Роль мотивации в поведении организации (Краткая характеристика предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Наиболее сложной стороной управления организацией, бесспорно и несомненно, можно считать управление персоналом предприятия, особенно сложно управлять мотивацией труда работников организации. Но очень сложно переоценить влияние уровня мотивации на производительность труда. В России настал период, когда все больше начальников стремится решить данную проблему, пытается изучить причины проблемы и применить полученные результаты на практике.

Происходящие процессы модернизации производства изменили требования, предъявляемые к работнику, все выше значение творческих подходов к труду и высокого профессионализма. Что, в свою очередь, ведет к изменению в принципах и методах управления персоналом. Изменения в принципах и методах управления персоналом обращены изначально на реализацию процесса мотивации, которая приобретает большое значение в современных реалиях, так как экономическая заинтересованность работников в повышении результатов деятельности предприятия остается насущной.

Предъявляемые требования творческого подхода работников к производственному процессу, обуславливают повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда.

Отсюда следует главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификацию и этику работников; предоставление широкому спектру работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения их профессионального мастерства, самовыражения в работе; использование пакетных программ мотивации и развитие организационной культуры. Для того чтобы определить, какой мотивационной стратегией пользоваться на российских предприятиях с целью повышения самостоятельности и инициативности работников, творческой активности и других требований, предъявляемых к сотрудникам новым временем, проведем анализ мотивации труда работников в ООО «Модуль».

Объектом курсовой работы является ООО «Модуль».

Предмет исследования - совершенствование мотивации труда в ООО «Модуль».

Целью курсовой работы является изучение роли системы мотивации труда персонала на предприятии.

Для достижения цели в работе были поставлены следующие задачи:

• изучить сущность и роль мотивации сотрудников, рассмотреть теории мотиваций, дать описание мотивации и стимулирования. Определить основу систем наилучшей мотивации труда;
• дать характеристику ООО «Модуль» и проанализировать технико-экономические показатели деятельности предприятия;
• проанализировать существующую в ООО «Модуль» систему мотивации.

При выполнении курсовой работы использовались методы системного анализа, экономико-статистические, экспертные, анализа и синтеза, аналогии и обобщения.

1. Мотивация работников: сущность и влияние на повышение эффективности деятельности предприятия

1.1 Теории мотивации персонала, их роль и сущность

На современном этапе развития экономики тяжело переоценить значимость человеческого фактора и его влияние на деятельность организации. Никакая самая безупречная из систем управления не обеспечит успех, если в штате организации не будут превалировать профессионалы, преданные собственному делу. В условиях рыночной экономики в процессе поиска вариантов повышений эффективности деятельности организации акценты смещаются в сторону определенного индивидума.

Высшим искусством руководителя является умение детально разбираться в людях, умение понимать, что они любят, так как, большая их часть не могут разобраться и понять свою склонность к какому то роду занятия и в чем состоит их предназначение. Если индивид занят на нравящейся ему работе, он будет довольным и счастливым, а когда все довольны и счастливы, это создаст в организации приятную обстановку. Первостепенная задача всякого управленца - создать мотивацию для работников, чтобы их труд был эффективнее и производительнее, при чем мотивы и стимулы, которые относятся к ментальным состояниям людей, определяют их основное поведение, формируют ограничительный барьер в поведении.

Под мотивацией понимается стремление человека приложить старание для достижения поставленных целей с тем, чтобы удовлетворить свои собственные индивидуальные потребности; совокупность внутреннего и внешнего воздействия, которые сподвигают человека на какое либо действие, определяют границу и форму деятельности и определяют ее направление, которое ориентировано на получение определенного результата. Понятие «мотивация» включает в себя активизацию, управление и реализацию целенаправленного действия людей. Мотивация помогает ответить на вопрос почему так, а не по-другому действует конкретный индивид [11, c.86].

Мотивация работников выступает важным фактором в деятельности менеджеров.

Каждый руководитель воплощает определенные решения в действия, используя в практической деятельности принципы мотивации.

Выделяют мотивацию положительную и отрицательную.

Положительная мотивация связана с желанием проявить положительные эмоции и чувства, проявить сознательную активность, достичь успеха при выполнении работы.

Отрицательную мотивацию можно определить как желание избежать провала, это применение осуждения и неодобрения окружающих, угроза применения и ли применение наказания, что приводит к отрицательным чувствам и эмоциям.  

Началом процесса мотивации (рис.1) является физиологическая или психологическая нехватка, или потребность, которая выступает активизатором поведения или побуждает (выступает мотивом), направляет к достижению определенных целей или вознаграждений. Потребность создаёт побуждение, нацеленное на приобретение вознаграждений, в этом и заключается основа мотивации и стимулирования.

Рисунок 1- Модель мотивации поведения через потребности

Все теории мотивации разделяют на содержательные и процессные теории [14, c.94].

Содержательные теории мотивации основаны на идентифицировании таких внутрених побуждений (которые называют потребности), которые могут заставить человека функционировать обусловленным способом.

Процессные теории мотивации основаны на поведении людей, обусловленном имеющимся опытом учитывая индивидуальное восприятие.

Нужно понимать что различность этих теорий не говорит о том, что они взаимоисключают друг друга. Данные теории нашли свое применение в практической деятельности менеджеров и используются ими при решении ежедневных задач при побуждении работников к выполнению трудовых функций.

Содержательные теории мотивации позволяют объяснить поведение с позиции потребности человека, изучают факторы, которые движут людьми на какое-то действие. Данные теории направлены на изучение причин мотивированных действий, то есть на то, что их вызывает.

Рассмотрим основные из содержательных теорий.

Сущность теории мотивацции А. Маслоу сведена к изучениям потребностей людей, которые условно разделены на группы:

1)  физиологические потребности, которые необходимы чтобы выжил
человек (еда, вода, отдых и т.д.);

2)  потребности в безопасность и уверенность в будущем это способность защититься от вещественных и других опасностей от окружающего мира и уверенности в том, что физиологическая потребность будут удовлетворена и далее;

3)  социальные потребности — необходимость в социуме и общение с окружающими, ощутить поддержку от окружающих;

4)  потребности в уважительном и признательном отношении, осуществлять личные достижения;

5)  потребность в самовыражении, реализация своего потенциала.

Первые две группы потребностей являются первичными, а следующие три — вторичными. В соответствии с теорией Маслоу все потребности располагаются по иерархии как пирамида, в основании которой находятся первичные потребности, а в вершине расположены вторичные [14, c.103]. Пирамида потребностей А. Маслоу представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Пирамида А. Маслоу

Смысл такой иерархии заключен в том, что поведение человека определяет стремление удовлетворить потребности низшего уровня, а после удовлетворения этих потребностей стимулируется удовлетворение более высших потребностей.

Рассмотрим так же и теорию «достижение — власть» Д. Мак-Клелланда, которая основана на потребности людьми иметь власть, успех и быть причастными. Д. Мак-Клелланд считает, что современному человеку необходимы потребности высшего порядка, которые приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, так как потребность низшего уровня, как водится, уже получили удовлетворение.

И успех должен расцениваться не как похвала и признание от окружающих, а как личное достижение, как результат работы, как участие в процессе принятия сложных решений и несении за них персональной ответственности. Такие личности стараются работать эффективнее, отдают предпочтение сложным, но реально выполнимым задачам, комфортно чувствуют себя когда есть конкуренция. Ярко выраженная мотивация в достижениях — является неотъемлемым качеством успешных руководителей.

Устремление к власти свидетельствует не только о наличии честолюбия, но об эффективной работе на любом уровне управления в организации.

Если руководитель стремится получить признание в коллективе это свидетельствует о его способностях стать неформальным лидером, что он имеет свое мнение и может убедить окружающих и его истинности.

Если говорить о двухфакторной модели Ф. Герцберга, то она была разработана в 50-х годах прошлого века и основана на потребностях. Ранее предполагали, что если человек не удовлетворен одним фактором то измененив этот фактор можно повысить мотивацию. В соответствии с выводами Ф. Герцберга, имеется два группы факторов, которые различным образом влияют на сотрудников: гигиенические (поддерживающие) и мотивирующие [11, c.163].

Факторы гигиенические связывают с окружением, в которм осуществляется рабочий процесс, а факторы мотивирующие связаны с сутью выполняемого рабочего действия. В случае отсутствия или недостаточного наличия гигиенического фактора человек испытывает неудовлетворение работой, которую выполняет. Но если они в достататке, то как таковые не могут вызвать удовлетворение от работы и не мотивируют человека на действие. Но и не приводят к неудовлетворению работой. Однако наличие их в необходимом объеме вызовет удовлетворённость и будет мотивировать работников на более высокую эффективность деятельности. Факторы, которые отнесятся к гигиеническим и мотивирующим, приведены в   таблице 1.

Таблица 1 - Гигиенические и мотивирующие факторы

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Технический контроль	Ответственность
Климат в коллективе	Достижения
Зарплата	Работа как таковая
Социальный статус	Продвижение по служебной лестнице
Политика фирмы	Признание
Гарантия сохранения рабочего места	Возможность развития
Отношение с руководством

Рассматривая модель Герцберга, можно отметить ее ограниченный характер, так как за основу берутся исследования трудов менеджеров и специалистов, которых называют «белыми воротничками». При использовании этой модели получим недооценку значений мотивации материальных стимулов, личного статуса и отношения внутри коллектива. Однако, Герцберг внес значительный вклад в процесс изучения трудовой мотивации, расширил концепции иерархий потребностей Маслоу и сделал ее практичнее [19, c.243].

В теории ERG К. Альдерфер предложил модификацию трехуровневой иерархии потребностей. Им было высказано предположение, что первоначально работник заинтересован чтобы удовлетворить потребность существования (Е, existence needs), которая объединяет физиологические и факторы безопасности (оплату, условия труда, гарантия сохранения рабочего места, основные блага). Следующей категорией потребности выступает потребность во взаимоотношениях (R, relatedness needs), т.е. потребность быть услышанным и понятым руководителем, коллективом, окружающими. И третья группа потребности это потребность роста (G, grouth needs), которая включает в себя стремление к самоуважению и самоактуализации.

Основные положения теории ERG:

-  чем менее удовлетворенна потребность во взаимоотношении, тем более высока потребность к существованию;

-  чем менее удовлетворенна потребность в росте, тем более высока потребность во взаимоотношениях [19, c.289].

То есть если человек не может получить удовлетворение потребностей высшего уровня, он будет возвращаться на предыдущий уровень потребности.

Альдерфер не утверждает, что потребность более высшего уровня является мотивационной при наличии удовлетворенных потребностей предыдущего уровня

Содержательные теории мотивации основаны на потребностях и связанных с ними фактрах, которые определяют поведение человека.

Процессные теории подвергать рассмотрению мотивацию в другом свете. В этих теориях анализируют процесс распределения усилий для достижения поставленной цели и процесс выбора определенного типа поведения.

В процессных теориях не оспаривается существование потребностей, но и не считается определяющим фактором поведения людей, на человека влияют функция восприятий и ожидания, которые связаны с этой ситуацией, а также возможные последствия выбора поведения.

Рассмотрим основные процессные теории.

В основании теории подкрепления находятся многие исследования ученых, основными из них являются исследования Б.Скиннера и А.Бандуры.

Основу теории подкрепления составляет принцип модификации организационного поведения, который означает систематические поощрения (подкрепление) желаемого поведения индивида или наказание при нежелательном организационном поведении.

Б. Скиннер считает, что поведение управляемо, возможно изменять его последствие (при помощи поощрений или наказаний), он использует понятие оперантного обуславливания.

Поощрение и подкрепление выступает очень важным принципом обучения. В каком то роде мотивация выступает как внутренняя причина поведения, а подкрепление — как внешняя причина. Следовательно, положительное подкрепление усиливает силу ответной реакции на стимул, либо вызывает повтор в поведении, которое предшествовало процессу подкрепления. При отсутствии подкреплений нет измеримых модификаций в поведении.

Существуют позитивные и негативные подкрепления.

А. Бандура считает, что поведение можно описать терминами непрерывных взаимодействий между познающей, поведенческой и внешней детерминантами. Отлично от Б. Скиннера А. Бандура считал, что познавательная деятельность не должна игнорироваться в процессе объяснения и модификации поведений.

Основываясь на теории социального научения, А. Бандура рассматривает процесс моделирования поведения, воображения и самоконтроля. Окружающие люди могут стать объектами для подражаний, так как индивид может идентифицировать себя с данными людьми. Воображение тоже является фактором, влияющим на поведение человека. Человек может использовать мысленные ассоциации, для воспоминания какого-то события. Человек пытается повышает самоконтроль, отказываясь от алкоголя, курения, занимаясь ежедневным бегом, и т.д.

Теория ожиданий основана на концепциях К.Левина и Э.Толмена, которые касаются процессов познания, а также на концепциях выбора поведения и теории полезностей, описываемых классиками экономической теории.

Впервые теорию ожидания применимую к мотивации труда выразил Виктор Врум. Он предложил свою теорию ожидания как альтернативу содержательным теориям, считая, что содержательные теории не объясняют сложные процессы мотивации [14, c.124].

Согласно теории ожидания мотивация работников определяется такими факторами:

-  поведение руководителя, который в определенных условиях оказывает стимулирующее воздействие на работу сотрудников;

-  поведение сотрудника, пребывающего в уверенности, что в определенном случае ему выдадут вознаграждения;

-  поведение сотрудников и руководителей, которые допускают, что при лучшем качестве работы они получат награду;

- поведение сотрудников, которые сопоставляют размеры вознаграждений с тем что необходимо ему для удовлетворения определенных потребностей [14, c.168].

То есть, в теории ожидания превалирует необходимость повышения качества работы и ожидание того, что это заметит руководитель и вознаградит, а работник сможет удовлетворить свои потребности.

Теория ожидания схематично представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Теория ожиданий

В соответствии с теорией ожидания работники должны иметь определенные потребности, которые могут быть в большой степени удовлетворенны организацией. А руководство должно замечать успехи работников и вознаграждать их с учетом ожиданий.

Теорию справедливости выдвинул Стейси Адамс. В соответствии с теорией справедливости у человека присутствует стремление к поддержанию «хороших отношений с другими и исправлению их, делая равными себе». Присутствует заинтересованность в том, чтобы прилагаемые усилия и работа были оплачены, как и усилия других работников. В этой теории рассматривается мотивация с позиции сравнений между людьми.

В данная теории используются четыре важные параметры:

-  личность — человек, который воспринимает справедливое и несправедливое отношение;

-  вклад — те факторы, которые человек вносит в выполняемую работу;

-  результат — это ожидания человека, получаемые за труд;

-  эталон сравнения — любой человек или группа людей, с которыми сотрудник сравнивает вкладываемые усилия и получаемый результат.

В теории справедливости утверждается, что люди субъективны и ими определяется отношение полученных вознаграждений к затраченному усилию и соотносят его с вознаграждениями других людей, которые выполняют подобные действия [11, c.217].

Если в сравнении указано на несправедливое отношение, то у человека возникнут психологические напряжения. Значит нужно исправление положения и создать мотивацию для данного работника.

Основной проблемой теории Адамса является идентификация менеджерами оценок работающими их трудовых вкладов и полученного результата, определения референтной группы и характеристика восприятий работающими их трудовых вкладов и полученных вознаграждений.

Кроме рассмотренных теорий мотивации, исследования организационного поведения привели к возникновению и других теорий и моделей, таких как модель саморегулирования, теория постановки целей, теория атрибуции, теория контроля, теория представительства и др.

• 1. Стимулирование и мотивация как основы оптимальной организации труда

Стимулирование труда выступает как внешний фактор, побуждение, элементом трудового процесса, который влияет на поведение работника в трудовой сфере, материальной оболочкой мотивации работников. Стимулирование определяется и нематериальными факторами, способствующим реализации личностных и рабочих качеств человека разом. Стимулирование выполняет определенные функции.

Экономическая функция выражена в том, что стимулирование труда повышает эффективность производства, а это выражаено в росте производительности и повышает качество продукта.

Выполнение нравственной функции определено тем, что формируется активная жизненная позиция, способствует высоконравственному общественному климату в мире. Здесь важность приобретает в обеспечении правильной и обоснованной системе стимулов с учетом традиций и используя исторический опыт.

Социальная функция выражена через формирование социальной структуры общества через призму различного уровня дохода, который в основном имеет зависимость от степени воздействий разных стимулов на разных работников. Формированием потребностей предопределена организация и стимулирование труда в общественной жизни.

Различают стимулы материальные и нематериальные [29, c.84].

К материальным стимулам относятся денежные и не денежные стимулы.

Нематериальные стимулы могут быть социальными, моральными и творческими

Стимулирование труда является очень сложной процедурой. К организации стимулирования предъявляются такие требования как комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Под комплексностью подразумевают целостность морального и материального, коллективного и индивидуального стимулирования, применение которых в зависимости от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиции на предприятии.

Дифференцированность предполагает индивидуализированный подход к применению разных стимулов для различных слоев и групп работающих. Различными должны быть подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам, к опытным и молодым работникам.

Требования гибкости и оперативности должны проявляться в непрерывном пересмотре стимулов в связи с изменениями, происходящими в коллективе и обществе.

С целью максимальной эффективности действий стимулов нужно соблюдение определенных принципов.

Важно обеспечение доступности. К каждому из стимулов должен иметь доступ каждый работающий. В условиях стимулирования деятельности должны присутствовать демократичность и понятность.

Важным принципом выступает ощутимость стимула. Для кого-то ощутима прибавка в тысячу рублей, а кто-то не ощутит и десяти тысяч. Данный факт нужно учесть при установлении нижних порогов.

Принцип постепенности. Материальные стимулы нужно постоянно корректировать в сторону увеличения.

Принцип минимизации разрывов между результатами и оплатой труда. Одномоментность действия стимулов (вознаграждений) заметили давно. Соблюдая этот принцип можно даже снизить величину вознаграждения, так как большинство действует по принципу «лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения и отчетливая связь с результатами труда является сильным мотиватором. Повышая уровня вознаграждения по отношению к последующему приносит человеку не только материальное, но и моральное удовлетворение, тонизирует работника.

Принцип сочетания материального и морального стимулирования. Все стимулы одинаково сильные. Необходимо разумное сочетание этих видов стимулов, принимая во внимание их целенаправленное действие на каждого из работников.

Итак, мотивация труда выступает основным рычагом стимулирования повышения производительности труда. Известно множество способов и методов стимулирований как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективным является сочетание материального и морального стимулирования.

• 1. Основные направления совершенствования системы мотивации труда

Основой методов управления мотивацией является применение управленческих (регулирующих) воздействий. В зависимости от характера влияния на поведение человека их можно условно поделить на две части. К первой группе относятся те, которые определяют пассивное воздействие, они оказывают опосредованное влияние на человека, они создаются как условия, регулирующие поведение в коллективах (нормы, правила, поведение и т.д.); вторую группу составляют оказывающие активное воздействие на конкретного сотрудника и весь коллектив [19, c.358].

На рисунке 4 схематично представлена классификация методов мотивации.

Рисунок - 4 Классификация методов мотивации [20,с.137]

Итак, методы мотивации могут быть экономическими, организационными и морально-психологическими. Посмотрим, что же относится к каждой из групп.

Применение экономических методов мотивации основано на том, что сотрудник в результате их применений получает конкретные выгоды (выгоды могут быть прямыми или косвенными), которые повышают его благосостоянние.

К числу прямых экономических мотивов относятся:

- основная часть оплаты труда (денежное измерение цены рабочей силы);

- дополнительная часть оплаты труда (учитывающая сложность и квалификацию трудовых функций, совмещение профессии, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятий);

- вознаграждения (определяются индивидуальным вкладом работника в конечный результат производства в конкретный период времени);

- премии (основана на связи результатов деятельности каждого из структурных подразделений предприятия и рабочего с основным показателем, которым является прибыль);

- различные выплаты (определяемые коллективным договором).

Конечно, мотивационный механизм оплаты труда имеет важное значение, но не стоит постоянно повышать уровень оплаты труда, так как это не будет способствовать ни поддержке активности труда на уровне, ни повышению производительности труда на предприятии. Применять этот метод целесообразно, чтобы достичь кратковременный подъем производительности труда в организации. Так как произойдет определенное наложение или адаптация к данному типу воздействий. Воздействие на работающих только лишь при помощи денежных методов не приведет к долгосрочным повышениям производительности труда [20, c.97].

Использование косвенной экономической мотивации предполагает:

- предоставление служебного транспорта в пользование;

- использование социальных учреждений;

- предоставление на льготных условиях места в детском дошкольном учреждении; возможность приобрести продукцию, производимую организацией низкой цене и т.д.

Организационными методами мотивации выступают:

- мотивация целями (поставить интересную цель);

- мотивация обогащения содержания рабочего процесса (предоставить интересную, разнообразную и социально значимую работу, с перспективой карьерного роста, которая повысит самостоятельную ответственность работающего);

- мотивация участием в делах компании (предоставить работнику право голоса при принятии решений, вовлечь в процесс творчества, реально делегировать им права и ответственность).

Морально-психологические методы стимулирования содержат создание условия, при котором люди испытают гордость за причастность к выполняемой работе, несение личной ответственности за результат, присутствие получить возможность любому показать свою способность справляться с заданиями, ощущение собственной значимости, возможность признания авторства на результат, получение высокой оценки, которая может быть личной и публичной [9, c.76].

В современной системе менеджмента прежде всего уделяют внимание корпоративной культуре предприятия, которое является важнейшим мотивационным стимулом работников.

Корпоративная (организационная) культура выступает как совокупность идей, взглядов, ценностей, которые разделяют все члены организации, которая она способствует установлению ориентиров их действий и поведения. На формирование данной культуры оказывают влияние определенные факторы. Определяющим фактором стиля отношений между сотрудниками выступают характер и взгляды руководства организации. В отношении организационной культуры руководителей предприятия более всего интересуют механизмы ее воздействия на поведение и работу коллектива предприятия.

Исследователи в области менеджмента доказали, что фирмы, имеющие ярко выраженную организационную культуру, чаще имеют впечатляющие результаты в сфере применения человеческого ресурса. Важной задачей менеджеров является управление процессами мотивации так, чтобы это максимально содействовало достижениям цели предприятия.

Руководитель всегда знает, что нужно побуждение человека для работы на благо предприятия, но совершают ошибку, используя зачастую только простое материальное вознаграждение. Иногда подобная тактика бывает успешна, но по сути своей она является ошибочной.

В современных организациях и на предприятиях трудятся люди, более образованные и обеспеченные, чем это было ранее, в прошлом веке, и достаточно сложно определить их мотивы для эффективного воздействия. Отсутствует единый рецепт, помогающий выработать механизм эффективной мотивации. Как правило, эффективность мотивации труда, как и прочие проблемы в управленческой сфере, всегда зависят от конкретных ситуаций.

Не стоит забывать, что используемые в управлении методы мотивируют по-разному, имеется зависимость от времени пребывания на должности. Замечено, что после пяти лет ни один из методов не обеспечит необходимую мотивацию в соответствующей мере, следовательно, удовлетвореность работой снижается.

Обобщая опыт практической деятельности в области мотивации определим ряд требований к организации стимулирования трудовой деятельности.

Стимулирование труда является очень сложной процедурой. К организации стимулирования предъявляются такие требования как комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность [14, c.176].

Под комплексностью подразумевают целостность морального и материального, коллективного и индивидуального стимулирования, применение которых в зависимости от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиции на предприятии.

Дифференцированность предполагает индивидуализированный подход к применению разных стимулов для различных слоев и групп работающих. Различными должны быть подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам, к опытным и молодым работникам.

Требования гибкости и оперативности должны проявляться в непрерывном пересмотре стимулов в связи с изменениями, происходящими в коллективе и обществе.

С целью максимальной эффективности действий стимулов нужно соблюдение определенных принципов.

Важно обеспечение доступности. К каждому из стимулов должен иметь доступ каждый работающий. В условиях стимулирования деятельности должны присутствовать демократичность и понятность.

Важным принципом выступает ощутимость стимула. Для кого-то ощутима прибавка в тысячу рублей, а кто-то не ощутит и десяти тысяч. Данный факт нужно учесть при установлении нижних порогов.

Принцип постепенности. Материальные стимулы нужно постоянно корректировать в сторону увеличения.

Принцип минимизации разрывов между результатами и оплатой труда. Одномоментность действия стимулов (вознаграждений) заметили давно. Соблюдая этот принцип можно даже снизить величину вознаграждения, так как большинство действует по принципу «лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения и отчетливая связь с результатами труда является сильным мотиватором. Повышая уровня вознаграждения по отношению к последующему приносит человеку не только материальное, но и моральное удовлетворение, тонизирует работника.

Принцип сочетания материального и морального стимулирования. Все стимулы одинаково сильные. Необходимо разумное сочетание этих видов стимулов, принимая во внимание их целенаправленное действие на каждого из работников.

Итак, мотивация труда выступает основным рычагом стимулирования повышения производительности труда. Известно множество способов и методов стимулирований как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективным является сочетание материального и морального стимулирования.

Рассмотрим наиболее популярные методы стимулирования персонала, применяемые в организациях [14, c.183].

Чтобы построить систему мотивации, пригодную для практического применения руководителем, используют: материальные стимулы; возможность карьерного и профессионального роста; признание достижений; создание и оптимизацию корпоративной культуры. Наиболее важным для работников фактором, который значительно оказывает влияние на производительность является уровень оплаты труда. Оплата труда состоит из заработной платы, бонусов, участия в прибыли и дополнительных выплат, обусловленных условиями коллективного договора.

Представляет интерес опыт японских предприятий. В Японии оплата труда находится в зависимости от трех факторов, которыми выступают трудовой стаж работающего, его возраст («жизненные пики») и результаты деятельности предприятия [48, c.134].

Учет этих факторов является актуальным и для российских предприятий, применив в системе с традиционными российскими видами стимулов элементы японского подхода, можно добиться таких результатов, как максимальная загрузка производственной мощности; интенсификации работы по привлечению партнеров и заказчиков; повысить личную ответственность каждого из сотрудников за результаты труда.

Так как в коллективах присутствуют рабочие разных возрастов и квалификаций, находящихся на разных ступенях карьерной лестницы, то и система мотивации должна состоять из комплекса разнообразных инструментов.

Важный элемент системы мотивации это возможность повысить профессионализм и рост по карьерной лестнице. Основным инструментом должна выступать целенаправленность в плане создания кадрового резерва и программы планирования карьеры.

Одновременно необходимо разрабатывать систему работы с кадровыми резервами, включающую разработку и использование механизма отбора сотрудников с высоким потенциалом.

Необходимо проводить оценку и аттестацию работников, составлять индивидуальные планы развития с последующей реализацией их. Это подтвердит потенциал сотрудника в собственных глазах. Руководству организации необходимо представить направление развития предприятия по отношению к карьерной перспективе персонала – план появления вакантных мест, перечень требований возникнут к сотрудникам на перспективный период, с ориентацией на выбранную стратегию и в соответствии с целями развития предприятия.

Следующий элемент в системе мотивации это признание достижений работников. Работа в этом блоке предусматривает необходимость разработки номинаций и критериев достижений сотрудников, а также рациональный и доступный способ информирования о достижениях каждого сотрудника.

Заключительным звеном в выстраивании системы мотивации на предприятии это формирование корпоративной культуры предприятия [20, с.96].

Таким образом, построение системы мотивации предусматривает на практике внимание к четырем основным моментам, но не исчерпывается ими. Успех мотивации заключен в комплексном подходе к ней, который основан на глубочайшем и всесторонем исследовании положения дела на предприятии и формировании мотивационной структуры поведения его трудового коллектива.

2. Анализ существующей системы мотивации в ООО «Модуль»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «Модуль» - среднее предприятие, занимающееся выпуском замороженных полуфабрикатов. ООО «Модуль» зарегистрировано по адресу: Амурская область, город Белогорск, ул. Первомайская, д.56.

Источниками формирования имущества предприятия являются:

- доходы, полученные от реализации работ, услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности;

- капитальные вложения и дотации из бюджета;

- иные источники, не противоречащие законодательству Российской Федерации.

Источником формирования финансовых ресурсов предприятия является прибыль, амортизационные отчисления, кредиты и другие поступления.

Основным видом деятельности является производство мясных полуфабрикатов.

Основная цель деятельности - получение прибыли. Прибыль предприятия это индикатор успешного ведения бизнеса. Рост прибыли обуславливается следующими факторами:

- удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

- позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

- условия благосостояния работающих на предприятии и развитие хороших отношений среди персонала;

- публичная ответственность и имидж организации;

- высокий уровень труда;

- минимизация издержек и т.д.

Предприятие имеет печать, фирменный бланк, товарный знак, эмблему и прочие реквизиты; имеет право открывать расчетный и другие счета в учреждениях банков.

Предприятие руководствуется следующими внутренними документами: коллективный договор, положения об оплате труда, правила внутреннего трудового распорядка, трудовые договоры.

Прибыль от деятельности используется на возмещение материальных затрат, осуществление обязательных платежей и отчислений (уплату налогов, оплату труда работников и т.д.). Оставшаяся чистая прибыль направляется на развитие и расширение бизнеса и другие цели по усмотрению руководителя.

Штатная численность персонала – 350 человек.

В ООО «Модуль» определены следующие задачи и приоритеты в области охраны труда, промышленной безопасности и экологии:

1) осуществление разработки и реализации технических и управленческих мер, которые направлены на охрану здоровья работников, предупреждение травм на производстве, исключение вероятности возникновения аварийных ситуаций.

2) осуществление регулярного мониторинга, актуализации и оценки промышленной опасности и риска, разработки и реализации плана мероприятий по снижению потенциальных промышленных рисков.

3) осуществление эффективного контроля соблюдения требований промышленной и экологической безопасности на производственных объектах ООО.

4) повысить надежность технологического оборудования, обеспечить его безопасную и безаварийную работу, повысить уровень автоматизации технологических процессов и противоаварийных систем.

5) повышать культуру и персональную ответственность каждого работника в области экологической и промышленной безопасности.

Руководство ООО «Модуль» осознает свою ответственность перед обществом по обеспечению здоровых и безопасных условий труда работников, сохранению благоприятной окружающей среды в зоне влияния производственных объектов предприятия.

Организационная структура предприятия представлена в Приложении 1.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Модуль» рассчитаны по данным бухгалтерского баланса за 2017-2019 годы и представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Модуль» за 2017-2019 гг.

Показатели	2017г.	2018г.	2019г.	Изменение абсолютное, тыс.руб.		Изменение относительное, %
				2018 / 2017	2019 / 2018	2018 / 2017	2019 / 2018
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от реализации товаров и услуг, тыс.руб.	428756	479940	537937	51184	57997	111,9	112,1
Себестоимость проданных товаров, работ и услуг, тыс.руб	389476	422757	449150	33281	26393	108,5	106,2
Прибыль от продаж, тыс.руб	39280	57183	88787	17903	31604	145,6	155,3
Чистая прибыль, тыс.руб	19852	21303	32788	1451	11485	107,3	153,9
Стоимость основных фондов, тыс.руб.	503654	511829	719028	8175	207199	101,6	140,5
Численность работающих, чел	347	351	350	4	-1	101,2	99,7
в том числе рабочих, чел	263	264	264	1	0	100,4	100,0
Фонд заработной платы, тыс.руб.	101254	110107	131752	8853	21645	108,7	119,7
Выработка на 1 рабочего, тыс.руб	1630,3	1817,9	2037,6	187,6	219,7	111,5	112,1
Фондоотдача, тыс.руб.	0,85	0,94	0,75	0,09	-0,19	110,4	79,8

Как видно из данных, представленных в таблице 2, за анализируемое время можем наблюдать улучшение по всем показателям финансово-хозяйственной деятельности организации.

В 2019 году наблюдаем рост выручки от реализации товаров на 12,1%, прибыль от продаж выросла на 55,2%. На снижение фондоотдачи в 2019 г. До 0,75 оказало влияние повышение стоимости имущества более чем на 34 %, включая стоимость основных средств, они возросли на 40,5 %

Положительным фактором можно считать рост на 43,3 % стоимости собственного капитала, и сокращение размера заемных средств на 10,8%. Данный факт говорит о подъеме финансовой устойчивости предприятия.

В 2019 году немного сократилась численность работников (на 0,3%). Одновременно наблюдаем рост средней заработной платы почти на 20 %, в т. ч. Зарплаты рабочих – на 18,3%. Растет и производительность труда, увеличение составило 12,4% в 2019 г. По сравнению с 2018 годом.

Показатель рентабельности имущества вырос до 2,1.

Предприятие находится в удовлетворительном финансовом состоянии.

2.2 Анализ состава и структуры персонала

Трудовые ресурсы это одна из основных групп факторов, которая определяет результат деятельности предприятия.

Эффективность использования трудового потенциала может быть охарактеризована экстенсивными и интенсивными показателями использования трудовых ресурсов, количества работников, распределения ФОТ, показателями качества трудовых ресурсов.

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

Степень обеспечения предприятий трудовыми ресурсами и эффективного их использования влияет на объемы и своевременное выполнение всей работы, уровень использования оборудования предприятий, цехов и, как результат, объем произведенной продукции, уровень себестоимости производства, прибыли и многие другие экономические показатели.

Основными задачами анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами являются:

• изучить обеспеченность предприятий и его структурных подразделений персоналом в разрезе количественных и качественных параметров;
• оценить экстенсивность, интенсивность и эффективность применения персонала предприятия;
• выявить резервы наиболее эффективного и полнейшего использования трудовых ресурсов.

Источником информации для анализа выступают планы по труду, данные статистической отчетности, результаты табелей и информация от отдела персонала. Размер обеспеченности предприятий трудовыми ресурсами определяют сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с данными штатного расписания. Данные расчета приведены в таблице 3. Исследуя систему мотивации будет разумным провести анализ качественного состава работников ООО «Модуль» (по стажу, возрасту, гендерному признаку и образованию).

Проанализируем изменения в кадровом составе за период с 2017 по 2019 годы. Данные представим в виде таблицы 3.

Таблица 3 - Анализ обеспеченности кадровыми ресурсами 2017-2019 гг.

Категория работников	Численность по годам, чел.				Процент обеспеченности, %
	ШР	2017	2018	2019	2017	2018	2019	среднее
Среднесписочная численность персонала	357	347	351	350	97,2	98,0	98,0	97,2
женщины	141	138	140	139	39,8	39,9	39,7	39,35
мужчины	216	209	211	211	60,2	60,1	60,3	60,65
Рабочие основные	216	213	214	212	98,6	99,1	98,2	98,24
женщины	95	95	95	94
мужчины	121	118	120	118
Рабочие вспомогательные	40	38	38	39	95	95	97,5	93,5
женщины	6	6	6	6
мужчины	34	32	32	33
ИТР	88	85	85	86	96,6	96,6	97,7	97,27
женщины	31	29	30	30
мужчины	57	56	55	56
Младший обслуживающий персонал	13	11	13	13	84,6	100	100	89,23
женщины	9	8	9	9
мужчины	4	3	4	4

Наглядно структуру персонала в разрезе категорий представим на рисунке 5.

Рисунок 5 - Структура персонала ООО «Модуль» по категориям

В результате проведенного анализа данных видим, что обеспеченность предприятия персоналом за анализируемый период в среднем составила 97 %, к тому же большая часть относится к рабочим основного производства – 59,4%, 24 % это инженерно-технический персонал, 10,5% это вспомогательные рабочие и 3,2% приходится на долю младшего обслуживающего персонала.

Проанализировав состав персонала по гендерному признаку (рисунок 6) видим, что 60,64 % коллектива это работники мужского пола.

Рисунок 6 - Структура персонала по гендерному признаку

Проанализируем состав трудового коллектива предприятия по стажу работы. Данные анализа приведены в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ персонала ООО «Модуль» по стажу работы за 2017-2019 гг.

Стаж	Численность по годам, чел.			Структура, %
	2017	2018	2019	2017	2018	2019	среднее
До 1 года	76	77	66	21,9	21,94	18,86	21,34
1 – 5 лет	94	88	85	27,09	25,07	24,29	25,49
5 – 10 лет	49	56	60	14,12	15,95	17,14	15,26
10 -15 лет	56	60	63	16,14	17,09	18	17,05
15 -20 лет	24	28	31	6,92	7,98	8,86	7,77
Свыше 20 лет	48	42	45	13,83	11,97	12,86	13,08
Итого	347	351	350	100	100	100

Наглядная информация представлена в виде рисунков 7 и 8.

Рисунок 8 - Структура персонала по стажу в среднем за 3 года

Как мы видим из представленных данных, качественный состав рабочих по стажу в течение анализируемого периода не отличается стабильностью. Настораживает факт низкой доли работников со стажем более 15 лет.

Вместе с тем повышается количество работающих, имеющих стаж 5-10 и выше лет, что со временем позволит компенсировать вышеуказанную группу. Снижается доля работников, проработавших на производстве менее года.

Данный факт свидетельство того, что большую часть коллектива устраивает существующая в организации оплата труда, отношения между собой и с руководителями, то есть люди ценят свою работу, они желают работать на ООО «Модуль», это является положительной характеристикой существующей системы мотивации.

Подобным образом проанализируем показатели качественного состава рабочих по возрастному составу (таблица 5).

Таблица 5 - Анализ возрастного состава работающих ООО «Модуль»

Возраст работников	Численность по годам, чел.			Структура, %
	2017	2018	2019	2017	2018	2019	среднее
1	2	3	4	5	6	7	8
до 18 лет	-	-	-	-	-	-	-
18-30 лет	47	50	50	13,54	14,25	14,29	13,78
31-40 лет	91	106	104	26,22	30,2	29,71	29,44
41-50 лет	148	135	137	42,65	38,46	39,14	38,73
51-59 лет	61	59	58	17,58	16,81	16,57	17,53
60 лет и более			1	0	0	0,29	0,46
Средний возраст	42	41	41
Всего	347	351	350	100	100	100

Наглядно данные представим в виде рисунка 9 и 10.

Рисунок 9 - Структура персонала по возрасту в среднем за период 2017-2019 гг.

Рисунок 10 - Динамика структуры персонала ООО «Модуль» по возрасту (%)

На протяжении исследуемого периода наибольшая часть коллектива это работающие в возрасте 41- 50 лет, но и доля работающих в возрасте менее 40 более 43 % от общего числа рабочих. Большая часть работающих это молодежь, это является положительным фактором, так как молодые люди более энергичны и можно говорить об увеличении вероятности повышения производительности. В соответствии с проведенным анализом возрастного состава трудовых ресурсов можно говорить о положительных прогнозах относительно производительности труда на предприятии: более 40 % в коллективе – это работники до 40 лет.

Проанализировав показатели качественного состава трудового коллектива по образованию, то были получены такие результаты (таблица 6).

Таблица 6 - Анализ состава персонала ООО «Модуль» по уровню образования

Образование	Численность по годам, чел.			Структура, %
	2017	2018	2019	2017	2018	2019	среднее
высшее образование	129	127	133	37,18	36,18	38	36,95
Среднее специальное образование	81	85	88	23,34	24,22	25,14	24,09
Среднее образование	122	126	113	35,16	35,9	32,29	34,52
Не имеют среднего образования	15	13	16	4,32	3,7	4,57	4,44
Общая численность работников	347	351	350	100	100	100

Наглядно данные приведены в виде рисунка 11.

Рисунок 11 - Структура персонала по образованию в среднем за период 2017-2019 гг.

Проведя анализ, наблюдаем увеличение доли работающих, которые имеют среднее специальное образование с 23,34% в 2017 году до 25,14% в 2019 году и высшее образование- с 37,18% в 2017 году до 38% в 2019 году. Одновременно снижается доля рабочих, которые не имеют среднее образование. Это видно и на рисунке 12.

Рисунок 12 - Динамика структуры рабочих по образованию (%)

Как видим, наибольшая часть это работники, имеющие высшее образование. Это положительный факт и свидетельствует о том, что на предприятии трудятся профессионалы.

Проведя анализ показателей качественного состава работающих на предприятии по стажу работы, по возрастному и гендерному признаку, по образованию за исследуемый период 2017 - 2019 гг., можем сделать выводы, что на предприятии трудится 350 человек, в среднем предприятие обеспечено ресурсами на 97,2 %, средний возраст работающих 41 год, большая часть коллектива имеет высшее или специальное образование.

В таблице 7 проанализируем движение трудовых ресурсов за анализируемый период.

Таблица 7 - Наличие и движение трудовых ресурсов ООО «Модуль»

Показатель	2017 г	2018 г	2019 г
Численность персонала на начало года	336	347	351
Приняты на работу	32	29	36
Выбыли	21	25	37
по собственному желанию	16	23	33
уволены за нарушение дисциплины	5	2	4
Численность персонала на конец года	347	351	350
Среднесписочная численность персонала	341,5	349	350,5
Коэффицент оборота по приему работников (ст. 2/ст. 5)	9,37	8,31	10,27
Коэффицент оборота по выбытию работников (ст. 3/ст.5)	6,15	7,16	10,56
Коэффицент постоянства кадров (100 – ст.7)	93,85	92,84	89,44

Из данных таблицы 7 видим, на предприятии имеется тенденция текучести кадров.

Для анализа текучести кадров был проведен опрос уволившихся по собственному желанию в течение 2019 года. Было опрошено 28 человек. Опрос показал, что основные причины увольнений были такими:

• не удовлетворён зарплатой – 29,0%;
• не устраивает график работы – 19,2 %
• сменил место жительства 15,2%;
• тяжелые условия труда –13,9%;
• нашел работу по своей специальности - 9,4%;
• из-за конфликта с руководителем – 6,8%;
• отсутствует возможность карьерного роста - 3,6%;
• ухудшилось состояние здоровья – 2,9%.

Как видно, основной причиной увольнения чаще всего называют неудовлетворенность оплатой труда, условиями труда и графиком работы.

2.3 Анализ системы мотивации на предприятии

В ООО «Модуль» руководители применяют как нематериальное, так и материальное стимулирование активности и производительности труда работающих. Система мотивации представлена на рисунке 13. Перед каждым работником ставятся индивидуальные задания, которые нужно выполнить в процессе трудовой деятельности.

Рисунок 13- Система мотивации в ООО «Модуль»

Подбором работников на предприятии в основном занимается служба персонала, чаще всего это происходит путем проведения собеседований, при этом основное внимание обращают на:

• уровень образования претендента;
• опыт работы по специальности;
• рекомендации с предыдущих мест работы.

При принятии работников на управляющие должности, предпочтение отдается претендентам, имеющим образование среднее профессиональное или высшее. На руководящую должность принимают людей, имеющих аналогичный опыт и положительные рекомендации с прежних мест работы.

В целях повышения профессионального мастерства работающих проводят обучение в учебных заведениях города и области. Все желающие независимо повысить уровень квалификации имеют возможность поступить в специальные средние и высшие учебные заведения.

Такая возможность повышения профессионализма значительно создают нематериальную мотивацию деятельности сотрудников.

С целью стимулирования работников на предприятии предоставляют такие льготы, как:

• добровольное медицинское страхование работников;
• частичная оплата стоимости путевки в санаторий или на курорт;
• оплата путевок детям в лагеря отдыха на каникулярный период;
• предоставление учебного отпуска.

Приведем в таблице 8 динамику затрат ООО «Модуль» направленных на материальное стимулирование работников.

Таблица 8 - Динамика затрат по стимулированию трудовой активности, тыс. руб.

Статья затрат	2018 г.	2019 г.	Изменение, тыс. руб.
Оплата обучения	5,5	15,4	9,9
Полисы добровольного медицинского страхования работников	12	18	6
Оплата учебных отпусков	30	90	60
Оплата путевок	144	216	72
Всего	191,5	339,4	147,9

По данным таблицы видим, что в 2019 году по сравнению с 2018 годом наблюдается рост затраченных средств, направленных на материальное стимулирование активности труда работников на 147,9 тыс. руб.

Материальное стимулирования труда в ООО «Модуль». Основное место отведено конечно же заработной плате.

Оплату труда на предприятии осуществляют в соответствии с утвержденным директором ООО «Модуль» штатным расписанием и условиями в коллективном договоре.

Премируют работающих по результатам деятельности на основе Положения о премировании. Расчет премии производят по итогам работы за каждый месяц при условии выполнения и перевыполнения показателей, определенных планом производства.

Начисляется премия в размере до 75 % должностных окладов.

В случае нарушений работника могут лишить премии в размере до 100%, на усмотрение руководства.

Ставки и оклады утвержденные в штатном расписании, и прописываются в заключаемых с работающими трудовых договорах.

В ООО «Модуль» предусмотрены доплата в случае совмещения профессий и обязанностей. В случае личного активного участия в жизни коллектива и значительный вклад в развитие организации предусмотрены выплаты из премиального фонда, находящегося в распоряжении директора предприятия.

Из зарплаты производят различные удержанния. Данные удержания можно разделить на обязательные удержанния и удержанния по инициативе предприятия.

В группу обязательных удержанний относится подоходный налог, который составляет 13 % от суммы начисленной заработной платы. К удержаниям по инициативе предприятия относят суммы в результате причиненного материального ущерба, недостачи сырья, материалов и продукции, и так далее.

Заработную плату на предприятии выплачивают в соответствии с действующим законодательством 2 раза в месяц.

В таблице 9 проведем анализ структуры фонда оплаты труда и материальных поощрений в ООО «Модуль» по категориям работников.

Таблица 9 - Структура и динамика фонда оплаты труда персонала, тыс. руб.

Категория работников	2018 г.	2019 г.	Абсолютное изменение, тыс.руб.	Прирост, %
ИТР	39292	48000	8708	+22,2
Рабочие	70815	83752	12937	+18,3
ВСЕГО ФОТ, в т.ч.:	110107	131752	21645	+19,7
- постоянная часть ФОТ	90068	89196	-872	-1,0
к общему размеру ФОТ, %	81,8	67,7	-14,1	-17,2
- переменная часть ФОТ	20039	42556	22517	+112,4
к общему размеру ФОТ, %	18,2	32,3	14,1	+77,5

Из данных, приведенных в таблице, видно, что в 2019 г. ФОТ увеличился на 21645 тыс. руб. или на 19,7 % к уровню 2018 г.

ФОТ рабочих увеличился на 18,3 %, что составляет 12937 тыс. руб., ИТР на 22,2 % или на 8707 тыс. руб. Анализируя структуру выплат по характеру выплат, мы видим небольшое снижение (на 1 %) доли постоянных выплат характера и увеличения более чем в 2 раза переменных выплат.

Зная природу мотивов, двигающих человеком можем говорить о их относительной независимости от инстинктов и влечений.

Используемую в данной работе методику применяют при анализе мотивации труда персонала. В проведении опроса участвовали 25 человек: из них 8 человек представители аппарата управления, 5 начальников смен и мастеров, 12 работников цеха мясных полуфабрикатов.

Данная методика основывается на проведении тестов:

1) Оценка удовлетворенности работой (приложение 2),

2) Оценка ценностной ориентации (приложение 3),

3) Определение направленности мотивации,

4) Мотивационная структура личности,

5) Определение степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью.

Удовлетворенность позволяет определить адаптированность к внешним и внутренним обстоятельствам жизни. Принято различать общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (субъективное отношение к деятельности организации).

Все вопросы имеют 5 вариантов ответов со степенью от -2 до +2. Средний вариант ответа нейтральный и оценен в 0 баллов, максимально положительное отношение +2 балла, максимально отрицательное - 2 балла.

В процессе обработки анкет суммируют количество работников, ответивших по каждому из пяти вариантов ответа, и определяют индекс удовлетворености по формуле [20, с.126]:

где: +2, +1, 0, -1, -2 - шкала удовлетворености;

- число респондентов, ответивших на данный вариант;

- общее число опрошенных.

Индекс удовлетворености может принимать значение от -2 до +2.

Результат обработки анкетного опроса приведен в таблице 10.

Таблица 10 - Результаты обработки анкеты по оценке удовлетворености работой

N вопроса	Количество ответивших по вариантам					Индекс удовлетворености
	+2	+1	0	-1	-2
1	2	3	4	5	6	7
1	7	11	4	2	1	0,84
2	6	7	6	4	2	0,44
3	3	1	9	8	4	-0,36
4	1	12	7	5		0,36
5	12	8	5	0	0	1,28
6	3	4	9	7	2	-0,04
7	6	5	10	3	1	0,48
8	1	3	12	5	4	-0,32
9	2	1	2	12	8	-0,92
10.1	1	3	8	9	4	-0,48
10.2	3	6	9	4	3	0,08
10.3	3	5	8	3	6	-0,16
10.4	2	3	6	11	3	-0,4
10.5	1	4	7	12	1	-0,32
10.6	7	9	2	5	2	0,56
11	0	2	3	11	9	-1,08
12.1	1	1	9	14	0	-0,44
12.2	8	14	0	2	1	1,04
12.3	0	2	2	8	13	-1,28
12.4	1	2	4	6	12	-1,04
13	2	1	6	9	7	-0,72

В виде таблицы 11 представлена информация о положительных и отрицательных сторонах удовлетворености по их значимости.

Таблица 11 - Положительные и отрицательные стороны удовлетворенности по значимости

Положительные стороны	Отрицательные стороны
Конкурентноспособность организации	Зарплата не соотносится с трудовыми усилиями
Оплата труда соотнесены с уровнем образования, с профессиональной подготовкой и опытом работы	Оплата труда не побуждает персонал эффективно работать
Удовлетворение в целом своей жизнью	Оплата труда управленческого персонала и основного числа работающих не является справедливой по отношению к трудовому вкладу
Организация труда на предприятии	Нет уверености в будущем
Положение дел на предприятии	Неудовлетворенность условиями труда
Зарплата руководящего состава среднего звена справедлива по отношению к их трудовому вкладу	Непродуктивность труда

Определяя ценностную ориентацию работников, вопроса об идеальной работе разбиваются на 4 подгруппы, каждая из которых дает представление об идеальной работе, как о работе, которая направлена на:

- содержание работы ( это вопросы 1, 8, 11, 13),

- общественная полезность работы (вопросы 3, 7, 12),

- оплата труда (вопросы 2, 5, 10),

- статус работника (вопросы 6, 9, 14).

Вопрос 4 не включается в данный перечень, так как он является антимотивационным и свидетельствует об отсутствии трудовой мотивацции.

Ценностная ориентация определяется первой группой, в которую включены содержание и общественая полезность работы. Прагматическая ориентация определяется второй группой. Затем рассчитывается среднее количество баллов (3 балла да, 2 балла наверное, 1 балл нет) по каждой группе и по каждому респонденту. Затем суммируются баллы по группам и делится полученный результат на количество вопросов включенных в группу. В зависимости от полученных результатов, каждого опрошенного можем соотнести с тем или иным типом мотивацции. Если средний балл по первой группе выше среднего балла по второй группе, то это ценностная мотивации и респондент относится к I типу. Если ниже то к III-му, практическому, типу мотивации.

В случае равного количества баллов респондента относим ко II типу мотивацции, нейтральному.

Определяя силы мотивацции нужно полученные баллы по каждому респонденту скорректировать на оценку в баллах ответа на вопрос 4 (антимотивационный), а потом разделить на общее количество вопросов в блоке, их 14.

Силу мотивацции определяем по шкале:

• если средний балл от 3 до 2,4 включительно - сильная мотивация;
• если средний балл от 2,39 до 1,6 включительно - средняя мотивация;
• если средний балл от 1,59 до 1 - слабая мотивация.

Сводная ведомость результатов анкетирования приведена в таблице 2 Приложения 5.

Основываясь на средних баллах производим классификацию мотивов по направленности мотивации на:

• мотив достижения - если средний балл более 2,5;
• мотив сохранения - если средний балл находится в диапазоне от 1,5 до 2,5;
• мотив отсутствие мотивации - если средний балл меньше 1,5.

Таблица 12 - Классификация по типу, силе и направленности мотивации

№ респондента	Средний балл	Сила мотивации	Направленность мотивации	Тип мотивации
1	2,29	средняя	сохранения	практический
2	2,43	сильная	сохранения	практический
3	2,36	средняя	сохранения	практический
4	2,36	средняя	сохранения	практический
5	2,36	средняя	сохранения	практический
6	2,43	сильная	сохранения	практический
7	2,00	средняя	сохранения	ценностная
8	1,71	средняя	сохранения	ценностная
9	2,29	средняя	сохранения	практический
10	2,29	средняя	сохранения	практический
11	2,29	средняя	сохранения	практический
12	2,14	средняя	сохранения	практический
13	2,07	средняя	сохранения	ценностная
14	2,14	средняя	сохранения	практический
15	2,07	средняя	сохранения	практический
16	2,21	средняя	сохранения	практический
17	2,21	средняя	сохранения	практический
18	2,29	средняя	сохранения	ценностная
19	2,14	средняя	сохранения	ценностная
20	2,36	средняя	сохранения	ценностная
21	2,14	средняя	сохранения	ценностная
22	2,64	сильная	достижения	практический
23	2,07	средняя	сохранения	практический
24	2,21	средняя	сохранения	практический
25	2,36	средняя	сохранения	практический

Проведя анализ результата опроса, можно говорить о преобладании направленности сохранения, средней силе мотивации, что свидетельствует о удовлетворительнном уровне мотивации на уровне ценностной ориентации.

Затем, основываясь на средних баллов по каждому из вопросов производим ранжирование ценностей труда, а ценности, получившие равные баллы, делят ранги между собой.

Таблица 13 - Ранжирование ценностей труда на основе результатов обработки по средним баллам

Ранг	Содержание вопроса	Средний балл
1	3. Работа является долгом перед обществом. всякая работа хорошая, если она нужна	1,76
2	12. Стоящая работа позволяет производить то, что пользуется спросом	1,96
3	2. Хорошая работа позволит приобрести квартиру, устроить ребенка в детский сад и школу, получить льготы 14. Хорошая работа та, которая даст заслуженное уважение окружающих	2,08
4	1. Хорошая работа - это самостоятельность, которая позволит самому решить, что делать 9. Хорошая работа та, которая даст возможность карьерного роста	2,12
5	13. Хорошая работа мотивирует повышать квалификацию, получать знания	2,24
6	4. Хорошая работа не отнимает все силы 6. Если в твоем окружении люди, с которыми приятно общаться, - это хорошая работа 7. Хорошая работа та, которая дает вероятность приносить пользу окружающим 11. Хорошая работа - это та работа, которая доставляет удовлетворение	2,28
7	10. Хорошая работа позволяет обеспечить комфортную жизнь	2,52
8	5. Хорошая работа это которая дает финансовый достаток и независимость	2,60
9	8. Хорошая работа та, которая позволяет всесторонне пользоваться своими знаниями и способностями	2,68

Структура рангов ценностей труда представим в виде диаграммы на рисунке 14.

Рисунок 14 - Структура рангов ценностей труда

В результате опроса работников ООО «Модуль» выявлены следующие проблемы в организации трудовой деятельности, которые влекут за собой снижение удовлетворенности работой сотрудников предприятия:

1. Отношения между работниками и управляющим звеном находятся на довольно низком уровне.

2. Нет уверенности в завтрашнем дне.

3. Оплата труда не зависит от трудовых усилий.

Следовательно, чтобы повысить мотивацию труда сотрудников руководители предприятия могут сочетать в системе мотивации персонала как материальное, так и моральное стимулирование, основываясь на результатах проведенного исследования (уровень профессионального развития персонала, совершенствование системы материальной мотивации персонала при помощи изменения соотношений постоянной и переменной частей ФОТ)

Заключение

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и соответственно целей организации.

Можно выделить такие вида мотивов к труду: стадность (потребность быть в коллективе), мотив личного самоутверждения, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.), мотив справедливости и мотив состязательности.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

1) Материальное поощрение. Наиболее распространенным методом материального мотивирования является индивидуальная премия. Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

2) Организационные способы мотивации включают в себя: участие в делах организации (как правило, социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

3) Морально-психологические методы мотивирования включают в себя: создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу; обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное); высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд; атмосфера взаимного уважения, доверия.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации.

Во второй главе данной работы проведя анализ показателей качественного состава работающих на предприятии по стажу работы, по возрастному и гендерному признаку, по образованию за исследуемый период 2017 - 2019 гг., можем сделать выводы, что на предприятии трудится 350 человек, в среднем предприятие обеспечено ресурсами на 97,2 %, средний возраст работающих 41 год, большая часть коллектива имеет высшее или специальное образование.

Кадровый состав на предприятии неустойчив, присутствует текучесть кадров. Проведя опрос уволившихся за 2019 год по собственному желанию можно сказать, что основной причиной увольнения чаще всего называют неудовлетворенность оплатой труда, условиями труда и графиком работы.

В результате исследования мотивацции труда ООО «Модуль» выявлены следующие проблемы в организации трудовой деятельности, которые влекут за собой снижение удовлетворенности работой сотрудников предприятия:

1. Отношения между работниками и управляющим звеном находятся на довольно низком уровне.

2. Нет уверенности в завтрашнем дне.

3. Оплата труда не зависит от трудовых усилий.

Следовательно, чтобы повысить мотивацию труда сотрудников руководители предприятия могут сочетать в системе мотивации персонала как материальное, так и моральное стимулирование, основываясь на результатах проведенного исследования (уровень профессионального развития персонала, совершенствование системы материальной мотивации персонала при помощи изменения соотношений постоянной и переменной частей ФОТ)

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) [Текст] // КонсультантПлюс: Высшая школа: - 2013.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ [Текст] // КонсультантПлюс: Высшая школа: - 2017.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ [Текст] // КонсультантПлюс: Высшая школа: - 2017.
4. Гражданский кодекс Российской Федерации от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ [Текст] // КонсультантПлюс: Высшая школа: - 2017.
5. Азрилиян, А. Н., Азрилиян О. М., Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов [Текст]: учебник для вузов./А. Н. Азрилиян – М: Институт новой экономики, 2012, – 1280 с.
6. Андриенко, В. Ф., Данюк В. М. Экономическое стимулирование трудовой активности [Текст]: учебник для вузов./В. Ф. Андриенко – М.: Финансы и статистика, 2012. – 216 с.
7. Анохин, П.К. Избранные труды: Философские аспекты теории функциональной системы [Текст]: учебник для вузов./П.К. Анохин – М: Наука, 1978.
8. Алавердов Ашот Робертович, Эннкер Б.Управление кадровой безопасностью организации [Текст]: учебник для вузов./Алавердов А. Р. – М.: Университет, 2012 – 450 с.
9. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. [Текст]: учебник для вузов./Алавердов А. Р. – М.: Университет, 2012 – 656 с.
10. Аувяэрт, Л., Сало У., Сиймон А., Тууранд А. Введение в психологию торговли [Текст]: учебник для вузов./Л. Аувяэрт – Тарту, 1985. – 101 с.
11. Афонин, А. С. Основы мотивации труда: организационно – экономические аспекты [Текст]: учебник для вузов./А. С. Афонин – М.: Финансы и статистика, 2012 – 420 с.
12. Ахалая, О.А. Совершенствование процедуры оценки персонала в ключевых кадровых ситуациях [Текст]: учебник для вузов./О.А. Ахалая – М.: Финансы и статистика, 2012. – 126 с.
13. Берталанфи, Л. Н. Общая теория системы: Критический обзор. – В кн. Исследования по общей теории систем [Текст]: учебник для вузов./Л. Н. Берталанфи – М.: Прогресс, 1969 – 213 с.
14. Бодди, Д., Пейтон Р. Основы менеджмента [Текст]: учебник для вузов./Д. Бодди – М.: Финансы и статистика, 2012. – 240 с.
15. Бороздина, О.Ю. Разработка методического обеспечения оценки и рационального использования трудового потенциала фирмы [Текст]: учебник для вузов./О.Ю. Бороздина – Кострома, 2012. – 218 с.
16. Бука, Л.Ф., Зайцева О.П, Финансовый анализ в потребительской кооперации[Текст]: учебник для вузов./Л.Ф. Бука – Новосибирск: СибУПК, 2012. – 168с.
17. Бука, Л.Ф., Зайцева О.П., Экономический анализ [Текст]: учебник для вузов./Л.Ф. Бука – Новосибирск: СибУПК, 2012. – 140с.
18. Валевич, Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия [Текст]: учебник для вузов./Р.П. Валевич – М.: Финансы и статистика, 2012. – 208с.
19. Васильев, А.П., Потрубач В.Л. Современные методы оценки результативности труда [Текст]: учебник для вузов./А.П. Васильев – Мариуполь, 2013. – 354с.
20. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст]: учебник для вузов./В.Р. Веснин – М.: Юрист, 2012. – 496 с.
21. Галкина, Т. П. Социология управления: От группы к команде [Текст]: учебник для вузов./Т. П. Галкина – М.: Финансы и статистика, 2012. – 280 с.
22. Доронина, И. В. Мотивация и стимулирование персонала [Текст]: учебник для вузов./И. В. Доронина – Новосибирск: СибАГС, 2013. – 80с.
23. Захаров, Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала [Текст]:/Управление персоналом, № 22 – 2012. – с. 35-37
24. Иванов, Ю.В. Соционика и мотивация труда [Текст]:/Управление персоналом, №6. – 2013. – с. 17-19
25. Иванова, С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? [Текст]: учебник для вузов./С.В. Иванова – М.: Альпина Бизнес Букс, 2012 – 288 с.
26. Исаев, В. В. Общая теория систем [Текст]: учебник для вузов./В. В. Исаев – СПб.: СПбГИЭУ, 2012. – с. 14
27. Карданская, Н. Л. Принятие управленческого решения [Текст]: учебник для вузов./Н. Л. Карданская – М.: ЮНИТИ, 2013. – 360 с.
28. Климова, Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда управленческих работников торговли в условиях рыночных отношений [Текст]: учебник для вузов./Р.Н. Климова – М.: Финансы и статистика, 2013. – 46 с.
29. Лафта, Дж. К. Эффективность менеджмента организации [Текст]: учебник для вузов./Дж. К. Лафта – М.: Русская Деловая Литература, 2012. – 320 с.
30. Лук, А. Н. Мотивация научного творчества: Обзор американской и западноевропейской литературы [Текст]: учебник для вузов./А. Н. Лук – М.: Финансы и статистика, 2012. – 180 с.
31. Магура, М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала: Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб [Текст]: учебник для вузов./М.И. Магура – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. – 144 с.
32. Малиновсий, П. Методы оценки персонала [Текст]:/Кадровик. – 2013. – №6. – с. 53 – 56
33. Месарович, М., Маго Д, Тахара И. Теория иерархических многоуровневых систем [Текст]: учебник для вузов./М. Месарович – М.: Мир, 1973 – 214 с.
34. Морозова, Л.Л. Квалификационные характеристики должностей управленческих работников предприятий торговли. Должностные инструкции: Практическое руководство [Текст]: учебник для вузов./Л.Л. Морозова – СПБ.: Изд-во ИЧП «АКТВ», 2012. – 350 с.
35. Одегов, Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности [Текст]: учебник для вузов./Ю.Г. Одегов – М.: Издательство «Экзамен», 2012. – 256 с.
36. Оптнер, С.Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. Пер. с англ. [Текст]: учебник для вузов./С.Л. Оптнер – М.: Сов. Радио, 1969.
37. Папкин, А. И. Основы практического менеджмента [Текст]: учебник для вузов./А. И. Папкин – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 260 с.
38. Партер, У. Современные основания общей теории систем [Текст]: учебник для вузов./У. Партер – М.: Наука, 1971 – 450 с.
39. Половинко, B.C. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография [Текст]:/Под науч. ред. К.Г. Одегова. -М.: Информ-Знание, 2012. – 484 с.
40. Практическая психология для менеджеров [Текст]: учебник для вузов./Под ред. М. К. Тутушконой. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2012. – 346 с.
41. Сагитдинов, М.Ш. Оценка эффективности работы персонала [Текст]:/Деньги и кредит. – 2012. – №6. – С. 27 – 34
42. Симонова, Г.Ф. Анализ и разработка методов оценки эффективности труда в розничной торговле [Текст]: учебник для вузов./Г.Ф. Симонова – М.: Финансы и статистика, 2013. – 21 с.
43. Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений [Текст]: учебник для вузов./Э. А. Смирнов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 166 с.
44. Современный бизнес: Учебник: В 2 т.: Пер. с англ. [Текст]: учебник для вузов./Д. Речмен, М. Мескон, К. Боуви, Д. тилл. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 618 с.
45. Соломанидина, Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала [Текст]: учебник для вузов./Т.О. Соломанидина – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2012. – 278 с.
46. Сотникова, С.И. Управление карьерой [Текст]: учебник для вузов./С.И. Сотникова – М.: ИНФРА– М.: Финансы и статистика, 2012. – 407 с.
47.  Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Высшая школа, 2009. – 362 с.
48. Харрингтон Д.. Управление качеством в американских корпорациях/ Сокр. пер. с англ. /Авт. вступ. ст. и науч. ред. Л. А. Конарева. — М.: Экономика. — 272 с. —. 1990
49. Хромовских, Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография [Текст]:/Н.Т. Хромовских – Владивосток: ДВГАЭУ, 2012. – 112 с.
50. Шаховой, В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: учебник для вузов./В.А. Шаховой – М.: ООО «Вершина». 2013. – 224 с.
51. Экономика и организация деятельности торгового предприятия. Под ред. А.Н. Соломатина. М.: Инфра-М, 2012

Приложение 1

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Модуль»

Приложение 2

Оценка удовлетворенности работой

1. Удовлетворены ли Вы в общем и в целом своей жизнью

2. Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой

3. Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у работников

4. Как бы Вы оценили положение дел на предприятии

5. Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции

6. Как бы Вы оценили отношение работников к условиям труда

7. Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии

8. Удовлетворяет ли вас нынешняя продуктивность труда работников

9. Вас устраивает величина Ваших заработков

10. Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу:

10.1 дирекции организации

10.2 руководителей среднего звена

10.3 ИТР

10.4 высококвалифицированных работников

10.5 основной массы работников

10.6 неквалифицированных работников

11. Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать

12. Насколько размер заработков работников предприятия зависит от

12.1 от их трудовых усилий

12.2 образования, проф. подготовки и опыта работы

12.3 экономического положения предприятия

12.4 того, насколько администрация заинтересована в работнике

13. Как бы Вы оценили состояние отношений между работниками и администрацией на Вашем предприятии