Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Опыт развития бизнеса показал, что системы человеческих взаимоотношений в процессе труда представляют собой резерв повышения производительности и роста общей эффективности производства и сбыта. В связи с тем, что многие предприятия на данный момент переходят к новым формам собственности руководители высшего и среднего звена обязаны решать значительные проблемы в организации управления вообще и персоналом в частности.

Корневыми причинами сбоев в деятельности организации на начальных этапах его существования обычно выступают дефицит сырья, отсутствие связей с поставщиками сырья и потребителями, неконкурентоспособная продукция или цена, которая не в состоянии конкурировать на рынке, текучесть кадров и др.

Главнейшим причинным фактором эффективности деятельности работников является их мотивация.^[1] Нерезультативная система мотивации зачастую вызывает у работников неудовлетворенность, что влечет за собой снижение производительности труда, в то время, как эффективная мотивация напротив стимулирует производительность персонала. При этом увеличивается эффективность использования человеческих ресурсов, а также обеспечивается достижение всего комплекса целей организации.

Необходимо отметить, что при разработке системы мотивации надо принимать во внимание различные факторы, в том числе и стадию развития, на которой находится компания.^[2] Это дает возможность не только оптимизировать затраты на персонал, но и поддерживать высокую эффективность труда и низкую текучесть кадров.

Актуальность проблем совершенствования мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от правильно выстроенной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности работника, но и финальные результаты деятельности организаций разных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Целью курсовой работы является выявление, а в последующем, уменьшение отрицательных стимулов для мотивации персонала, а также выявление особенностей профессиональных мотивов у работников. Для достижения данной цели определены следующие задачи:

• рассмотреть теоретическую литературу по проблеме развития мотивации труда
• проанализировать особенности мотивации персонала
• сформулировать выводы и практические рекомендации.

Объектом выступает управление персоналом в организации. Предметом является структура профессиональной мотивации сотрудников.

Методы исследования - изучение документов предприятия, результатов деятельности предприятия, систем управления персоналом на предприятии; изучение статей и публикаций различных периодических изданий, актуальных на сегодняшний день, анализ результатов исследований, проведенных кадровыми агентствами г. Бишкек, беседа с менеджерами по кадрам компаний, беседа с руководителем учреждения анализируемого в работе предприятия.

Практическая значимость заключается в том, что полученные в результате исследования положения могут быть направлены на совершенствование и решение практических задач, возникающих в деятельности организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА

• 1. Сущность и основные теории мотивации

Мотивация представляет собой процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей либо целей организации.^[3] Основой данного процесса является применение различных мотивов, которые можно разделить на такие виды как материальные, социально- психологические, духовные, творческие.

Самые ранние теории мотивации были сформированы исходя из анализа исторического опыта поведения людей и использования простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения.

В настоящее время имеются различные точки зрения о возникновении мотивации как процесса. Различают содержательные и процессуальные теории.^[4]

Содержательные теории традиционно базируются на выявлении внутренних побуждений человека, которые вынуждают его действовать так, а не иначе. К данной группе относятся теории Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга, а также Скиннера Бернарда.

Процессуальные теории, к которым относят теорию ожидания, теорию справедливости и модель мотивации Портера - Лоулера являются более поздними теориями. Они основаны на моделях поведения человека с учетом их восприятия и познания.

Известно, что основополагающими понятиями любой теории являются потребности и вознаграждения. Все потребности человека можно разделить на первичные и вторичные. Первичными потребностями называют физиологические и врожденные такие как потребность в пище, воде, потребность в дыхании, сне, в продолжении рода т.е. те потребности, которые заложены в генетическом коде людей. Вторичные потребности представляют собой психологические потребности, такие как потребность в успехе, уважении, привязанности, власти, потребность в принадлежности кому-либо, чему-либо. Они формируются в течение всей жизни человека в ходе накопления жизненного опыта. Стоит отметить, что потребности служат мотивом к действию.

Одним из содержательных теорий является теория потребностей А. Маслоу. Согласно данной теории существует пять групп потребностей: первичные, которые делят на потребность в безопасности, физиологические потребности, вторичные: потребность в принадлежности к социальной группе, потребность признания и уважения, потребность самовыражения.^[5]

Если остановиться на каждой группе потребностей то следует, что физиологическими являются потребности в пище, воде, еде, т. е. потребности, которые помогают человеку выжить, чтобы поддержать организм в жизнедеятельном состоянии.

Потребность безопасности заключается в стремлении, а также желании находиться в стабильном и безопасном состоянии. Это означает желание иметь хорошее жилье, быть защищенным от страха, боли, болезней и других страданий. Для человека важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, а также медицинское страхование.

Потребность принадлежать к социальной группе означает, что индивид стремится к участию в совместных действиях хочет дружбы, любви, желает участвовать в общественных мероприятиях. Примером может служить бригадная форма организации труда.

Потребность признания и уважения отражает желание человека быть компетентным, сильным, способным, уверенным в себе, а также видеть, что окружающие признают его таковым и уважают за это. В данной группе потребностей, обычно человек стремится к лидерскому положению либо же к положению признанного авторитета при решении проблем и задач.

Потребности самовыражения это стремлении человека к наиболее полному применению своих знаний, способностей, умений для самоутверждения в сфере совей деятельности.^[6] При управлении такими людьми надо стремится давать им оригинальные задания. (рис. 1)

Рисунок.1.- Пирамида А.Маслоу

Стоит также отметить теорию существования, связи и роста Альдерфера.^[7] Он в своих исследованиях выделил 3 основные группы потребностей (рис. 2): потребности существования; потребности связи; потребности роста.

Рисунок. 2. – 3 группы потребностей Альдерфера

Потребности существования включают в себя физиологические потребности и безопасности. Потребность связи можно назвать социальной природой человека, что подразумевает желание человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных.

Необходимо отметить, что потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды А. Маслоу. При этом включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.^[8]

Движение от потребности к потребности происходит в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер полагает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, из-за чего человек в дальнейшем фокусируется на данном уровне. Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и определяет обратный ход сверху вниз.

Потребность соучастия представляет собой стремление к дружеским отношениям с окружающими.^[9] Администрация организации должно регулярно осуществлять оценку уровня данной потребности у подчиненных им сотрудников, в целях верной и своевременной корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия (рис. 3).

Рисунок. 3 -Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Потребность властвования обычно является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта. Основной целью является стремление человека контролировать людей, ресурсы, процессы, происходящие в его окружении. Здесь же необходимо отметить, что люди с высокой мотивацией к власти могут быть разделены на 2 группы:

1. стремятся к власти ради властвования. Их привлекает возможность командовать другими, при этом стратегические цели и интересы организации отходят на второй план теряя смысл.
2. стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Потребность свою люди удовлетворяют тем, что ставят цели, определяют задачи перед коллективом и принимают активное участие в процессе достижения целей.

Следующая теория, которая заслуживает внимания и рассмотрения это теория двух факторов Герцберга,^[10] которая была разработана в 1950 гг. XX в. Согласно данной теории существуют две группы факторов, такие как факторы условий труда и мотивирующие факторы. Так по Герцбергу, когда отсутствует или недостаточно проявляются факторы условий труда, у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, необходимо помнить, что если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Однако их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует сотрудников на увеличение результативности деятельности. При этом Герцберг полагает, что сотрудник начнет обращать и заострять свое внимание на факторах условий труда, в тот момент, когда сочтет их несправедливыми.

Необходимо отметить, что по отношению к данной теории раздавались и критические замечания: они были связаны с методами исследований.^[11] Действительно, если людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные - с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты исследований находились в зависимости от того, как он сам задавал вопросы.

Остановимся на процессуальных теориях. Одним из них является теория ожиданий Виктора Врума. Данная теория основывается на том, что активная потребность не является единственным необходимым условием мотивации человека к достижению определенной цели. Человеку также необходимо надеяться на то, что тип поведения, который он выбрал на самом деле приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.^[12] Согласно данной теории модель мотивации возможно представить следующим образом: ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты *ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение* ожидаемая ценность вознаграждения = мотивация. Здесь, ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Например, многие люди надеются, что после завершения учебы в университете, институте они смогут найти лучшую работу (в сравнение с теми у кого нет образования) и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.

Стоит отметить, что при анализе мотивации к труду теория ожидания обращает внимание на важность следующих факторов: затраты труда - результаты, результаты - вознаграждение и валентность.

Следующей значимой теорией является теория справедливости Адамса.^[13] Согласно данной теории, человек субъективно дает оценку отношению полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если в ходе сравнения выявляется несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В такой сложившейся ситуации надо мотивировать данного сотрудника, снять напряжение и для того, чтобы восстановить справедливость исправить дисбаланс.

Человек может восстановить чувство справедливости путем изменения уровня затрачиваемых усилий, или же старается изменить уровень вознаграждения, которое он получает.

1.2. Определение роли мотивации в системе управления персоналом.

Основную роль в системе управления персоналом занимают мотивация и стимулирование сотрудника. Когда в организации обеспечивается нужный уровень мотивации, решаются такие задачи, как повышение эффективности труда каждого работника и результативности всего производства, обеспечение систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива. Мотивация содержит внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача.^[14] Стимул представляет собой внешний побудитель в процессе труда. В связи с чем, мы будем трактовать это понятие как внешнее воздействие на трудовое поведение работника для достижения личных, групповых и общественных целей.^[15]

Общеизвестно, что деятельность человека – это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни, что говорит о том, что труд, и почти все вопросы с ним связанные имеют огромное значение для каждого человека и всегда находятся в поле внимания.

В настоящее время существует множество теорий мотивации. Данная множественность теорий мотивации, их концептуальная разделенность, к сожалению, пока не предоставляют возможности менеджеру для ясного и доступного понимания протекания мотивационного процесса. Мотивационный процесс представляет собой процесс согласования целей субъекта управления, в лице организации в целом, и объекта управления, в лице конкретного сотрудника.^[16]

Здесь же необходимо отметить, что в реализации целеориентированной мотивации труда персонала, нужно в первую очередь отследить цели и результаты деятельности труда работника.^[17]

Главным стимулирующим фактором работников на рынке труда считается заработная плата, и как правило без него все остальные факторы теряют свою эффективность. Ясное представление о принципиально важных различиях мотивационного механизма дает возможность выделить две принципиально различные формы организации стимулирования. Первую можно назвать подкрепляющей, вторую – опережающей.

Необходимо отметить, что значительно уменьшают трудовую мотивацию сотрудников уравнительные тенденции, проявляющиеся как в старых, так и в новых формах. Этому способствуют компенсационные надбавки, натурализованная оплата. При этом, достаточно резко возросли различия между оплатой труда руководящего состава и рядовых сотрудников. Появилась необходимость гарантировать выплату заработка, формировать применительно к новым условиям цену рабочей силы, эквивалентно оплачивать повышенные затраты труда, стимулировать рост его качества. В этом свете главнейшей проблемой является целесообразность увязки заработка различных категорий работников с рентабельностью производства.

Кроме этого, во многих организациях достаточно остро стоит проблема выбора системы стимулирования сотрудников. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям компании и способствовать обеспечению ее рабочей силой, обладающей необходимыми и достаточными компетенциями. Однако, каждый человек уникален и имеет свою собственную систему ценностей, которая определяет уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Соответственно, можно сделать вывод, что система стимулирования для каждого человека должна быть индивидуальной. Однако, надо помнить, что это возможно лишь в малых коллективах, где руководитель знает потребности каждого из своих работников. На средних и крупных предприятиях обычно группируют работников, с тем, чтобы предоставлять различные стимулирующие системы группе работников. На сегодняшний день система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. И каждая организация, которая серьезно подходит к вопросам управления персоналом старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.

Государство предоставляет некоторые льготы и гарантии работнику, соблюдение которых дает возможность работодателю сформировать некоторый мотивационный пакет. Трудовой Кодекс российской Федерации, а также кыргызской Республики предоставляет работнику некоторые льготы и компенсации, однако они не полностью удовлетворяют потребности работника. Поэтому государственным пакетом в основном ограничиваются крупные предприятия и бывшие государственные организации.^[18]

Попробуем дать характеристику и оценку методов мотивации, применив которые возможно будет помочь создать результативную систему мотивации труда на предприятии. Важно помнить, что эффективность труда, прежде всего, зависит от его организации. Существует несколько принципов организации труда:

- работа должна иметь смысл, что означает, что каждый сотрудник должен знать смысл своей работы, ясно осознавать цели и ощущать значимость ее выполнения;

- у каждого сотрудника должно быть свое рабочее место, соответствующим образом оборудованное;

- администрации необходимо создать соответствующие условия труда, при которых сотрудник эффективно выполняет свои функциональные обязанности. При этом, требования, предъявляемые ему, не должны быть занижены или завышены;

- каждый работник должен видеть результат своего труда и осознавать индивидуальный вклад в результат коллективной деятельности,

- каждый работник может иметь собственный взгляд на оптимизацию своего рабочего времени и процесса. Важно помнить, что все рационализаторские предложения, поступающие со стороны сотрудника должны быть рассмотрены, и должным образом оценены;

- информированность работника, которая дает возможность на должном уровне выполнять свои функциональные обязанности.

Достаточно значимый блок системы мотивации тесно переплетен с понятием корпоративной культуры, которая является общепринятой системой ценностей и норм организации, сформированный имидж компании в глазах сотрудников и общественности.^[19]

Хотелось бы остановиться на том, что зачастую в организации происходит потеря мотивации. Психологи выделяют несколько главных стадий потери мотивации и определяют для каждой из них типичные признаки:^[20]

Стадия 1: Удивление. На данной стадии работник испытывает неумение, настороженность, растерянность. Он задается вопросом: кто виноват в происходящем – он сам, непосредственное руководство или система управления? Сотрудник подолгу задерживается на работе, хотя весь объем дел выполнен, это может быть проявлением его растерянности.

Стадия 2: Игнорирование. В данной стадии подчиненные замечают ошибки руководства или системы управления. Лояльный работник может попытаться поделиться с начальством своими мыслями. Игнорирование его идей и мыслей ведет к демотивации. На этом этапе, как отмечают психологи, работник проявляет явные признаки недовольства. Он начинает уклоняться от выполнения каких-то заданий и поручений руководства. Высококвалифицированные специалисты часто увольняются и меняют место работы уже на этом этапе.

Стадия 3: Неосознанный саботаж. У сотрудника, утверждается мысль, что причина неудач кроется в руководстве, и у него появляется неосознанная надежда на то, что руководитель скоро вновь совершит ошибку. Он рассчитывает на то, что после очередного серьезного промаха начальство заинтересуется его мнением. Это выражается в намеренном или ненамеренном скрытии от руководителя служебной информации, в избегании встреч с ним.

Стадия 4: Без надежды. Работник полностью теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается как в отношениях с руководствами, так и собственной деятельностью в данной организации. При это снижается результативность его работы. Обычно недовольство приобретает словесную форму. На данном этапе почти все специалисты начинают активно искать другое место работы.

Стадия 5: Забастовка. Это этап отчуждения сотрудника от руководства и организации в целом, при котором наступает явный конфликт. Показателями данного состояния являются игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений сверху.^[21]

Стадия 6: Добровольная каторга. У сотрудника, по тем или иным причинам, не ушедшего из организации, наступает апатия и подавленность. Обычно такой сотрудник ненавидит свою работу, и выглядит вялым, даже сонливым. Когда это состояние становиться массовым, в коллективе начинаются разговоры об отпуске, о покупках, о посторонних вещах.

Говоря о комплексе социальных льгот, стоит отметить, что социальный пакет играет довольно значимую роль в системе материальной мотивации труда. Одними из самых популярных льгот являются организация питания сотрудников и оплата проезда на работу. Можно сказать, что названные льготы все чаще встречаются в организациях и стали едва ли не стандартными атрибутами. Специалист, работая в компании с дополнительными социальными льготами, как правило, подсознательно чувствует заботу со стороны руководства и более ответственно относится к результатам своей деятельности. В социальный пакет, предоставляемый организацией входят льготы, не оговоренные в Трудовом Кодексе.^[22]

Достаточно прогрессивна и интересна такая форма, как «банк отпусков».^[23] Данная форма включает в себя дни планового отпуска, часы переработки, отгулы и пр. Банк отпусков дает возможность сотруднику организации самостоятельно планировать свой отдых и максимально полезно использовать выходные дни. Конечно, данный процесс согласовывается с руководством. Немаловажным условием для повышения эффективности стимулирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника.

Достаточно большой мотивирующей силой, которая не требует больших финансовых расходов со стороны организации, является гибкий режим рабочего времени надомная работа (телеработа). К этому приходят путем установления баланса между работой и личной жизнью сотрудника. Телеработа предполагает возможность трудиться дома, в транспорте в момент передвижения, в разных общественных учреждениях, а не в каком-то одном конкретном месте, которым чаще всего является офис. Работа становиться задачей, которая решается, а не местом, куда приходят.

Говоря о системе мотивации в целом как о системе стимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что кроме позитивных методов повышения результативности труда, существуют и негативные. Традиционно они представлены разного вида наказаниями, а также штрафами. Важно помнить, что использование такого метода будет оправдано только в комплексе с позитивными методами. Иными словами, в организации необходимо использовать систему поощрений и наказаний, «кнута и пряника».^[24]

Стоит отметить, что большое распространение получило использование штрафов по отношению к работнику, который получил замечание со стороны руководства по вопросам организации труда или допустил нарушение трудовой дисциплины. Данная форма стимулирования труда нашла широкий отклик в рядах работодателей. Логика принятия решений о введении системы штрафов достаточно проста: если наивысшим стимулом труда для сотрудника выступает уровень оплаты труда, то самым уязвимым местом работника являются способы его понижения, т.е. штрафы.^[25]

Таким образом, на сегодняшний день мотивация персонала в организациях занимает значимое место в ее деятельности. Система управления персоналом немыслима, без такой важной составляющей, как мотивация труда.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Анализ уровня мотивации в АО «Тегенек»

Угледобывающая компания АО «Тегенек» обладает грамотно построенной, просчитанной системы вознаграждения и стимулирования коллектива. Данная система построена на технических нормативах производительности труда и психологии сотрудников организации. Стоит отметить, что имеющаяся система в основном исключает большинство конфликтных ситуаций в процессе выплаты заработной платы. Сотрудникам в нормативных документах компании ясно излагается информация о том, каким образом они могут получить оплату за выполненную работу и на что могут рассчитывать при выполнении задач поставленных перед ними по работе.

На примере вышеназванной организации мы рассмотрим принципы мотивации персонала от руководителя до рядового сотрудника и проанализируем документы, которые регламентируют работу по мотивации.

Документами организации, в которых отражена мотивация и стимулирование персонала являются следующие:

• Положение «О премировании работников АО «Тегенек»
• Перечень производственных упущений, за которые может быть снижен размер премии или премия не выплачиваться полностью
• Показатели и условия премирования для руководителей, специалистов и служащих
• Оценка личных деловых качеств линейных и функциональных руководителей
• Положение «О системе оплаты труда работников АО «Тегенек»
• Коллективный договор между АО «Тегенек» и профсоюзом работников АО «Тегенек» на 2016-2018 гг.
• Положение о рационализаторской деятельности
• Положение о премировании за внедрение новой техники, технологии, организации производства и труда, управленческих решений на действующих, строящихся и проектируемых объектах
• Положение о дополнительных вознаграждениях (бонусах) руководителей, специалистов и служащих за экономические результаты деятельности
• Положение о премировании работников за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства
• Положение о временных целевых творческих коллективах
• Положение о премировании за экономию ресурсов
• Положение о дополнительном премировании работников высшего управленческого звена за конечные экономические результаты работы
• Положение о стимулировании работников за выполнение особо важных заданий
• Положение о коллективном (бригадном) подряде.

Необходимо отметить, что каждый документ тщательным образом продуман отражая основные детали по работе с персоналом, однако не все документы применяются на практике. Главнейший документ по мотивации и стимулированию персонала Положение «О системе оплаты труда работников АО «Тегенек».

В АО «Тегенек» работает более 500 сотрудников. Важно заметить, что работе с кадрами придается значительно большое значение. Доказательством этому служит то, что сотрудники получают высокую заработную плату, имеют перспективы карьерного роста и возможность обучения за счет работодателя. В ведении организации имеется инфраструктура для отдыха и оказывается медицинское обслуживание. У комбината четко налажена система техники безопасности труда, продумана организация рабочего места с максимальной эффективностью.

В АО «Тегенек» применяются такие формы оплаты труда как повременная и сдельная.

При повременно-премиальной системе оплаты труда заработная плата работника состоит из тарифного заработка за отработанное время и премии, выплачиваемой по результатам работы по заранее установленным показателям. При сдельно-премиальной системе оплаты труда заработок работника состоит из двух частей – сдельного заработка, рассчитанного по сдельным расценкам, и суммы премии, выплачиваемой за достижение установленных показателей работы. При изучении нормативно-правовых документов было выявлено, что нормативы труда в организации технически обоснованы и доступны для выполнения основной массой работающих.

Нормативные материалы для нормирования труда организации можно разделить на нормы времени (выработки), нормы обслуживания и нормативы численности.

Останавливаясь на Положении «О премировании работников АО «Тегенек» хотелось бы отметить, что максимальный размер премии по подразделениям (в процентах к должностному окладу, тарифной ставке, сдельному заработку) устанавливается:

а) 40 процентов: работникам основных производственных цехов (кроме непромперсонала): эксплуатируемых (строящихся) карьеров, обогатительного комплекса, автобазы, цеха по ремонту горно-транспортного оборудования, энергоцеха; руководителям, специалистам и служащим аппарата управления АО «Тегенек»

б) 30 процентов: всем работникам цеха обеспечения производства; всем работникам службы режима; рабочим складского хозяйства управления; всем работникам промышленно-санитарной лаборатории; всем работникам непромперсонала.

Премия начисляется на сдельную расценку, должностной оклад, часовую тарифную ставку за фактически отработанное время, на следующие доплаты и надбавки:

Доплаты: за условия труда; за классность; за совмещение профессий (должностей); за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника; за расширение зоны обслуживание или увеличение объема работ; за работу в ночное время; за работу по графику с разделением рабочего дня на части; за ненормированный рабочий день; за временное заместительство; за руководство бригадой; за сокращенные часы женщинам

Надбавки в организации осуществляются за высокие достижения в труде; за выполнение особо важных работ на срок их проведения; за ученую степень; за почетное звание. Основанием для вынесения решения о премировании являются данные оперативного учета, лабораторного анализа, данные бухгалтерской отчетности. Снижение размера премии или лишение полностью производится независимо от мер дисциплинарного взыскания и только в тот месяц, когда был совершен проступок или упущение или в месяц, когда оно было выявлено.

Здесь же хотелось бы заострить внимание на оценке личностных деловых качеств персонала АО «Тегенек». Так, оценочным периодом работника для оценки его личных деловых качеств считается год, предшествующий оценке. По результатам оценки личных деловых качеств работника ему устанавливается сводный коэффициент личных деловых качеств (Клдк.), который применяется при расчете заработной платы работника. Тарифная ставка или оклад по результатам оценки (Тлдк) устанавливается путем умножения исходной ставки соответствующего диапазона месячных тарифных ставок ЕТС по данному разряду (Тисх) на коэффициент личных деловых качеств: где Кi - установленное числовое значение коэффициента по соответствующему критерию; n – количество применяемых критериев оценки.

При оценке личных деловых качеств рабочих 1 и 2 квалификационных разрядов учитываются: напряженность работы, нормами труда (нормированными заданиями) и (или) степенью загрузки работника; умение работать по нескольким профессиям, фактическое их совмещение работ на рабочем месте; степень использования работником фонда своего рабочего времени. Рабочим 1 и 2 разряда сводный коэффициент оценки личных деловых качеств устанавливается в пределах диапазона 0,95 – 1,5.

Оценка деловых качеств рабочих 3 квалификационного разряда и выше учитываются следующие критерии: напряженность установленных норм труда (нормированных заданий); умение работать по нескольким профессиям и фактическое совмещение работ на рабочем месте; степень использования работником фонда своего рабочего времени; наличие уровня профессионального мастерства и уровня качества трудовой деятельности; Рабочим 3 квалификационного разряда и выше сводный коэффициент оценки личных деловых качеств устанавливается в пределах диапазона 0,9 - 1,65.

Если говорить об оценке личных деловых качеств служащих, технических исполнителей основывается на следующих критериях: наличие уровня профессионального мастерства и напряженности трудовых обязанностей; уровень качества трудовой деятельности; степень использования работником фонда своего рабочего времени; Служащим и техническим исполнителям сводный коэффициент оценки личных деловых качеств устанавливается в пределах диапазона 0,9 – 1,5.

В свою очередь оценка личных деловых качеств специалистов инженерного уровня учитывает следующие критерии: напряженность труда и уровень качества трудовой деятельности; личный вклад в повышение эффективности работы; степень использования работником фонда своего рабочего времени. Специалистам инженерного уровня сводный коэффициент оценки личных деловых качеств устанавливается в пределах диапазона 0,9-1,65.

В ходе исследования была осуществлена оценка действующей системы вознаграждения в рассматриваемой организации. АО «Тегенек» идет незначительное снижение добычи угля на 59,8 (тыс. м. куб.) в 2015 году по сравнению с 2016 годом. 2016 год можно оценить как год активного освоения Каджи-Сайского месторождения. В данный период кадровой службой организации продолжена работа по отбору, приему, расстановке кадров. За 2016 год было принято 54 чел., уволено 39 чел. На конец 2016 года списочная численность АО «Тегенек» составила 517 чел., что на 43 чел. больше чем в 2015 г. (рис. 4). Численность работающей молодежи в возрасте до 30 лет – 125 человека. Работающих женщин – 147 человек.

Рисунок 4. – Численность работников АО «Тегенек» 2013-2016 гг.

Анализируя численность работников организации можно сделать вывод, что на лицо тенденция к увеличению численности персонала АО «Тегенек».

Оборот кадров увеличился в сравнении с предыдущим годом. Как известно, понятие "текучесть кадров" обозначает увольнение работников по собственному желанию и в связи с нарушением трудовой дисциплины. Величина текучести рабочей силы характеризуется коэффициентом текучести, который представляет собой отношение количества работников, уволившихся с предприятия за определенный период по собственному желанию, за прогулы к среднесписочной численности работников за тот же период. В организации коэффициент сменяемости кадров на 1% больше чем, за предыдущий год. Это обусловлено тем, что в 2016 году уволено из АО «Тегенек» больше работников, чем в 2015, и на их место произведен прием новых.

Стоит отметить, что основной кадровой проблемой с которой пришлось столкнуться в 2016 году является отсутствие квалифицированных кадров по специальностям связанным с обогащением. Обращающиеся по вопросам трудоустройства граждане, зачастую не имеют профессионального опыта, или имеют опыт работы по той или иной профессии, но не имеют квалификационного удостоверения.

Важно отметить, что в начале 2016 года большое внимание было уделено повышению квалификации руководителей специалистов и служащих в области промышленной безопасности. За отчетный период инженерно-технические и руководящие работники повышали свою квалификацию не только по направлению «основное производство», но и по направлению «сфера управления».

В настоящее время повышают свой образовательный уровень без отрыва от производства (без направления предприятия) более 24 специалистов.

2.2. Пути совершенствования системы мотивации в организации АО «Тегенек»

В ходе исследования было выявлено, что экономические методы мотивации персонала в организации продуманы и рассчитаны максимально эффективно. Однако для того, чтобы они так де эффективно работали на практике необходимо предпринять следующие шаги.

1. Прежде всего нужно осуществить укомплектованность сотрудниками рабочих специальностей до уровня плановой численности.

2. Организовать систему по поиску персонала психологически способного выполнять однообразную монотонную работу.

3. Разработать индивидуальную мотивацию на основе личных особенностей сотрудника, при этом создавая привязку ее к показателям работы бригады и других типов структурных единиц.

Как показало изучение кадрового потенциала организации, не смотря на высокую заработную плату, наблюдается высокая текучесть кадров. Рабочие работают в ночное время, по праздникам и выходным, сверхурочно. Потом берут выходные дополнительно к отпуску, не выходят на работу вовремя. Кроме этого, иногда работники не могут получить премию, так как не в состоянии выполнить плановые показатели нормативных документов организации. Из этого следует, что в связи с недостатком персонала рабочих специальностей плановые показатели зачастую не достижимы.

Стоит заметить, что в связи с нехваткой рабочих, сотрудникам приходится работать за двоих, из-за чего у организации повышаются затраты на сверхурочную работу. Очень часто у сотрудников после смены работы нет физических сил на конкурсы и соревнования. Вместе с этим, наблюдаются прогулы сотрудников рабочих специальностей по причине физической усталости. Результатом таких прогулов является увеличение простоев оборудования и не выполнение плановых показателей.

Исходя из вышеизложенного, а также основываясь на анализе положений по мотивации, данных текучести и сменяемости кадров, нормативов выработки технических специалистов и рабочих, затрат заложенных в бюджете организации на мотивацию, а также иных данных о персонале, необходимо внести следующие изменения в существующую систему мотивации и стимулирования.

Хорошим шагом для этого станет выработка последовательности действий по улучшению ситуации по найму рабочих.

1. Учитывать физиологические особенности вновь принимаемых сотрудников и условия работы, а также климата региона.

2. Сотрудников приглашенных на постоянную работу устраивать на постоянное проживание с семьей. Помочь членам семьи в трудоустройстве.

3. Учитывая специфику работы рабочих в карьере и их хроническую усталость, принять на работу в больницу массажиста для работы с ними.

Кроме этого можно также предложить внести изменения в документы о премировании сотрудников. В рамках нового управленческого мышления предполагается сочетание единообразного жалованья с участием работников (работающих на предприятии более трех лет) в прибыли, получаемой предприятием в целом. Последнее само по себе позволяет, как показывает практика, на 10-40% снизить долю издержек на заработную плату и стоимость продукции. Важным является и структура заработной платы: если значительная часть заработной платы работника (примерно около 50%) приходится на полугодовые или годовые премии, то уже одно это обстоятельство обеспечивает снижение текучести кадров. Во-первых, работники теряют значительную часть своего дохода при смене места работы. Во-вторых, менеджеры в случае возникновения финансовых или каких-либо иных затруднений могут просто не выплачивать такие премии вместо увольнения работников.

Кроме этого, в целях успешного воздействия на трудовую мотивацию персонала нужно придерживаться следующих основных принципов мотивирования сотрудников:

• Обращаться со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.
• Привлекать подчиненных к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать. Они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работников работать более напряженно.
• Делать работу интересной. Многие работы являются однообразными и скучными, в результате чего работники утрачивают интерес к своей работе, хотя их могут устраивать условия работы, отношения с товарищами и сама организация. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.
• Поощрять сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.
• Давать регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.
• Определить поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы знаете, какие поощрения более привлекательны для работников.
• Связать поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно проинформированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами. Слишком маленькое вознаграждение может разочаровать подчиненного и будет слабо мотивировать его к работе.

Организации обычно получают то, что они поощряют. Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения. Например, выплаты или льготы за выслугу лет будут поощрять длительную работу в организации, а не качественную работу, поэтому если организация настроена резко поднять качество продукции, следует разрабатывать такие программы, которые будут стимулировать именно высокое качество и те виды рабочего поведения, которые помогают достижению этого результата, а не пытаться обойтись уже действующими в организации схемами материального и морального поощрения работников.

Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Например, отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико. Это говорит о том, что работа по исследованию теоретических основ мотивации и выработка в соответствии с этим подхода к совершенствованию мотивации на примере конкретной организации достаточно актуальна.

Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудового поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом.

В ходе исследования, на примере АО «Тегенек» были рассмотрены принципы мотивации персонала и проанализированы документы, которые регламентируют работу по мотивации. Данный анализ показал, что каждый документ тщательным образом продуман отражая основные детали по работе с персоналом. Однако, необходимо отметить, что не все документы применяются на практике.

В целом система мотивации сотрудников оценивается как хорошее. Сотрудники получают высокую заработную плату, имеют перспективы карьерного роста и возможность обучения за счет работодателя. В ведении организации имеется инфраструктура для отдыха и оказывается медицинское обслуживание. У комбината четко налажена система техники безопасности труда, продумана организация рабочего места с максимальной эффективностью.

В исследовании даны следующие рекомендации:

• осуществить укомплектованность сотрудниками рабочих специальностей до уровня плановой численности
• организовать систему по поиску персонала психологически способного выполнять однообразную монотонную работу.
• разработать индивидуальную мотивацию на основе личных особенностей сотрудника, при этом создавая привязку ее к показателям работы бригады и других типов структурных единиц.

Здесь же хотелось бы отметить, что возможность роста сотрудника может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, работник может быть направлен на учебу в институт или на курсы повышения квалификации, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой.

Не следует поощрять всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрения должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощрение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников и игнорировать высокую производительность лучших работников.

Так же необходимо обратить внимание на выработку последовательности действий по улучшению ситуации по найму рабочих.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1995. – 252 с.

2. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. СПб, 1995. – 216 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 1995. – 480 c.

4. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. М., 1993. – 487 с.

5. Десслер Г. Управление персоналом. М., 1997. – 432 с.

6. Егоржин А.П. Управление персоналом. М., 2001. – 623 с.

7. Зигерт В. Руководить без конфликтов. М., 1990. – 335 с.

8. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.

9. Кибанов А.Я., Баткаева Е.Н. и др. Управление персоналом организации. М., 1997. – 472 с.

10. Козлов В.Д. Прогрессивные формы организации и стимулирования труда. Н. Новгород., 1990. – 254 с.

11. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 1996. – 384 с.

12. Маслов Е.В. Управление персоналом организации. Новосибирск, 1998. – 312 с.

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. – 702 с.

14. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 268 с.

15. Сайман Г. Менеджмент в организациях. М., 1995. – 326 с.

16. Самоукина Н., Эффективная мотивация персонала.-М.,2007, С.61

17. Семенов М., Экономика предприятия: Учебник для вузов. 5-е изд., СПб.: Питер,2016.- С. 134

18. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. М., 1995. – 240 с.

19.Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 1996. – 336с.

20. Управление персоналом : учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — С. 59

21. Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: искусство менеджера. М., 1996. – 382 с.

Размещено

Интернет ресурсы

22. Теория справедливости Адамса- http://studme.org (дата обращения 28.12.2016 г.)

23. Основные теории мотивационного механизма предприятия - http://studbooks.net/ (дата обращения 12.01.2017 г.)

24. Феномен мотивации http://textbook.news/sotsiologiya-upravleniya (дата обращения 12.01.2017 г.)

1. Семенов М., Экономика предприятия: Учебник для вузов. 5-е изд., СПб.: Питер,2016.- С. 134

   ↑

2. Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-у изд.: Пер. с англ.-М.:ООО «И. Д. Вильямс», 2007. С. 60 ↑

3. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – С. 29 ↑

4. Самоукина Н., Эффективная мотивация персонала.-М.,2007, С.61 ↑

5. Макклелланд Д. Мотивация человека / Пер с англ. ООО «Питер Пресс»; научн. ред. проф. Е. П. Ильина. — СПб.: Питер, 2007,-С. 90 ↑

6. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – С. 57 ↑

7. Управление персоналом : учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — С. 59 ↑

8. Самоукина Н., Эффективная мотивация персонала.-М.,2007, С. 70 ↑

9. Макклелланд Д. Мотивация человека / Пер с англ. ООО «Питер Пресс»; научн. ред. проф. Е. П. Ильина. — СПб.: Питер, 2007.-С. 99 ↑

10. Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-у изд.: Пер. с англ.-М.:ООО «И. Д. Вильямс», 2007. С. 102 ↑

11. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – С. 95 ↑

12. Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-у изд.: Пер. с англ.-М.:ООО «И. Д. Вильямс», 2007. С. 102 ↑

13. Теория справедливости Адамса- http://studme.org (дата обращения 28.12.2016 г.) ↑

14. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – С. 107 ↑

15. Макклелланд Д. Мотивация человека / Пер с англ. ООО «Питер Пресс»; научн. ред. проф. Е. П. Ильина. — СПб.: Питер, 2007.-С. 108 ↑

16. Виханский О.С., Наумов А. И, Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003. — С. 59 ↑

17. Виханский О.С., Наумов А. И, Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003. — С. 80 ↑

18. Макклелланд Д. Мотивация человека / Пер с англ. ООО «Питер Пресс»; научн. ред. проф. Е. П. Ильина. — СПб.: Питер, 2007.-С. 57 ↑

19. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – С. 107 ↑

20. Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-у изд.: Пер. с англ.-М.:ООО «И. Д. Вильямс», 2007. С. 143 ↑

21. Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-у изд.: Пер. с англ.-М.:ООО «И. Д. Вильямс», 2007. С. 145 ↑

22. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – С. 103 ↑

23. Основные теории мотивационного механизма предприятия - http://studbooks.net/ (дата обращения 12.01.2017 г.)

    ↑

24. Феномен мотивации http://textbook.news/sotsiologiya-upravleniya (дата обращения 12.01.2017 г.)

    ↑

25. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – С. 120 ↑