Портфель проектов и стратегия организации (компания «Палитра-Трейд»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время расширяются сферы применения методов управления проектами и их интеграцией с системой менеджмента компании. Организация должна четко понимать цели, к которым она стремится, и отбирать те проекты, которые обеспечивают достижение этих целей. Проекты используются как средство выполнения стратегического плана компании. Когда число проектов становится достаточно большим, возникает потребность в выборе подхода управления проектами, который позволит управлять совокупностью проектов, эффективно распределяя ограниченные ресурсы.

В современных условиях оперативность выполнения множества разных проектов высокого качества и с минимальными затратами является одним из главных факторов конкурентоспособности компании на рынке. Ориентация компании на ее стратегические цели добавляет к ограничениям проекта по срокам, стоимости, характеристикам результата ограничение по соответствию стратегии компании. С точки зрения некоторых исследователей, в современной практике управления проектами существует нехватка методов, позволяющих управлять совокупностью проектов с учетом стратегических целей компании.

По мнению автора, обеспечение связи проектов со стратегией компании может быть достигнуто через использование сбалансированной системы показателей. Совершенствование методик по применению сбалансированной системы показателей на всех уровнях управления является актуальным вопросом.

Цель курсовой работы состоит в теоретическом обосновании и разработке методических основ применения сбалансированной системы показателей для управления портфелем проектов в компании.

Задачами курсовой работы являются:

1. изучить теоретические подходы к управлению проектами, программами и портфелями проектов в компании;
2. исследовать возможность применения методики «сбалансированная система показателей» в проектном управлении для решения задач отбора проектов и определения приоритетов, планирования работ и оценки полученных результатов, интеграции системы управления проектами и системы менеджмента компании;
3. разработать предложения по применению сбалансированной системы показателей для управления проектами в компании;
4. изучить возможность интеграции методики сбалансированной системы показателей и системы управления проектами;
5. апробировать возможность применения сбалансированной системы показателей в компании на примере дистрибьюторской компании «Палитра-Трейд», описать этапы внедрения предложений и полученные результаты в виде примеров стратегических карт, наборов показателей, схем применения сбалансированной системы показателей для решения задач отбора проектов, определение приоритетов, оценки достигнутых результатов через финансовые и нефинансовые показатели.

Предметом курсовой работы являются совокупность теоретических и практических подходов к проектному управлению в компании.

Объектом курсовой работы является проектная деятельность компании «Палитра-Трейд».

В современных условиях степень развития систем управления совокупностью проектов с использованием сбалансированной системы показателей остается на низком уровне. В работах российских исследователей рассматриваются отдельные узкие вопросы применения сбалансированной системы показателей в управлении проектами. При написании работы использовалась литература о методологии управления проектами как отечественных, так и зарубежных ученых: Арчибальд Р.Д., Воропаев В.И., Товб А.С., Ципес Г.Л., Грей К.Ф., Ларсон Э.У., Разу М.Л., Мазур И.И., Шапиро В.Д., Тернер Р.Дж., Кендалл Дж., Роллинз С., Керцнер Г., Аньшин В.М., Козлов А.С. и др. По методике сбалансированной системы показателей были изучены работы под авторством Каплана Р.С., Нортона Д.П., Олве Н.-Г., Ройя Ж., Нивена П.Р. и др.

Приведенные в работе предложения по использованию сбалансированной системы показателей в управлении проектами предлагаются к внедрению в компаниях, осуществляющих проектную деятельность. Они позволяют повысить управляемость компанией через использование механизмов отбора проектов и определения приоритетов, оценки полученных результатов по финансовым и нефинансовым показателям сбалансированной системы показателей.

В первой главе «Теоретические подходы к управлению проектами в компании» проведен обзор современных теоретических основ проектного управления, рассмотрена методика сбалансированных показателей, определены ее возможности, которые могут быть использованы в проектном управлении. Вторая глава содержит описание объекта исследования, а именно описание проектной деятельности компании «Палитра-Трейд», проанализированы проблемы, с которыми сталкивается компания в ходе проектного управления, определены организационно-экономические предпосылки внедрения сбалансированной системы показателей. В третьей главе рассмотрены вопросы применения сбалансированной системы показателей проектного управления на примере компании «Палитра-Трейд».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ В КОМПАНИИ

1.1 Основные понятия управления проектами: проект, программа, портфель проектов

Современная концепция управления проектами базируется на понятии «проект». Существует большое количество определений понятия «проект». Руководство к Своду знаний по управлению проектами предлагает следующее определение: «Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов» [1, с. 12].

Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. Каждый проект уникален: ни один не является точной копией предыдущих. Таким образом, проект можно рассматривать как процесс создания определенных результатов. Следует отметить, что конечный результат не является проектом [4, с. 58].

Помимо наличия уникальной цели и временных ограничений проект характеризуется бюджетными и ресурсными ограничениями. А.С. Товб, Г.Л. Ципес: «Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете» [39, с. 19].

К.Ф. Грей, Э.У. Ларсон указывают на дополнительное ограничение проекта со стороны участников проекта. «Проект – это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика» [16, с. 16]. Ожидания участников проекта записываются в форме требований во время планирования действия. Эти требования соотносятся с конечным результатом проекта, чтобы определить, соответствует ли он ожиданиям участников проекта [40, с. 45].

М.Л. Разу считает, что проект не следует понимать как особый вид деятельности по управлению чем-либо. «Проект – системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и прочих) документов, содержащих комплексно-системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели» [42, с. 21]. Проект необходимо разработать и реализовать, что и составляет укрупненное содержание управления проектами.

Все определения термина «проект» базируются на трех основных характеристиках: наличии уникальной цели, ограниченности во времени, наличии ограничений по ресурсам. Из этого следует, что «управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту» [33, с. 13].

Успешная реализация проекта в запланированные сроки, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техническими спецификациями и требованиями к качеству возможна только в рамках формализованной проектной среды, поддерживаемой ясной и четко определенной методикой управления проектами. В качестве такой среды рассматривается система управления проектами (СУП), представляющая собой механизм выработки и реализации сбалансированных решений на всех уровнях управления проектами. Содержание системы управления проектом изменяется в зависимости от области приложения, особенностей организации, сложности проекта и доступности необходимых ресурсов. Система строится так, чтобы максимально соответствовать стратегическим целям и производственным ресурсам организации.

Базовым понятием для определения объекта управления системы управления проектами является проект. Помимо проекта в качестве объекта управления могут выступать программа и портфель проектов. Рассмотрим данные понятия.

«Программа – долгосрочное предприятие, которое включает в себя два или более проектов, требующих тесной координации» [4, с. 56]. Проекты, объединенные в рамках одной программы, имеют общую цель и условия выполнения [39, с. 19]. Управление программами координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении проектами по отдельности. Управление программами уделяет основное внимание взаимозависимостям и помогает определить оптимальный подход к их управлению. «Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не программой» [43, с. 16].

Согласно Руководству к Своду знаний по управлению проектами, «портфель проектов – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей» [1, с. 15]. Совокупность проектов, входящих в портфель, находится в компетенции одного центра ответственности [38, с. 19]. Портфель проектов состоит из программ и проектов, которые поддерживают стратегию более высокого иерархического уровня (см. Рис. 2).

Рис. 2. Схематическое изображение стратегий, проектов, программ и портфелей проектов [32, с. 16]

Программа 1.1 Портфель проектов для стратегической цели 1

Процессы управления проектами осуществляются на всех стадиях жизненного цикла проекта. Под фазой процесса управления проектами понимается совокупность мероприятий, обеспечивающих достижение одного из следующих результатов [37, с. 20]:

1. инициализация – санкционирование начала проекта или очередной стадии его жизненного цикла;
2. планирование – определение наилучшего способа действий для достижения целей стадии жизненного цикла проекта с учетом складывающейся обстановки;
3. выполнение – реализация плана стадии жизненного цикла проекта;
4. контроль – выявление фактов отклонения фактического выполнения стадии жизненного цикла проекта от запланированного и принятие корректирующих действий;
5. завершение – закрытие проекта или стадии жизненного цикла проекта.

Исследователи выделяют два класса организаций: проектно-ориентированные и проектно-зависимые [17, с. 20]. Основной бизнес проектно-ориентированных организаций составляют проекты. К этому классу относятся архитектурные, инженерные, конструкторские фирмы, фирмы – генеральные подрядчики, фирмы – субподрядчики, фирмы – разработчики программного обеспечения, поставщики телекоммуникационных систем, консалтинговые агентства и другие компании, поставляющие услуги в тех или иных областях профессиональной деятельности, а также организации, получающие прибыль за счет выполнения одного проекта за другим. Стратегии роста в таких организациях находят свое отражение в характере, размерах, месте выполнения и роде проектов, предлагаемых фирмой, а также в выборе способа обеспечения этих проектов ресурсами при заключении контракта или ином утверждении проекта [47, с. 26]. Второй класс организаций – проектно-зависимые, то есть те, рост которых зависит от проектов. Это организации, главным образом предлагающие товары и услуги. Проекты в этих организациях спонсируются и финансируются главным образом изнутри. Эти организации зависят от проектов, которые обеспечивают выживание их основного бизнеса, но на рынок предлагают в первую очередь не проекты [12, с. 28].

Резюмируя сказанное необходимо отметить, что и в проектно-ориентированных, и в проектно-зависимых организациях, проекты используются как средство выполнения стратегического плана компании [3, с. 34]. Стратегия осуществляется через проекты. Однако сегодня для устойчивого развития и обеспечения конкурентных преимуществ организациям уже недостаточно реализации отдельных проектов и программ. Необходим целых комплекс эффективно выполняемых проектов и программ, которые приближают компанию к достижению установленных стратегических целей. Портфель проектов и программ является средством достижения стратегических целей и задач организации [27, с. 245]. В компании строится система управления проектами таким образом, чтобы соответствовать стратегическим целям и ресурсам организации. Таким образом, каждый проект должен иметь четкую связь со стратегией организации, должен соответствовать стратегическому плану организации. Обеспечение прочной связи стратегического плана и проекта требует постоянного внимания руководителей высшего и среднего уровня. Задача повышения эффективности управления проектами является одной из первостепенных в организации [31, с. 48]. Вследствие этого перейдем к рассмотрению взаимодействия между стратегическим управлением и управлением проектами на предприятии.

1.2 Взаимодействие между стратегическим управлением и управлением проектами в компании

Стратегическое управление — «процесс формирования стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии компании, а также современной корректировки видения, целей, стратегии и реализации» [41, с. 36].

Стратегия компании – ключевое понятие стратегического менеджмента. Стратегия компании — это «комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей» [41, с. 32].

Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности компании и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. «Суть стратегии заключается в том, что выбрать, а от чего отказаться» [41, с. 88].

Стратегия описывает, как организация с имеющимися у нее ресурсами собирается конкурировать в настоящих и будущих условиях. Двумя основными аспектами стратегического управления являются реагирование на изменении окружающей среды и распределение ресурсов фирмы таким образом, чтобы улучшить ее конкурентоспособность. Стратегическое управление определяет характер и основные направления будущего развития фирмы. Оно обеспечивает последовательность действия на каждом уровне организации. «Стратегия – это общие правила и инструменты получения необходимого результата, актуальные в долгосрочной с точки зрения данного результата перспективе» [32, с. 167].

Компоненты стратегического управления тесно взаимосвязаны. Стратегическое управление требует прочных связей между миссией организации, ее целями, стратегией и претворением ее в жизнь. Миссия является фундаментом для определения целей. Цели — результаты и последствия, желательные для организации, критерии оценки деятельности ее развития. Стратегические цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности. Цели должны обладать рядом характеристик: быть измеримыми, достижимыми, взаимоподдерживающими, непротиворечивыми. Процесс установления целей включает четыре этапа: выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении; установление целей для организации в целом; построение иерархии целей; установление индивидуальных целей.

Направление развития, миссия, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании. Чем быстрее меняется внешняя и внутренняя среда компании, тем чаще должны пересматриваться долгосрочные и краткосрочные стратегические планы. Стратегический план развития предприятия включает три основных компонента [36, с. 180]:

1. система целей – набор взаимосвязанных целей, формально определяющих направления развития предприятия на разных уровнях управления в различных областях деятельности;
2. ключевые показатели деятельности – количественные индикаторы, позволяющие измерить степень успешности деятельности предприятия и предназначенные для руководства как инструмент принятия решений в процессе управления деятельностью предприятия;
3. стратегические инициативы – системы мероприятий, позволяющих обеспечить достижение требуемых значений показателей.

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях. Первый уровень — корпоративная стратегия (стратегия для всей компании), второй — бизнес-стратегия (для каждого направления деятельности компании), третий — функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности), четвертый уровень — операционная стратегия (стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц).

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач:

1. формирование стратегического видения будущего компании, то есть определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации;
2. постановка целей, что означает перевод стратегического видения в практическую плоскость;
3. разработка стратегии — ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса;
4. реализация стратегии — набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство;
5. оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

Каждая компания сталкивается с необходимостью адаптировать свою стратегию к изменениям в отрасли и конкурентной среде, в покупательских предпочтениях и потребностях, к появлению новых возможностей и угроз, к развитию технологий и другим событиям. Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное изменение и корректировку стратегии компании.

Стратегический менеджмент проектов в современной компании заключается в формировании портфеля проектов развития компании и управления им в соответствии с ее стратегическими целями [36, с. 179].

Основные процессы стратегического менеджмента проектов включают (см. Рис. 3):

1. формирование системы критериев и оценок для обеспечения объективного отбора проектов для реализации, учитывающий стратегические цели компании, инвестиционную привлекательность и риски проектов;
2. отбор проектов на основании системы критериев и оценок с использованием формализованных процедур;
3. мониторинг и анализ выполнения проектов и подготовка отчетов и рекомендация, относящихся к изменению как набора реализуемых проектов, так и системы критериев и оценок.

Изменения в системе критериев и оценок

Изменения набора проектов

Рис. 3. Процессы стратегического менеджмента проектов [22, с. 17]

В каждый конкретный момент времени в портфеле должны содержаться только те компоненты, которые в совокупности характеризуют стратегические цели организации и способствуют их достижению. Портфель проектов позволяет решать следующие задачи [22, с. 17]:

• реализовывать стратегию развития организации;
• согласовывать планируемые инвестиции и расходы со стратегическими целями и приоритетами;
• устанавливать приоритеты для выполняемых компонентов портфеля;
• контролировать эффективность и результативность использования выделяемых ресурсов и финансов при реализации проектов и программ;
• своевременно останавливать выполнение работ по компонентам портфеля, не соответствующих стратегии организации.

Управление портфелем включает [22, с. 23]:

• процессы, позволяющие формировать оптимальный – с точки зрения согласованности со стратегией и имеющимися ограничениями по составу и содержанию компонентов – портфель;
• процессы, позволяющие контролировать исполнение самого портфеля и реализацию стратегии.

Таким образом, общая стратегия организации определяется высшим руководством, формулируется в виде стратегических целей и задач и формализуется в виде стратегических планов. Стратегический план – «это привязанная ко времени последовательность взаимосвязанных шагов, включающих в себя развертывание ресурсов» [21, с.51]. Принятые планы транслируются на уровень управления портфелем, чтобы гарантировать, что его компоненты позволят достичь заданных стратегических целей и решить поставленные стратегические задачи. В большинстве организаций цели и стратегии образуют иерархическую структуру. Для описания это иерархической структуры Р.Д. Арчибальд выделяет три уровня: политический, стратегический, операционный [5, с. 38]. В Приложении 1 представлены данные уровни и показано, как стратегии становятся целями на следующем, более низком уровне иерархии вплоть до операционного, на котором определяются проекты для достижения операционных целей.

В заключение отметим, что от того насколько успешно реализуются проекты в компании зависит успех реализации стратегии компании. Следовательно, организации необходимо стремиться к совершенствованию способности отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это поддерживало достижение стратегических целей. Само по себе применение методологии управления проектами не обязательно приводит к наилучшим результатам.

1.3 Интеграция сбалансированной системы показателей в проектное управление

Ключевые показатели деятельности – это количественные индикаторы, позволяющие измерять степень успешности деятельности компании в настоящем и будущем [19, с. 138]. Ключевые показатели деятельности предназначены для руководства компании как инструмент поддержки определения и мониторинга стратегических целей, принятия решений в процессе управления деятельностью компании. Ключевые показатели деятельности фокусируют внимание руководителей на наиболее критичных вопросах. Сбалансированность системы ключевых показателей деятельности обеспечивается использованием показателей, отражающих различные взгляды на деятельность компании (финансовые результаты, отношения с клиентами, внутренние процессы, обучение и развитие). Сбалансированная система показателей была разработана с целью устранить недостатки классических систем показателей. Финансовые показатели не способны предоставить адекватную информацию о том, какие действия нужно предпринять сегодня и завтра для создания будущей стоимости компании. Сбалансированная система показателей обеспечивает равновесие между финансовыми и нефинансовыми показателями [20, с. 78].

Сбалансированная система показателей является одним из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии. Процесс реализации стратегии на практике представляет собой одну из ключевых проблем стратегического управления предприятием. Реальное внедрение разработанной стратегии стало основной причиной внедрения сбалансированной системы показателей [26, с. 48].

«Перспективы» сбалансированной системы показателей — тематические разделы стратегии компании. Они призваны сформировать такую модель мышления, которая обеспечит сбалансированное рассмотрение всех существенных аспектов бизнеса. Разработчики сбалансированной системы показателей предложили оперировать четырьмя основными перспективами — «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы» и «Потенциал», однако этот базовый набор может быть адаптирован к специфике конкретной отрасли или предприятия [29, с. 79].

Перспектива «Финансы» содержит цели и показатели, которые отражают финансовый результат реализации стратегии компании, разъясняет, достигается ли конечная цель ведения бизнеса — получение прибыли в долгосрочной перспективе. В рамках перспективы «Клиенты» речь, с одной стороны, идет о том, как компания позиционирует себя на рынке, а с другой — о том, как воспринимают клиенты товары/услуги компании. Перспектива «Процессы» определяет, что и по каким процессам необходимо достигнуть, чтобы обеспечить достижение целей, сформулированных в перспективах «Финансы» и «Клиенты». При этом речь идет о фокусировании на процессах, критически важных для успешной реализации стратегии. Цели перспективы «Потенциал» касаются разработки стратегически необходимой инфраструктуры. Ресурсы этой перспективы — сотрудники, знания, инновации, технологии, информация и информационные системы. Название четвертой перспективы может различаться («Обучение и рост», «Сотрудники», «Знания», «Инновации», «Будущее») [29, с. 83].

Выделяют пять стадий формирования сбалансированной системы показателей [10, с. 114]:

1. создание организационных условий для внедрения;
2. проведение стратегического анализа;
3. разработка сбалансированной системы показателей;
4. управление каскадированием предприятием;
5. обеспечение последовательного использования сбалансированной системы показателей.

Первой стадией является создание организационных условий для внедрения сбалансированной системы показателей, направленное на побуждение сотрудников компании к действию. Это достигается путем разработки архитектуры системы. Архитектура сбалансированной системы показателей устанавливает, какие организационные единицы хотят построить свою стратегию в соответствии с принципами системы и какие связи существуют между этими подразделениями. Сбалансированная система показателей может использоваться на предприятиях любого типа (на крупных, средних и малых предприятиях, в холдингах и дочерних обществах, на государственных и частных предприятиях, совместных предприятиях и в альянсах), на любом иерархическом уровне (компания, функции, отделы, сотрудники) и по отношению к любому бизнес-процессу.

Проведение стратегического анализа — вторая стадия внедрения сбалансированной системы показателей. В ходе данного этапа используются методы внешнего и внутреннего стратегического анализа [28, с. 67]. Однако при проведении стратегического анализа надо учитывать, что разработка сбалансированной системы показателей определяет требования к системе стратегической информации (см. Рис. 4).

Исследование макросреды осуществляется посредством структурного анализа отрасли. Под отраслью понимается совокупность организаций, производящих аналогичные продукты и (или) услуги и конкурирующих на одном рынке. Согласно М.Э. Портеру, состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами: интенсивность конкуренции, продукты-субституты, опасность со стороны новых конкурентов, поставщики, клиенты [32, с. 189].

Стратегия

Базовая стратегическая ориентация

• Анализ бизнес-процессов
• Глубина создания стоимости
• Ключевые компетенции
• Сильные/слабые стороны
• …
• Ожидания учредителей
• Сильные/слабые стороны
• Анализ структуры затрат/выручки
• …
• Анализ технологий
• Структура сотрудников
• Описание компетенций
• Сильные/слабые стороны
• …
• Рост рынка, объем
• Сегменты рынка
• Доля рынка
• Динамика конкуренции
• Жизненный цикл
• Возможности/угрозы
• Сильные/слабые стороны
• Структура клиентов и их прибыльность
• …

Перспектива «Финансы»

Перспектива «Процессы»

Перспектива «Клиенты»

Перспектива «Потенциал»

Анализ окружения

Видение, ценности

Представление о себе

Рис. 4. Требования к информации при разработке сбалансированной системы показателей [44, с. 61]

Анализ факторов внешней среды на микроуровне заключается в анализе ключевых факторов успеха (КФУ) с точки зрения клиентов — это элементы, обеспечивающие успех компании, то есть все, что способствует повышению прибыли. Анализ цепочки создания стоимости — это метод, используемый для выявления потенциальных источников экономического преимущества посредством определения главных внутренних компетенций фирмы, которые могут быть объединены с ее внешней конкурентной средой для управления оптимальным распределением ресурсов [25, с. 47].

Третья стадия — разработка системы сбалансированных показателей. Алгоритм разработки включает пять этапов:

1. определение стратегических целей;
2. построение стратегической карты;
3. выбор показателей;
4. определение целевых значений;
5. разработка стратегических мероприятий.

Определение стратегических целей в каждой из перспектив сбалансированной системы показателей представляет собой исходный пункт дальнейшей работы по построению этой системы в компании. Сбалансированная система показателей должна иметь стратегический характер и, следовательно, должна включать только стратегические цели.

Построение причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов сбалансированной системы показателей. Стратегические карты отражают взаимосвязи и зависимости между отдельными целями, формируют у руководителей понимание зависимостей и значения отдельных целей, способствуют единому пониманию стратегии, объясняют значение управленческих показателей.

Существует несколько вариантов определения причинно-следственных связей между стратегическими целями [18, с. 86]:

• построение причинно-следственных связей, начиная со стратегических целей перспективы «Потенциал»;
• построение причинно-следственных связей, начиная с отдельных стратегических целей перспективы «Финансы» (дедуктивный алгоритм);
• построение причинно-следственных связей, начиная с отдельных стратегических целей перспективы «Финансы» (индуктивный алгоритм);
• построение причинно-следственных связей, начиная с отдельных стратегических целей перспективы «Клиенты»;
• представление взаимосвязей между отдельными целями с помощью матрицы «причина-следствие».

Показатели необходимы для четкого и однозначного выражения содержания стратегических целей, а также для определения достижения цели. С помощью ключевых показателей деятельности анализируется динамика движения к цели и устанавливается факт достижения цели. Среди характеристик, которые должны быть определены для каждого показателя, следует выделить следующие [9, с. 49]:

• алгоритм расчета с использованием измерителей;
• оценочные шкалы;
• разрезы для анализа;
• целевое значение показателя;
• факторы влияния и риски, а также соответствующие им мероприятия.

После установления целевого значения показателя та или иная стратегическая цель считается полностью описанной. Целевые значения показателей устанавливаются на несколько периодов. Как правило, целевое значение показателя сначала устанавливается в привязке к окончанию горизонта стратегического планирования (на весь период). После этого устанавливаются целевые значения того или иного показателя по отдельным отрезкам периода (как правило, год) [30, с. 154].

Связь стратегии с оперативным управлением компании существует благодаря связи стратегических целей со стратегическими мероприятиями. В качестве стратегических мероприятий выступают проекты и программы, осуществляемые компанией, и другие мероприятия, не относящиеся к оперативной деятельности и требующие значительного объема ресурсов [24, с. 82]. Стратегические мероприятия становятся основой для распределения ресурсов организации в рамках процесса реализации стратегии. Компания не имеет в достаточном объеме ресурсов, необходимых для реализации всех возможных стратегических мероприятий. Привязка мероприятий к стратегической системе целей позволяет оценить текущие и потенциальные проекты и программы не только с точки зрения финансовых выплат и поступлений, но и с точки зрения их вклада в реализацию разработанной стратегии. Следовательно, достигается консенсус относительно того, какие проекты с точки зрения объема имеющихся ресурсов должны быть реализованы в первую очередь, а какие следует отложить. На основе разработанных стратегических мероприятий определяются стратегические бюджеты. Тем самым происходит увязка стратегического планирования с оперативным (прежде всего с бюджетированием).

Алгоритм разработки стратегических мероприятий включает четыре этапа [35, с. 31]:

1. проведение инвентаризации текущих проектов;
2. сопоставление текущих проектов с целями сбалансированной системы показателей;
3. ликвидация нестратегических проектов и разработка недостающих проектов;
4. определение приоритетности проектов.

Для того чтобы принять обоснованное решение относительно того, какие инициативы являются стратегическими, необходимо собрать информацию обо всех проектах, реализуемых в фирме в настоящее время. Для принятия решений нужны следующие сведения о проекте: название, цель, прогнозируемые финансовые показатели, планируемый график проекта, участники проекта [45, с. 148].

Анализ и структуризация реализуемых проектов позволяют увязать стратегические мероприятия со стратегическими целями организации. Проведение структуризации позволяет понять, какие текущие проекты способствуют достижению целей, заявленных в сбалансированной системе показателей, и какие ресурсы в них уже задействованы [23, с. 93]. После тщательного анализа стратегической ценности каждого мероприятия необходимо рассмотреть возможность отмены или сокращения масштаба тех проектов, которые не способствуют реализации стратегии.

Одновременная реализация большого числа проектов может потребовать чрезмерного объема ресурсов. Необходимо оценить затраты на реализацию проектов и расставить проекты по приоритетности их выполнения. Принимать решение следует на основе общего комплекса критериев, определяющих нужные проекты. Главный критерий – влияние проекта на реализацию стратегии. Но необходимость каждого проекта должна быть экономически обоснована.

Для оценки проектов при принятии решений о начале или продолжении реализации проектов или их приостановке могут приниматься во внимание различные группы критериев. Г.Л. Ципес и А.С. Товб рассматривают следующие группы критериев: стратегические, финансовые, рисковые [44, с. 61].

Наиболее важными являются группа стратегических критериев. Соответствие целям компании показывает, в какой степени проект привязан к конкретным целям предприятия [2, с. 55]. Влияние подразумевает степень влияния проекта на достижение стратегических целей предприятия, то есть изменение значения ключевого показателя деятельности, соответствующего цели. Срочность определяет период времени, по истечении которого последствия проблемы, решаемой данным проектом, станут критичным для деятельности предприятия.

Вторая группа критериев относится к финансовой сфере. Здесь могут использоваться такие традиционные показатели, как период окупаемости, чистая приведенная стоимость, доля инвестиций в общем инвестиционном портфеле [6, с. 49].

Наконец, третья важная группа – это рисковые критерии. Здесь необходимо выделить риски ограниченных ресурсов. Для некоторых видов проектов, например для ИТ-проектов, весьма важными являются риски новизны предлагаемых решений и связанные с ними риски сопротивления внутри предприятия [11, с. 40].

Итоговый ранг проекта рассчитывается по формуле:

, (1)

где: K – вес критерия,

Р – оценка критерия по пятибалльной шкале,

i – порядковый номер критерия,

n – количество критериев.

Примеры описания критериев оценки проектов приведены в Приложении 2.

На основе полученной информации о текущих мероприятиях, проводится сопоставление проектов с целями по четырем перспективам сбалансированной системы показателей. Результатом структуризации является матрица, которая показывает, достижению какой стратегической цели содействует то или иное стратегическое мероприятия (см. Рис. 5).

Перспектива «Финансы»

Перспектива «Клиенты»

Перспектива «Процессы»

Перспектива «Потенциал»

Цель 1

Цель 2

…

Цель 1

Цель 2

…

Цель 1

Цель 2

…

Цель 1

Цель 2

…

Проект 1

х

х

х

х

х

Проект 2

х

х

х

х

х

х

Проект 3

х

х

х

х

х

х

х

х

…

х

х

х

х

х

…

х

х

х

х

Рис. 5. Матрица стратегических целей и мероприятий [44, с. 61]

Каскадирование на нижестоящие организационные единицы – это четвертая стадия внедрения сбалансированной системы показателей. Каскадирование служит для обеспечения реализации стратегии на всем предприятии [15, с. 24].

Каскадирование осуществляется по двум направления:

• горизонтально — вовлечение других подразделений предприятия на одном уровне;
• вертикально — вовлечение других уровней руководства.

Наконец, обеспечение последовательного использования сбалансированной системы показателей — заключительная стадия внедрения данной системы. Ее нужно интегрировать в систему планирования, систему управления персоналом и систему мотивации, систему риск-менеджмента [7, с. 83].

После того как разработана сбалансированная системы показателей необходимым является разработка регламентов проектного управления с учетом требований сбалансированной системы показателей [13, с. 42].

Таким образом, проведен обзор вопросов применения сбалансированной системы показателей в проектном управлении. Сбалансированная система показателей позволяет связывать стратегию с тактикой посредством проектов. Каждый проект должен способствовать достижению планового значения по тому или иному показателю стратегической цели или нескольких целей и способствовать реализации стратегии компании. Применение сбалансированной системы показателей породило идею перехода от классического «тройного ограничения» к «четырехстороннему ограничению». К ограничениям по срокам, стоимости, характеристикам результата, добавилось ограничение по соответствию стратегии, что позволило связать как цели, так и результаты выполняемых проектов с миссией и стратегией предприятия [8, с. 69].

Использование в качестве методологической базы оценки проектов сбалансированной системы показателей позволяет решить ряд задач управления портфелем проектов [13, с. 94]:

• обеспечение связи проектов со стратегией компании;
• определение приоритетов проектов и отбор проектов в портфель;
• оценка достигнутых результатов проектов;
• упорядочение выделения инвестиций на различные цели бизнеса;
• исключение субъективности из процесса принятия решений;
• реализация программы улучшений для решения проблем управления проектами.

Рассмотрим вопросы применения сбалансированной системы показателей в проектном управлении на примере дистрибьюторской компании «Палитра-Трейд».

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИИ «ПАЛИТРА-ТРЕЙД»

2.1 Организационно-экономические предпосылки внедрения сбалансированной системы показателей в компании

Компания «Палитра-Трейд» — одна из крупнейших пермских дистрибьюторских компаний строительных и отделочных материалов, которая работает на рынке Прикамья с 1993 года. Компания поставляет эту категорию товара в более чем 2000 магазинов розничной торговли в Перми и Пермском крае. Объем продаж за 2014-2016 гг. приведен в Табл. 1.

Таблица 1

Объем продаж за 2014-2016 гг. в компании «Палитра-Трейд»

Год	2014	2015	2016
Объем продаж, в руб.	288 477 288	388 366 273	465 615 373

ООО «Палитра-Трейд» структурировано по функционально-иерархическому принципу, подразумевающему наличие нескольких уровней управления – от генерального директора до менеджера низшего звена. Звенья иерархической системы выделены на основе функционального признака, то есть по видам деятельности внутри организации (см. Рис. 6). Каждому звену также присуща своя иерархия – от руководителя высшего звена до рядового исполнителя. Соответственно, потоки информации, движущиеся внутри звеньев функциональной иерархии, направлены сверху вниз и снизу вверх. Общая численность сотрудников составляет 200 человек, в том числе 15 торговых представителей.

Рис. 6. Организационная структура компании «Палитра-Трейд»

Ассортимент продукции компании «Палитра-Трейд» составляют строительные и отделочные материалы массового бытового применения и специализированные материалы для профессионального использования. Основные группы товаров: лакокрасочные материалы, линолеум, сухие смеси, обои, ручной инструмент, электроинструмент, сантехника, электрика, хозяйственные товары. Товары для профессионального использования относятся к высшему ценовому сегменту и составляют около 15% оборота компании «Палитра-Трейд». Остальные 85% составляет продукция массового потребления. Географическое распределение выручки компании «Палитра-Трейд» показано на Рис. 7.

Рис. 7. Географическое распределение выручки компании «Палитра-Трейд»

Рынок оптовой торговли строительными и отделочными материалами в Перми достиг этапа насыщения и растет умеренно. Шансы на прибыльный рост наибольшие в Пермском крае.

Финансовое положение предприятия устойчивое. В предыдущие годы фирма работала с прибылью. Структура капитала компании «Палитра-Трейд»: 73% - собственный капитал, 27% - заемный капитал. Ожидается, что в ближайшие несколько лет структура выручки компании «Палитра-Трейд» не претерпит существенных изменений.

Обратимся к особенностям деятельности компании как дистрибьюторской компании. ООО «Палитра-Трейд» имеет статус дилера нескольких крупных отечественных заводов-производителей строительных и отделочных материалов. Статус дилера означает, что компания осуществляет эксклюзивные продажи предлагаемой поставщиком продукции, имеет определенные условия сотрудничества и согласованность ценовой политики на ограниченной территории [14, с. 35]. В то же время компания имеет статус дистрибьютора 50 поставщиков, как отечественных заводов-производителей так и зарубежных компаний-импортеров строительных и отделочных материалов. Статус дистрибьютора подразумевает распространение продукции, основанное на сотрудничестве на обоюдно выгодных условиях, при этом главную роль играет получение дистрибьютором прибыли в соответствии с предоставленной поставщиком системой мотивации, обеспечивающей заинтересованность в работе с тем или иным продуктом [34, с. 12]. Дистрибьютор занимается продвижением продукции на рынок, создавая бренд, формируя положительное мнение о компании, с которой он сотрудничает, способствуя росту ее известности. Все сказанное позволяет сделать вывод, что компания «Палитра-Трейд» делает бизнес на той маржинальной скидке, которую ей предоставляет партнер.

Неотъемлемой частью сотрудничества дистрибьютора с поставщиком является система поощрения, обеспечивающая справедливое вознаграждение и защиту интересов дистрибьютора [46, с. 30]:

• предоставление скидок и бонусов дистрибьюторам при увеличении оборота продаж;
• стимулирование к увеличению объемов продаж, рентабельности и повышению продаж путем разработки и внедрения системы мотивации.

Для компании «Палитра-Трейд» является важным получить вознаграждение от поставщиков.

В обмен на предоставленные поставщиком привилегии дистрибьютор выполняет обязательства, такие как:

• плановость отгрузок продукции;
• осуществление продаж не менее 80% продукции, входящей в ассортиментный ряд компании-поставщика;
• стабильность своевременной оплаты согласно срокам, указанным в договоре;
• предоставление в установленное время отчетности по продажам;
• представленность продукции на определенной территории;
• предоставление специально оборудованного складского помещения для хранения и отгрузки продукции;
• предоставление оборудованного офисного помещения с необходимым штатом сотрудников;
• организация сервисной службы для осуществления гарантийного обслуживания товара;
• проведение всевозможных мероприятий, направленных на продвижение продукции.

Выполняемые компанией обязательства позволяют утверждать, что получение статуса дилера/дистрибьютора – сложный процесс. Его успех зависит от множества факторов. Важную роль играет имидж организации. На его формирование в значительной степени влияет умение заявить о себе как о крупной компании, оптовике с определенными плановыми целями, который профессионально руководит бизнесом и грамотно организует сбытовую структуру. Отсюда следует, что максимизация прибыли для компании «Палитра-Трейд» не является единственной и наиболее важной целью. Все большее значение приобретают материальные активы: сильный бренд, эффективность взаимоотношений компании с клиентами и партнерами, качество бизнес-процессов, компетентность сотрудников. Происходит переход от управления материальными активами к управлению стратегиями, которые строятся на нематериальных активах компании.

Деятельность, приносящая непосредственный доход предприятию (оптовая продажа строительных и отделочных материалов) осуществляется в рамках деловых процессов, не требующих применения проектного управления. Однако получение этих доходов невозможно без создания, поддержки и развития необходимой инфраструктуры, включая строительство офисных и складских помещений, внедрение информационных технологий, проведение работ исследовательского характера, обучение. Компания «Палитра-Трейд» является проектно-зависимой, то есть ее рост зависит от проектов. Проекты в компании спонсируются и финансируются главным образом изнутри. Перечень фактически реализуемых на предприятии проектов представлен в Табл.2.

Таблица 2

Проекты, реализуемые в компании «Палитра-Трейд»

№	Проект	Направление
1	Механизация погрузо-разгрузочных работ	Внедрение новой техники и методов работ. Проект включает приобретение высотного сборщика заказов, рич-трака, штабелера, подготовку складов для установки оборудования, обучение сотрудников. Финансирование проекта планируется осуществлять с использованием лизинговой схемы, которая подразумевает, что имущество будет числиться на балансе лизингополучателя.
2	Автоматизация системы управления	Внедрение нового программного обеспечения на базе «1С: Предприятие». Проект включает приобретение и установку новой версии программы, обучение сотрудников. Финансирование проекта осуществляется за счет собственных средств компании.
3	Открытие нового канала сбыта	Разработка и запуск интернет-сайта компании. Проект включает разработку дизайна, формирование каталога товаров, верстку, создание он-лайн магазина. Финансирование проекта осуществляется за счет собственных средств компании.
4	Строительство нового складского помещения	Ввод склада в эксплуатацию. Проект включает выбор участка, проведение инженерно-геодезических изысканий, согласование условий, представление предварительных рабочих чертежей и заказ позиций, выполнение строительно-монтажных работ. Финансирование проекта осуществляется за счет собственных средств и привлечения заемных средств.

Продолжение таблицы 2

5	Оптимизация распределительной сети компании	Построение субдилерской сети. Проект включает разработку критериев отбора субдилеров, разработку системы ценообразования и скидок для субдилеров, документирование отношений с субдилерами. Финансирование проекта осуществляется за счет собственных средств компании.
6	Создание новой организационной единицы	Создание call-центра в компании. Проект включает покупку оборудования для call-центра, интеграцию call-центра с программным обеспечением компании, обучение операторов call-центра. Финансирование проекта осуществляется за счет собственных средств компании.

Все проекты реализуются внутри компании. Работа над проектом является дополнительной задачей в рамках повседневной деятельности. Это означает, что управление проектами включено в обычный ритм работы. Руководство компании определяет руководителя проекта, который одновременно в рамках организационной схемы выполняет и свои обязанности, и при этом дополнительно руководит проектной командой

Резюмируя сказанное, можно сделать вывод, что деятельность по реализации проектов осуществляется без использования принципов проектного управления. В компании отсутствует последовательность проектов во времени. Действия участников проекта, ответственных за различные этапы и мероприятия проекта не согласованы.

Компания «Палитра-Трейд» столкнулась со следующими проблемами:

1. выбор и обоснование стратегического направления развития организации;
2. согласование уже реализуемых проектов/программ и вновь формируемых предложений с утвержденными стратегическими целями;
3. согласование и координирование выполнения различных проектов для устранения возможных противоречий целей, конкурирования за ресурсы, дублирования, а также концентрация усилий на направлениях, значимых для реализации намеченной стратегии;
4. согласование интересов участников в рамках реализации как отдельных проектов и операционной деятельности, так и мероприятий по целенаправленному развитию организации.

Новые условия и новые задачи бизнеса требуют внедрения новых, более эффективных инструментов стратегического и проектного управления. Для решения проблем стратегического и проектного управления, с которыми столкнулась компания «Палитра-Трейд» автором предлагается использовать методику ключевых показателей деятельности и сбалансированной системы показателей.

Концепция сбалансированной системы показателей предлагает такую форму представления стратегии, которая повышает вероятность реализации желаемых стратегических целей. Без глубокого понимания того, что должно быть представлено и достигнуто, построение сбалансированной системы показателей невозможно. Поэтому необходимо провести стратегический анализ, чтобы получить исходную базу для внедрения сбалансированной системы показателей. В связи с тем, что стратегия компании реализуется через проекты, необходимо выявить причины проблем в проектном управлении и наметить программу совершенствования процессов проектного управления. Обратимся к стратегическому анализу компании «Палитра-Трейд».

2.2 Стратегический анализ компании «Палитра-Трейд»

В процессе развития компании «Палитра-Трейд» руководство согласовало важные, с их точки зрения, вопросы стратегии компании. Наряду с подробными планами выручки по отдельным продуктовым группам были разработаны стратегическое позиционирование предприятия, а также основные стратегические направления на ближайшие годы. Частично были запланированы ответственные лица, сроки и бюджеты.

Вот некоторые стратегические направления компании «Палитра-Трейд»:

• открытие четырех логистических центров в городах Пермского края;
• оптимизация сбытовой сети;
• устранение проблем со снабжением;
• достижение положительной динамики объема продаж за счет точного соответствия продукции потребностям клиентов, а также за счет дополнительного сервиса, предлагаемого помимо продажи товаров;
• повышение уровня лояльности сотрудников предприятию.

Руководство компании исходит из того, что существующая стратегическая база будет достаточной для создания сбалансированной системы показателей. Однако отдельные пункты стратегии можно трактовать с разных сторон. Следовательно, необходимо уточнение стратегии компании «Палитра-Трейд».

Конкурентное окружение компании «Палитра-Трейд»

В силу привилегий, которые получает компания со статусом дилера/дистрибьютора, конкуренция в последние годы сильно увеличилась. Ведется ожесточенная борьба даже за ниши на рынке. Небольшие фирмы скупаются или вытесняются с рынка оптовой торговли строительными и отделочными материалами. Сейчас на рынке преобладают десять основных поставщиков, причем с точки зрения руководства компании «Палитра-Трейд» всерьез воспринимать нужно трех конкурентов. Самый большой конкурент имеет статус дистрибьютора 30 компаний.

Существуют и другие незначительные компании, у которых между собой разворачивается острая конкуренция. Между ними скорее идет ценовая конкуренция, в то время как «Палитра-Трейд» конкурирует, в первую очередь, по широте предоставляемого ассортимента и дополнительному набору услуг. У всех компаний существуют значительные различия в стратегиях и ресурсной базе.

На рынке существует изобилие товаров-заменителей строительных и отделочных материалов массового спроса. Товары-заменители ограничивают потенциал отрасли, устанавливая верхнюю границу цен. Ввиду того, что 85% оборота компании составляют товары массового бытового потребления и получает прибыль на той маржинальной скидке, которую ей предоставляет партнер, наличие товаров-заменителей оказывает существенное влияние на стратегию компании.

В силу ситуации с конкуренцией барьеры выхода на рынок для потенциальных конкурентов в оптовой торговле строительными отделочными материалами достаточно высоки. Поэтому появление новых конкурентов пока не предвидится. Однако не исключено слияние мелких поставщиков и достижение ими определенной силы на рынке. Компания «Палитра-Трейд» рассматривала возможность приобретения конкурентов. Тем не менее, в существующих условиях компания не фокусирует внимание на стратегии роста за счет покупки предприятий.

Конкурентное давление со стороны поставщиков оценивается как значительное. Во-первых, статус дилера/дистрибьютора подразумевает набор обязательств перед поставщиками. Во-вторых, мнение поставщика оказывает влияние на ценовую политику, политику продвижения и ассортиментную политику определенной группы товаров. Также поставщик контролирует продажи своей группы товаров через дистрибьюторскую компанию «Палитра-Трейд».

Компания «Палитра-Трейд» разделила свой рынок на пять сегментов клиентов и две категории. Основными клиентами предприятия являются розничные магазины разного размера (закуп варьируется в среднем в пределах 10 000 – 300 000 руб. в месяц). Приблизительно равный с первым сегментом процент потребителей составляют строительные организации, выполняющие заказы на строительство коттеджных поселков, высотных домов, а также занимающихся благоустройством города и внутренней отделкой помещений. Эти два сегмента клиентов являются самыми прибыльными, поэтому дальнейшее функционирование компании, в первую очередь должно ориентироваться именно на них. В последнее время компания «Палитра-Трейд» активно развивает группу потребительских кооперативов, входящих в КрайПотребСоюз (Краевой Потребительский Союз). Данные кооперативы располагаются в области, берут товар для местных администраций, предприятий, магазинов, и являются перспективной группой клиентов. Компания привлекает все больше и больше клиентов как из первых двух сегментов, так и из сегмента мелкий опт, к которым относятся мелкооптовые базы, которые закупают товар и перепродают розничным магазинам. Сегмент «розничные покупатели» включает дизайнеров и строительных бригад, осуществляющих строительство или ремонт по индивидуальным заказам. Категория I охватывает «массовый сегмент» рынка оптовой торговли строительными отделочными материалами, категория II – профессиональное использование строительных и отделочных материалов, так называемый «верхний ценовой сегмент».

Распределение выручки по сегментам клиентов отражено на Рис. 8.

Рис. 8. Распределение выручки компании «Палитра-Трейд» по сегментами клиентов

Взгляд со стороны клиентов

В рамках выяснении стратегии был проведен анализ важных факторов успеха с точки зрения клиентов. При этом руководство пришло к следующим выводам:

1. Широкий ассортимент из более 60 000 наименований товаров позволяет подобрать товар любой ценовой категории;
2. Офис и склад на одной территории экономит время покупателей, складские помещения позволяют держать весь ассортимент продаваемой продукции в нужном объеме;
3. Современное оснащение складов сокращает время на погрузочные и разгрузочные работы;
4. Наличие распределительной сети подразумевает, что отдаленные от центра клиенты могут работать через торговых представителей;
5. Дополнительные услуги, которые включают в себя доставку к месту требования, прием заявок покупателей по телефону/факсу и электронной почте, аренду торгового и рекламного оборудования, предоставления любых pos-материалов, улучшает имидж клиенто-ориентированной компании;
6. Репутация, созданная за годы существования компания, влияет на выбор компании как основного поставщика строительныйх и отделочных товаров.

Анализ цепочки создания стоимости

Рассмотрим ключевой процесс компании «Палитра-Трейд» — оптовая продажа строительных и отделочных материалов. Цепочка ценностей в данном случае будет выглядеть следующим образом (см. Рис. 9).

Рис. 9. Цепочка ценностей компании «Палитра-Трейд»

Цепочка ценностей процесса продажи состоит из четырех этапов. Этап закупа у компаний-поставщиков связан с обеспечением процесса продажи необходимым товаром. Следующий этап связан с транспортировкой и складированием товара. Сам процесс сбыта формируется только при завершении двух предыдущих. Отдел сбыта использует многочисленные каналы сбыта для привлечения клиентов. Отдел состоит из руководителей четырех направлений в Пермском крае (юг, север, запад, восток), бренд-менеджеров, менеджеров по общему прайсу компании, менеджеров активных продаж. Новые возможности усматриваются в использовании новых средств связи, таких как сбыт через интернет. В настоящее время сайт компании позволяет лишь ознакомиться с общей информацией о компании. Не исключено, что для компании «Палитра-Трейд» в этой сфере может появиться настоящее конкурентное преимущество, поскольку ни один из поставщиков в Пермском крае не имеет действительно серьезного присутствия в интернете. Что же касается послепродажного сервиса и дополнительных услуг, то в эту группу входит транспортировка груза клиенту, гарантии, сертификаты качества, аренда торгового и рекламного оборудования. Маркетинг подразумевает проведение рекламных акций, выдачу pos-материалов покупателям.

Определение базовой стратегической ориентации

На основе данных, полученных в ходе стратегического анализа руководство обобщило позиции базовой стратегической ориентации для компании «Палитра-Трейд». Результаты стратегического анализа подтверждают осуществление организацией стратегии широкой дифференциации. Фирма сформулировала свою стратегию следующим образом: в течение трех лет увеличить стоимость компании посредством прибыльного расширения клиентской базы, оптимизации капитала, диверсификации через стратегические транзакции. Основа стратегии – предложение своим клиентам самых передовых на рынке продуктов, которые, как правило, опережают конкурента на 3-5 месяцев. Оставаясь более эффективной и производительной, чем другие дистрибьюторы и розничные торговцы, действующие самостоятельно, компания «Палитра-Трейд» являет собой незаменимое связующее звено между производителями и поставщиками строительных и отделочных материалов и продавцами. Она также предоставляет предложение гибких клиентских решений, которое увеличит долю участия компании в расходах клиента, позволяя обхватить и обслужить большее число предприятий торговли, а также расширить свое присутствие на пермском рынке. В целом компания придерживается стратегии широкой дифференциации, которая заключается в привлечении покупателей за счет видимой для клиента уникальности компании. Уникальными являются не только продукты, которые предлагает компания «Палитра-Трейд», но и система сбыта, а именно статус эксклюзивного дилера/дистрибьютора. Данная стратегия требует постоянных затрат на поддержание уникального торгового предложения.

Руководство единодушно посчитало, что благодаря стратегическому анализу базовое стратегическое направление предприятия было разработано значительно лучше, чем раньше. С другой стороны, базовые стратегические направления дают лишь первичное представление о существующих требованиях. Дальнейшее уточнение стратегии на основе целей сбалансированной системы показателей и разработка стратегических мероприятий является следующим последовательным шагом. Кроме того, стратегические мероприятия – это проекты и программы проектов, а комплекс стратегических мероприятий – это портфель проектов.

ГЛАВА 3. ПРИМЕНЕНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ПРОЕКТНОМ УПРАВЛЕНИИ

3.1 Внедрение методики сбалансированной системы показателей в компании «Палитра-Трейд»

Для решения задач внедрения стратегии, обеспечения связи проектов со стратегией, определения приоритетов и отбора проектов, оценки достигнутых результатом автором предлагается использовать методику сбалансированной системы показателей.

Сбалансированная система показателей базируется на разработанной стратегии и служит инструментом ее внедрения. Данная система позволяет конкретизировать, представить и реализовать стратегию. Процесс разработки сбалансированной системы показателей должен быть упорядоченным, структурированным и логичным. Только следование строгому алгоритму позволяет обеспечить соблюдение всех необходимых аспектов концепции.

Алгоритм внедрения сбалансированной системы показателей в компании «Палитра-Трейд», по мнению автора, должно включать следующие этапы:

1. Обследование и структуризация стратегии. Для внедрения сбалансированной системы показателей в организации должна быть четкая, структурированная стратегия. Работа по внедрению сбалансированной системы показателей начинается с проведения стратегического анализа компании.
2. Определение стратегических целей компании. Все стратегические цели необходимо распределить по четырем перспективам: Финансы, Клиенты, Внутренние бизнес-процессы, Обучение и развитие.
3. Создание стратегической карты. Чтобы увидеть, каким образом нематериальные активы преобразуются в финансовые результаты необходимо выявить причинно-следственные связи между стратегическими целями во всех перспективах.
4. Разработка показателей и определение алгоритма их расчета. По мнению автора, для компании является целесообразным установить 15-20 показателей. Сбалансированность показателей означает их примерно равное количество по каждой из перспектив и равное соотношение финансовых и нефинансовых показателей.
5. Определение стратегических инициатив. Инициативами являются конкретные проекты, программы проектов или мероприятия, которые осуществляет компания для достижения стратегических целей. Отбор проектов осуществляется с помощью метода оценки, который предложили А.С. Товб и Г.Л. Ципес.
6. Адаптация системы сбалансированных показателей к другим системам управления компании: системам бюджетирования и управленческого учета, системе мотивации.

Опишем этапы внедрения системы сбалансированных показателей в компании «Палитра-Трейд» подробнее.

Обследование и структуризация стратегии

Как показал стратегический анализ компании «Палитра-Трейд», фирма придерживается стратегии широкой дифференциации, которая заключается в привлечении покупателей за счет видимой для клиента уникальности компании. Уникальными являются не только продукты, которые предлагает компания «Палитра-Трейд», но и система сбыта, а именно статус эксклюзивного дилера/дистрибьютора.

Определение стратегических целей компании

Процесс определения стратегических целей связан с выбором ограниченного числа целей из достаточно большого набора первоначальных формулировок. В ходе этого процесса конкретизируется стратегия и распределяются стратегические цели по отдельным перспективам сбалансированной системы показателей.

Разработка целей в компании «Палитра-Трейд» осуществлялась с помощью метода мозгового штурма. В заключение мозгового штурма всего сформулировано 35 предложений. В итоге организация определила 14 ключевых стратегических целей в соответствии с четырьмя составляющими корпоративной стратегической карты.

Создание стратегической карты

Определение причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов сбалансированной системы показателей. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга.

При разработке используется индуктивный метод, основанный на первичном рассмотрении целей перспективы «Финансы». Проводится анализ связи цели нижнего уровня Y с целью верхнего уровня (финансовой) X. Вопрос звучит так: «Есть ли у компании стратегическое намерение достичь цель X при реализации цели Y?» Основное внимание уделяется не тому, чтобы дедуктивным образом проверить систему целей на предмет ее полноты, рассмотрению роли каждой цели в разработанной системе. Если в итоге выясняется, что та или иная цель не способствует реализации хотя бы одной другой цели в разработанной системе, то факт присутствия такой цели в сбалансированной системе показателей должен быть подвергнут сомнению.

Стратегическая модель представлена на Рис. 10.

Финансы

Клиенты

Процессы

Потенциал

Управлять затратами, связанными с ростом

Увеличить прибыль и рентабельность

Оптимизировать капитал

Повышать экономическую стоимость

Привлекать и сохранять лучших специалистов

Развивать ключевые компетенции

Обеспечивать рост и принятие решений за счет внедрения технологий

Управлять брендами, репутацией и взаимоотношениями

Осуществлять эффективные операции

Развивать имеющихся клиентов и поставщиков

Привлечь новых клиентов и поставщиков

Прогнозировать спрос

Капитализировать инновационные процессы и продукты

Управлять запасами

Рис. 10. Стратегическая карта компании «Палитра-Трейд»

Разработка показателей и определение алгоритма их расчета

Показатели необходимы для четкого и однозначного выражения содержания стратегических целей. Путем измерения стратегических целей обеспечивается развитие управляемого объекта в намеченном направлении. Сначала для каждой цели было определено максимальное возможное число показателей. При этом использовались следующие источники: выведение показателя из сути предложенной цели, использование применяемых показателей, опыт других предприятий. При сопоставимой применимости конкурирующих показателей предпочтение отдавалось показателю, значение которого проще рассчитывается (см. Табл. 3). По каждому предложенному показателю была определена процедура расчета его значения и источники необходимых данных (см. Приложение 3).

Таблица 3

Выбор показателей для сбалансированной системы показателей

Стратегическая цель	Показатель
Перспектива «Финансы»
Увеличить прибыль и рентабельность	Совокупная выручка
	Рентабельность продаж
Управлять затратами, связанными с ростом	Общие издержки
	Доля затрат на дистрибуцию
Оптимизировать капитал	Средневзвешенные затраты на капитал (WACC)
Перспектива «Клиенты»
Управлять брендами, репутацией и взаимоотношениями	Уровень осведомленности о компании
	Потребительский охват
Повышать экономическую стоимость	Доля оборотов по договорам с субдилерами
Осуществлять эффективные операции	Время, затрачиваемое на процесс продажи
Перспектива «Процессы»
Развивать имеющихся клиентов и поставщиков	Количество партнерств с поставщиками типа «единственный источник снабжения»
	Рентабельность клиента
Привлечь целевых клиентов и поставщиков	Процент лидеров потребительского рынка ставших клиентами компании
	Затраты на привлечение одного клиента
Прогнозировать спрос	Объем продаж
Капитализировать инновационные процессы и продукты	Интенсивность инновационной деятельности
Управлять запасами	Доля неудавшихся сделок из-за дефицита товаров
	Доля плохо продающихся товаров
Перспектива «Потенциал»
Привлекать и сохранять лучших специалистов	Текучесть кадров среди ключевых сотрудников за год
Развивать ключевые компетенции	Коэффициент VAIC
Обеспечивать рост и принятие решений за счет внедрения технологий	Доля электронной торговли

После установления целевого значения показателя та или иная стратегическая цель считается полностью описанной. Целевые значения устанавливаются на несколько периодов. Для показателей, характеризующих цели компании «Палитра-Трейд», были установлены следующие целевые значения (см. Табл. 4).

Таблица 4

Целевые значения показателей

Стратегические цели	Показатель	Ед. измерения	Факт. значение	Целевое значение (3 года)
Перспектива «Финансы»
Увеличить прибыль и рентабельность	Совокупная выручка
	Рентабельность продаж
Управлять затратами, связанными с ростом	Общие издержки
	Доля затрат на дистрибуцию
Оптимизировать капитал	Средневзвешенные затраты на капитал (WACC)
Перспектива «Клиенты»
Управлять брендами, репутацией и взаимоотношениями	Уровень осведомленности о компании
	Потребительский охват
Повышать экономическую стоимость	Доля оборотов по договорам с субдилерами
Осуществлять эффективные операции	Время, затрачиваемое на процесс продажи
Перспектива «Процессы»
Развивать имеющихся клиентов и поставщиков	Количество партнерств с поставщиками типа «единственный источник снабжения»
	Рентабельность клиента
Привлечь целевых клиентов и поставщиков	Процент лидеров потребительского рынка ставших клиентами компании
	Затраты на привлечение одного клиента
Прогнозировать спрос	Объем продаж
Капитализировать инновационные процессы и продукты	Интенсивность инновационной деятельности
Управлять запасами	Доля неудавшихся сделок из-за дефицита товаров
	Доля плохо продающихся товаров
Перспектива «Потенциал»
Привлекать и сохранять лучших специалистов	Текучесть кадров среди ключевых сотрудников за год
Развивать ключевые компетенции	Коэффициент VAIC
Обеспечивать рост и принятие решений за счет внедрения технологий	Доля электронной торговли

Определение стратегических инициатив

Только действия, выполняемые всеми сотрудниками компании, позволяют достичь поставленных целей. В качестве стратегических мероприятий могут фигурировать внутренние проекты или другие события, не относящиеся к оперативной деятельности и требующие значительного объема ресурсов.

Для оценки проектов при принятии решений о продолжении реализации проектов или их приостановке автором предлагается использовать методику оценки, которую предложили А.С. Товб и Г.Л. Ципес.

Значение итоговых рангов приведены в Табл. 5.

Таблица 5

Итоговые ранги реализуемых проектов в компании

№	Проект	Итоговый ранг
1	Механизация погрузо-разгрузочных работ	47
2	Автоматизация системы управления	60
3	Открытие нового канала сбыта	51
4	Строительство нового складского помещения	43
5	Оптимизация распределительной сети компании	44
6	Создание новой организационной единицы	48

Проект по внедрению сбалансированной системы показателей не заканчивается на этапе внедрения этой системы. Чтобы она эффективно работала, необходимо регулярно отслеживать изменения, происходящие в компании. В качестве мероприятий по адаптации сбалансированной системы показателей в систему менеджмента компании автор предлагает разработать методику расчета вознаграждений через показатели сбалансированной системы показателей.

В ходе построения сбалансированной системы показателей были сформулированы стратегические цели гипербазы «Палитра-Трейд», выбраны показатели и обозначены целевые значения показателей для сбалансированной системы показателей, предложены стратегические мероприятия по реализации стратегии.

3.2 Внедрение системы проектного управления в компании с использованием сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей может быть применена для решения основных задач проектного управления: отбор проектов, распределение ресурсов, календарное планирование и контроль. Общая схема управления проектами компании «Палитра-Трейд» приведена на Рис.11.

Миссия и видение компании Каково наше видение будущего?
Стратегия компании Как мы собираемся достичь наших целей?
Перспектива (точка зрения) Как мы будем декомпозировать нашу стратегию?		Финансы		Клиенты		Процессы		Развитие
Стратегические цели Как мы поймем, что достигли того, что хотели?
Показатели Как мы сможем измерить наше движение в нужном направлении?
Стратегические мероприятия Что мы должны сделать для достижения планового уровня показателей?		Стратегические мероприятия – проекты и программы проектов
Изменение содержания проекта или отказ от проекта		Процедура отбора проектов
Проект не соответствует стратегическим целям		1. Вклад в достижение стратегических целей компании
		2. Стоимость и прибыльность проекта
База проектов на перспективу (до возникновения возможности исполнения)		3. Обеспеченность ресурсами
		4. Вероятность успеха (риски проекта)
Проект не подходит по ценности, рискам или возможностям выполнения
Календарное и ресурсное планирование (распределение ресурсов и составление календарного графика выполнения проектов)
Контроль по этапам проектов с помощью системы сбалансированных показателей

Рис. 11. Общая схема управления проектами компании «Палитра-Трейд» с использованием сбалансированной системы показателей

После того как была разработана сбалансированная система показателей и был пройден процесс согласования со всеми менеджерами компании, необходимым является разработка регламентов проектного управления с учетом требований сбалансированной системы показателей.

Основными элементами системы проектного управления компании «Палитра-Трейд» с использованием сбалансированной системы показателей являются: внедренная методика сбалансированная система показателей, корпоративный стандарт управления проектами и информационная система.

Автором предлагается алгоритм внедрения системы проектного управления с использованием сбалансированной системы показателей в компании «Палитра-Трейд»:

1. внедрение сбалансированной системы показателей;
2. разработка концепции системы управления проектами (создание формализованной функциональной модели, определение объема автоматизации, основных требований к обеспечивающим компонентам модели);
3. разработка стандартов управления проектами (пакет регламентов, процедур, инструкций и шаблонов управленческих документов);
4. внедрение информационной системы управления проектами (определение требований и предпочтений будущих пользователей, апробация альтернативных продуктов на задачах, обоснование выбора продукта);
5. развертывание системы проектного управления (план развертывания системы проектного управления на всю проектную деятельность, планирование коммуникаций, показатели оценки проектов через показатели сбалансированной системы показателей, разработка программы обучения сотрудников).

Назначение стандарта по управлению проектами заключается в том, чтобы описать систему проектного управления, принципы ее построения, основные элементы, а также подход к управлению совокупностью проектов, принятый в компании. Стандарт управления проектами представляет собой совокупность документов, предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнить те или иные действия в процессе управления проектами. Преимуществами типовых шаблонов являются унификация подходов и сокращение времени на подготовку документации проекта.

Количество документов зависит от степени детализации стандарта. Могут быть подготовлены шаблоны Плана управления проектом, фиксирующие конкретные методы управления проектами, рекомендованные на данном предприятии для данного проекта. В Плане управления проектом должно быть отражено:

• содержание и границы проекта (цели и задачи проекта, основные результаты, критерии оценки согласно сбалансированной системе показателей);
• ключевые вехи проекта (основные события проекта и план их достижения);
• плановый бюджет проекта;
• организационная структура (ответственность, порядок взаимодействия, обязанности участников проекта);
• управление отклонениями (процедуры работы с рисками и возникающими изменениями);
• контроль и отчетность (регламент проведения мероприятий по анализу состояния проекта, формы отчетности).

В совокупность документов стандарта управления проектам могут входить управленческие документы (оперативный календарный план, отчет о статусе проекта, отчет об использовании ресурсов), коммерческие документы (договоры, соглашения, счета).

Решение организационных аспектов использования системы проектного управления во многом невозможно без внедрения информационной системы.

Существует два основных направления автоматизации проектной деятельности – автоматизация стандарта управления проектами и автоматизация функций управления проектами.

Автоматизация стандарта управления проектами может быть обеспечена средствами таких информационных технологий, как система управления документами в документарной части стандарта или система управления деловыми процессами в процедурной части стандарта. Одним из перспективных подходов является организация стандарта как базы знаний, которая обеспечивает все необходимые сервисы по обновлению и поиску документов, по организации взаимосвязи между документами, перекрестных ссылок.

К основным областям деятельности по управлению проектами, подлежащим в той или иной степени автоматизации можно отнести:

• календарно-ресурсное планирование;
• формирование и ведение бюджета проекта;
• управления документами – как управленческими, так и являющимися результатами выполнения проекта.

Указанные возможности реализуются либо с использованием базовой функциональности специализированных пакетов (Project Expert), либо путем расширения возможностей пакета календарно-ресурсного планирования (Microsoft Project).

В компании «Палитра-Трейд» реализуется проект по автоматизации системы управления с помощью программы 1С 8.0. В качестве информационной системы управления проектами автором предлагается использовать программную платформу Lotus Notes в связке с 1С 8.0, на базе которых разработан ряд модулей, позволяющих осуществлять оперативное получение информации о состоянии показателей сбалансированной системы показателей компании. Предложенная информационная система включает в себя 4 основных модуля: CRM-система (управление взаимоотношениями с участниками проектов); проекты (модуль управления проектами); ресурсы (кадровый учет и календарное планирование загрузки ресурсов); шаблоны (типовые фрагменты проектов, стандарты, регламенты и унификация документооборота компании).

Результатом внедрения системы проектного управления с использованием сбалансированной системы показателей в компании «Палитра-Трейд» должно стать решение основных проблем по управлению совокупностью проектов. Автор предполагает, что повысится управляемость компании и увеличится общее число успешно выполненных проектов. Основными задачами проектного управления, которые можно решить с помощью сбалансированной системы показателей, являются разработка механизма отбора проектов и расстановка приоритетов на основании финансовых и нефинансовых показателей, ресурсное и календарное планирование, а также оценка достигнутых результатов через принятые показатели сбалансированной системы показателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ текущего состояния управления проектами показывает, что внимание, которое уделяется вопросам управления совокупностью проектов, является недостаточным. Для компаний, в которых выполняется большое число проектов, задача повышения эффективности управления проектами является одной из главных.

Было определено, что использование методов управления совокупностью проектов позволяет решить задачи по:

• обеспечению связи между проектами и стратегией компании;
• определению приоритетов проектов;
• определению механизма полученных результатов;
• оперативному управлению проектами с учетом изменяющихся внешних условий и целей организации.

Исследование вопросов связи проектов со стратегией компании позволило определить, что одним из современных инструментов стратегического управления, применимым в управлении проектами, является методика сбалансированной системы показателей. Ввиду того, что в ряде компаний стратегические цели достигаются через проекты, было предложено использование методики сбалансированной системы показателей в проектном управлении.

В результате решения научных задач в курсовой работе исследованы следующие вопросы:

• методические основы управления проектами;
• методические основы использования сбалансированной системы показателей в управлении проектами;
• построение системы управления проектами с использованием сбалансированной системы показателей на примере компании «Палитра-Трейд».

Основными задачами сбалансированной системы показателей при управлении проектами являются определение приоритетов и отбор проектов, оценка полученных результатов на основании принятых финансовых и нефинансовых показателей.

Исследование теоретических основ сбалансированной системы показателей позволило определить содержание методики и возможности ее применения в управлении проектами. Проанализированы особенности построения структур сбалансированной системы показателей, стратегических карт и выбора показателей. По результатам исследования определены и описаны основные этапы внедрения сбалансированной системы показателей для компании, осуществляющей проектную деятельность.

Применение предложений на практике проводилось в дистрибьюторской компании «Палитра-Трейд». Автор предполагает, что подход проектного управления с использованием сбалансированной системы показателей позволит решить основные проблемы компании по управлению совокупностью проектов. Разработанные механизмы позволят компании улучшить управляемость бизнесом, структурировать стратегические цели, проводить отбор необходимых проектов и оценку полученных результатов, повысить эффективность управления проектами организации, интегрировать проектное управление в систему менеджмента компании.

Выводами по исследованию являются:

1. Управление совокупностью проектов может быть применено в проектной компании для достижения стратегических целей компании.
2. Анализ методики сбалансированной системы показателей и возможностей ее применения в управлении проектами показал, что для повышения эффективности управления проектами через процессы отбора проектов, определения приоритетов и оценки полученных результатов на основании принятых финансовых и нефинансовых показателей, может быть использована сбалансированная системы показателей.
3. Установлено, что внедрение сбалансированной системы управления требует особой структуры (Финансы, Клиенты, Процессы, Потенциал). Правильно выбранные показатели и алгоритм их расчета позволяют использовать их при отборе проектов, установки приоритетов и оценки достигнутых результатов.
4. На основании анализа необходимых условия для эффективного использования сбалансированной системы показателей управления проектами было определено, что использование методик потребует создание системы проектного управления, в которую предполагается включить разработанную сбалансированную системы показателей, корпоративный стандарт по управлению проектами и информационную систему, которая поддерживает проектное управление компании и автоматизацию стратегической деятельности по методике сбалансированной системы показателей.
5. Результаты внедрения предложений сбалансированной системы показателей в дистрибьюторской компании «Палитра-Трейд» позволяет предположить возможность их успешного применения в управлении совокупностью проектов для достижения стратегических целей компании.
6. Предложения по использованию сбалансированной системы показателей для решения задач управления проектами имеют практическую ценность и значимость в развитии методик управления проектами. Перспективным направлением исследования является апробация предложенных методик в компаниях для других сфер деятельности.

Список использованной литературы

Нормативные правовые акты

1. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Пятое издание (Руководство PMBOK). – М.: PMI, 2012.

Специальная литература

2. Ананьин В.И. К конкурентному преимуществу – через проекты // Управление проектами и программами. – 2013. – № 03(23).

3. Аньшин В.М., Демкин И.В., Никонов И.М., Царьков И.Н. Портфель проектов организации: стратегии, типология, анализ // Управление проектами и программами. – 2015. – № 01(13).

4. Арчибальд Рассел Д. Взаимодействие между стратегическим управлением и управлением портфелем проектов на предприятии. // Управление проектами и программами. – 2016. – № 04(24).

5. Арчибальд Рассел Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. – М.: ДМК Пресс, 2017. – 464 с.

6. Бенко К., Мак-Фарлан Ф.У. Управление портфелями проектов. – М.: Вильямс, 2007. – 240 с.

7. Богданович-Голич Н. Создание центрального проектного офиса // Управление проектами и программами. – 2014. – № 02(18).

8. Вайнштейн П.Д. Стратегии лидерства. Близость к клиенту // Стратегический менеджмент. – 2015. – № 03(07).

9. Ветлужских Е.Н. «Подводные камни» применения сбалансированной системы показателей // Менеджмент сегодня. – 2017. – № 01(37).

10. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. с нем. Толкача В., Данишевича С., Гавриша М. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 478 с.

11. Воропаев В.И. Системный подход к управлению проектами и программами // Управление проектами, – 2014. – № 03(03).

12. Воропаев В.И., Миронова Л.В. Организационно-технологическая зрелость компании в области управления проектами // Управление проектами и программами, – 2013. – № 04(20).

13. Вратенков С.Д. Инструменты анализа проектов // Управление проектами, – 2015. – № 02(02).

14. Гейстонина М.В. Формирование дистрибьюторской сети // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. – 2015. – № 04(34).

15. Гесслер М. Опыт создания и развития проектно-ориентированной организации // Управление проектами и программами, – 2016. – № 01(05).

16. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами. – М.: Дело и Сервис, 2013. – 784 с.

17. Дитхелм Г. Управление проектами: в 2тт. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004.

18. Дьяконов Б.П. Интеграция системы управления проектами в систему менеджмента компании: общие подходы к построению интегрированной системы менеджмента // Управление проектами, – 2015. – № 02(02).

19. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 512 с.

20. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 416 с.

21. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2017. – 320 с.

22. Кендалл Дж., Роллинз С. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами. Максимизация ROI – М.: ПМСОФТ, 2004. – 576 с.

23. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости: Пер. с англ. – М.: Компания АйТи; М.: ДМК Пресс, 2010. – 320 с.

24. Козлов А.С. Портфель программ и проектов как инструмент реализации стратегии // Управление проектами и программами, – 2014. – № 01(21).

25. Козлов А.С. Процессная модель системы управления портфелем программ и проектов // Управление проектами и программами, – 2013. – №03(23).

26. Кочнев А.Ф. BSC, KPI и другие показатели // Стратегический менеджмент. – 2016. – № 02(10).

27. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – М.: Экономика, 2006. – 574 с.

28. Мейер М. Оценка эффективности бизнеса. Что будет после Balanced Scorecard? – М.: Вершина, 2004. – 270 с.

29. Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей – шаг за шагом. Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2005. – 328 с.

30. Олве Н.-Г., Петри К.-Й., Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегией и контролем / Пер. с англ. Кологвиной Е. под ред. Добровольского Е. – СПб.: Питер, 2005. – 320 с.

31. Полковников А.В. ОРМ3 – значительный шаг в направлении развития моделей зрелости управления проектами в организации // Управление проектами и программами, – 2016. – № 02(02).

32. Портер М.Э. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 454 с.

33. Романова М. Управление проектами. – М.: Форум, Инфра-М, 2013. – 254 с.

34. Селифонов А. Построение дистрибьюторской сети компании // Управление каналами дистрибуции. – 2015. – №1.

35. Стихова Н.Л. Внедрение ССП в корпорации «Эконика» // Стратегический менеджмент. – 2017. – №02(10).

36. Тарасов О. Реализация стратегии на основе Balanced Scorecard // Управление компанией. – 2014. – №7.

37. Тернер Р.Дж. Руководство по проектно-ориентированному управлению. Усовершенствование процессов управления для достижения стратегических целей предприятия / Пер. с англ. Воропаев В.И. – М.: Издат. дом Гребенникова, 2007. – 552 с.

38. Тернер Р.Дж. Стратегическое управление проектами // Менеджмент сегодня. – 2017. – №02(38).

39. Товб А.С., Ципес Г.Л. Менеджмент проектов в практике современной компании // Управление проектами и программами. – 2016. – № 02(06).

40. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 240 с.

41. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. – 800 с.

42. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт.; под ред. проф. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2017. – 760 с.

43. Хелдман К. Профессиональное управление проектом. / Пер. с англ. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2016. – 760 с.

44. Ципес Г.Л. Методы оценки эффективности проектно-ориентированной деятельности. Обзор текущего состояния и перспектив развития // Управление проектами и программами». – 2013. – № 03(19).

45. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. – 304 с.

46. Чернов И.В. Формирование дилерской сети. Принципы привлечения дилеров // Управление каналами дистрибуции. – 2014. – № 01(13).

47. Якубович М. Управление проектами – инструмент развития компании // Стратегический менеджмент. – 2014. – № 03(03).

Приложение 1

Иерархия целей, стратегий и проектов

Цель 1.1

Стратегия 1.1.1

Стратегия 1.1.2

Стратегия 1.1.3

Стратегия 1.1.4

Уровень стратегий

Приверженность общему курсу компании

Утверждение о миссии и целях компании

Цель №1

Цель №2

Цель №3

Цель №4

Уровень политики компании

Стратегия 4.2

Стратегия 3.3

Стратегия 3.2

Стратегия 2.4

Стратегия 2.3

Стратегия 2.2

Стратегия 1.3

Стратегия 1.2

Стратегия 1.1

Стратегия 2.1

Стратегия 3.1

Стратегия 4.1

Целевой проект 1.1.1.1

Детальные стратегии и планы проектов

Уровень операций

Источник: [22, с. 17]

Приложение 2

Описание критериев оценки проектов

№ (i)	Критерий	Вес критериев (К)	Описание критерия	Шкалы для оценок критерия (Р)
Стратегические критерии
1	Соответствие целям предприятия	2	Привязывает проект к конкретным целям в стратегической карте предприятия	5 – соответствует трем и более целям
				3 – соответствует двум целям
				1 – соответствует одной цели
				0 – не соответствует ни одной цели
2	Влияние	2	Показывает, в какой степени данный проект оказывает влияние на достижение целей предприятия. Степень влияния определяется изменением ключевого показателя деятельности. Если таких целей и показателей несколько, берется среднее значение	5 – повышает значение КПД более чем на 10%
				4 – повышает значение КПД от 7 до 10%
				3 – повышает значение КПД от 5 до 7%
				2 – повышает значение КПД от 3 до 5%
				1 – повышает значение КПД до 3%
				0 – не повышает значение КПД до 3%
3	Срочность	3	Определяет период времени, по истечении которого последствия проблемы, решаемым данным проектом, станут критичными для деятельности предприятия	5 – до полугода
				4 – от полугода до года
				3 – от года до трех лет
				1 – свыше трех лет
				0 – проблемы не могут стать критичными
Финансовые критерии
4	Период	1	Определяет период времени, за который чистый денежный поток сравняется с первоначальными инвестициями: [Период окупаемости] = [Объем инвестиций в проект] / [Ожидаемый ежегодный денежный приток]	5 – до полугода
				4 – от полугода до года
				3 – от года до двух лет
				2 – от двух до трех лет
				1 – от трех до пяти лет
				0 – свыше пяти лет
5	Чистая приведенная стоимость (NPV)	1	Определяет прибыль за период с учетом текущей стоимости годовых чистых денежных потоков, рассчитываемой с применением коэффициента дисконтирования: [Чистая приведенная стоимость] = , где Е – коэффициент дисконтирования, t – количество лет	5 – NPV свыше 50 млн руб.
				4 – NPV от 10 до 50 млн руб.
				3 – NPV от 5 до 10 млн руб.
				2 – NPV от 1 до 5 млн руб.
				1 – NPV от 0 до 1 млн руб.
				0 – NPV отрицательная
6	Доля инвестиций	3	Определяет стоимость проекта в процентах к общему объему инвестиций предприятия: [Доля инвестиций] = [Объем инвестиций в проект] / [Общий объем инвестиций] * 100%	5 – менее 3%
				3 – от 3 до 10%
				1 – от 10 до 20%
				0 – более 20%
Рисковые критерии
7	Конфликт ресурсов	1	Определяет время, на которое занимаются стратегические (ограниченные) ресурсы предприятия с интенсивностью более 50%	5 – до 2 недель
				3 – от 2 до 10 недель
				1 – от 10 до 25 недель
				0 – более 25 недель
8	Риск новизны	2	Определяет степень риска использования новых технологий	5 – стандартная проверенная технология
				3 – модернизированный вариант стандартной технологии
				1 – известная на рынке, но новая для предприятия технология
				0 – новая, не опробованная на рынке технология
9	Сопротивление внутри предприятия	1	Определяет вероятность того, что результаты проекта будет невозможно использовать из-за сопротивления различных категорий персонала предприятия по причинам изменения технологических и управленческих процессов, перераспределения сфер ответственности и влияния и т.д.	5 – предложены адекватные методы снижения риска, мероприятия реализуются в соответствии с планом
				3 – предложены методы снижения риска, мероприятия реализуются частично
				1 – предложены методы снижения риска, мероприятия не реализуются
				0 – методы снижения риска не предлагаются, работа с риском не ведется

Источник: [44, с. 61]

Приложение 3

Выбор показателей для сбалансированной системы показателей

Стратегическая цель	Показатель	Комментарий
Перспектива «Финансы»
Увеличить прибыль и рентабельность	Совокупная выручка	Совокупная выручка используется как индикатор роста
	Рентабельность продаж
Управлять затратами, связанными с ростом	Совокупные затраты в процентах от плановой выручки	Использование плановой выручки позволяет иметь стабильный базис
	Доля затрат на дистрибуцию	Отношение затрат на дистрибуцию к выручке
Оптимизировать капитал	Средневзвешенные затраты на капитал (WACC)
Перспектива «Клиенты»
Управлять брендами, репутацией и взаимоотношениями	Уровень осведомленности о компании	Отношение количества потребителей, которые знакомы с компанией к общему числу респондентов
	Потребительский охват	Отношение количества клиентов компании к потенциальному количеству клиентов
Повышать экономическую стоимость	Доля оборотов по договорам с субдилерами	Отношение оборота по договорам с субдилерами к выручке
Осуществлять эффективные операции	Время, затрачиваемое на процесс продажи	Отношение времени, затрачиваемого на обслуживание клиентов к суммарному рабочему времени
Перспектива «Процессы»
Развивать имеющихся клиентов и поставщиков	Количество партнерств с поставщиками типа «единственный источник снабжения»	«Единственный источник снабжения» подразумевает, что компания заказывает товар только у одного поставщика, не имеет заменителей поставщика
	Временная ценность клиента	Средняя продолжительность отношений с клиентами
Привлечь целевых клиентов и поставщиков	Доля лидеров потребительского рынка ставших клиентами компании	Отношение числа клиентов-лидеров к общему числу потенциальных клиентов-лидеров
	Доля новых клиентов	Отношение выручки, полученной от новых клиентов, к общей величине выручки
Прогнозировать спрос	Объем продаж	Прогнозируемый объем продаж
Капитализировать инновационные процессы и продукты	Интенсивность инновационной деятельности	Отношение количества новых проектов за данный период к количеству текущих проектов
Управлять запасами	Доля неудавшихся сделок из-за дефицита товаров	Отношение количества неудавшихся сделок из-за дефицита товара к общему количеству сделок
	Доля плохо продающихся товаров	Отношение количества плохо продающихся товаров к общему количеству товара
Перспектива «Потенциал»
Привлекать и сохранять лучших специалистов	Текучесть кадров среди ключевых сотрудников за год	Отношение числа ключевых сотрудников, покинувших компанию, к общему числу ключевых сотрудников
Развивать ключевые компетенции	Коэффициент VAIC
Обеспечивать рост и принятие решений за счет внедрения технологий	Доля электронной торговли	Отношение количества заказов, сделанных после ознакомления с сайтом к компании, к общему числу заказов