Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (КСК «Антарес»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация сотрудников занимает одно из главных мест в управлении персоналом. В современном управлении все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Главной задачей руководства предприятий является ориентация сотрудников на достижение целей предприятия. Специалисты управления персоналом отмечают необходимость повышения трудовой мотивации, потому что только заинтересованный в работе человек может трудиться эффективно и приносить пользу своему предприятию. Все эти обстоятельства активизируют поиски эффективных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала на современных предприятиях. Чтобы работа компании была эффективна и прибыльна нужны ответственные, организованные, инициативные работники. Для стимулирования сотрудников организаций сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения.

Актуальность данной работы проявляется в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Зная, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Целью работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в КСК «Антарес».

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

1) изучение понятия и теории мотивации персонала;

2) провести анализ системы мотивации стимулирования трудовой деятельности;

3) с помощью анкетирования и интервью выявить возможные недостатки в системе мотивации персонала;

4) анализировать состав и структуры персонала предприятия

5) предложить мероприятия по совершенствованию системы мотивации в организации;

6) оценить социально- экономическую эффективность мероприятий.

Объект исследования данной работы является персонал КСК «Антарес».

Предмет исследования - система мотивации и ее совершенствование в компании КСК «Антарес».

Используются следующие методы для достижения поставленной цели:

описание, анализ, классификация, исследование научной литературы, систематизация и обобщение теоретического материала по данной теме, анализ документов предприятия, анкетирование, интервьюирование.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Понятие и теории мотивации персонала

Мотивация персонала – это основное средство обеспечения оптимизированного применения ресурсов, применение имеющегося кадрового потенциала. Основной смысл процесса мотивации - получение наивысшей отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что может позволить повысить в целом эффективность, результативность и прибыльность деятельности организации.

Существуют различные определения мотивации, они позволяют определить мотивацию как процесс побуждения трудовой деятельности работника, который обеспечивается со стороны организации и направляется на достижение необходимых планов и целей. Основой мотивации, конечно же, считаются мотивы, которые в первую очередь рассматриваются как импульсы, позволяющие индивиду начинать поступать определенным образом. Мотивы в жизни человека возникают в зависимости от определенных потребностей и нужд, которые испытывает и чувствует человек. Базовой категорией здесь будет именно потребность, которую можно назвать как осознание отсутствия чего– то необходимого, заставляющее человека действовать [6].

Под мотивацией понимают «силу воли» - силу, которая способствующая добиваться поставленных целей в работе и в жизни, преодолевать препятствия и решать проблемы [16].

Философия управления персоналом – это формирование у работников отношения к целям и планам организации. Именно в этих условиях мотивация трудовой деятельности персонала предприятия принимает особое значение. Для того, чтобы человек выполнял качественно и добросовестно порученную ему работу, нужно быть в этом заинтересованным или мотивированным.

Мотивация, прежде всего, воспринимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация), и способствует к созданию стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к продуктивному труду.

Таким образом, основными задачами мотивации являются:

– осмысление каждого сотрудника понимания значения и важности мотивации в процессе труда;

– прохождение обучения руководящего штата и персонала психологическим основами внутригруппового общения в организации;

– создание у каждого отдельного руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием актуальных и современных методов мотивации.

Изучая теорию мотивации, можно выделить следующие функции [1]:

– планирование, что проявляется в выявлении потребностей, установлении их иерархии и порядка;

– анализ изменения потребностей, установление связи между потребностями и мотивами;

– выбор стратегии для осуществления мотивационного механизма (что проявляется в создании условий, которые отвечают существующим потребностям);

– обеспечение материальных или нематериальных стимулов;

– формирование уверенности на пути к достижению цели;

– создание образа о ценности вознаграждения (рассматривается как система контроля и сравнения результатов, а также корректировка стимулов).

Простым и распространенным понятием мотивации считается мотив – это внутренняя ценность выполняемой работы. Мотивация рассматривается как процесс создания системы условий или мотивов, а сам мотив – это побудительная причина, предлог к тому или иному действию, которое оказывает воздействие на состояние и поведение человека, направляющих его в нужную для предприятия сторону, регулирующих его интенсивность, силу, а также регулировать границы, которые проявляют добросовестность, настойчивость, старательность и активность[6]. Данное определение отражает внутреннее состояние человека, но силы, способствующие к действию, находятся вне и внутри самого человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. Но при этом взаимосвязь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий и взаимоотношений. В результате различные люди могут совершенно по-разному отвечать на одни и те же воздействия со стороны одинаковых сил.

Процесс мотивации человека может подвергаться как внутренней, так и внешней детерминации. Исходя из этого, можно выделить понятие мотивирования. Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к каким-либо действиям, посредством пробуждения в нем определенных мотивов.

Мотивирование состоит из двух основных типов:

1. Первый тип основывается на то, что путем внешних воздействий на индивида созываются к действию определенные мотивы, которые в свою очередь побуждают осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. В данном типе необходимо знать, какие именно мотивы побуждают человека к желательным действиям и каким образом данные мотивы вызвать;

2. Второй тип создает определенную мотивационную структуру человека. Этот тип носит характер образовательной и воспитательной работы, поэтому не всегда связан с конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от индивида в виде итога его деятельности. Данный тип обязывает больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, которые используют его в своей практике, гораздо успешнее и результативнее управляют своими сотрудниками.

Немаловажную роль в процессе мотивации занимают стимулы. Стимул – это внешний раздражитель, который играет роль «рычагов» воздействия, актуализирующих те или иные мотивы человека. Спецификой стимулов является то, что сами по себе они не могут вызвать определенный вид деятельности, они могут лишь выполнять роль «катализатора» активности работников, направленность которой будет определяться внутренней мотивационной структурой личности. Стимулы, прежде всего, эффективны лишь тогда, когда они способны вызвать реакцию со стороны человека.

1.2 Место и роль мотивации труда на предприятии

Считается, что мотивация труда – это важнейшая функция менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей [8].

В абсолютно любой организации представлены все типы людей, и применение той или иной теории мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в коллективе. Администрация и кадровая служба выстраивают систему мотивации труда персонала на основе выбранной классификации нужд. Если работник сможет удовлетворить свои нужды, исключительно за счет собственной трудовой деятельности, то труд будет максимально мотивирован.

В свою очередь, система стимулирования должна быть ориентирована на оценку показателей эффективности отдельного сотрудника, вклада, вносящего в процесс функционирования как своего подразделения, так и предприятия в целом [3].

При разработке системы мотивации персонала в первую очередь учитывают фазу экономического цикла, в которой находится организация:

– во время экономического роста наиболее задействованными являются стимулы: связанные с денежным премированием, продвижением по службе, повышением самостоятельности и ответственности, поощрением увеличения продуктивности и расширением производства;

– на этапе экономической стабильности необходимо направить внимание на усовершенствовании управления, а также увеличении объема продаж и выявлении творческих идей, которые повышают конкурентоспособность продукции;

– в фазе экономического спада требуется: улучшить качество продукции, снизить ее себестоимость, а также необходимым является повышение эффективности рекламы.

Человек, как правило, всегда мотивирован своей деятельностью. Он может рационально объяснять причины своих поступков, указывать на обстоятельства, которые побудили его к выбору именно данной деятельности. Совокупность устойчивых мотивов - направленность личности, которую характеризуют ее интересы, склонности, убеждения и идеалы, т.е. мировоззрение.

Для эффективного мотивирования труда необходимо сделать:

– чтобы отразить главные нужды и интересы сотрудника, нужно составить список благ;

– конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы организации, а также к выполнению которых целесообразно мотивировать сотрудников;

– определить уровень удовлетворения нужд и интересов сотрудника;

– связать определенные виды деятельности с набором благ и льгот.

Существуют системный и процессный подходы, которые правильнее и точнее дают понять мотивацию и помогают создать ее модель. Системный подход - это взгляд на мотивацию, как на открытую социотехническую систему. Процессный подход - это мотивация, как непрерывный процесс становления мотивов. Мотивация трудовой деятельности представлена на рисунке 2.

Рисунок 1 – Мотивация трудовой деятельности

Считается, что с личности процесс мотивации начинается и заканчивается. Личность – это объект и субъект мотивации. Личность имеет различные врожденные и приобретенные потребности.

Организация и трудовая среда направлены на то, чтобы позволить человеку удовлетворять свои потребности путем эффективной и плодотворной работы по достижению целей организации. Эту задачу можно решить, если в первую очередь создать мощные мотивы трудовой деятельности человека.

Труд и его оценка, безусловно, являются конечным процессом мотивации и важнейшим элементом системы мотивации. Именно труд дает оценку эффективности мотивации труда в организации. Личность работника, с точки зрения мотивации, характеризуется четырьмя основными элементами: психологической структурой, ценностной структурой, потребностями и интересами. Элементы личности представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Трудовая среда

Главным образом, потребность – это забота личности о необходимых средствах и условиях собственного существования и самосовершенствования, а также стремление к устойчивому сохранению равновесия со средой обитания.

1.3 Методы мотивации и стимулирования труда

Руководители различных предприятий, безусловно, сталкиваются с различными трудностями, даже не смотря на существование определенного перечня схем мотивации персонала.

Руководству предприятия необходимо точно и грамотно подойти к процессу стимулирования работников для того, чтобы с наименьшими затратами прийти к высоким показателям функционирования организации.

Система мотивации, прежде всего, должна основываться на основные потребности всего коллектива, а также легко и быстро модернизироваться вслед за постоянно меняющимися условиями.

Существуют различные воздействия, которые являются основой методов управления мотивацией. Они содержат в себе управленческие и регулирующие действия. Такие воздействия можно разделить на две группы:

– первая выявляет и определяет пассивные воздействия, которые не оказывают какое-либо влияние на работников, а создаются в виде условий, регулирующих поведение в коллективе: правила, нормы, поведение и др.;

– вторая производит активные воздействия на определенных сотрудников и коллектив в целом.

Существует классификация методов мотивации: экономические, организационные, морально-психологические (рисунок 3).

$C:\Users\Admin\Desktop\программа лист\images\диплом 1.jpg$

Рисунок 3 – Классификация методов мотивации

Экономические методы управления состоят из экономических стимулов. Они ориентируются на выполнение поставленных задач, осуществление которых несет за собой материальное поощрение за результат проделанной работы. Чтобы использовать экономические методы необходимо составить план работы, который будет находиться под контролем над его исполнением. Необходима рациональная система оплаты труда, которая предусматривает поощрение за количество и качество выполненной работы, а также применение санкций за несоответствие назначенного плана.

Экономической мотивацией прежде всего являются:

– оплата труда, то есть денежная стоимость рабочей силы. Заработная плата предполагает компенсацию трудовой деятельности сотрудника. Она является основой стимулирования эффективности труда работника, одной из сильнейших инструментов, так как может достигать относительно больших размеров по сравнению с другими компонентами, как следствие, является одним из самых привлекательных инструментов для сотрудников [11];

– дополнительная оплата труда. Она включает в себя сложность и квалификацию, совмещение нескольких профессий, сверхурочный рабочий день и др.;

– вознаграждение определяется за вклады работника в производство за конкретные периоды;

– премия, которая связывает прибыль с конечными результатами труда каждого структурного подразделения организации и работника. Премии, надбавки, доплаты – это материальное поощрение за высокие результаты труда, опыт и знания, инициативность, рационализаторские предложения. Положительным моментом использования этого метода является то, что сотрудник непосредственно отмечает связь между эффективностью своего труда и вознаграждением [12];

– выплаты окладов при выходе работника на пенсию;

– различные бонусные выплаты. Например, бесплатный проезд к месту работы и по городу, выплаты за выслугу лет.

Таким образом, система мотивации персонала основывается на самых разных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ КСК «АНТАРЕС»

2.1 Общая характеристика деятельности КСК «Антарес»

КСК «Антарес» Вологодской области был создан 26 января 2011 года на базе Колхоз «Племзавод Родина». Колхоз «Племзавод Родина» образовался в 1975 году, а в 2017 году реорганизовался в АО «Племзавод Родина». Общая земельная площадь хозяйства составляет 9125 га, из них сельскохозяйственных угодий – 5777 га, пашни – 3231 га. Основным видом деятельности является разведение молочного крупного рогатого скота, производство сырого молока [23]. Дополнительным видом деятельности являются: выращивание зерновых культур, выращивание зернобобовых культур, производство молочной продукции, деятельность автомобильного грузового транспорта и услуги по перевозкам и т.д. Сейчас «Племзавод Родина» – один из крупнейших производителей молока в Российской Федерации, располагающий мощной производственной базой из 10 молочнотоварных ферм, 10 телятников и 2 кормоцехов.

Председателем «Племзавод Родина» и директором КСК «Антарес» является Геннадий Константинович Шиловский. Полное наименование КСК «Антарес»: Конно-спортивный комплекс «Антарес». Юридический адрес: город Вологда, п. Огарково, дом 37. Конный комплекс имеет круглую печать со своим наименованием.

КСК «Антарес» включает в себя несколько направлений: занятия для любителей и спортсменов, экскурсии, аренда лошадей, постой частных коней, фотосессии.

КСК «Антарес» создан с целью продвижения и развития конной сферы как на территории Вологодской области, так и близлежащих областях.

Основной вид деятельности КСК «Антарес»:

– предоставление занятий по верховой езде;

– аренда денников для частных лошадей (2 конюшни, манеж, плац, 15 левад для выгула, 4 га травяного поля, парковка для машин, подсобные помещения);

– экскурсии (как на территории конного клуба, так и посещение коровников с роботами);

– фотосъемки;

– аренда спортивных лошадей;

– проведение муниципальных, областных соревнований.

КСК «Антарес» осуществляет учет результатов работ и оказанных услуг, ведет оперативный, бухгалтерский, налоговый и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации.

Конный комплекс осуществляет свою деятельность согласуясь с директором АО «Племзавод Родина». Планы деятельности разрабатываются клубом самостоятельно и утверждаются директором АО «Племзаод Родина». Все работы в клубе выполняются участниками, штатными работниками, а также лицами, принимаемыми по трудовым договорам.
Клуб самостоятельно планирует свою деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с частными владельцами и услуги, которые оказывает конный клуб.
Выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно клубом и согласованным с директором.

Организационная структура КСК «Антарес» построена по традиционному типу, которая обеспечивает четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия ключевых решений. Организационная структура предприятия представлена в приложении 1.

В КСК «Антарес» директор является высшим управленческим звеном аппарата управления конного клуба – это первый уровень управления. Директор определяет приоритетные направления деятельности клуба для достижения целей. Директору подчиняются:

– заведующий конного клуба;

– бухгалтер конного клуба;

– экономист конного клуба;

– ветеринарный врач;

– тренер;

– коноводы;

– конюхи;

– сторож;

– трактористы.

Второй уровень состоит из заведующей конного клуба, бухгалтера и экономиста. Заведующая конного клуба организует работу коллектива по оказанию ухода и работы лошадям, организует хозяйственную деятельность, ведет запись желающих на конные занятия, ведет отчет по платежам. В подчинении заведующей входят:

– ветеринарный врач;

– тренер;

– коноводы;

– конюхи;

– трактористы;

– сторож.

В обязанности бухгалтера входят:

– ведение первичного бухгалтерского учета;

– начисление заработной платы, выплат по гражданским договорам, НДФЛ;

– ведение налогового и управленческого учета;

– составление и сдача налоговой отчетности в фонды РФ и налоговую инспекцию;

– минимизация налоговых выплат.

В обязанности экономиста входит:

– готовить исходные данные для составления проектов хозяйственно-финансовой, производственной и коммерческой деятельности предприятия в целях обеспечения роста объемов сбыта продукции и увеличения прибыли;

– выполнять расчеты по материальным, трудовым и финансовым затратам, необходимые для производства и реализации выпускаемой продукции;

– осуществлять экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений;

– участвовать в рассмотрении разработанных производственно-хозяйственных планов;

– вести учет экономических показателей результатов производственной деятельности предприятия и его подразделений, а также учет заключенных договоров;

– готовить периодическую отчетность в установленные сроки.

Третий уровень состоит из ветеринарного врача и тренера. Ветеринарный врач обеспечивает организацию лечебных процедур для подопечных клуба, а также производит каждодневный осмотр каждой лошади. В обязанности тренера входит занятия с постояльцами конного клуба, а также занятия с людьми, которые приехали впервые на верховое обучение.

Третий уровень состоит из коноводов конного клуба. Коноводы непосредственно работают с лошадьми, обеспечивают им должный уход, а именно: вывод лошадей в левады, работа лошадей на корде, чистка лошади.

Четвертый уровень состоит из конюхов, трактористов и сторожа. В обязанности конюха входит:

– уборка денников лошадей: кормление лошадей;

– привоз сена в левады;

– следить за чистотой в конюшне.

В обязанности сторожа входит:

– контроль за территорией конюшни;

– проверка конюшни в ночное время.

В обязанности трактористов входит своевременный привоз на конюшню опилок, кормов и сена для лошадей.

На балансе КСК «Антарес» находятся:

– 2 конюшни: отапливаемая и холодная;

– подсобные помещения: 2 амуничные, прачечная, душевая, 2 туалета, 4 раздевалки для постояльцев, комната отдыха, тренерская, кормовая;

– манеж (20*80м);

– плац (80*60м);

– левады: 8 маленьких левад и 7 больших;

– поле для выпаса (4 га);

– парковка для машин;

– сенник;

– склад для кормов;

– видеонаблюдение;

– лошади: 5 больших лошадей и 1 пони.

Для того, чтобы дать полный масштаб деятельности КСК «Антарес» необходимо обозначить основные показатели, конного клуба, которые представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1 – Масштаб деятельности КСК «Антарес», 2016-2018 гг.

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	Изменения 2018 г.к 2016 г.
Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	Абс.	в %
1.Количество лошадей, гол.	26	29	33	7	127,0
2.Количество работников, чел.	10	12	16	6	160,0
3.Количество подсобных помещений, ед.	8	8	9	1	112,5
4.Количество продаваемых услуг (занятий), ед.	846	615	1175	329	139,0
5.Количество левад для выгула лошадей, ед.	7	11	15	8	214,0
6.Количество клубных лошадей, гол.	5	5	6	1	120,0
7.Количество занимаемой площади, га	3	3	6	3	200,0

По данным таблицы 2.1 можно сказать, что с каждым годом конный клуб расширяет свою территорию, деятельность, услуги, количество лошадей и работников.

Конно-спортивный клуб оснащен современным оборудованием: автопоилки и солярий для лошадей. В клуб постоянно приезжают профессионалы по работе с лошадьми из других городов: тренеры, берейторы, специалисты по копытам, остеопаты, ветеринарные врачи. На базе конного клуба созданы все условия для комфортного качественного содержания лошадей.

В конном клубе стоят лошади частных владельцев. На 2019 год их численность составляет 27 лошади, а 6 лошадей – клубные. КСК «Антарес» предоставляет для частных владельцев услуги конюха, коновода и берейтора лошадей. Также, частные владельцы могут пользоваться всей территорией конного клуба, а именно 6 га земли. Число штатных работников в конном клубе составляет 16 человек.

В таблице 2.2 представлены основные показатели результативности КСК «Антарес» за 3 года.

Таблица 2.2 – Структура выручки от реализации продукции КСК «Антарес»

Наименование услуг
	2016 год		2017 год		2018 год
	В руб.	В %	В руб.	В %	В руб.	В %
1.Услуги по верховой езде, шт.	423,0	11,9	307,4	8,5	587,4	13,4
2.Услуги по постою лошадей, шт.	3058,0	86,3	3276,0	90,3	3691,5	84,1
3.Организация соревнований, шт.	30,5	1,0	10,3	0,2	70,5	1,6
4.Услуги коноводов, шт.	30,0	0,8	36,3	1,0	40,0	0,9
Итого:	3541,5	100,0	3630,0	100,0	4389,4	100,0

По данной таблице видно, что с каждым годом результаты деятельности клуба вырастают. В 2018 году по сравнению с 2016 годом общий объем заработанных средств увеличился на 847, 9 тыс. руб. Это объясняется тем, что клуб становится более раскрученным и популярным, размещает рекламы, из-за чего пользуется спросом.

Также по данной таблице видно, что денежные средства за пользованием услуг возрастают. В 2018 году по сравнению с 2016 годом услуг по постою лошадей увеличилось на 633,5 тыс. руб. Это говорит о том, что количество лошадей в конном клубе с каждым годом увеличивается. Благодаря этому, можно сделать вывод, что качество обслуживание клиентов в конном клубе на высоком уровне. Можно сказать, что услуги по предоставлению постоя частным лошадям является ведущим, он занимает 84-90% выручки конного клуба. На втором месте идут услуги по предоставлению верховых занятий, они составляют 8,3-13,5% выручки.

Финансовые показатели деятельности КСК «Антарес» представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Финансовые показатели деятельности КСК «Антарес», 2016-2018 гг.

Показатели результативности	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменения 2018 г. к 2016 г. в %
Показатели результативности	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абс.	в %
1.Выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс.руб.	3542	3630	4389	847	124
2.Себестоимость продукции, тыс. руб.	2707	2720	3257	550	120
3.Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб.	835	910	1133	298	136
4.Рентабельность реализованной продукции (работ, услуг), %	31	33	35	4	-

По данным таблицы 2.3 видно, что произошло увеличение объема вырученных средств от предоставляемых конным клубом услуг почти на 24%

Себестоимость продукции в 2018 году увеличилась на 20% по сравнению с 2016 годом. Также, прибыль от реализации продукции в 2018 увеличилась на 36% по сравнению с 2016 годом.

Деятельность конного клуба направлена на развитие конного спорта как в Вологодской области, так и за ее пределами. Частные владельцы выступают за честь клуба на различных региональных и всероссийских соревнованиях по конному спорту. Частные владельцы принимают участие в соревнованиях различного уровня, это можно увидеть в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Участие частных владельцев КСК «Антарес» в соревнованиях по конному спорту в 2018 году.

Уровень мероприятий	Число мероприятий, шт.
Всероссийский	3
Региональный	10
Районный	9

В основном, частные владельцы отстаивают честь клуба на региональных и районных соревнованиях. За 2018 год они посещали такие города как: Москва, Санкт-Петербург, Ярославль, Тверь, Архангельск, Иваново, Череповец. Выступали за честь клуба в следующих конных клубах: КСК «Новый век», Maxima Stables, КСК «Дивный», КСК «Дар», КСК «Виват», КСК «Виват Россия» и другие.

2.2 Анализ состава и структуры персонала предприятия

Анализ кадрового состава предприятия предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам численности, категории, образования, пола, возраста, классификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам.

Проведем анализ состава и структуры персонала КСК «Антарес» за 2016-2018 г.г.

Чтобы изучить более подробно состав и структуру персонала рассмотрим показатель среднесписочной численности работников, чел. Это представлено в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Показатель среднесписочной численности работников, чел.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменения 2018 г. к 2016 г. в %
Численность работников, чел.	10	12	16	160

По сравнению с 2016 г. численность персонала в 2018 г. увеличилась на 6 человек, что составляет 62,5%. Такое изменение связанно с увеличением количества лошадей и как следствие увеличением работы. Важным этапом анализа трудовых ресурсов является качественный состав работников по категориям (Таблица 2.6).

Таблица 2.6 – Качественный состав работников по категориям за 2016-2018гг.

Списочная численность персонала, в том числе из них:	2016 год		2017 год		2018 год
Списочная численность персонала, в том числе из них:	Кол-во чел.	Удельный вес в %	Кол-во чел.	Удельный вес в %	Кол-во чел.	Удельный вес в %
1.Руководители, чел.	3	30,0	3	25,0	3	18,8
2.Специалисты, чел.	1	10,0	1	8,3	2	12,5
3.Рабочие чел.	6	60,0	8	66,7	11	68,7
Численность	10	100,0	12	100,0	16	100,0

Структура работников по категориям КСК «Антарес» представлен наглядно на рисунке 6.

Рисунок 6 – Гистограмма численности за 2016- 2018 г.г.

По гистограмме видно, что численность руководителей не изменилась. Специалистов в 2018 году по сравнению с 2016 стало на 1 единицу больше.

Численность категории рабочих в 2018г увеличилась по сравнению с численностью 2016г примерно в 2 раза. Это связано в основном с увеличением лошадей в конном клубе и ростом трудозанятости работников.

Численность рабочих в 2017г увеличилось на 2 единицы по сравнению с 2016г, это также связано с увеличением постоя лошадей.

Для оценки структуры персонала по уровню образования выделяют категории работников со средним образованием, средним профессиональным, высшим профессиональным образованием (Таблица 2.7)

Таблица 2.7 - Структура работников по уровню образования за 2016-2018гг.

Образование	2016г.		2017г.		2018г.
Образование	Кол-во чел.	Удельный вес в %	Кол-во чел.	Удельный вес в %	Кол-во чел.	Удельный вес в %
1.Среднее общее (11 классов)	1	10,00	1	8,33	2	12,50
2.Среднее профессиональное	5	50,00	7	58,33	8	50,00
3.Высшее профессиональное или неполное высшее	4	40,00	4	33,34	6	37,50
Всего	10	100,00	12	100,00	16	100,00

Структура работников по категориям КСК «Антарес» представлен наглядно на рисунке 7.

Рисунок 7 – Гистограмма профессионального образования за 2016-2018 г.г.

По таблице видно, что на 2016 и 2017 год более 50% работников конного клуба имели среднее профессиональное образование. В 2018 году численность работников с высшим профессиональным образованием увеличивается – их стало на 2 единицы больше по сравнению с предыдущими годами.

Распределение персонала по полу является неотъемлемой частью в изучении состава и структуры персонала (Таблица 2.8)

Таблица 2.8 – Группировка персонала по полу за 2016-2018 г.г.

Показатель	2016г.		2017г.		2018г.
Показатель	Количество	В %	Количество	В %	Количество	В %
1.Мужчины, чел.	5	50,0	7	58,3	11	68,8
2.Женщины, чел.	5	50,0	5	41,7	5	31,2

По данной таблице видно, что количество мужчин в 2018 году возросло почти в 2 раза по сравнению с 2016 годом. Количество женщин за 3 года осталось неизменным.

Далее необходимо обратить внимание на оценку распределения персонала по возрасту (Таблица 2.9)

Таблица 2.9 – Структура персонала по возрасту за 2016-2018 г.г.

Группы сотрудников, чел:	Списочная численность, чел.			Удельный вес, в %
Группы сотрудников, чел:	2016г	2017г	2018г	2016г	2017г	2018г
До 30	6	6	7	60,0	50,0	43,9
От 30 до 40	2	1	3	20,00	8,3	18,7
От 40 до 50	1	4	3	10,0	33,3	18,7
Старше 50	1	1	3	10,0	8,4	18,7
Итого:	10	12	16	100,0	100,0	100,0

По данной таблице видно, что большую часть работников конного клуба составляют люди до 30 лет. Также видно, что с каждым годом число сотрудников до 30 лет снижается, а именно с 60% до 44%. Зато число работников старше 50 лет возрастает, а именно с 2016г по 2018г численность выросла почти в 2 раза.

Таким образом, численность персонала в 2018 году увеличилась на 6 человек по сравнению с 2016 годом. Количество специалистов и рабочих возрастает, общая сумма увеличилась на 6 человек. Большая часть сотрудников имеет среднее профессиональное и высшее образование. Количество мужчин в 2018 году возросло почти в 2 раза по сравнению с 2016 годом, а количество женщин за 3 года осталось неизменным. Основную часть работников конного клуба занимает персонал возрастом до 30 лет.

2.3 Специфика мотивации труда персонала в КСК «Антарес»

В конном клубе проводится постоянная и целенаправленная работа над совершенствованием системы оплаты и мотивации труда работников.

В целях реализации мер по формированию благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе конного клуба проводятся спортивно-массовые игры. Спортивно-массовые игры позволяют сотрудникам ближе узнать друг друга, так как во время игр рабочие моменты уходят на второй план и люди в спокойной обстановке общаются между собой.

Разработаны и введены в действие положения, направленные на усиление мотивации персонала:

– положение о дополнительном премировании за сверхурочные часы;

– положение о поощрении грамотой или благодарственным письмом за добросовестное выполнение обязанностей;

– положение о карьерном росте.

В КСК «Антарес» действует единая система премирования, направленная на повышение материальной заинтересованности работников, в достижении установленных индивидуальных и коллективных задач.

В рамках трудового законодательства пересмотрен порядок возмещения расходов, связанных со служебными поездками работников от места жительства до работы, а также бесплатный автотранспорт от места жительства до самой работы и обратно. В КСК «Антарес» ежемесячно выплачивают расходы на топливо тем сотрудникам, которые имеют свой личный автомобиль.

Так как конный клуб является структурным подразделением АО «Племзавод Родина», то работникам клуба выдается ежемесячно по 7 литров молока и минеральной воды. В магазине, принадлежащем колхозу, каждый работник конного клуба получает 1000 рублей на покупку товаров. В связи с тем, что клуб – структурное подразделение АО «Племзавод Родина», то работникам конного клуба, так же, как и работникам племзавода выдают квартиры, которые они могут получить к себе собственность спустя 15 проработанных лет.

КСК «Антарес» обеспечивает выполнение обязательств коллективного договора, в том числе в сфере оплаты труда: заработная плата индексируется в соответствии с индексом потребительских цен на товары и услуги.

Спецификой мотивации на групповом уровне является мотивация групповой работы, которая сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно лишь групповым способом.

Мотивирующим фактором групповой работы является проведение соревнований с другими группами. АО «Племзавод Родина» проводит различные конкурсы, выиграв которые, конкурсанты получают денежные призы. Такие конкурсы обычно состоят из заданий: креативное облагораживание территории. Конный клуб участвует наравне с другими фермами, принадлежащими колхозу. Также важно отметить прямую связь между индивидуальной ответственностью за итоговый результат групповой деятельности и оценкой вклада каждого члена группы с мотивацией к достижениям.

2.4 Анализ материального и нематериального стимулирования на предприятии

В соответствии с уставом КСК «Антарес» строит отношения с работниками на основе взаимного уважения и исполнения взаимных обязательств. КСК «Антарес» несет ответственность перед работниками:

– соблюдение требований законодательства Российской Федерации, в том числе трудового законодательства, коллективного договора КСК «Антарес» на соответствующий период, трудовых договоров с работниками;

– обеспечение стабильной и достойной заработной платы, условий охраны труда, сохранение здоровья и производственной безопасности в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации;

– развитие и совершенствование системы обучения, мотивации и оценки потенциала работников КСК «Антарес»;

– поддержание инициатив и стремлений работников к саморазвитию;

– обеспечение равных прав и возможностей всем лицам при приеме на работу.

КСК «Антарес» проявляет терпимое отношение к личностным и физиологическим различиям работников:

– соблюдение конфиденциальности и обеспечении защиты персональных данных работников, уважении их личной свободы, личного времени и права человека, недопущении какого-либо вмешательства в частную жизнь работников;

– обеспечение надлежащего качества корпоративной информации.

В процессе неформализованного интервью с заведующей было выяснено, что мотивация представляет собой этапы, методы и процедуры.

В управлении персоналом должны применяться следующие методы стимулирования:

Материальный метод мотивации.

Он подразделяется на 3 вида: денежное вознаграждение, неденежное вознаграждение, система штрафов.

К денежным вознаграждениям относятся:

– увеличение заработной платы;

– скидки на услуги организации;

– соцпакет;

– льготы;

– страхование;

– премии и надбавки.

К неденежным вознаграждениям относятся:

– путевки на отдых в санатории, а также оздоровительные лагеря для детей сотрудников организации;

– посещение за счет организации различных культурных мероприятий;

– обучение и повышение квалификации за счет фирмы;

– улучшение технического оснащение рабочего места и предметов пользования.

К системе штрафов относятся:

– материальное наказание за опоздание, прогул, невыполнение плана или нарушения;

– внедрение «штрафных» рабочих часов.

Нематериальный метод мотивации:

– публичное признание и похвала;

– приятная атмосфера внутри коллектива и в работе;

– комфортные условия труда;

– корпоративны и культурные мероприятия внутри организации;

– поздравления со значимыми для сотрудника датами;

– совещания по мотивации;

– профессиональные конкурсы и розыгрыши призов;

– обратная связь от руководства.

Благодаря интервью было выявлено, что страдают в большей степени нематериальные методы стимулирования труда. В конном клубе отсутствуют:

– связь руководителя и подчиненного, нет какой-либо похвалы или публичного признания;

– почти отсутствуют комфортные условия труда;

– руководитель не поздравляет своих подчиненных со значимыми датами.

Материальное стимулирование преобладает в КСК «Антарес», в большей степени денежное. Но не смотря на это, заведующая четко дала понять, что надёжное стимулирование плохо развито:

– отсутствуют скидки на услуги конного клуба;

– конный клуб не предоставляет посещение различных культурных мероприятий.

Также, в конном клубе действует система штрафов, а именно:

– за опоздание на работу;

– невыполнение поручений за определенный срок;

– прогул по неуважительной причине.

Проводилась устная беседа с конюхами конного клуба. Из беседы было выявлено, что многих бы устраивала работа, если бы конный клуб предоставлял социальный пакет. Персонал поясняет это тем, что их работа связана с физическим трудом, от которого страдают многие важные органы. Например, большая нагрузка идет на позвоночник и сердце. Сотрудникам хотелось бы чаще посещать врачей или оздоровительные санатории, чтобы продолжительность трудовой деятельности возрастала. Также, из беседы было установлено, что многим не хватает определенной поддержки со стороны руководства, а именно похвалы или одобрения. Персонал сразу дал понять, что им хотелось бы большего внимания со стороны директора.

Далее уровень мотивации на предприятии исследовался с помощью социологического опроса (Приложение 2). Была создана анкета, с помощью которой выявлялось отношение работников клуба к существующей системе мотивации и к самому клубу. Опрошено 15 работников, что составляет 93,75% всего персонала в конном клубе. Опрошенные занимают различные должности.

Далее представлены результаты анкетирования.

По вопросу о половом составе персонала было выявлено, что женщин составляет 43,8%, а мужчин 56,3 %. Возрастной состав персонала, представленный на Рисунке 8 – средний, т.к. большее число опрошенных в возрасте от 25 до 45 лет.

Рисунок 8 – Возрастная гистограмма опрошенных

По данным Рисунка 9 видно, что часть респондентов скорее не удовлетворены своей работой – 30% и 30% вполне удовлетворены, также 13% респондентов дали неоднозначный ответ. Скорее удовлетворены – 25%.

Рисунок 9 – Удовлетворенность респондентов работой

Если более подробно проанализировать результаты ответов, то можно увидеть, что большую часть респондентов, отрицательно ответивших на вопрос, составляют мужчины.

Если посмотреть на возрастной состав респондентов, то больше недовольных своей работой в возрасте от 25 – 35 лет и 36 – 45 лет, так же неоднозначно ответили респонденты, что скорее не нравится работа – в возрасте до 25 лет. В основном это люди со средним и высшим профессиональным образованием.

Исходя из данных Рисунка 10 видно, что 40% респондентов считают, что коллеги увольняются из-за неудовлетворенности заработной платы. 20% считают, что коллеги увольняются из-за работы, связанной с рисками и 15% по состоянию здоровья.

Рисунок 10 – Причины увольнения коллег респондентов

Можно сделать вывод, что большая часть респондентов, которые считают причиной увольнения неудовлетворенность заработной платы – это мужчины, возрастом от 25 до 35 лет. Женщины же напротив, считают, что причиной увольнения являются работа, связанная с рисками и по состоянию здоровья.

По Рисунку №11 видно, что 30% опрошенных считают, что моральное стимулирование присутствует в конном клубе, но недостаточно продумано. 25% считают, что моральное стимулирование не нужно, лишь бы платили. 35% считают, что морального стимулирования в КСК «Антарес» нет.

Рисунок 11 – Моральное стимулирование в конном клубе

Рисунок 12 показывает, что 60% респондентов скорее будут продолжать свою трудовую деятельность в данном клубе. На абсолютное «да» ответило всего 13%. 27% скорее всего не хотят продолжать работать в данном клубе.

Рисунок 12 – Дальнейшая работа респондентов в конном клубе

Подробный анализ результатов анкеты показал, что низкая мотивация к работе присутствует, в равной степени, как у мужчин, так и у женщин. Данная проблема охватывает почти весь возрастной диапазон респондентов, кроме сотрудников в возрасте более 45 лет.

Был задан вопрос о премировании, считают ли нужным респонденты его в конном клубе. Ответ на этот вопрос составлял 100% «да».

Таким образом, в КСК «Антарес» явно просматривается проблема системы мотивации персонала. Результаты интервью и анкетирования показали, что в организации:

– действующая на предприятии система материального стимулирования нуждается в модернизации;

– отсутствует связь и внимание между директором и подчиненными;

– введение и разработка неденежного стимулирования работников;

– слабая выраженность внутренних механизмов и форм нематериальной мотивации;

– отсутствуют условия, которые обеспечивают взаимодействие работников, что не позволяет им самореализоваться;

– работники не заинтересованы в карьерном росте, поскольку не видят возможностей для построения карьеры.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА В КСК «АНТАРЕС»

3.1 Основные проблемы мотивации персонала КСК «Антарес» и пути их решения

Анализ действующей системы мотивации персонала в КСК «Антарес» свидетельствуют о том, что она на предприятии устоявшаяся, традиционная, включающая в себя меры материального денежного (экономического), материального неденежного, нематериально социального и нематериально-организационного характера.

На основе проведенного исследования сделан вывод о необходимости внедрения новой системы мотивации персонала в конном клубе.

Анализ системы мотивации показал, что главными факторами являются:

– действующая на предприятии система материального стимулирования нуждается в модернизации;

– отсутствует связь и внимание между директором и подчиненными;

– введение и разработка неденежного стимулирования работников;

– слабая выраженность внутренних механизмов и форм нематериальной мотивации;

– работники не заинтересованы в карьерном росте, поскольку не видят возможностей для построения карьеры.

Самыми главными проблемами оказались следующие проблемы:

– полное отсутствие неденежного стимулирования работников конного клуба;
– отсутствие связи между руководителем и подчиненными;

– модернизация действующей системы материального стимулирования.

Чтобы наглядно увидеть обнаруженные проблемы в системе мотивации в клубе КСК «Антарес» и возможные пути их решения, представляется дерево проблем на Рисунке 13 и дерево целей на Рисунке 14.

Рисунок 13 – Дерево проблем

Рисунок 14 – Дерево целей

Главной целью вносимых нами изменений в рамках разработки и реализации предлагаемых мероприятий является обеспечение высокой культуры труда на предприятии, усиления заинтересованности работников в повышении результативности своей профессиональной деятельности, добросовестного исполнения должностных обязанностей, повышения качества и эффективности производственной деятельности КСК «Антарес» в целом.

При реализации данных целей необходимо будет использовать следующие ресурсы:

− финансовые;

− управленческие;

− информационные.

Решение данной задачи подразумевает следование целому ряду основополагающих принципов, на которых будет строиться предлагаемая система мотивации.

1) объективность (поощрение работника должно определяться на основе объективной оценки результатов его труда);

2) адекватность (поощрение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всей организации, его опыту и уровню квалификации);

3) своевременность (поощрение должно следовать за достижением результата);

4) предсказуемость (работник должен знать, какое поощрение он получит в зависимости от результатов своего труда);

5) прозрачность (правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому работнику).

В результате проделанной работы четко сформировались требования к системе мотивации персонала для КСК «Антарес»:

1. Должна быть системной, т.е. сочетать в себе три уровня мотивации (личностный, групповой, организационный);

2. Не должна быть узконаправленной, то есть должна охватывать различные факторы мотивации персонала.

3. Должна быть эффективной, т.е. ее внедрение должно принести коммерческий эффект.

Для устранения названных негативных факторов с целью совершенствования системы мотивирования персонала КСК «Антарес» будет целесообразным принятие следующих управленческих решений:

1. Внедрение социального пакета;

2. Создание благоприятного для общения пространства и налаживание «обратной связи»;

3. Работа в команде, оплата за которую выплачивается за общий результат и разовые премии за выполнение рутинной работы, требующей выполнения в ускоренные сроки.

Более подробно данные мероприятия показаны в Таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Основные проблемы мотивации персонала КСК «Антарес»

Главные проблемы	Предлагаемые мероприятия	Ожидаемые результаты
Отсутствие неденежного стимулирования работников конного клуба	Внедрение социального пакета	1. Здоровые сотрудники как следствие лучшей результативности деятельности КСК «Антарес»; 2. Снижение увольнения персонала по причине здоровья.
Отсутствие связи между директором и подчиненными	Создание благоприятного для общения пространства и налаживание «обратной связи»	1. Создание атмосферы взаимного доверия и открытости; 2.Проявление новых способностей у персонала конного клуба.
Модернизация действующей системы материального стимулирования	1.Работа в команде, оплата за которую выплачивается за общий результат. 2. Разовые премии за выполнение рутинной работы, требующей выполнения в ускоренные сроки.	1. Командная работа будет стимулировать такого сотрудника, не позволит ему работать «спустя рукава»; 2. Возможность получить премию за нетрудную, но «нудную» работу стимулирует такого сотрудника.

Основной целью данных мероприятий является совершенствование системы мотивации в конном клубе.

Далее рассмотрим более детально каждую из предполагаемых проблем.

1. Отсутствие неденежного стимулирования работников конного клуба. Неденежное стимулирование представляет собой такие блага, которые имеют материальную ценность, но предоставляются чаще всего в виде социального пакета.

По личным наблюдениям было определено, что основной персонал конного клуба несет в большей степени физическую нагрузку. Это сказывается на состоянии здоровья каждого работника, а именно на заболевании позвоночника, заболевании опорно-двигательного аппарата, снижение иммунитета, плохое самочувствие, переутомление и так далее. Работники конного клуба работают в любые погодные условия, т.к их деятельность связана с живыми существами, которые требуют каждодневной заботы и ухода. Плохие условия также влияют на состояние здоровья: дожди, слякоть, сильный ветер, холод – могут вызвать различные простуды или болезни, а солнцепек – тепловой удар.

Вследствие всех этих факторов, персонал КСК «Антарес» подвержен риску ухудшения здоровья, что приводит к сокращению трудовой деятельности каждого отдельного сотрудника.

Было предложено ввести такое мероприятия как социальный пакет.

Социальный пакет – услуги или товары, предоставляемые работодателем работнику как часть компенсации за труд помимо заработной платы. В данный социальный пакет будет входить:

– оплата занятий спортом, а именно упражнения и занятия, направленные на поддержание здоровья организма человека. Спортивный зал «Life Style» предложил нашим сотрудникам абонемент за 500 рублей в месяц с человека.

– путевки в оздоровительные санатории. Выбор санатория определяет сам персонал. Выделенная сумма на 1 человека составляет 11,5 тыс.руб.

2. Отсутствие связи между директором и подчиненными. Данная проблема является актуальной в КСК «Антарес», так как директор не проявляет никакой заинтересованности в общении со своими работниками. Директор отдает указания второму уровню управления, а именно заведующей клуба, экономисту и бухгалтеру. Дальнейшая связь с низшими уровнями управления отсутствует, поэтому в данном клубе существуют некоторые недопонимания.

Решение данной проблемы предусматривают следующие мероприятия:

– создание благоприятного для общения пространства. Это мероприятие можно проводить в форме беседы 2 раза в месяц в комнате отдыха или кабинете. Беседа предусматривает разговор за чашкой чая, чтобы разбавить обстановку в отношениях руководителя и подчиненных. В ходе этих бесед будут выявляться различные проблемы, противоречия, предпочтения и пожелания. В конечном итоге, данный вид мероприятий должен улучшить отношения всего коллектива с директором конного клуба;

– налаживание «обратной связи». Данное мероприятие необходимо для поощрения и критики в корректной форме, так как работников подпитывает энергия, они чувствуют свою значимость, вовремя замечают свои ошибки и исправляют свои ошибки. Без обратной связи сотрудники правдами и неправдами стараются скрыть свои ошибки, благодаря этому появляется апатия, усталость, отсутствие желания работать. Когда руководитель замечает и оценивает работу подчиненных – это улучшает настроение персонала и увеличивает желание работать.

Чтобы решить данную проблему предлагается чаще посещать директором конный клуб, вникать в подробности и проблемы, которые возникают в ходе работы. Также, важную роль играет мнение клиентов. Можно узнавать раз в месяц с помощью небольшого опроса о качестве предоставляемых услуг. Если в ходе этого опроса возникают какие-либо проблемы, то важно решить их на первоначальном этапе, а возможно наоборот, кто-то выделит определенного работника и благодаря этому его можно наградить.

3.Модернизация действующей системы материального стимулирования. Материальное стимулирование достаточно неплохо развито в конном клубе:

– премирование;

– возможность ежемесячно потратить 1000 рублей в магазине, принадлежащем АО «Племзавод Родина»;

– проведение различных конкурсов, предусматривающее материальное вознаграждение.

В ходе изучения конного клуба хочется предложить еще несколько мероприятий, чтобы усовершенствовать систему материальной мотивации.

1. Работа в команде, которая оплачивается за общий результат – данная работа будет стимулировать каждого отдельного сотрудника, не позволит ему халатно относиться к работе. Пример: устраивать каждый месяц субботник, итогом которого будет материальное поощрение. Положительный момент: чистая территория, что ведет к престижу и более высокому уровню конного клуба, а также материальное поощрение за групповую работу.

2. Разовые премии за выполнение рутинной работы, которая требует немедленного выполнения. Эта работа дает возможность получить надбавку или премию за легкую, но при этом нудную работу. Пример: поливание из шланга водой манеж, чтобы грунт не пылил и не привел к проблемам по здоровью у лошадей. Скашивание электрической косой территорию клуба. Сбор навоза в мешки для дальнейшей продажи. Положительный момент: легкая работа за дополнительную оплату.

Таким образом, вышеперечисленные мероприятия будут способствовать увеличению стимулирования в конном клубе, являются полезными и эффективными как для самой организации, так и для сотрудников.

3.2 Особенности внедрения разработанной системы мероприятий

В КСК «Антарес» было предложено ввести следующие мероприятия:

1. Внедрение социального пакета.

2. Создание благоприятного для общения пространства и налаживание «обратной связи».

3. Работа в команде, оплата за которую выплачивается за общий результат.

4. Разовые премии за выполнение рутинной работы, требующей выполнения в ускоренные сроки.

Рассчитаем стоимость каждого отдельного мероприятия:

– Внедрение социального пакета. В Таблице 3.2 рассчитаем сумму, которую организация КСК «Антарес» должна выделять для повышения уровня мотивации персонала в год:

Таблица 3.2 – Расчет суммы для повышения уровня мотивации персонала неденежным стимулированием в год

Вид мероприятия

Сумма для реализации мероприятий в месяц, тыс. руб.

Сумма для реализации мероприятий за год, тыс. руб.

Социальный пакет:

– оплата занятий спортом (500 руб. в месяц);

– путевки в оздоровительные санатории (11,5ыс.руб.)

Спортивный зал: 6,5

Санаторий: 14,4

Спортивный зал: 78

Санаторий: 172,5

Итого

20,9

250,5

Таким образом, сумма, которую конному клубу следует выделять на неденежное стимулирование составит 250,5 тыс.руб. в год.

Данное мероприятие способствует оздоровлению и поддержанию организма каждого сотрудника конного клуба.

Создание благоприятного для общения пространства и налаживание «обратной связи» представлено в Таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Расчет суммы для повышения уровня «обратной связи»

Вид мероприятия	Сумма для реализации мероприятий в месяц, тыс. руб.	Сумма для реализации мероприятий за год, тыс. руб.
Беседа 2 раза в месяц за чашечкой чая со всеми сотрудниками.	1,0	12

Для улучшения отношений с руководителем и с самим коллективом нужно устраивать различные собрания, проводить беседы, руководителю с подчиненными больше общаться и узнавать о состоянии дел. По данной таблице видно, что на это потребуется 12 тыс. руб. в год.

Модернизация действующей системы материального стимулирования представлена в Таблице 3.4.

Таблица 3.4 – Расчет суммы для модернизации действующей системы материального стимулирования

Вид мероприятия	Сумма для реализации мероприятий в месяц, тыс. руб.	Сумма для реализации мероприятий за год, тыс. руб.
Работа за общий результат	4	48
Разовые премии за выполнение рутинной работы	2	24
Итого	6	72

По данным таблицы видно, что на модернизацию материального стимулирования 72 тыс. руб.

В работу за общий результат будет входить следующее:
– субботники;

– участие в конкурсах одной командой;

– помощь в проведении соревнований.

В разовые премии будет входить:

– пролив грунта в манеже;

– кошение травы на территории клуба;

– обработка территории;

– дезинфекция конюшни.

Предложенные способы стимулирования будут способствовать формированию и устойчивому проявлению у работников организации ответственного и инициативного отношения к трудовым обязанностям, что в целом в перспективе приведет к повышению всей производственной деятельности КСК «Антарес».

Для расчета экономической эффективности разработанной системы (программы) мотивации персонала необходимо сформировать примерный план затрат на предлагаемые мероприятия.

Общая информация по трем мероприятиям представлена в Таблице 3.5.

Таблица 3.5 – Общая информация по трем мероприятиям

Вид мероприятия	Сумма для реализации мероприятий за год, тыс. руб.
Социальный пакет: – оплата занятий спортом (500руб. в месяц); – путевки в оздоровительные санатории (13тыс.руб.)	250,5
2. Беседа 2 раза в месяц за чашечкой чая со всеми сотрудниками.	12,0
3. Работа за общий результат	48,0
4. Разовые премии за выполнение рутинной работы	24,0
Всего	334,5

По таблице 3.5 видно, что в год на все мероприятия нужно выделить 334,5 тыс.руб. Благодаря этим мероприятиям улучшится мотивация в КСК «Антарес», персонал будет лучше выполнять свои обязанности, так как у них будут различные стимулы. Также, мероприятия приведут к улучшению репутации конного клуба, что способствует большему потоку клиентов. Исходя из этого, доходы конного клуба должны возрасти.

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Эффективность – соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Различают следующие виды эффективности:

– экономическая: к ней относят улучшение финансовых показателей в организации (прибыль, рентабельность);

– социальная: улучшение психологических показателей в работе с персоналом;

– бюджетная.

Каждый вид эффективности влияет на другой. Если заниматься только экономической эффективностью организации и не уделять внимания социальной, то все процессы в организации могут замедлиться, и экономическая эффективность не достигнет желаемого результата.

Экономическая эффективность – результативность общественного производства, определяется путем сопоставления его затрат и результата.

В данном исследовании эффективность (в общем смысле) рассматриваем, как соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Иными словами – экономически эффективным принято считать такой способ производства, при котором получен максимальный результат от рационального использования имеющихся ресурсов.

Рациональное использование экономических ресурсов заключается в том, что производитель стремится постоянно повышать степень эффективности производства, минимизируя затраты (взаимозаменяемость, взаимодополняемость, мобильность и др.). При этом организация не может увеличить объем выпуска продукции без увеличения расходов на ресурсы и одновременно не может обеспечить тот же объем выпуска, используя меньшее количество ресурсов и не учитывая при этом затраты на прочие ресурсы [20].

Можно отметить, что пути повышения эффективности на предприятия весьма разнообразны. Некоторые способы, позволяющие, например, увеличить прибыль организации, сводятся к следующему:

– снижение затрат, добиться которого можно путем сокращения ценовых условий по закупкам, оптимизации производства, сокращения персонала или уровня оплаты труда;

– модернизация процессов или всего производства, которая позволяет добиться повышения производительности труда, снижения объемов перерабатываемого сырья, отходов, автоматизации большинства операций;

– применение результатов научно-технического прогресса.

– повышение эффективности работы сотрудников за счет оптимизации структуры, повышения квалификации и обучения, поиска более компетентных кадров, изменения системы мотивации;

– диверсификация, кооперация и другие стратегии, позволяющие использовать существующие ресурсы в разных целях (проектах).

– привлечение инвестиционного капитала и других механизмов стороннего финансирования;

– усиление маркетинговых коммуникаций, когда задачей является максимальный рост объемов сбыта товара, изменение отношения к организации, нахождение новых возможностей для производства и др. [21, 22].

В работе повышение эффективности деятельности предприятия будет определен через разработку системы (программы) мотивации персонала. Так, эффект от внедрения предложенной системы будет проявляться в повышении удовлетворенности сотрудников работой на предприятии, повышении их заинтересованности в достижении плановых показателей, снижении текучести кадров и повышении эффективности деятельности предприятия в целом (рост выручки и чистой прибыли, снижение расходов и др.).

Рассмотрим, как рассчитывается экономическая эффективность на предприятии:

Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) вычисляется по

формуле:

, (1)

где П - прибыль, тыс. руб.;

В - выручка, тыс. руб.;

З - затраты, тыс. руб.

Выручка от реализации продукции (работ, услуг) вычисляется по

формуле:

(2)

где В – выручка от реализации продукции, тыс. руб.;

Q – количество проданного товара, шт.;

P – цена проданного товара, руб.

3.Затраты/себестоимость от производства и реализации продукции (работ, услуг).

Под затратами понимается потребление в денежном выражении товаров и услуг для производственных целей.

Одними из самых важных видов затрат в организации являются:

– затраты на обслуживание оборудования;

– затраты на оплату труда;

– затраты на амортизацию и оплату процентов;

– производственные материальные затраты.

4.Рентабельность – это отношение полученной прибыли к затраченным ресурсам. Рентабельность показывает, как отрабатывают себя затраты на производство и ведения бизнеса, как участвуют в выполнении планов производства и получении прибыли. Именно вопрос рентабельности предприятия стоит на первом месте при инвестициях в производство, внедрениях инноваций, при обучении персонала и прочих манипуляциях, которые повышают расходы владельцев бизнеса.

Формула для расчета рентабельности в организации следующая:

(3)

где R – рентабельность, %;

П – прибыль, тыс. руб.;

З – затраты, руб.

В таблице 3.6 представлена экономическая эффективность мероприятий:

Таблица 3.6 - Расчет экономической эффективности мероприятий

Показатели	До реализации проекта, 2018 год	После реализации проекта, 2019 год	Изменение 2019 г. к 2018 г.
Показатели	До реализации проекта, 2018 год	После реализации проекта, 2019 год	Абс.	Относительное, %
1.Выручка от реализации продукции (работ, услуг), млн. руб.	4389,4	5047,8	658,4	115
2.Себестоимость продукции, млн. руб.	3256,7	3591,2	334,5	110
3.Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), млн. руб.	1132,7	1456,6	323,9	139
4.Рентабельность реализованной продукции (работ, услуг), %	35,0	40,5	5,5	-

Была проведена небольшая беседа с тремя работниками, занимаемыми различные должности: заведующая, бухгалтер и экономист. Всем задан был один и тот же вопрос: «Если приведенные мероприятия будут реализованы, то как вы считаете, на сколько возрастет выручка конного клуба?». Ответы персонала представлены в таблице 3.7.

3.7 – Мнение персонала об эффективности мероприятий

Должность, чел.	Эффективность, %
1.Заведующая	15
2.Экономист	17
3.Бухгалтер	14

По данной таблице можно сделать вывод, что эффективность данных мероприятий по мнению персонала конного клуба будет составлять 15%.

После проведения предложенных мероприятий у сотрудников повысится мотивация к работе, а также общая удовлетворенность работой. Предполагается, что сотрудники увеличат собственную производительность труда. Даже если этот показатель увеличится хотя бы на 15%, то и сама выручка организации также увеличится на 15%. Таким образом, после проведения мероприятий по повышению уровня мотивации сотрудников выручка от реализации продукции увеличится на 658,1 тысяч рублей, также вырастет прибыль от реализации продукции на 323,91 тысяч рублей. Рентабельность в конном клубе станет составлять 40,5 %, в 2019, когда в 2018 году она была 35%.

Немаловажным показателем является социальная эффективность предложенных мероприятий.

Социальная эффективность – выражает степень удовлетворения личных потребностей общества. Показывает, насколько хозяйственная деятельность направлена на самого человека, отвечает его потребностям. Интегрирующим показателем общественного производства считается часть производства товаров народного потребления в общем объеме производства за определенный период (за год). Большое значение имеет также анализ объема и качества социальных благ, которые получает население страны. Они определяют уровень образования, здоровье, жизненный уровень.

Социальная эффективность в организации отражает морально-психологический климат в коллективе, насколько работники удовлетворены своим трудом, эмоциональное состояние работников предприятия, уровень конфликтности между сотрудниками компании и т.д.

Обозначим следующие показатели социальной эффективности:

– уровень рабочих мест;

– трудовая активность персонала:

– моральное или материальное стимулирование;

– участие каждого отдельного работника в жизни предприятия;

– дисциплина.

Основные социальные результаты совершенствования системы мотивации, по средствам предложенных мероприятий приведены в Таблице 3.7.

Таблица 3.8 – Основные социальные результаты совершенствования системы мотивации

Мероприятие	Социальные результаты	Итог
Беседа 2 раза в месяц персонала с директором клуба	Улучшение отношения персонала с директором клуба.	Данное мероприятие помогло сплотить и приблизить отношения руководителя с подчиненными, директор более чательно вникает в проблемы, которые возникают у каждого отдельного сотрудника.
Работа за общий результат	Укрепление командного духа всех участвовавших сотрудников конного клуба, а также развить навыки командного взаимодействия между работниками.	Данное мероприятие положительно сказалось на работе сотрудников организации, улучшился морально-психологический климат в коллективе, работники стали лучше понимать друг друга и помогать в случае возникновения проблем у кого-либо из сотрудников.

Мероприятия, проводимые для повышения материальной мотивации персонала, значительно повлияют на социально-экономическую эффективность в конном клубе.

Влияние материального стимулирования персонала на социально-экономическую эффективность будут проявляться следующим образом:

– трудовая активность у сотрудников возрастет (примерно на 70%);

– сотрудники будут больше удовлетворены своей работой, чем раньше (примерно на 50%);

– улучшиться качество труда у персонала;

– увеличатся выручка и прибыль организации.

После данных изменений в конном клубе возрастет заинтересованность работников в конечных результатах своей трудовой деятельности, поэтому повысится результативность каждого отдельного сотрудника, что увеличит производительность труда.

Рентабельность предложенных мероприятий станет составлять 40,5 %, в 2019, когда в 2018 году она была 35%.

Таким образом, можно сделать вывод, что все мероприятия, проведенные в КСК «Антарес» можно назвать эффективными, они улучшат качество работы персонала и повысили социально-экономическую эффективность организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование системы мотивации на предприятии был проведен в конном клубе «Антарес». Основными видами деятельности конного клуба являются занятия для любителей и спортсменов, экскурсии, аренда лошадей, постой частных коней, фотосессии. КСК «Антарес» создан с целью продвижения и развития конной сферы как на территории Вологодской области, так и близлежащих областях. КСК «Антарес» Вологодской области был создан 26 января 2011 года на базе АО «Племзавод Родина».

Анализ организационно-управленческой структуры позволяет отнести ее к типу традиционных структур управления. Директору подчиняются заведующий, экономист и бухгалтер конного клуба. В подчинении заведующего входят: ветврач, тренер, коноводы, конюхи, сторож и другие рабочие. Численность всего персонала составляет 16 человек.

Основные финансово-экономические показатели деятельности КСК «Антарес» позволили определить тенденции развития конного клуба зa 2016-2018 гг. Так, из положительных тенденций за период исследования необходимо отметить возрастание в 2018 году по сравнению с 2016 годом общего объема заработанных средств - увеличилось на 847, 9 тыс. руб. Это объясняется тем, что клуб становится более раскрученным и популярным, размещает рекламы, из-за чего пользуется спросом. Произошло увеличение объема вырученных средств от предоставляемых конным клубом услуг почти на 24%. Себестоимость продукции в 2018 году увеличилась на 20% по сравнению с 2016 годом. Также, прибыль от реализации продукции в 2018 увеличилась на 36% по сравнению с 2016 годом.

Проведенный анализ трудовых ресурсов и эффективности в КСК «Антарес» показал, что за 2016-2018 гг. в целом среднесписочная численность работников увеличилась на 6 человек (с 10 человек в 2016 году до 16 человек в 2018 году). Численность руководителей не изменилась. В 2018 году численность работников с высшим профессиональным образованием увеличивается – их стало на 2 единицы больше по сравнению с предыдущими годами. Количество мужчин в 2018 году возросло почти в 2 раза по сравнению с 2016 годом. Количество женщин за 3 года осталось неизменным.

Для определения особенностей мотивации в конном клубе было проведено интервью с заведующей и конюхами КСК «Антарес». По результатам опроса с заведующей было выявлено, что мотивация в конном клубе недостаточно сильна. Из всех способов, которые помогают способствовать мотивации, в КСК «Антарес» используют лишь единицы. Материальное стимулирование преобладает в КСК «Антарес», в большей степени денежное. Не смотря на это, заведующая четко дала понять, что надёжное стимулирование плохо развито. Проводилась устная беседа с конюхами конного клуба. Из беседы было выявлено, что многих бы устраивала работа, если бы конный клуб предоставлял социальный пакет. Персонал поясняет это тем, что их работа связана с физическим трудом, от которого страдают многие важные органы. Например, большая нагрузка идет на позвоночник и сердце.

Далее уровень мотивации на предприятии исследовался с помощью социологического опроса. Была создана анкета, с помощью которой выявлялось отношение работников клуба к существующей системе мотивации и к самому клубу. Опрошено 15 работников, что составляет 93,75% всего персонала в конном клубе. Опрошенные занимают различные должности. Результаты анкетирования следующие:

1. Часть респондентов скорее не удовлетворены своей работой – 30% и 30% вполне удовлетворены, также 13% респондентов дали неоднозначный ответ. Скорее удовлетворены – 25%.

2. Больше недовольных своей работой в возрасте от 25 – 35 лет и 36 – 45 лет, так же неоднозначно ответили респонденты, что скорее не нравится работа – в возрасте до 25 лет. В основном это люди со средним и высшим профессиональным образованием.

3. 40% респондентов считают, что коллеги увольняются из-за неудовлетворенности заработной платы. 20% считают, что коллеги увольняются из-за работы, связанной с рисками и 15% по состоянию здоровья.

4. 30% опрошенных считают, что моральное стимулирование присутствует в конном клубе, но недостаточно продумано. 25% считают, что моральное стимулирование не нужно, лишь бы платили. 35% считают, что морального стимулирования в КСК «Антарес» нет.

5. Подробный анализ результатов анкеты показал, что низкая мотивация к работе присутствует, в равной степени, как у мужчин, так и у женщин. Данная проблема охватывает почти весь возрастной диапазон респондентов, кроме сотрудников в возрасте более 45 лет.

Анализ существующей системы мотивации в конном клубе показал, что большинство сотрудников недовольны действующей системой мотивации персонала. Из этого следует, что необходимо было разработать систему мотивации, удовлетворяющую запросам сотрудников и руководителя предприятия. Для эффективной работы организации руководитель должен позаботиться о наличии у сотрудников стимулов к труду.

Было выявлено, что целесообразным является разработка материальных и нематериальных видов стимулирования персонала, а также проведение мероприятий по повышению командного духа и улучшения отношений между директором и персоналом. В ходе поставленной цели были решены следующие задачи:

1) выявлен уровень удовлетворенности мотивацией сотрудников до проведения мероприятий;

2) благодаря анкетированию и интервью сотрудников были выявлены недостатки в системе мотивации персонала;

3) предложены мероприятия по совершенствованию системы мотивации в организации;

4) проведена оценка социальной и экономической эффективности мероприятий.

Все предложенные мероприятия были проведены в организации и можно оценить их эффективность.

К числу положительных изменений после внедрения мероприятий можно будет отнести следующее:

– трудовая активность у сотрудников возрастет (примерно на 70%);

– сотрудники будут больше удовлетворены своей работой, чем раньше (примерно 55%);

– улучшится качество труда у персонала;

– увеличится выручка и прибыль организации.

– сплочение и более качественные отношения между руководителем и подчиненными;

– более внимательное отношение к персоналу со стороны директора;

– более эффективная работа персонала;

– улучшился морально-психологический климат в коллективе.

Рентабельность предложенных мероприятий станет составлять 40,5 %, в 2019, когда в 2018 году она была 35%.

Таким образом, поставленные задачи решены, обозначенная цель достигнута. Важность и практическая значимость проведенной работы заключается в возможности внедрения ее результатов в деятельность КСК «Антарес».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Амстронг, А. Оплата труда / А. Амстронг, Стивенс, Т. – Днепропетровск: издательство Баланс, 2012. - 572 с.

2.Андреева, Э. Эффективность социального пакета / Э. Андреева // Кадровик. Кадровый менеджмент. - Москва - 2008. - №1. - С. 31

3. Аслаханова, С. А. Управление мотивацией деятельности муниципальных служащих / С. А. Аслаханова, Р. А. Ялмаев, М. А. Эскиев // Молодой ученый. Москва–2015.–No 21.–С. 343-345.

4.Аширов, А.Д. Трудовая мотивация / А.Д. Аширов. – Москва: ТК Велби, издательство «Проспект», 2011. – 160 с.

5. Аширов А.Д. Организационное поведение / А.Д. Аширов. - Москва: Проспект, 2006. - 360 с.

6. Виханский, О. С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов – Москва, 2001. - 365 с.

7. Гвоздева, М.А. Теоретические основы мотивации государственных служащих / М.А. Гвоздева, М.В. Казакова. – Москва – 2016г. – 322 с.

8. Душенькина, Е. Экономика предприятия. Лекция №5 / Е. Душенькина. – Москва. – 2009. – 197 с.

9. Захаров, Н. Л. Управление настроем персонала в организации / Н.Л. Захаров, Б.Т. Пономаренко, М.Б. Перфильева. – Москва: Инфра-М. – 2009 г. - 288 с.

10. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. – Санкт-Петербург: 2000. – С. 47-57.

11. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова. – Москва: Проспект, 2015. –64с.

12. Корогодин, И.П. Экономическая теория труда: учеб. Пособие / И.П. Корогодин. – Москва: 2015. – 238 с.

13. Мохначев, С.А. О роли управления непе.рерывным образованием персонала в повышении конкурентоспособности российских предприятий. Новые тенденции в политической жизни и экономическая безопасность: Материалы научно–практ. конф. / С.А. Мохначев. – Москва: Изд–во РУДН,1998. – С.87–89.

14. Мохначев, С.А. О роли управления системой непрерывного образования персонала в создании конкурентных преимуществ. Управление в России: стратегия, модель, технологии. Сб. тез. 3 – ей ежегодной конф. по управлению. / С.А. Мохначев. – Санкт-Петербург: ИКФ «Альт», 1997.– С.53–55.

15. Самуйлова, Е.И. Система оплаты труда на основе учета уровня квалификации персонала: Сб. науч. тр. / Е.И. Самуйлова – Екатеринбург: Издательство УрГУПС, 2016. –158с.

16. С. Ю. Трапицына, Мотивация персонала в современной организации: учеб. Пособие / С.Ю. Трапицына. – Москва, 2009 г.

17. Элизабет Мерманн. Мотивация персонала: учеб. Пособие / Элизабет Мерманн. – Москва, 2007г.

18. 25 Herzberg F. Work and the Nature Man: учеб. Пособие / F. Herzberg. – 1966. – 168 с.

19. Нормативно-правовое обеспечение системы управления персоналом [Электронный ресурс] // УЛФЕК: сайт. – Режим доступа: https://ulfek.ru/osnovy-upravleniya-personalom/1330-normativno-pravovoe-obespechenie-sistemy-upravleniya-personalom.html

20. Экономические ресурсы [Электронный ресурс] // Center- YF: сайт. – Режим доступа: http://center-yf.ru/data/economy/Ekonomicheskie-resursy.php

21. Как добиться повышения эффективности деятельности предприятия? [Электронный ресурс] // ЛекгоПолезно: сайт. – Режим доступа: https://legkopolezno.ru/rabota/effektivnost/povyshenie-effektivnosti-deyatelnosti-predpriyatiya/

22. Оценка эффективности деятельности предприятия [Электронный ресурс] // Discovered: сайт. – Режим доступа: http://discovered.com.ua/economy/ocenka-effektivnosti-deyatelnosti-predpriyatiya.

23. Каталог организаций [Электронный ресурс] // List-ord: сайт. – Режим доступа: http://www.list-org.com/company/9677976

ПРИЛОЖЕНИЕ 1
(обязательное)

Организационная структура КСК «Антарес»

$C:\Users\Admin\Downloads\Untitled Diagram.png$

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

(рекомендуемое)

Анкета «Оценка степени удовлетворенности работников КСК ""Антарес"" своей работой».

1.Удовлетворены ли Вы, в целом, своей нынешней работой? *

1)Вполне удовлетворен(а);

2)Скорее удовлетворен(а), чем нет;

3)Не могу сказать, удовлетворен(а) или нет;

4)Скорее не удовлетворен(а);

5)Совершенно не удовлетворен(а);

6)Другое.

2. К какой категории работников Вы относитесь? *

1)Руководитель подразделения или выше;

2)Сотрудник управления;

3)Специалист;

4)Другие работники;

5)Другое.

3. Как Вы оцениваете свою уверенность в завтрашнем дне? *

1)Вполне уверен(а);

2)Скорее уверен(а), чем нет;

3)Затрудняюсь определить свою позицию;

4)Пожалуй, не уверен(а);

5)Совершенно не уверен(а) в завтрашнем дне;

6)Другое.

4. Определите, пожалуйста, по шкале от 1 до 5 (где 1 - совершенно не удовлетворен, а 5 - полностью удовлетворён) в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны вашей работы: *

– Размер заработка;

– Режим работы;

– Разнообразие работы;

– Самостоятельность в работе;

– Возможность продвижения по службе;

– Отношения с коллегами;

– Отношения с непосредственным руководителем;

– Размер заработка;

– Режим работы;

– Разнообразие работы;

– Самостоятельность в работе;

– Возможность продвижения по службе;

– Отношения с коллегами;

– Отношения с непосредственным руководителем.

5. Как часто Вы сталкиваетесь с проблемами на своем рабочем месте? *

– Ежедневно;

– Несколько раз в неделю;

– Несколько раз в месяц;

– Никогда;

– Затрудняюсь ответить;

– Другое.

6. Если Вы сталкиваетесь с проблемами, то какими именно?

– Введите свой ответ с клавиатуры.

7. Как Вы считаете, обеспечивает ли конный клуб необходимыми для работы материалами, спецодеждой? *

– Да, обеспечивает;

– Нет, не обеспечивает;

– Другое.

8. Как Вы считаете, по каким причинам увольняются Ваши коллеги? (возможно несколько вариантов ответа) *

– Неудобное расположение места работы;

– Неудобный график работы;

– Работа, связанная с рисками;

– По семейным обстоятельствам;

– По состоянию здоровья;

– Неудовлетворенность заработной платной;

– Затрудняюсь ответить;

– Другое.

9. В случае смены работы, что может удержать Вас в конном клубе? (возможно несколько вариантов ответа) *

– Повышение заработной платы;

– Предоставление дополнительного отпуска;

– Улучшение условий для трудовой деятельности;

– Скидки на услуги;

– Затрудняюсь ответить;

– Другое.

10. Устраивает ли Вас система оплаты труда в конном клубе? *

– Да;

– Скорее да;

– Скорее нет;

– Нет;

– Затрудняюсь ответить;

– Другое.

11. Оцените, пожалуйста, систему морального стимулирования в конном клубе:

– Морального стимулирования практически нет;

– Моральное стимулирование есть, но недостаточно продуманное;

– Меня вполне устраивает действующая система морального стимулирования;

– Моральное стимулирование никому не нужно, платили бы деньги;

– Затрудняюсь ответить;

– Другое.

12. Какие формы морального стимулирования Вы считаете лучшими для Вас? (возможно несколько вариантов ответа)

– Похвала руководителя;

– Почетная грамота;

– Благодарность в приказе с занесением в трудовую книжку;

– Вынесение на доску почета;

– Присвоение звания «Лучший работник»;

– Ощущение своей принадлежности, нужности, уважение, призвание со стороны коллег, руководителя;

– Затрудняюсь ответить;

– Другое.

13. Как Вы считаете, должна ли быть в организации система премирования?

–Д а;

–Нет;

–Затрудняюсь ответить;

14. Как бы Вы оценили положение дел в конном клубе? *

–Положение дел на фирме очень хорошее;

–Скорее хорошее, чем плохое;

–Нейтральное;

–Скорее плохое, чем хорошее;

–Очень плохое;

–Затрудняюсь ответить;

–Другое.

15. Как бы Вы оценили условия работы? *

–Положительно. Доволен(на) существующими условиями;

–Скорее положительно, чем отрицательно;

–Нейтрально;

–Скорее отрицательно, чем положительно;

–В целом, отрицательно. Условия для работы совсем не подходящие;

–Затрудняюсь ответить;

–Другое.

16. Какие факторы влияют на Вашу удовлетворенность от работы? (возможно несколько вариантов ответа) *

–Высокая заработная плата;

–Хорошие условия труда;

–Комфортная обстановка в коллективе;

–Социальный пакет;

–Другое.

17. Как бы Вы оценили практическую необходимость, полезность того, что Вам приходится делать на работе? *

–То, что я делаю, действительно необходимо;

–Не все, что приходится делать, необходимо;

–Приходится делать много бесполезной работы;

–Всё, что я делаю, абсолютно бесполезно;

–Затрудняюсь ответить;

–Другое.

18. Планируете ли Вы продолжать свою профессиональную деятельность в данном конном клубе в обозримом будущем? *

–Да;

–Скорее да;

–Скорее нет;

–Нет;

–Затрудняюсь ответить;

–Другое.

19. Если Вы не планируете продолжать свою профессиональную деятельность в данном конном клубе, то по какой причине?

– Введите свой ответ с клавиатуры.

20. Укажите Ваш пол *

–Мужской;

–Женский.

21. Укажите Ваш возраст (полное число лет) *

– Введите свой ответ с клавиатуры.

22. Укажите Ваш возраст (полное число лет) *

– Не имею образования;

– Основное общее (9 классов);

– Среднее общее (11 классов);

– Среднее профессиональное;

– Высшее профессиональное или неполное высшее;

– Послевузовское образование (2-е высшее, ученая степень).

23. Укажите Ваш возраст (полное число лет) *

– До 5000 рублей;

– 5000-10000 рублей;

– 10000-20000 рублей;

– 20000-30000 рублей;

– 30000-50000 рублей;

– 70000-100000 рублей;

– 100000-150000 рублей;

– Больше 150000 рублей.