностейᅠ неᅠ будетᅠ иметьᅠ место,ᅠ еслиᅠ соᅠ стороныᅠ руководстваᅠ неᅠ будутᅠ оцененыᅠ результатыᅠ работыᅠ сотрудника.ᅠ Наиболееᅠ интереснойᅠ наᅠ нашᅠ взглядᅠ выглядитᅠ двухфакторнаяᅠ теорияᅠ Ф.ᅠ Герцберга,ᅠ вᅠ которойᅠ заработнаяᅠ платаᅠ иᅠ условияᅠ рудаᅠ неᅠ относятсяᅠ кᅠ мотивирующимᅠ факторам,ᅠ они,ᅠ поᅠ мнениюᅠ Ф.ᅠ Герцберга,ᅠ являютсяᅠ «гигиеническимиᅠ факторами».ᅠ Содержательныеᅠ теорииᅠ мотивацииᅠ внеслиᅠ весомыйᅠ вкладᅠ вᅠ построениеᅠ системᅠ мотивацииᅠ российскийᅠ предприятий,ᅠ однакоᅠ зачастуюᅠ системыᅠ мотивацииᅠ строятсяᅠ наᅠ удовлетворенииᅠ потребностейᅠ низшегоᅠ уровня^[11].ᅠ

Процессуальныеᅠ теорииᅠ рассматриваютᅠ мотивациюᅠ вᅠ иномᅠ плане.ᅠ Вᅠ нихᅠ анализируется,ᅠ какᅠ человекᅠ распределяетᅠ своиᅠ усилияᅠ дляᅠ достиженияᅠ целейᅠ иᅠ какᅠ онᅠ выбираетᅠ своюᅠ линиюᅠ поведения.ᅠ Кᅠ такимᅠ теориямᅠ относятсяᅠ теорияᅠ ожиданий,ᅠ илиᅠ модельᅠ мотивацииᅠ поᅠ В.ᅠ Вруму,ᅠ теорияᅠ справедливостиᅠ иᅠ модельᅠ Портераᅠ -ᅠ Лоулера.

Согласноᅠ теорииᅠ ожиданийᅠ Врума, неᅠ толькоᅠ потребностьᅠ являетсяᅠ необходимымᅠ условиемᅠ мотивацииᅠ человекаᅠ дляᅠ достиженияᅠ цели,ᅠ ноᅠ иᅠ выбранныйᅠ типᅠ поведения.ᅠ

Процессуальныеᅠ теорииᅠ ожиданияᅠ устанавливают,ᅠ чтоᅠ поведениеᅠ сотрудниковᅠ определяетсяᅠ поведением:ᅠ

руководителя,ᅠ которыйᅠ приᅠ определенныхᅠ условияхᅠ стимулируетᅠ работуᅠ сотрудника;ᅠ
сотрудника,ᅠ которыйᅠ уверен,ᅠ чтоᅠ приᅠ определенныхᅠ условияхᅠ емуᅠ будетᅠ выданоᅠ вознаграждение;ᅠ
сотрудникаᅠ иᅠ руководителя,ᅠ допускающих,ᅠ чтоᅠ приᅠ определенномᅠ улучшенииᅠ качестваᅠ работыᅠ емуᅠ будетᅠ выданоᅠ определенноеᅠ вознаграждение;
сотрудника,ᅠ которыйᅠ сопоставляетᅠ размерᅠ вознагражденияᅠ сᅠ суммой,ᅠ котораяᅠ необходимаᅠ емуᅠ дляᅠ удовлетворенияᅠ определеннойᅠ потребности.ᅠ

Сказанноеᅠ означает,ᅠ чтоᅠ вᅠ теорииᅠ ожиданияᅠ подчеркиваетсяᅠ необходимостьᅠ вᅠ преобладанииᅠ повышенияᅠ качестваᅠ трудаᅠ иᅠ уверенностиᅠ вᅠ том,ᅠ чтоᅠ этоᅠ будетᅠ отмеченоᅠ руководителем,ᅠ чтоᅠ позволяетᅠ емуᅠ реальноᅠ удовлетворитьᅠ своюᅠ потребность^[12].ᅠ

1.2 Формы и методы мотивации

В понятие компенсационного пакета входит^[13]:

Заработная плата – постоянная часть вознаграждения, выраженная в каком-либо денежном выражении.
Система премиальных, или бонусная система, - часть вознаграждений, которая может очень сильно варьировать от компании к компании, от позиции к позиции, от сотрудника к сотруднику. На практике встречаются размеры бонусов от 0 до 50-60% годовой заработной платы сотрудника. Выплачивается за достижение определенных результатов. Зарплата в чистом виде, а также в сочетании с бонусом не являются достаточным средством мотивации.
Система не денежного вознаграждения, которая в свою очередь, делится на две части:
- Не денежное материальное вознаграждение – все то, что сотрудник может потрогать, ощутить, сохранить для себя или воспользоваться ими,
- Не материальное вознаграждение.

Основное содержание стимулирующих систем в практике предприятий РФ и за рубежом представлено в таблице 1.2^[14].

Таблица 1.2

Формы мотивации

Содержание

№ п/п	Форма стимулирования
1	2	3
Материальные денежные
1	Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату
2	Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введения компенсационных выплат; 3) индексации заработной платы в соответствии с инфляцией
3	Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это — годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
4	Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибылях — это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его базовой зарплате
5	Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
6	Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные
Материальные неденежные
7	Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом		Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта с: а) полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу
8	Сберегательные фонды		Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленных в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств
9	Организация питания		Выделение средств на: 1) организацию питания на предприятии; 2) выплату субсидий на питание
10	Продажа товаров, выпускаемых предприятием		Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
11	Стипендиальные программы		Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
12	Программы обучения		Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
13	Программы медицинского обслуживания		Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели

Окончание табл. 1.2

1		2	3
14		Консультационные службы	Организация консультационных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели
15		Программы жилищного строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях
16		Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания и образования детей и внуков сотрудников фирмы, привилегированные стипендии
17		Гибкие социальные выплаты	Организации устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг
18	Страхование жизни		Страхование жизни работника (за символическое отчисление), членов его семьи за счет средств компании. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника, при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается
19	Программы выплат по временной нетрудоспособности		За счет средств компании и за счет средств, удерживаемых из доходов работника
20	Медицинское страхование		Как самих работников, так и членов их семей
21	Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера)		Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д., премии и другие выплаты в связи с уходом на пенсию или увольнением). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др.
22	Пенсионное страхование Пенсионные планы		Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне
Нематериальные
23	Стимулирование свободным временем		Регулирование времени занятости путем: 1 ) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
24	Трудовое или организационное стимулирование		Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки
25	Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания		Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)

Состав компенсационного пакета должен быть сбалансированным и в первую очередь удовлетворять потребности сотрудников. Прежде чем включать в компенсационный пакет тот или иной вид вознаграждения, необходимо тщательно проанализировать характеристики коллектива, в том числе средний возраст сотрудников, их интересы, пропорцию работающих мужчин и женщин. Также нужно оценить, насколько охотно сотрудники участвуют в общекорпоративных мероприятиях или же они предпочитают распоряжаться своим временем и средствами исключительно индивидуально, много ли у них детей, их возраст и т.д. После того как общая картина и усредненный портрет сотрудника составлены, можно приступать к анализу тех предложений по компенсационному пакету, которые может компания сделать своему персоналу. Если есть возможность, то рекомендуется предварительно провести опрос сотрудников, с тем, чтобы убедиться в своих предположениях или отвергнуть их и не вкладывать деньги компании во что-то никому не нужное.

В составе программ мотивации можно выделить два уровня методов стимулирования: базовый и конкурентный^[15].

В состав базового уровня входят методы мотивации, традиционно включаемые в стандартный компенсационный пакет сотрудника: зарплата, страховка, льготы, предоставляемые компанией.

В составе конкурентного уровня выделяются методы мотивации, которые осуществляют основное воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании (рис. 1.1)^[16].

Они предназначены для решения определенных задач системы мотивации. Задача методов стимулирования – в ориентировании сотрудников на повышение эффективности компании в будущем, создании заинтересованности в достижении будущих высоких результатов - опционные планы (с ценой исполнения опционов выше текущей рыночной цены акции).

Рисунок 1.2 - Методы стимулирования конкурентного уровня

Задача методов вознаграждения – в поощрении сотрудников за достигнутые результаты, признании его текущих и прошлых заслуг – бонусные планы.

Конкурентные методы мотивации и соотношение базового и конкурентного уровня в программе мотивации изменяются в зависимости от уровня, занимаемого сотрудником в компании. Так для высшего руководства вознаграждение в рамках базового уровня программы мотивации обычно составляет малую долю от общей величины вознаграждения. Напротив, для рядовых сотрудников базовый уровень программы мотивации будет обеспечивать основную долю их вознаграждения.

1.3 Использование мотивации для управления поведением организации

В условиях предпринимательства роль мотивации возрастает, ведь именно она оказывает все более ощутимое воздействие на поведение сотрудников внутри организации (в дальнейшем – организационное поведение)^[17].

Организационное поведение – это набор инструментов, позволяющих сотрудникам понимать, анализировать и описывать поведение других людей в организации, а менеджерам – улучшать, расширять и изменять типы поведения сотрудников таким образом, чтобы отдельные люди, группы и организация в целом могли добиться своих целей^[18].

Цели управления организационным поведением: выработка техники аналитического и эмпирического исследования поведения людей в организации; анализ причин и поступков (индивидуальных и групповых) людей в определенных условиях; выработка методов объяснения и способов предвидения поведения людей в организации; прогнозирование и корректировка поведения людей в организации; формирование навыков управления поведением подчиненных и своим собственным; создание организации, работающей на принципах сотрудничества и сочетания общеорганизационных, групповых и индивидуальных интересов; формирование организационной культуры компании^[19].

Управление организационным поведением человека выступает как многоуровневая система социально-экономических отношений, посредством которого организация регулирует процессы развития (формирования), изменения и реализации организационного поведения персонала.

Для развития предпринимательской активности как фактора внутриорганизационного предпринимательского поведения система стимулирования имеет важное значение. Ее влияние на рост предпринимательской активности обусловлено использованием методов управления для создания устойчивых взаимосвязей стратегических приоритетов развития организации и показателей деятельности его основного персонала.

Таким образом, мотивация и стимулирование труда являются одними из методов организационного поведения. Руководитель может воздействовать на поведение работника методами организационной мотивации труда, направленными на удовлетворение комплекса потребностей личности, формирующихся в производственной и внепроизводственной сферах одновременно.

Мотивация является ведущим фактором, условием или способом воздействия на человека в системе управления его трудовым поведением. Ее сознательное использование менеджером может как повысить эффективность функционирования и развития любой организации, так и вызвать, в случае если мотивация используется неправильно, мощное противодействие ее существенно важным интересам со стороны персонала.

Суть отличия стимулирования от мотиваций состоит в том, что стимулирование является одним из методов мотивации. Концепция стимулирования основывается на применении стимулов, как внешних воздействий на человека для координации его деятельности. Кроме стимулирования, к мотивации относят такие усилия менеджера, которые направлены на формирование определенной мотивационной структуры работника. Менеджер развивает и усиливает положительные мотивы работников и ослабляет нежелательные. С помощью воспитательной и общеобразовательной работы он организует такую мотивационную структуру работников, которая в дальнейшем не требует дополнительного стимулирования^[20].

2. Исследование системы мотивации в магазине компании Acoola

2.1 Общая характеристика организации

Acoola – вертикально-интегрированный ритейлер, крупнейшая российская компания, специализирующаяся на торговле модной одеждой, обувью и аксессуарами для всех возрастов под марками «WESTLAND»

Компания была основана в 1988 году Владимиром Мельниковым и с тех пор стремительно расширилась: по данным 2015 года, она управляет более 430 магазинами, расположенными в торговых центрах и на центральных улицах России и Украины.

Acoola открывает магазины 3 форматов: 300, 500, 1000+ кв.м в городах с населением от 30 000 человек. Ассортимент разделен на четыре возрастные группы: 0-2, 2-9, 8-14 и 13+, что отражено в оформлении наших магазинов, общая торговая площадь которых составляет 155 000 кв.м.

В этом году Acoola опять собирается побить рекорды: так, в прошлом году продажи компании выросли на 73%, а в сравнимых магазинах - на 22,5%. Валовая прибыль увеличилась на 61,2% в 2016 году и составила 8,9 миллиардов рублей, а чистая прибыль компании выросла на 77%, составив 2,5 миллиарда рублей. Согласно плану, продажи в 2016 году превысили 28 миллиардов рублей.

В 2013 году Acoola запустила свой Интернет-магазин, довела количество магазинов до 600 торговых точек и добилась продаж в более чем $1 миллиард долларов.

Центральный офис компании находится в городе Ростове-на-Дону; из него происходит управление семью региональными представительствами и тридцатью тремя фабриками в России и в Украине, которые производят свыше 65 000 000 единиц продукции в год. В Fashion-Корпорации Acoola работает около 12000 человек.

Acoola тесно сотрудничает с международными консалтинговыми агентствами - KSA, McKinsey, JDA - и внедряет с их помощью передовые технологии для поддержания ошеломляющего роста компании.

Сегодня «Acoola» владеет 33 фабриками, большинство из которых расположено в Ростовской области (Шахты, Новошахтинск, Гуково, Зверево, Миллерово, Сальск, Усть-Донецк, Каменск-Шахтинский, Красный Сулин, Донецк, Пролетарск, Егорлыкская, Шолоховская, Песчанокопское, Белая Калитва, Морозовск, Обливская, Зимовники, Кашары, Чертково, Целина, Зерноград). Также запущено предприятие в Волгоградской области (Суровикино). Еще одна фабрика находится в городе Прохладный (Кабардино-Балкарская Республика). Активно развивается производство на Украине: восемь предприятий в Луганской области (Луганск, Белокуракино, Красный Луч, Рубежное, Старобельск, Первомайск, Беловодск, Червонопартизанск) и одна фабрика в Донецкой области (Снежное). В Шахтах расположен основной распределительный склад Компании.

Производство Компании оснащено новейшим оборудованием, позволяющим нам выпускать ежегодно более 37 000 000 изделий.

Помимо фабрик, Acoola владеет собственными центрами дизайна и мерчендайзинга в Стамбуле, Шанхае, Сан-Паулу, Чикаго, Вьетнаме, Лос Анжелесе, Сеуле, Токио, Ростове-на-Дону и Шахтах.

Ассортимент магазинов включает следующие товарные группы: мужская, женская и детская одежда.

Для исследования взят один из магазинов расположенный по адресу г. Ростов-на-Дону, ул. Малиновского, д. 25, ТРЦ «Золотой Вавилон», который имеет линейную организационно-управленческую структуру. Типовая организационная структура управления магазина «Acoola» приведена на рис. 2.1. Источник – информация объекта исследования.

Заведующая
магазином

Заместитель заведующей магазином

Главный бухгалтер

Товаровед

Бухгалтерия

Старший продавец

Грузчики

Продавцы-консультанты

Уборщицы

Отдел кадров

Рисунок 2.1. Организационно-управленческая структура магазина «Acoola».

Среднесписочная численность всего персонала организации в 2016 году составила 25 человек, что выше уровня предыдущего года на 1 человека.

Управляет торгово-технологическим процессом в магазине заведующая.

Возглавляет магазин заведующая, которой линейно подчинены заместитель, старший продавец и консультанты.

В подчинении у заместителя заведующей находятся старший продавец, продавцы-консультанты, грузчики и уборщицы.

Анализ финансовых результатов магазина «Acoola» проведем по данным таблицы 2.1. Источник – собственные расчеты.

Таблица 2.1

Динамика финансовых результатов магазина «Acoola» тыс. руб.

Вид доходов	2016	2017	Изменение
Вид доходов	2016	2017	Абс., тыс. руб.	Отн., %
1	2	3	4	5
Выручка от реализации, тыс. руб.	96826	122603	25777	26,6
Себестоимость, тыс. руб.	91976	117665	25689	27,9
Валовая прибыль, тыс. руб.	4850	4938	88	1,8
Прибыль убыток от продаж, тыс. руб.	4850	4938	88	1,8

Окончание табл. 2.1

1	2	3	4	5
Прочие доходы, тыс. руб.	6572	7226	654	10,0
Прочие расходы, тыс. руб.	5662	5977	315	5,6
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	5760	6187	427	7,4
Отложенные налоговые активы, тыс. руб.	207	555	348	168,1
Отложенные налоговые обязательства, тыс. руб.	67	75	8	11,9
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	920	1114	194	21,1
Чистая прибыль отчетного периода, тыс. руб.	4277	5357	1080	25,3

Анализ таблицы показывает, что за анализируемый период все показатели финансовых результатов организации увеличились.

Так, выручка от реализации увеличилась на 25777 тыс. руб. или на 26,6%. Себестоимость увеличилась на 25689 тыс. руб. или на 27,9%.

Обратим внимание, что себестоимость растет несколько быстрее, чем выручка, что следует оценить отрицательно. По этой причине валовая прибыль предприятия увеличилась очень незначительно – лишь на 1,8%.

Значительно увеличились прочие доходы – на 654 тыс. руб. или на 10%. Прочие расходы также увеличились но значительно меньшими темпами – на 315 тыс. руб. или на 5,6%. Интересно, что в абсолютном выражении прочие доходы и расходы существенно превышают валовую прибыль, то есть прибыль от основной деятельности.

С увеличением прибыли вырос и текущий налог на прибыль – с 920 до 1114 тыс. руб. или на 21,1%.

Чистая прибыль отчетного периода увеличилась с 4277 до 5357 тыс. руб. или на 25,3%

2.2 Анализ системы мотивации

Интерес к проблемам мотивации возник еще до появления теории управления как науки.

Выявление закономерностей формирования эффективной системы мотивации персонала, является серьезной задачей для руководителей компаний, поскольку создание систем нормирования и мотивации труда с учетом установленных связей позволит повысить эффективность ее деятельности.

Для графического изображения системы мотивации персонала используем диаграмму Исикавы (рис. 2.2).

Диаграмма Исикавы используется как аналитический инструмент для отбора факторов и нацеливания на наиболее важные, приводящие к конкретному результату причины, поддающиеся управлению.

Мотивационный процесс

Мониторинг потребностей персонала

Совершенствование системы мотивации

Работа с руководством

Разработка информационной системы оценки степени удовлетворенности персонала

Персонал

организации

Отдел управления персоналом

Начальники

Стимулирование творчества и инициативы персонала

Высшее руководство

Разработка стандартов мотивации

Рисунок 2.2. Диаграмма Исикавы. Источник – собственная разработка.

Люди работающие по найму в магазине, трудятся чтобы получить прежде всего материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в магазине направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу сотрудников, - все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей компании.

Соединение материальных интересов работников с целями компании позволяет последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживать оптимальное количество работников.

Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и персонала, которые разрабатываются специалистами компании.

Разработка социального пакета выступает как одна из важнейших стратегических задач в управлении человеческими ресурсами.

Система мотивации в магазине ориентируется на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Социальный пакет, который используется в компании, складывается из трех элементов – основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы.

Каждый сотрудник получает заработную плату, которая, во-первых, соответствует занимаемому им положению и штатному расписанию компании, а во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки.

Основная заработная плата гарантирована работнику за его труд в компании, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностной инструкцией.

Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Дополнительная оплата – бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана.

Социальные выплаты и льготы - рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в компании. К бенефитам относятся: медицинская страховка, оплата отпусков, оплата обедов, компенсация сотовой связи и прочие социальные выплаты, определенные законодательством и присущие компании.

Рассмотрим с помощью функциональной модели звеньев мотивационный процесс в компании (рис. 2.3). На рисунке отражена организация оплаты труда с учетом компенсируемых факторов и компетенций.

Рисунок 2.3. Функциональная модель звеньев мотивации труда. Источник – собственная разработка

2.3 Выявление проблем в системе мотивации магазина Acoola

В предыдущей пункте были представлены основные модели в системе управления. Далее будут разработаны мероприятия по устранению проблем при достижении подцелей. Проблемы существуют в каждой системе управления. Для того чтобы выявить самые актуальных проблемы в системы мотивации персонала на сегодняшний день, используем следующие методы: «Дерево целей-проблем» Исикавы (рис. 2.4.), где проставлены коэффициенты появления всех проблем и попарное сравнение проблем с вероятностью их наступления. А также постоим диаграмму Парето с целью определения самых значимых проблем. И попытаемся разработать рекомендации для их решения.

Мотивационный процесс

Мониторинг потребностей персонала

Совершенствование системы мотивации

Работа с руководством

Разработка информационной системы оценки степени удовлетворенности персонала

Персонал

организации

Отдел управления персоналом

Начальники

Стимулирование творчества и инициативы персонала

Высшее руководство

Разработка стандартов мотивации

Не проведен мониторинг 0,8

Система не совершенствуется 0,7

Не проводиться 0,9

Система имеет недостатки 0,6

Стандарты не разрабатываются 0,6

Стимулирование не проводится 0,9

Рисунок 2.4. Диаграмма Исикавы: дерево целей и сопутствующих проблем. Источник – собственная разработка.

Далее построим диаграмму Парето (Рис. 2.5). Суть построения данной диаграммы состоит в том, чтобы из всех найденных проблем в процессе исследования в магазине компании Acoola, выделить те, которые составляют 80% и решить их.

Определим вероятность появления каждой проблемы (табл. 2.2):

Таблица 2.2

Вероятность появления каждой проблемы

Не проведен мониторинг	7*0,8		5,6
Система не совершенствуется	5*0,7		3,5
Не проводиться работа с руководителями	3*0,9		2,7
Система имеет недостатки	7*0,6		4,2
Стимулирование не проводится	8*0,9		7,2
Стандарты не разрабатываются	8*0,6		4,8
Стимулирование не проводится		7,2
Не проведен мониторинг		5,6
Стандарты не разрабатываются		4,8
Система имеет недостатки		4,2
Система не совершенствуется		3,5
Не проводиться работа с руководителями		2,7

Далее построим диаграмму Парето (Рис. 2.5). Суть построения данной диаграммы состоит в том, чтобы из всех найденных проблем в процессе исследования системы мотивации в магазине «Acoola.

Рисунок 2.5 Диаграмма Парето

С помощью диаграммы Парето мы выявили, какие 3 проблем необходимо решить для улучшения системы мотивации.

3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации в организации

3.1 Направления усовершенствованной системы мотивации

Представим проект мониторинга и оценки эффективности новой системы мотивации персонала в магазине компании Acoola.

Цель проекта: разработка процедуры мониторинга и оценки эффективности новой системы мотивации труда работников компании Acoola.

Инициатор проекта: Заведующая магазина компании Acoola.

Период реализации проекта – 3 квартал 2017 г.

Основные направления проекта

повышение эффективности применения форм стимулирования;
определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда;
совершенствование алгоритмов внедрения нововведений в систему стимулирования продавцов-консультантов.

1) Повышение эффективности применения форм стимулирования.

Актуализация названного направления обусловлена, с одной стороны, фрагментарностью вариантов использования потенциала зарубежного опыта мотивации управляющих, с другой, слабой ориентацией действующей системы стимулирования на согласование интересов собственников и управляющих. В рамках данного направления к наиболее значимым мерам следует отнести:

А. Повышение уровня разнообразия факторов, детерминирующих размеры должностных окладов продавцов-консультантов. На наш взгляд, при обосновании гарантированного вознаграждения управляющих оправдано учитывать влияние следующих факторов:

- сложность управленческого труда, производная от параметров объекта (масштаб бизнеса, тип производства, номенклатура продукции, фаза жизненного цикла организации и др.) и состава реализуемых функций;

- уровень ответственности, определяемый местом в иерархии управления;

- особенности отрасли (острота конкуренции, темп обновления технологий и продукции, оплата продавцов-консультантов в организациях-аналогах и др.);

- уровень развития человеческого капитала (образование, деловые качества, стаж работы в компании);

- уровень использования человеческого капитала (трудовые достижения, зафиксированные на основе аттестации продавцов-консультантов).

Б. Достижение рациональной сбалансированности постоянной и переменной частей оплаты труда продавцов-консультантов разных уровней управления. Осуществление названной меры предполагает оценку действия факторов разной направленности. С одной стороны, при переходе на более высокий уровень иерархии расширяются возможности руководителей для мультипликации эффекта, полученного от реализации управленческих решений, что является основанием для относительного увеличения переменной доли их заработка. С другой стороны, одновременно расширяется спектр влияния факторов внешней среды, лежащих вне зоны ответственности менеджеров, что повышает риски, усиливающие неопределенность конечного результата. В этом случае усиливается значение для руководителей гарантированного дохода, обеспечивающего воспроизводство рабочей силы вне зависимости от рыночных показателей деятельности организации. На наш взгляд, повысить защиту от риска доходов продавцов-консультантов целесообразно за счет абсолютного увеличения гарантированной части их заработка. В общем случае искомое соотношение должно иметь вектор изменений в пользу постоянной части заработной платы при переходе с высшего на другие уровни иерархии.

В. Повышение гибкости системы вознаграждения, обеспечиваемое постоянным мониторингом условий и результатов труда продавцов-консультантов. На наш взгляд, такой мониторинг может выполнять несколько значимых функций, в том числе:

- являться информационной основой функционирования системы оценки и аттестации управленческого персонала;

- выявлять уровни управления и должности, на которых не обеспечивается достижение индивидуальных целевых показателей, связанных с реализацией стратегических целей организации;

- определять характер и векторы необходимых изменений в условиях (экономических, социальных, организационных, материально-технических) осуществления управленческой деятельности.

2) Мониторинг мотивации труда работников должен включать следующие показатели:

зарплатоемкость продукции;
размер фонда оплаты труда / товарооборот;
динамика роста производительности труда (или КРI);
соотношение роста производительности труда и роста фонда оплаты труда;
размер товарооборота на одного сотрудника;
размер прибыли на одного сотрудника;
расходы на персонал в товарообороте (выручке);
текучесть персонала;
удовлетворенность персонала.

3) Совершенствование алгоритмов внедрения нововведений в систему стимулирования продавцов-консультантов. На наш взгляд, использование бестарифной системы организации оплаты труда персонала, в том числе продавцов-консультантов, предполагает внесение существенных корректировок в предложенный разработчиками порядок ее действия. В составе основных изменений могут быть названы следующие:

- резервирование части фонда оплаты труда (ФОТ), предназначенной для выплаты менеджерам гарантированного дохода, не зависящего от текущих результатов их деятельности. Продавец-консультант каждого уровня управления должен знать, что постоянная часть его годового дохода, зафиксированная на среднесрочный период в его контракте, гарантирована работодателем. В этом случае он ежемесячно получает причитающуюся ему по соответствующему коэффициенту заработную плату. В конце года, если полученный им заработок оказывается меньше гарантированного, он получает доплату;

- установление связи размера дохода продавца-консультанта со значениями показателей, характеризующими достигнутые рубежи реализации стратегии развития организации. Полагаем, что такая мера может быть реализована посредством увеличения диапазона значений коэффициентов трудового участия руководителей. При этом повышенная граница этого диапазона может использоваться только при подведении итогов финансово-хозяйственной деятельности за период, достаточный для фиксации результатов, имеющих стратегическое значение (выход на новые рынки, выпуск новой продукции и др.);

- введение порядка, при котором достигнутые значения индивидуальных коэффициентов продавцов-консультантов определяют не только динамику их доходов, но и возможности продвижения по иерархической лестнице, получения определенных привилегий. Например, можно предусмотреть, что лишь получение в течение определенного периода времени (2 - 3 года) высших значений индивидуальных коэффициентов дает основания для возникновения названных возможностей.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых решений

После проведения данных мероприятий положение в магазине компании Acoola улучшилось. Приведем примерный расчет экономической эффективности проекта (табл. 3.1). При этом прочие доходы и расходы считаем неизменными.

Таблица 3.1

Прогноз финансовых результатов магазина компании Acoola на 2017 г., тыс. руб.

Вид доходов	2016г.	2017г. (прогноз)	Изменение
Вид доходов	2016г.	2017г. (прогноз)	Абс., тыс. руб.	Отн., %
Выручка от реализации, тыс. руб.	122603	126281,1	3678,1	3,0
Себестоимость, тыс. руб.	117665	118061,8	396,8	0,3
Валовая прибыль, тыс. руб.	4938	8219,29	3281,3	66,4
Прибыль убыток от продаж, тыс. руб.	4938	8219,29	3281,3	66,4
Прочие доходы, тыс. руб.	7226	7226	0,0	0,0
Прочие расходы, тыс. руб.	5977	5977	0,0	0,0
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	6187	9468,29	3281,3	53,0
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	1114	2272,39	1158,4	104,0
Чистая прибыль отчетного периода, тыс. руб.	5357	7195,9	1838,9	34,3
Рентабельность продаж	0,04	0,056983	0,02	42,5

Анализ таблицы показывает, что выручка от реализации увеличится на 3678,1 или на 3,0%.

Себестоимость увеличится на 396,8 тыс. руб. за счет расходов на организацию маркетинговых исследований.

Валовая прибыль увеличится на 3281,3 тыс. руб. или на 66,4%

Проведенные мероприятия позволят увеличить чистую прибыль магазина компании Acoola на 1 838,9 руб. или на 34,3%. При этом рентабельность продаж увеличивается на 0,02%.

При этом не следует забывать и о других положительных качествах проекта. Во-первых, решается социальная задача повышения уровня благосостояния работников предприятия и удовлетворенности от труда.

Во-вторых, это позволит снизить текучесть кадров, повысит престиж работы, что позволит привлечь на предприятие высококлассных специалистов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В представленной курсовой работе выполнено исследование роли мотивации в поведении организации.

Для реализации поставленной цели были решены следующие задачи: рассмотрены теоретические аспекты мотивации труда; исследована система мотивации персонала на примере организации; разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации в организации.

Мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей.

В составе программ мотивации можно выделить два уровня методов

стимулирования: базовый и конкурентный

Нами было проведено исследование системы мотивации персонала магазина компании Acoola. В результате исследования было выделено несколько проблем, препятствующих успешной деятельности магазина.

Нами были предложены рекомендации по их устранению, рассчитан экономический эффект от предложенных мероприятий.

БИБЛИОГРАФИЯ

Виханский О. С , Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2014

Горгорова В. В., Кобина Л. А. Выбор и реализация стратегии мотивации персонала организации // ИВД. 2013. №4 (27).

Жигалов В.Т. Основы менеджмента в управленческой деятельности: Учебное пособие для кооперативных учебных заведений в 2-х частях. М., 2014

Захарова Т.И. Организационное поведение: учебно-методический комплекс. М.: Изд. центр ЕАОИ, 2013

Кибанов А.Я. Лекции по дисциплине «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности» (часть 3) // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2012. - № 3.

Мещерякова И. А. Трудовые ценности и интересы наемных работников в советской и рыночной экономике // Труды БГТУ. Серия 5: Политология, философия, история, филология. 2016. №5 (187).

Мескон М. и др. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Дело, 2012

Мотивация персонала в современной организации / под общ. ред. С. Ю. Трапицына. СПб.:ООО «Книжный Дом», 2014
Одегов Ю.Г., Козлов В.В., Сидорова В.Н. Организационное поведение в структурно-логических схемах: учебное пособие. М.: Альфа-Пресс, 2013

Скрипникова Г. В., Ширманова Г. С. Трудовая мотивация и ее влияние на качество жизни работников // Вестник КемГУ. 2014. №3 (59).

Трегубова Р. Д. Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2012. №9.

Фурси Е. А., Брянцев Д. В. Современные тенденции в мотивации повышения трудового потенциала персонала // Вестник АГТУ. Серия: Экономика. 2017. №1

Шапиро С. А. Влияние удовлетворенности трудом на эффективную мотивацию персонала // Путеводитель предпринимателя. 2012. № 16.

Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2013

Управление организацией: Учебник / под ред. проф. А Г Поршнева. М: ИНФРА-М, 2012

Цибаева М. Л. Мотивация персонала в практике управления современной организации // Вестник Югорского государственного университета. 2016. №4 (43).

Захарова Т.И. Организационное поведение: учебно-методический комплекс. М.: Изд. центр ЕАОИ, 2013 ↑
Кибанов А.Я. Лекции по дисциплине «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности» (часть 3) //

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2012. - № 3. ↑
Шапиро С. А. Влияние удовлетворенности трудом на эффективную мотивацию персонала // Путеводитель предпринимателя. 2012. № 16. ↑
Цибаева М. Л. Мотивация персонала в практике управления современной организации // Вестник Югорского государственного университета. 2016. №4 (43). ↑
Мещерякова И. А. Трудовые ценности и интересы наемных работников в советской и рыночной экономике // Труды БГТУ. Серия 5: Политология, философия, история, филология. 2016. №5 (187). ↑
Мескон М. и др. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Дело, 2012 ↑
Там же ↑
Виханский О. С , Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2014 ↑
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2013 ↑
Управление организацией: Учебник / под ред. проф. А Г Поршнева. М: ИНФРА-М, 2012 ↑
Скрипникова Г. В., Ширманова Г. С. Трудовая мотивация и ее влияние на качество жизни работников // Вестник КемГУ. 2014. №3 (59). ↑
Жигалов В.Т. Основы менеджмента в управленческой деятельности: Учебное пособие дляᅠ кооперативных учебных заведений в 2-х частях. М., 2014 ↑
Фурси Е. А., Брянцев Д. В. Современные тенденции в мотивации повышения трудового потенциала персонала // Вестник АГТУ. Серия: Экономика. 2017. №1 ↑
Горгорова В. В., Кобина Л. А. Выбор и реализация стратегии мотивации персонала организации // ИВД. 2013. №4 (27). ↑
Мотивация персонала в современной организации / под общ. ред. С. Ю. Трапицына. СПб.:

ООО «Книжный Дом», 2014 ↑
Там же ↑
Трегубова Р. Д. Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2012. №9. ↑
Одегов Ю.Г., Козлов В.В., Сидорова В.Н. Организационное поведение в структурно-логических схемах: учебное пособие. М.: Альфа-Пресс, 2013 ↑
Захарова Т.И. Организационное поведение: учебно-методический комплекс. М.: Изд. центр ЕАОИ, 2013 ↑
Трегубова Р. Д. Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2012. №9. ↑