Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Анализ системы управления персоналом и мотивации)

Содержание:

Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед организациями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения. Одна из главных задач для организаций различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Важным причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Для этого необходимо создавать в организации такую систему материального и морального стимулирования труда, которая удовлетворит цели, как работников, так и организации. В связи с этим возникает необходимость изучения проблем формирования и регулирования организационного поведения персонала, выявления мотивирующих факторов, а также разработки на основании этого эффективных методов стимулирования.

В настоящее время нет единства взглядов на оптимальную систему стимулирования труда работников, в т. ч. и на материальное стимулирование.

Перечисленные выше причины и актуальность данной темы обусловили выбор темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является разработка научно-практических рекомендаций по совершенствованию стимулирования труда персонала.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи курсовой работы:

1. Изучить теоретические аспекты анализа систем мотивация труда на предприятии.

2. Провести анализ организации мотивации персонала на предприятии ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ».

3. Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников.

Объектом исследования является ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ».

Предметом исследования является развитие системы мотивации на предприятии.

Теоретическую и научно-методологическую основу курсовой работы составляют нормативно-правовые акты действующего Российского законодательства, учебная и научная литература, периодические издания по теме курсовой работы, данные Интернета, нормативная документация.

Информационной базой курсовой работы явились: аналитические и иные материалы ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ», нормативно-правовые документы.

Глава 1. Теоретические аспекты анализа систем мотивации труда на предприятии

1.1 Понятие системы мотивации труда

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работников в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительно соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильный мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относится к ним как к собственным нормам поведения^[1].

Система мотивации труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации. Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные^[2].

Содержательные - основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Следует отметить, что все они имеют свои достоинства и недостатки. Поэтому каждая из систем может быть эффективно реализована в определенных условиях. Зачастую на разных этапах развития персонала приходится использовать различные системы мотивации или их сочетание.

Организация стимулирования труда должна основываться на следующих принципах^[3]:

- комплексности, предполагающей единство всех видов стимулов;

- дифференцированности, означающей индивидуальный подход к стимулированию работников различных категорий, разного социального статуса, разного уровня жизни и т.п.

- гласности, позволяющей дать общественную оценку труда работников, распространить передовой опыт, усилить силу примера, сплотить коллектив;

- гибкости, предполагающей постоянное разнообразие используемых стимулов, обусловленное как изменяющимися условиями труда, так и динамикой актуальности стимула для работника;

- оперативности, требующей, чтобы поощрение или наказание следовало за поступком как можно быстрее.

1.2 Основные методы мотивации труда

На сегодняшний день создание действенной системы поощрения сотрудников компании остается наиболее сложной проблемой менеджмента. Так же основными проблемами на предприятиях, основывающих на низкой мотивации сотрудников, остаются^[4]:

- высокая текучесть кадров, подразумевающая стихийный процесс прихода и ухода работников предприятия (измеряется отношением числа уволившихся рабочих и служащих, за определенный период времени, недовольных своим рабочим местом или предприятием, конкретной работой, к общей численности работников предприятия;

- высокая конфликтность, выражающаяся в противостоянии противоположно направленных организационных позиций сотрудника или групп сотрудников относительно целей друг друга. Обычно возникает в ситуации, когда нужно резко изменить привычный тип деятельности, перейти к новым организационным структурам, конверсии и пр.;

- низкий уровень исполнительской дисциплины (халатное отношение к труду) выражается в несоблюдение сроков и низком качестве выполняемых заданий в большей степени является результатом несправедливости, по мнению сотрудников, оплаты труда, недооценке заслуг сотрудника руководством, низкое качество должностных инструкций;

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения выражается в снижении производительности труда и инициативности персонала. В итоге снижаются показатели деятельности компании;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников влечет увольнение сотрудника или переход к конкурентам, предоставившим сотруднику возможность в самовыражении и реализации своего потенциала;

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных выражается в низком уровне качества управления, с одной стороны, а с другой - имеет низкие показатели по данным психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности, что в свою очередь влечет к снижению качества выполняемой работы и увеличению брака;

- не ясная картина движения по карьерной лестнице влияет на рабочий тонус персонала компании, негативно сказывается на работоспособности и инициативности сотрудников;

- низкий профессиональный уровень персонала, выражающийся в недостаточном уровне внимания к обучению и повышения квалификации со стороны работы кадровых служб организации.

Рассмотрим основные приемы и способы мотивации, ориентированные на работника направленные на поиск и достижение требуемого результата и снижение имеющихся проблем^[5]:

1. Применение новых форм оплаты труда.

Система оплаты труда остается основным элементом воздействия на персонал, поэтому от нее зависит эффективность его деятельности.

В современных организациях система оплаты труда включает следующие основные составляющие материального стимулирования (мотивации) труда сотрудников предприятия^[6]:

1) заработная плата согласно тарифу - размер денежной выплаты (оклад, должностной оклад) в составе заработной платы, который выплачивается работнику за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей), характеризующий вклад работника в деятельность организации.

2) система доплат и надбавок: по функциональному назначению доплаты и надбавки являются самостоятельными элементами заработной платы, которые предназначены для компенсации существенных отклонений от нормальных условий труда, не учтенные в тарифных ставках и должностных окладах, занимающие промежуточное место между тарифной системой и премиальными выплатами.

3) система премирования работников. Премия — это вознаграждение, выраженное в денежной форме, работника за трудовые достижения сверх нормы. Это наиболее изменчивая часть оплаты труда: в зависимости от усилий работника премии могут выплачиваться, но могут и не выплачиваться.

4) системы внутрифирменных льгот работникам предприятия включают:

- полное или частичное возмещение расходов работнику, понесенных на дорогу;

- предоставление льготного питания в столовой предприятия;

- предоставление скидки на продукцию, выпускаемую предприятием;

- страхование здоровья работников за счет предприятия.

Материальное стимулирование хотя и является ведущим элементом в мотивации сотрудников, но без учета дополнительных факторов не имеет должно эффекта и должно учитывать следующее:

- характер и сложность выполняемой работы;

- роль труда каждого сотрудника в общем результате производства;

- эффективность трудовой деятельности^[7].

В современных условиях заработная плата должна учитывать основные 3 принципа:

- заработная плата должна зависеть от трудового вклада каждого сотрудника, его стажа, опыта работы и уровня квалификации;

- заработная плата сотрудника должна устанавливаться с учетом конечного результата работы всего коллектива;

- размер заработной платы должен обеспечивать социальную защищенность сотрудников предприятия.

Не правильно подобранная материальная система стимулирования труда вызывает у сотрудников негативный эффект и приводит к отрицательным последствиям, таким как демотивация сотрудников, снижение трудовой активности, высокой текучести кадров, возрастание негативных отношений в коллективе. В свою очередь, правильно разработанная система стимулирования труда повышает уровень трудовой активности сотрудников, направляет их трудовую деятельность в нужное для предприятия русло.

2. Система социально-психологических факторов в управлении мотивацией.

Для построения эффективной мотивационной системы в той или иной организации необходимо не просто применить определенные меры стимулирования персонала, но и учесть совокупность факторов для управления стимулированием персонала, что позволит образовать прочные социальные связи между предприятием и его работниками.

В современной практике эту роль играет социальный пакет, предоставляемый работодателем. Социальный пакет будет иметь ценность в том случае, когда предлагаемые социальные льготы являются важными и значимыми для работников. Он выступает альтернативным механизмом, который способствует повышению общего вознаграждения работника вместо повышения заработной платы. Введение предприятием социального пакета способствует формированию положительной деловой репутации, позволяет строить с работниками партнерские отношения.

3. Внутренние коммуникации.

Внутренние коммуникации — это общение в компании персонала и менеджмента в ходе совместной деятельности: обмен информацией, идеями, мыслями, решениями, задачами.

Внутренним коммуникациям, или как их еще часто называют – корпоративным коммуникациям, бизнес сегодня уделяет все больше внимания. Оно и понятно: это не дань моде, а растущая потребность и жизненная необходимость. От качества системы внутренних коммуникаций в компании зависит многое. И уже стало вполне привычным, что крупные предприятия выделяют ее в отдельный функционал, создавая соответствующие подразделения и нанимая специалистов в данной сфере.

Целями таких коммуникаций являются:

- информирование персонала о целях, состоянии дел в компании и планах развития организации;

- формирование корпоративной общности коллектива и создание мотивации сотрудников;

- получение обратной связи от персонала компании;

- создание позитивного информационного фона^[8].

Для установления коммуникации с сотрудниками руководство компании прибегает к разным подходам:

Нацеленный подход – внутренние коммуникации направлены на определенную целевую аудиторию. Сообщение составляется наиболее точно, исключая неправильное понимание и трактовку для более верного его восприятия. Ведь основной проблемой считается то, что передача информации происходит только с помощью слов, а исполнитель ее просто принимает.

Круговой подход – внутренние коммуникации выстраиваются на основе человеческих отношений в коллективе с учетом внесения изменений в работу коллектива, направленных на улучшение морального климата в коллективе. Данный вид коммуникации устанавливает долгое дискутированние имеющихся проблем. Суть данной коммуникации заключается в достижение взаимопонимания в коллективе.

Подход активного действия – коммуникации выстраиваются путем активных действий, основываясь на принципе понимания общих правил.

Качественно разработанная система внутренних коммуникаций оказывает положительный эффект, улучшая внутренний климата коллектива предприятия и, как следствие, мотивируя его сотрудников. Так же данная система незаменима как средство передачи информации от руководителя к подчинённому, а так же между сотрудниками предприятия^[9].

4.Признание и благодарность

Признание и благодарность довольно мощный способ вознаграждения. В чём смысл программы признания и благодарности сотрудников? Вовсе не в том, чтобы просто сделать людям что-то приятное. Признание сотрудников – своего рода коммуникативный инструмент; он позволяет поощрять и стимулировать именно те действия сотрудников, которые особенно важны для компании. В каком случае система признания может считаться эффективной? Только если вы положили в её основу чёткие критерии оценки, постоянно используете их, и вам действительно удаётся стимулировать наиболее желательные формы поведения. Наиболее распространенные формы признания и благодарности отдельной личности можно назвать следующие:

1) заседания, на которых отмечается деятельность работника;

2) награды, ценные подарки от организации;

3) специально отведенные места для стоянки машин;

4) заметки на доске объявлений;

5) фотографии сотрудника на плакатах, стендах.

Рассмотрим наиболее интересные, яркие и запоминающиеся признания и благодарности^[10]:

- В Сбербанке России Глава правления Герман Греф каждый месяц приглашает лучших работников на обед.

- ВWaltDisneyCo, наиболее ценным сотрудникам посвящают окна в кафе Диснейленда.

- В авиакомпании SouthwestAirlines создали специальный самолет с именами лучших служащих.

- В магазинах «Седьмого континента» сотрудникам, которые в течение нескольких лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет,также выплачивают премию.

- В компании Johnson&Johnson в Москве лучшим сотрудникам оплачивают образование MBA и повышение квалификации.

Кроме публичного признания для мотивации персонала используют такой способ, как личная благодарность письмом по электронной почте, в телефонном разговоре, при встрече, в поздравительной открытке.

Помимо публичного признания и личной благодарности в последнее время набирает популярность такая нетрадиционная форма мотивации персонала.

Похвала и благодарность или признание достижений сотрудников — это часть системы нематериальной мотивации персонала и один из инструментов управления. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме.

Существуют следующие правила менеджеров:

1) хвалите сразу;

2) хвалите работу человека;

3) достижения должны признаваться честно и объективно;

В организациях, где эти условия соблюдаются:

- сотрудники более довольны работой;

- с большей охотой выходят сверхурочно;

- они более мотивированы, чтобы выкладываться на 100%;

- больше ценится чувство локтя^[11].

Роль благодарности имеет большое значение. Сотрудник принимает благодарность как реальное поощрение за результаты его деятельности, успехи. При неуверенности или усталости благодарность добавляет новых сил, поднимает уровень самооценки и повышает трудовую активность.

5. Корпоративная культура предприятия.

Корпоративная культура предприятия — это формальная система, которая специально создается на предприятии для более эффективного достижения поставленных целей, адаптироваться к быстро меняющейся среде, приобрести мобильность, гибкость, повысить конкурентоспособность предприятия.

Рассмотрим самые распространенные определения корпоративной культуры:

1. «Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную, общую для них психологию» (П.Б. Вейл).

2. «Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» (Э. Джекс).

3. Корпоративная культура ‒ это система ценностей и правил поведения, которые поддерживают и разделяют все сотрудники предприятия, определяют общий настрой и психологический климат в коллективе.

Корпоративная культура состоит из:

- утвержденной системы лидерства;

- системы коммуникаций;

- стилей решения конфликтных ситуаций;

- действующей символики – запреты и ограничения в организации, принятые лозунги, ритуалы;

- положения каждого человека в компании^[12].

Корпоративная культура неотъемлемая часть успешного развития компании. Она создается постоянно, достаточно долгое и продолжительное время, формирование корпоративной культуры нельзя пускать на самотек во избежание создания неблагоприятного климата в коллективе. Повседневное поведение сотрудников превращается в норму, которую начинают постепенно соблюдать все и даже вновь принятые на работу сотрудники.

Корпоративная культура имеет большое значение для процветания любой компании, влияет не только на имидж компании в глазах клиентов и партнеров, но также является фактором, который может влиять на текучесть либо лояльность работающих сотрудников компании, является мощным стратегическим инструментом для мотивации сотрудников. Неполадки в корпоративной культуре могут создавать конфликтную, напряженную атмосферу, негативно отражающуюся на бизнесе компании в целом и на ее финансовых показателях в частности.

При позитивной культуре сотрудник воспринимает себя частью предприятия, верит в то, что его деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия. Сознавая личную ответственность за общий продукт совместной деятельности, работник стремится добросовестно выполнять свои производственные обязанности, это формирует его норму поведения. Работники настроены на творчество, нахождение оптимальных способов осуществления своей деятельности. Формируется ответственность работника за качество выпускаемого им продукта, растет его заинтересованность в его повышении. Все это создает атмосферу увлеченности своим трудом. Успешность работника в результате становится основанием и для успешной деятельности предприятия. Ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности.

Глава 2. Организация мотивации персонала на предприятии ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» является основным производственным подразделением компании P&G в России. Предприятие по праву считается ведущим в городе и области. Завод выпускает товары в категории средств по уходу за домом и товары по уходу за детьми. Около 50% продукции P&G, продающейся на российском рынке, производится на ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ». Около 25% продукции, производимой на заводе, экспортируется в соседние страны.

Расширение производства напрямую связано с созданием новых рабочих мест для жителей региона, для которых работа на ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» считается особенно престижной.

Организационная структура управления Обществом представлена на рис. 2.1.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ

ДИРЕКТОР

Заместитель генерального директора по производству

Заместитель

генерального директора по маркетингу

Директор

по экономике и финансам

Служба

снабжения

Финансово-экономическая служба

Служба сбыта и рекламы

Производственный отдел

Служба маркетинговых исследований

Бухгалтерия

Менеджеры по продажам (торговый отдел)

Вспомогательное производство

Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ»

Трудовой коллектив ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» состоит из различных категорий работников. Структура управления Обществом построена исходя из принципа разделения ответственности и обязанностей различных уровней управления.

Организационная структура ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» определяет область ответственности каждого работника и функциональной зоны предприятия. Она представляет собой пример линейно-функциональной структуры управления, которая в настоящее время является наиболее распространенной формой.

Как видно из рисунка 2.1 обособленным структурным подразделением является финансово-экономическая служба, главной целью которой является планирование и реализация мероприятий финансовой политики.

В таблице 2.1 рассмотрим технико-экономические показатели ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ».

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» за 2014 - 2016 гг., тыс. руб.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение, +,-
Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2015г. от 2014г.	2016г. от 2015г.
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	1532007	1641752	1487546	109745	-154206
2. Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	1179507	1182254	1137809	2747	-44445
3. Валовая прибыль	352500	459498	349737	106998	-109761
4. Прибыль от продаж	210832	298852	233823	88020	-65029
5. Прибыль (убыток) до налогообложения	146521	222332	190857	75811	-31475
6.Текущий налог на прибыль	54107	67734	50116	13627	-17618
7. Чистая прибыль (убыток)	87229	160688	142985	73459	-17703
8. Численность персонала, чел.	113	104	94	-9	-10
9. ФОТ, тыс. руб.	32843	31077	28777	-1766	-2300
10. Объем производства продукции, тыс. руб.	69956	62367	54067	-7589	-8300
11. Рентабельность продаж, %	23,01	27,99	23,51	-	-

Рассчитаем рентабельность продаж, которая определяется делением суммы валовой прибыли на сумму выручки.

352500 : 1532007 x 100% = 23,01% рентабельность продаж за 2014 г.

459498 : 1641752 x 100% = 27,99% рентабельность продаж за 2015 г.

349737 : 1487546 x 100% = 23,51% рентабельность продаж за 2016 г.

Суммы выручки, себестоимости, валовой прибыли, прибыли от продаж, прибыли до налогообложения, чистой прибыли отражены в таблице на основании данных отчетов о финансовых результатах ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» за 2014-2016 гг.

Наглядно финансовые результаты представлены на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Финансовые результаты ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» 2014-2016 гг., тыс. руб.

Таблица 2.1 и рисунок 2.2 свидетельствуют о том, что за 2016 год годовая выручка равнялась 1487546 тыс. руб. За 2014-2016 гг. отмечено уменьшение выручки, составившее 44461 тыс. руб.

Объем производства в 2016 г. по сравнению с 2015 г. уменьшился на 8300 тыс. руб. Численность персонала тоже уменьшилась на 10 чел., фонд оплаты труда тоже уменьшился на 2300 тыс. руб.

Наиболее актуальным фактором является нежелание работать, в первую очередь работников службы маркетинга, так как отсутствует мотивация персонала.

Это характеризуется низким уровнем заработной платы труда, неучастие в деятельности, а также в прибыли организации.

В таблице 2.2 рассмотрим анализ структуры и численности предприятия ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ».

Из таблицы видно, что самое большое количество человек занимает рабочая сила. Численность работников в 2016 году увеличилась на 7 чел. по сравнению с 2014 г., в связи с увеличением объема производства.

Таблица 2.2

Показатели структуры и численности предприятия ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» за 2014-2016 гг.

Категория работников	Численность (чел.)
Категория работников	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Всего работников, в том числе:
Руководители	8	9	9
Специалисты	13	13	13
Служащие	17	19	19
Рабочие	161	165	165
Всего по предприятию	199	206	206

Наглядно представим на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Динамика численности ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» за 2014- 2016 гг., чел.

На протяжении несколько лет работы образовалась обширная база клиентов, спрос которых на продукцию, выпускаемую ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» в определенный момент превысил предложение. В то же время, фирма столкнулась с сильной конкуренцией.

2.2 Анализ системы управления персоналом и мотивации в организации ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ»

Качественный состав рабочих и служащих характеризуют общеобразовательный, профессионально-квалификационный уровень, половозрастная и внутрипроизводственная структура. Численность рабочих и служащих группируется по уровню образования (высшее, среднее специальное, среднее), определяется удельный вес группы в общей численности, изучается соответствие общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки инженерно-технических работников занимаемой должности и выполняемой работе и разрабатываются мероприятия по подготовке и переподготовке работников с высшим, средним специальным образованием и повышению общеобразовательного уровня.

В таблице 2.3 рассчитаем среднесписочную численность сотрудников предприятия ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» за 2014-2016 гг.

Таблица 2.3

Среднесписочная численность предприятия ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» за 2014-2016 гг.

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год
Численность персонала на начало года, чел.	175	180	193
Принято на работу, чел.	34	42	33
Выбыло, чел.	10	16	20
Итого на конец года	199	206	206
Среднесписочная численность, чел.	187	193	200

На начало года за период 2014-2016 гг. численность персонала возрастала, увеличение в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 5 человек, в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 13 человек. Пи этом наибольшее количество принятых сотрудников отражено в 2015 г. – 42 человека, наибольшее количество уволившихся сотрудников в 2016 г. – 20 человек. На конец года количество сотрудников в 2015 г. и в 2016 г. равное и составило 206 человек.

Рассмотрим изменение численности персонала отдельно по категориям (таблица 2.4).

Данная таблица свидетельствует о том, самое значительное количество персонала занимают рабочие, значение по данной категории в 2016 г. 165 человек, далее 19 человек служащие, 13 человек специалисты и 9 человек руководители.

Таблица 2.4

Обеспеченность ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» трудовыми ресурсами за 2014-2016 гг.

Категория работников	2014 г	2015 г	2016 г	Темп роста, %
Категория работников	2014 г	2015 г	2016 г	2015/2014	2016/2015
Среднесписочная численность производственного персонала	187	193	200	103,2	103,6
В том числе - руководители	8	9	9	112,5	100
- специалисты	13	13	13	100	100
- служащие	17	19	19	111,8	100
- рабочие	161	165	165	102,5	100

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования. Поэтому в процессе анализа изучим изменения в составе рабочих по этим признакам (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» по возрасту, чел.

Показатель	2014 г	2015 г	2016 г	Удельный вес, %
Показатель	2014 г	2015 г	2016 г	2014 г	2015 г	2016 г
По возрасту, лет:
до 20	12	8	8	6,03	3,88	3,88
от 20 до 30	60	56	50	30,15	27,18	24,28
от 30 до 40	42	52	52	21,11	25,24	25,24
от 40 до 50	54	56	56	27,13	27,18	27,18
от 50 до 60	24	30	36	12,06	14,57	17,47
старше 60	7	4	4	3,52	1,95	1,95
Итого	199	206	206	100	100	100

Наглядно представим на рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Качественный состав трудовых ресурсов по возрасту, чел.

Анализируя данные таблицы 2.5 и рисунка 2.4 можно сказать, что по возрастному составу наблюдается положительная динамика, наибольшее количество персонала в категории от 30 до 40 лет и от 40 до 50 лет.

В таблице 2.6 представим качественный состав персонала по образованию (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» по образованию, чел.

Показатель	2014 г	2015 г	2016 г	Удельный вес, %
Показатель	2014 г	2015 г	2016 г	2014 г	2015 г	2016 г
По образованию:
- базовое	12	19	19	6,03	9,22	9,22
- среднее, среднее специальное	96	100	100	48,24	48,54	48,54
- высшее	91	87	87	45,73	42,24	42,24
Итого	199	206	206	100	100	100

Наглядно представим на рисунке 2.5.

Рис. 2.5. Качественный состав трудовых ресурсов по образованию, чел.

В таблице 2.7 представим качественный состав персонала по образованию (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» по трудовому стажу, чел.

Показатель	2014 г	2015 г	2016 г	Удельный вес, %
Показатель	2014 г	2015 г	2016 г	2014 г	2015 г	2016 г
По трудовому стажу
- до 5	24	29	29	12,06	14,08	14,08
- от 5 до 10	46	53	49	23,12	25,73	23,78
- от 10 до 15	68	73	73	34,17	35,44	35,44
- от 15 до 20	42	34	38	21,10	16,50	18,45
- свыше 20	19	17	17	9,55	8,25	8,25
Итого	199	206	206	100	100	100

Наглядно представим на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. Качественный состав трудовых ресурсов по трудовому стажу, чел.

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод о том, что в целом по предприятию с 2014 г. произошло увеличение численности персонала и за 2015 г., 2016 г. оно не изменяется и составляет 206 человек. Данный факт имеет место в связи с тем, что за последние 3 года было открыто новое направление деятельности – производство трусиков Pampers. В ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» сотрудники со средним, средним специальным образованием составляют основную массу, это в 2016 г. 100 человек, такое же значение отмечено в 2015 г., что на 4 человека больше, чем в 2014 г.

Заработная плата работников складывается из должностного оклада.

Заработная плата выплачивается в сроки: 10 числа месяца, следующего за месяцем оплаты, аванс - 25 числа месяца, предшествующего месяцу оплаты.

Должностные оклады устанавливаются генеральным директором организации на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Основным направлением системы стимулирования персонала являются материальные (финансовые) методы поощрения. Так система оплаты труда, размер окладов, а также формы материального поощрения в соответствии с ТК РФ организация устанавливает самостоятельно. Оплата труда устанавливается в соответствии с «Положением об оплате труда работников ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ»; «Коллективным договором»; должностными окладами; утвержденными нормами, без ограничения максимального размера заработной платы в пределах средств на оплату труда. Администрация является гарантом оплаты труда каждого работника.

Организация ведет политику стабильности системы оплаты труда:

- обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда согласно действующего законодательства в соответствии со ст. 421 ТК РФ.

- о нововведениях и изменениях установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

На ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» применяются следующие методы экономического (материального) стимулирования:

- оплата труда за работу в выходные и праздничные дни, работу сверхурочно оплачивается в 2-ом размере не зависимо от формы оплаты труда за фактически отработанное время или по согласованию с работником возможна замена оплаты труда представлением дополнительного дня отдыха;

- при выполнении установленного объема работ с меньшей численностью персонала (отсутствие по причине болезни, отпуска и т.д.) производить доплаты в размере от 30 до 50%;

- выплачивается премия работникам за сбор, хранение, рациональное использование бытовых материалов.

Высококвалифицированным руководителям, специалистам, служащим предусматривать персональные надбавки, которые устанавливаются приказом по предприятию и максимальными размерами не ограничиваются. Выплаты производятся за фактически отработанное время.

Наряду с оплатой труда и материальным стимулированием по итогом трудовой деятельности на предприятии предусмотрены дополнительные выплаты направленные на социально-психологическое стимулирование:

- выплата материальной помощи сотрудникам предприятия к юбилейным датам;

- выплата материальной помощи при выходе сотрудника на пенсию по возрасту или выслуге лет;

- оказание материальной помощи при рождении у одного из сотрудников ребенка;

- проведение новогодних представлений с вручением подарков детям работников предприятия;

- выделение автотранспорта за счет средств предприятия для проведения культурно-массовых и спортивных мероприятий;

- оказание помощи на приобретение путевок в детские оздоровительные учреждения за частичную оплату;

- в случае смерти близких родственников оказывается материальная помощь, выделяется бесплатно транспорт.

Предоставление работнику по его заявлению дополнительного оплачиваемого отпуска до З-х дней в случаях:

- собственной свадьбы и свадьбы своих детей;

- рождения ребенка;

- смерти супруга (и) членов семьи (дети, родители, родные братья, сестры, дедушка, бабушка). При предоставлении документов.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые на предприятии не используются.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

В ходе проведения анализа условий оплаты труда и материального стимулирования производственной деятельности установлено, что общий размер заработной платы напрямую зависит от результатов их трудовой деятельности. Так же выявлено, что помимо поощрения на данном предприятии широко применяется санкции в виде снижения или полного не начисления премии.

В таблице 2.8 представим анализ динамики заработной платы ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ».

На основании представленных данных таблице 2.8 видно, что среднемесячная заработная плата за три года выросла за счет увеличения уровня квалификации сотрудников предприятия, а также перерасчёта имеющихся расценок с учетом уровня инфляции, применения различных доплат и премий.

Таблица 2.8

Динамика заработной платы ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» за 2014-2016 гг.

Показатель

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Среднемесячная заработная плата одного сотрудника, тыс. руб.

18,0

19,5

21,0

Среднегодовая заработная плата одного сотрудника, тыс. руб.

216

234

252

Среднегодовые расходы на оплату труда, тыс. руб.

3582

4017

4326

Все вышеперечисленные методы, применяемые в данной организации для стимулирования сотрудников, можно было бы назвать достаточными, если бы, по словам самих работников, они были не только на бумаге, но и претворялись в жизнь.

Как уже отмечалось выше, к преимуществам существующей системы мотивирования и стимулирования труда ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» относится многосторонность применяемых стимулирующих факторов. Однако высокий уровень текучести кадров указывает на наличие серьезных недостатков в управлении персоналом и управлении предприятием в целом. В первую очередь это связано с тем, что существующая система стимулирования труда направлена в большей степени на материальное поощрение хорошей работы и наказание за проступки. Система морального стимулирования и материального поощрения развита очень слабо.

С целью выявления конкретных недостатков сложившейся системы мотивации было принято решение о проведении исследования, направленное на оценку удовлетворенности работой на предприятии.

С целью выявления конкретных недостатков на предприятии ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» проведен тест-опрос «Удовлетворенность работой».

Тест «Удовлетворенность работой» это простой тест, направленный на выявление факторов, влияющих на мотивацию и позволяющий выявить основные параметры удовлетворяющие или не удовлетворяющие персональной или иной организации условиям работы, стилем управления руководства и отношениям в рабочем коллективе.

Тест содержит 14 утверждений и пяти вариантов ответа со шкалой от одного до пяти баллов. Шкала оценки результатов:

15-20 баллов - вполне удовлетворены работой;

21-32 баллов – удовлетворены;

33-44 баллов - не вполне удовлетворены;

45-60 баллов – неудовлетворены;

свыше 60 баллов - крайне неудовлетворены.

Испытуемым предлагалась следующая инструкция: – Сделайте свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив соответствующую цифру:

1 – вполне удовлетворен;

2 – удовлетворен;

3 – не вполне удовлетворен;

4 – неудовлетворен;

5 – крайне неудовлетворен.

Форма опросного листа представлена в Приложении 3.

Тест проводился среди сотрудников различного статуса: рабочие, специалисты и служащие, руководители (кроме руководителей высшего звена). Сначала предполагалось задействовать до 60% сотрудников из каждой группы. Вследствие чего итог исследования, возможно недостаточен для того, чтобы можно было обобщить полученные результаты и перенести их на всех работников, но из полученных данных можно сделать четкие выводы (которые и подтвердились результатами опроса) большинство работников находят условия работы на данном предприятии неудовлетворительными.

В итоге было опрошено 7 руководителей (60,7% от общей численности), 32 специалиста и служащих (65,6%) и 121 рабочий (63,9%).

Средний балл удовлетворенности работой на данном предприятии составил 42,7 балл, что подпадает под категорию «не вполне удовлетворены»). У руководителей средний балл удовлетворенности составляет 31,8, что находится на грани «удовлетворены» и «не вполне удовлетворены», у специалистов – 47,3 - «не удовлетворены», у рабочих – 49,2 - «не удовлетворены». Анализ удовлетворенности персонала своей работой представлен в таблице 2.9.

Как видно из этой таблицы, наибольшее количество условиями труда не удовлетворены рабочие, а удовлетворены, в большем своем количественном отношении, руководители.

Таблица 2.9

Оценка удовлетворенности персонала своей работой

Степень удовлетворенности	Количество, %
Степень удовлетворенности	Рабочие	Специалисты и служащие	Руководители
Вполне удовлетворены работой (15-20 баллов)	-	-	-
Удовлетворены работой (21-32 баллов)	-	30,00	21,12
Не вполне удовлетворены работой (33-44 баллов)	14,31	8,33	78,88
Не удовлетворены работой	85,69	61,67	-

Данное обстоятельство обусловлено тем, что руководители больше довольны своим профессиональным продвижением по карьерной лестнице, у них более интересная и разнообразная работа и выше заработная плата. Также важным фактором остается то, что у рабочих в общем среднее значение по каждому вопросу находиться в промежутке от 3 до 4 баллов, а наибольшее значение неудовлетворенностью набрали такие утверждения как удовлетворенность предприятием (3,85 балла), удовлетворенность работой (3,86 балла), удовлетворенность физическими условиями и слаженностью действий работников (3,71 балла), а также удовлетворенность длительностью рабочего дня (3,81 балла). Наименьшие количество баллов набрали такие утверждения как удовлетворенность зарплатой (3,15 балла) и удовлетворенность зарплатой по отношению с тем, сколько платят на других предприятиях за схожую по типу работу (3,1 балла).

В свою очередь, особую неудовлетворенность у специалистов вызвали такие утверждения как возможности продвижения по карьерной лестнице (3,37 балла), удовлетворенность данной организацией, профессионализм руководителя, взаимоотношения и обстановка в коллективе, возможность использовать свой опыт и способности в работе (3,43 балла). «Удовлетворены» и «вполне удовлетворены» специалисты и служащие такими утверждениями, как слаженность действий работников и уровень заработной платы по отношению с тем, сколько платят на других предприятиях за схожую по типу работу (по три балла).

У руководителей под критерии шкалы «удовлетворен» и «вполне удовлетворен» попали такие утверждения, как удовлетворенность предприятием и служебным продвижением по карьерной лестнице (1,5 балла), удовлетворенность работой (1,9 балл). А такие утверждения, как удовлетворенность заработной платой и удовлетворенность уровнем заработной платы по отношению с тем, сколько платят на других предприятиях за схожую по типу работу, а так же удовлетворенность физическими условиями (3,15 балла каждый) у руководителей попали под критерий «не вполне удовлетворен – не удовлетворен».

Для более детального изучения удовлетворенности персонала имеющейся системой мотивации на предприятии было проведено анкетирование.

Сначала было проведено анкетирование с целью оценки общей удовлетворенности персонала системой материального стимулирования. Так было проведено анкетирование 60 сотрудников данного предприятия. Анкета состояла из 9 вопросов (Приложение 4). По данным проведенного анкетирования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования, согласно, которой высокой степени удовлетворенности соответствует пять параметров; средней – два; низкой – четыре параметра.

На основании полученных данных анкетирования можно сделать выводы, что основная часть сотрудников предприятий считает, что хорошо выполняют свои должностные обязанности, работают на достаточно высоком уровне и, в свою очередь, ожидают от руководства справедливого вознаграждения за результаты своего труда. Но, согласно анкетирования, степень удовлетворенности системой вознаграждения, существующей на предприятии, очень низкая. Данные выводы можно сделать из анализа данных таблицы. Так же достаточно большое число сотрудников не довольны размерами получаемой заработной платы и считают получаемое вознаграждение не справедливым по отношению к результатам выполняемой работы. Отсюда напрашивается вывод, что имеющаяся система материального стимулирования на данном предприятии оценивается как неудовлетворительная.

Так же в целях определения уровня удовлетворенности мотивацией труда сотрудников со стороны не материальных стимулов было проведено исследование имеющихся условий труда и взаимоотношений сотрудников в коллективе, а также оценки работниками собственного труда. Для оценки не материальной мотивации так же было проведено анкетирование 60 сотрудников данного предприятия. В данной анкете были представлены вопросы, имеющие непосредственное влияние на психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности данного предприятия.

Из полученных данных, представленных в таблице (Приложение 5), видно, что имеется общая неудовлетворенность сотрудников предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам проведенного анкетирования выявлено, что высокой степени удовлетворенности соответствует всего один параметр; средней – пять параметров; низкой – четыре параметра.

На основании представленных выше данных следует, что степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятиях оценивается как средняя, что свидетельствует о достаточно низкой организации труда, неэффективной имеющейся системе морального и материального стимулирования. Подведя итоги, можно сделать вывод, что главная проблема предприятия в недостаточно разработанной системе мотивации, однако руководство предприятия эту идею не поддерживает.

На данных предприятиях также широко практикуются так называемые методы негативной мотивации, выражающиеся в бездействии и отсутствии инициативы со стороны работников, т.к. любая инициатива наказуема. Так же негативно сказывается на взаимоотношениях руководителя и подчиненных создание атмосферы лихорадочной поспешности. Установление оптимальных взаимоотношений между управляющими и подчиненными - важнейшая социально-психологическая проблема, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30%. Мотивация персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на такой же процент.

Наибольшую неудовлетворенность у рабочих вызывает длительность рабочего дня, содержание выполняемой работы, физические условия труда; у служащих и специалистов - невозможность продвижения по карьерной лестнице, невозможность использовать свой опыт и потенциал; у руководителей- уровень заработной платы по отношению с тем, сколько платят на других предприятиях за схожую по типу работу. Результаты данного теста в большей мере субъективны, тест использован для того, чтобы показать существующие на предприятии проблемы в имеющейся системе.

Изучив и проанализировав полученные данные теста, можно сделать следующие выводы.

Основными недостатками системы мотивации работников является то, что:

- при определении размера оклада и премиальных выплат отсутствует компенсация дополнительно отработанного времени персонала, что значительно снижает заинтересованность работников и производительность труда;

- для рабочих, специалистов среднего звена применяется повременная оплата труда при том, что в конечном итоге важен количественный результат, что является существенным фактором, приводящим к значительному снижению производительности труда.

Исследование уровня удовлетворенности работой на предприятии также показало, что основными факторами неудовлетворенности работников являются:

- авторитарный стиль управления;

- отношения с руководителем;

- невозможность использовать свой опыт и способности, отсутствие заинтересованности работой;

- нет возможности для роста и различных форм карьерного продвижения;

- уровень заработной платы по отношению с тем, сколько платят на других предприятиях за схожую по типу работу;

- содержание выполняемой работы;

- неблагоприятный психологический климат в коллективе;

На основе проведенных выше аналитических исследований, определим основные мотивационные факторы оказывающие наибольшее воздействие на мотивацию труда работников предприятия:

1) Уважение за качество работы (авторитарный стиль управления и отношения с руководителем);

2) Невозможность полностью использовать свой опыт и способности на рабочем месте;

3) Отсутствие любых форм карьерного продвижения;

4) Условия труда на рабочем месте;

5) Неблагоприятный психологический климат в коллективе;

6) Заработная плата ниже, чем на других предприятиях данного профиля работы;

7) Отсутствие корпоративных мероприятий.

2.3 Оценка влияния мотивации и стимулирования труда на предприятии

Текучесть кадров – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом либо неудовлетворенностью организации определенным работником.

Для характеристики и движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей, представленной в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Анализ движения рабочей силы ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» за 2014 - 2016 гг.

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение (±)
Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	2015/2014	2016/2014	2016 /2015
Среднесписочная численность, чел.	187	193	200	6	13	7
Принято работников, чел.	34	42	33	8	-1	-9
Выбыло работников, чел.	10	16	20	6	10	4
В том числе Уволены по собственному желанию	10	16	20	6	10	4
Коэффициент оборота по приему	0,18	0,22	0,16	0,04	-0,02	-0,06
Коэффициент оборота по выбытию	0,05	0,08	0,1	0,03	0,05	0,02
Коэффициент общего оборота	0,23	0,3	0,26	0,07	0,03	-0,04
Коэффициент текучести кадров	0,05	0,08	0,1	0,03	0,05	0,02
Коэффициент постоянного состава	1,01	0,98	0,93	-0,03	-0,08	-0,05

Из данной таблицы 2.10 видно, число выбывших ежегодно растет в 2016 году оно было равно 20 человек, что свидетельствует о недостатки в организации и мотивации деятельности работников. Число уволенных по собственному желанию в 2016 году составило 20 человек.

В 2016 году свидетельствует об ухудшении обстановки в коллективе, в системе оплаты труда и целенаправленном подходе в управлении персоналом. Исходя из рассчитанных коэффициентов, находим коэффициент общего оборота, который в 2016 году равняется 0,26, в 2015 году 03, в 2014 году 0,23. Видно, что коэффициент общего оборота не большой и с каждым годом то растет, то уменьшается.

Противоположный выше анализируемым показателям коэффициент постоянного состава изменяется с каждым годом и составляет в 2016 году 0,93, в 2015 – 0,98, в 2014 – 1,01. Это показывает не стабильность состава персонала. Общее положение в отношении текучести кадров ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» в 2016 году ухудшилось по сравнению с 2014 годом, что свидетельствует о низкой мотивации сотрудников предприятия.

В таблице 2.11 рассмотрим основные трудовые показатели ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ».

Таблица 2.11

Основные трудовые показатели ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» за 2014-2016 гг.

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение (±)
Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	2015/2014	2016/2015
Фонд заработной платы, тыс.руб.(в том числе):	3582	4017	4326	435	309
Руководители, тыс. руб.	144	175,5	189	31,5	13,5
Специалисты, тыс. руб.	234	253,5	273	19,5	19,5
Служащие, тыс. руб.	306	370,5	399	64,5	28,5
Рабочие, тыс. руб.	2898	3217,5	3465	319,5	247,5
Объем производства продукции, тыс.руб.	785411	988227	990130	202816	1903
Выработка на одного человека, руб.	3946,79	4797,22	4850,15	850,43	52,93
Численность персонала всего:	199	206	206	7	-

Данные таблицы свидетельствуют о том, что фонд заработной платы с 2014 по 2016 гг. возрос и составил в 2016 г. 4326 тыс. руб. Наряду с этим в 2016 г. у рабочих увеличился фонд оплаты труда и составил 3465 тыс. руб., когда у руководителей, специалистов и служащих по данному показателю прослеживается положительная динамика на протяжении всего периода с 2014 по 2016 гг. Вместе с этим фактом объем производства продукции показан в положительной динамике, его рост в 2016 г. по сравнению с данными 2015 г. больше на 1903 тыс. руб. и на 202816 тыс. руб. больше, чем в 2014 г.

В настоящее время руководство ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» поставлено перед выбором: терять квалифицированный персонал или начать уделять материальному стимулированию работников предприятия достойное внимание.

В таблице 2.12 рассмотрим анализ темпов роста производительности труда и заработной платы ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» за 2014-2016 гг.

Как видно из данных таблицы 2.12, рост производительности труда опережает повышение заработной платы за все периоды исследования с 2014 г. по 2016 г. В 2016 г. темп роста производительности труда ниже, чем темп роста фонда заработной платы на 6,59%, что является отрицательным явлением.

Таблица 2.12

Анализ динамики производительности труда и заработной платы

ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» за 2014 - 2016 гг.

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение (±)
Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	2015/ 2014	2016/ 2014	2016/ 2015
Объем производства, тыс. руб.	785411	988227	990130	202816	204719	1903
Численность ППП, чел.	199	206	206	7	7	-
Производительность труда, тыс. руб.	3946,79	4797,22	4850,15	850,43	903,36	52,93
Темп роста производительности труда, %	122,05	121,55	101,10	-0,5	-20,95	-20,35
Фонд заработной платы, тыс. руб.	3582	4017	4326	435	744	309
Темп роста фонда заработной платы, %	113,00	112,14	107,69	-0,86	-5,31	-4,45

Этот факт подтверждает то, что опережение темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы обуславливая снижение себестоимости продаж, увеличение рентабельности и повышение эффективности оказанных услуг. Поэтому каждое предприятие должно соблюдать принцип опережения роста производительности труда при планировании показателей по труду.

Основной акцент в системе управления персоналом в ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» необходимо сделать на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакомляются с данным Положением.

Далее проведем исследование системы мотивации сотрудников.

Исследование системы мотивации сотрудников ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» было проведено методом анкетирования.

Большинство сотрудников, около 70%, оценивают свою роль в процессе коллективного труда, считая себя способными работниками, но лишь 25% считает, что получаемое ими вознаграждение справедливо по отношению к результатам труда. Исследование показало, что среди значимых факторов удержания в компании персонал называет:

- корпоративную культуру и межличностные отношения;

- содержание работы;

- оплату труда, соответствующую вложенным усилиям;

- возможность профессионального и карьерного роста.

Респонденты отметили прекрасные взаимоотношения с руководством организации, оценили сплоченность коллектива.

Почти все опрошенные отметили тот факт, что им приходится на несколько часов задерживаться после работы, но демотивирующим фактором является несоответствие усилий работника и получаемого вознаграждению, что проявляется в низком коэффициенте при оплате сверхурочных часов работы. В своих пожеланиях сотрудники высказали предпочтения о компенсации посвященного работе дополнительного времени.

Но 55% опрошенных помимо материального вознаграждения, хотели бы иметь дополнительные льготы социального блока.

Результаты опроса отображены на рисунке 2.7.

Рис. 2.7. Результаты опроса сотрудников ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ»

Анализ выполнения плана по труду и использования трудовых ресурсов является одним из важнейших разделов анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Результаты производственно-хозяйственной деятельности, и в первую очередь выполнения плана производства продукции, во многом определяются степенью использования трудовых ресурсов.

На основе опроса сотрудников ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» были выявлены основные предпочтения способов мотивации сотрудников:

- 45% опрошенных хотели бы быть награжденными благодарственными письмами и грамотами за успешно проделанную работу;

- 90% желают получать расширенный социальный пакет социального компенсационного пакета (суммарно ответившие про медицинскую страховку и/или обеспечение питания);

- 55% опрошенных ответили, что оплата мобильной связи является одной из их важнейших потребностей, поскольку многие вопросы с клиентами приходится решать по мобильному телефону;

- 70% сотрудников не отказалось бы от повышения заработной платы и вознаграждения за труд;

- 80% считают премии и ценные подарки наиболее эффективными способами мотивации.

Результаты этого анализа отображены на рисунке 2.8.

Рис. 2.8. Предпочтения способов мотивации сотрудников ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ»

Наиболее эффективным является следующий способ поощрения, окончательный выбор которого производится по усмотрению руководства ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ»:

участие в прибыли компании (оптимально для отдела закупок в целом по итогам анализа суммированного количества показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании);
ежемесячная индивидуальная премия. Размер ежемесячной премии зачастую вызывает много нареканий у сотрудников. Главная причина подобного недовольства - непрозрачность или невнятность логики определения суммы премии (и очень часто её видимая субъективность). Бывает, что сумма премии вызывает недоумение, поскольку создает впечатление несправедливо заниженной или завышенной. Руководитель иногда и сам не может толком объяснить, каким именно образом он определил конкретный процент премии для того или иного работника. Особенно много противоречий возникает в коллективах, где существует утечка подобной информации и сотрудники имеют возможность сравнивать полученные ими «бонусы» с суммами вознаграждений своих коллег.

Исходя из вышеперечисленного, сотрудники ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» не совсем удовлетворены денежными стимулами, которые им предоставляет организация. А вот неденежные потребности сотрудников, включая нематериальные, которые являются первостепенными на данной ситуации, удовлетворены в меньшей степени. Им не уделяется значительного внимания, хотя, как показал опрос, они важны для сотрудников компании.

В ходе проведенного анализа были выявлены следующие недостатки:

сотрудников ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» не устраивает заработная плата, так как нет стимулирующих выплат;
длительное время приходится работать в одиночестве, они начинают испытывать серьезный дискомфорт, что негативно сказывается на их рабочих результатах, ухудшает отношение к работе и вызывает среднюю текучесть кадров;
не проводятся корпоративные мероприятия, обучения персонала.

На основании вышеизложенных недостатков необходимо разработать мероприятия по совершенствованию мотивации труда работников.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда работников

Для совершенствования существующей системы развития и мотивации трудовой деятельности необходимо максимально использовать имеющиеся на предприятии позитивные моменты и постараться наиболее оперативно устранить факторы, вызывающие наибольшую неудовлетворенность у сотрудников ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ».

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности предприятия могут быть представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ»

Проблемные вопросы	Мероприятия
Отсутствие четких критериев дифференциации заработной платы	Внесение изменений в действующее Положение об оплате труда работников
Неэффективное использование премиального фонда	Разработка системы критериев оценок результатов труда работников. Внести изменения в Положении о премировании работников
Низкий уровень моральной мотивации работников	Разработка Положения о дополнительных методах поощрения работников
Отсутствие корпоративных мероприятий	Организация корпоративного досуга для сотрудников ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ»
Отсутствие сотрудника, ответственного за развитие персонала и системы мотивации	Наем сотрудника, который будет ответственен за нормализацию психологического климата в коллективе
Низкий уровень вовлеченности в трудовой процесс рабочих	Повышение материальной мотивации рабочих предприятия
Отсутствие достойных условий труда на рабочем месте	Закупка необходимого оборудования и инвентаря, установка шумопоглащающих поверхностей
Авторитарный стиль управления	Работа сотрудников отдела кадров с руководством предприятия, направленная на изменение стиля управления трудовым коллективом

Рассмотрим каждое мероприятие подробно.

1. Отсутствие четких критериев дифференциации заработной платы.

Отдел кадров ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» должен провести исследование рынка труда Московской области. Если своими силами отдел кадров не может провести исследование, то его можно заказать у сотрудников кадрового консалтинга одного и самых популярных сайтов России по поиску работы – HeadHunter.

Цель данного исследования – определение максимального и минимального размера оплаты труда персонала на предприятиях, аналогичных ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» и предприятиях смежного профиля. Для уменьшения текучести кадров на ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» необходимо привести заработную плату в соответствие с рынком труда. Кроме того, дифференциация заработной платы должна быть постоянно выражена: начальник отдела, заместитель начальника отдела, рабочие. В настоящее время на предприятии наблюдаются случаи, когда начальники получают заработную плату в 4-5 раз больше, чем обычные рабочие, хотя задачи стоящие перед отделами реализуются именно рабочими, специалистами.

Такая дифференциация заработной платы, существующая в настоящее время на ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» не может положительно сказываться на рабочем процессе. Текучесть кадров среди рабочих гораздо выше, чем среди начальников. Более того, начальники вообще не заинтересованы долго держать рабочих на одном месте, действуют по принципу: «Не нравится – увольняйся». Такая организация производственного процесса приводит к увеличению доли брака в услугах, оказываемых ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ», и непосредственно влияет на деловую репутацию предприятия.

2. Неэффективное использование премиального фонда.

Премиальный фонд существует на предприятии и установлен в размере 20% от суммы чистой прибыли по итогам года. Однако, премии выплачиваются нерегулярно и чаще всего этот фонд используется только высшим руководством предприятия. Для того, чтобы рабочий мог получить премию, ему необходимо проработать на ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» от 6 месяцев до 1 года в зависимости от отдела, в котором он работает.

Такая система использования премиального фонда влечет за собой негативные последствия в виде текучести кадров и ухудшению отношения рабочих к своей работе.

Распределение премиального фонда должно происходить соотносительно объема оказанных услуг. При перевыполнении плана рабочие, специалисты должны поощряться материально.

3. Низкий уровень моральной мотивации работников.

Моральная мотивация является одной из фундаментальных основ японской системы управления персоналом. Уже давно отмечено, что за счет правильно организованной моральной мотивации сотрудников можно значительно увеличивать качество и объемы оказанных услуг. В России в качестве моральной мотивации сотрудников выступают зачастую такие методы как похвала или благодарность начальства на самом деле система моральных стимулов гораздо шире и именно такая система должна применяться на ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ».

Система моральной мотивации сотрудников базируется на том, что работа должна давать работнику возможность проявлять свои лучшие качества, совершенствовать себя, предлагать мероприятия по совершенствованию трудового процесса. Также работа должна демонстрировать перспективу карьерного роста.

Профессиональные задачи, которые ставятся перед работником, также относятся к системе моральной мотивации. Точность профессиональных задач, стоящих перед рабочим, влияет на качество оказываемых услуг, производимых работ.

Точность профессиональных задач прямо связана с тем, как сам работник понимает стоящую перед ним задачу. Если в среде рабочих ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» текучесть кадров высокая, то необходимо постоянно спрашивать рабочих о том, какой результат в работе он планирует получить. Решая профессиональные задачи, работник должен понимать значение своего места в системе предприятия.

Следующий элемент моральной мотивации – это обратная связь. В данном аспекте моральная мотивация тесно связана с материальной мотивацией, потому что работник должен получать за результаты своего труда моральное или материальное вознаграждение. Роль обратной связи – это материальное или моральное выражение оценки заслуг отдельного сотрудника. Обратная связь существенно влияет на степень удовлетворенности сотрудников работой. В аналитической части данного исследования показано, что полная удовлетворенность работой среди сотрудников ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» отсутствует, таких сотрудников на предприятии попросту нет, кто бы был удовлетворен своей работой. Это крайне отрицательный факт, поэтому на предприятии необходимо настраивать обратную связь между всеми звеньями трудового процесса.

Самостоятельность также является элементом моральной мотивации сотрудников в широком понимании моральной мотивации. Самостоятельность сотрудники могут проявлять тогда, когда прошел испытательный срок и сотрудники хорошо зарекомендовали себя при выполнении заданий. Самостоятельность – это основа трудовой свободы персонала. Хорошо зарекомендовавшим себя сотрудникам уже не нужно постоянно отдавать указания о том, как работать, а система сбалансированности власти в коллективе полностью влияет на удовлетворенность работника своей работой.

Таким образом, система моральной мотивации сотрудников, которая будет построена в ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ», должна учитывать следующие факторы:

1) Развитие самовыражения сотрудников в трудовом процессе;

2) Ясность и четкость постановки задач сотрудникам;

3) Проверка представления о выполняемой задаче;

4) Обратная связь;

5) Самодеятельность работников.

4. Отсутствие корпоративных мероприятий.

Корпоративные мероприятия выполняют свою задачу в системе мотивации персонала организации. Круг задач, которые решаются при помощи корпоративных мероприятий включает в себя:

1) Продвижение корпоративных ценностей;

2) Создание надлежащих условий и расширение круга знакомств для новых сотрудников;

3) Возможное внимание со стороны средств массовой информации (иногда корпоративные мероприятия используются как реклама своего бренда и своей продукции);

4) Мобилизация трудового коллектива;

5) Создание команд;

6) Укрепление имиджа компании как работодателя.

В условиях текучести кадров, которая сейчас имеется в трудовом коллективе ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ», важное значение корпоративных мероприятий заключается именно в укреплении имиджа компании как работодателя, а также в мобилизации трудового коллектива на достижение новых целей. За то время, пока не было единой системы мотивации персонала, через предприятие прошло много работников и большинство из них остались неудовлетворенными условиями труда и заработной платой. Поэтому такие мероприятия позволят увеличить интерес к компании.

Важно также учитывать динамику внутренних факторов, которые напрямую не относятся к системе мотивации и стимулирования труда, но могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на уровень мотивации сотрудников ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ».

К внутренним факторам относятся:

1) Квалификация и целевые установки работников коллектива;

2) Система целей предприятия;

3) Состояние социально–психологического климата в коллективе.

При изменении системы мотивации повысится производительность труда.

Возможно ввести эстетический и отчасти социально–психологический фактор – организовать сотрудникам ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» совместный выезд на природу, посещение кинотеатра или клуба. Это очень позитивно скажется на объединении трудового коллектива.

В плане проведения корпоративных мероприятий сотрудники ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» чувствуют себя ущемленными, так как основные корпоративные мероприятия проводятся только на уровне административного персонала.

Есть специальные компании, организующие досуговые мероприятия для сотрудников офиса – праздничные агентства. В г. Москва достаточно агентств по организации праздников, это связано с тем, что в городе много предприятий и услуги данных агентств востребованы не только со стороны населения (свадьбы, дни рождения и др.), но и накоплен серьезный опыт проведения корпоративных праздников.

Для улучшения мотивации сотрудников предлагается организовать мероприятие – тимбилдинг на природе. Тимбилдинг – это термин, который используется в контексте бизнеса и применяется к широкому диапазону действий с целью создания и повышения эффективности работы команды сотрудников. Идея тимбимлдинга (командной работы) пришла из мира спорта и внедрялась в практику менеджмента в 60 – 70 годы XX века. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделейкорпоративного менеджмента, который обеспечивает полноценное развитие компании, а также является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Целью командного строительства является создание групп равноправных специалистов различной специализации, которые вместе несут ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

Проведенный тимбилдинг улучшит атмосферу в коллективе; поднимет корпоративный дух; увеличит эмоциональное сплочение коллектива; поможет раскрыть творческий потенциал сотрудников; повысит доверие сотрудников друг к другу; увеличит возможность для руководства в неформальной обстановке выделить сотрудников, проявивших лидерские качества, образность мышления; повысит мотивации сотрудников к командной работе.

Среди организации тимбилдингов наиболее заметным является агентство «Ваш праздник», которое проводило такие мероприятия для сотрудников ОАО «Тяжмаш» и сети «Магнит».

Конкурсы, разрабатываемые компанией «Ваш праздник» привлекли внимание в связи с тем, что они мотивируют трудовой коллектив в зависимости от рода деятельности компании. Так, трудовой коллектив автомобильного салона строил гараж, а трудовой коллектив компании «Магнит» – магазин из игровых блоков.

То есть действия руководства предприятия должны быть соответствующими в направлении дальнейшего совершенствования условий труда.

5. Отсутствие сотрудника, ответственного за развитие системы мотивации и развитие персонала.

Данный сотрудник должен отвечать за развитие системы мотивации, а также иметь высшее психологическое образование, потому что задачи, с которыми ему придется сталкиваться в ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ», связаны не только с мотивацией персонала, но и с трудовой адаптацией вновь пришедших сотрудников, а также выявлению конфликта интересов в трудовом процессе.

Таким образом, обязанностями нового сотрудника должны стать:

1) Изучение влияния психологических, экономических и организационных факторов на процесс оказания услуг;

2) Составление планов и программ социально-психологического развития трудового коллектива;

3) Проведение тестов и обследование индивидуальных качеств работников, выявление особенностей трудовой деятельности в каждом из отделов ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ»;

4) Анализ психологического состояния работников во время трудового процесса;

5) Разработка профессионограмм и детальных психологических характеристик рабочих и административного персонала;

6) Разработка специальной программы по снижению уровня эмоциональной напряженности в трудовом коллективе.

6. Низкий уровень вовлеченности сотрудников предприятия в трудовой процесс.

Однако, основным способом решения данной проблемы должно стать увеличение материальной мотивации сотрудников, в связи с чем необходимо немедленное увеличение окладной части на 10% и соответствующая индексация с 2017 г. на уровень инфляции.

7. Смена авторитарного стиля управления.

Решением данной проблемы должен заниматься вновь нанятый сотрудник, который будет ответственен за систему мотивации и психологическое консультирование работников.

Авторитарный стиль управления – это бич российских предприятий. Данный стиль характеризуется жесткостью, требовательностью, нетерпимостью к мнению нижестоящих по должности, строгим контролем и дисциплиной.

Выбор стиля управления на ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» должен происходить в соответствии с таблицей 3.2.

В целом стиль руководства в ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» может быть сменен с авторитарного на демократический. Как показано выше, демократический стиль руководства должен полностью удовлетворить интересы трудового коллектива и не допустить нарушений дисциплины, которые могут возникнуть, если применить либеральный стиль руководства.

Таблица 3.2

Выбор стиля управления для ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ»

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными

Авторитарный стиль

Демократический стиль

Либеральный стиль

Принятие решений

Единолично

Руководитель советуется с коллективом

Инициатива идет от подчиненных

Доведение решений до исполнителей

По иерархии должностей

Самостоятельно доносит до сотрудников

Просит сотрудников принять во внимание

Распределение ответственности

Полностью в руках руководителя

В соответствии с полномочиями

В руках исполнителей

Отношение к трудовой инициативе

Поощрение инициативы в интересах дела

Инициатива в руках подчиненных

Подбор кадров

Боязнь квалифицированных сотрудников

Подбор деловых и грамотных людей

Подбор кадров относится к компетенции директора отдела кадров

Отношение к развитию сотрудников

Отсутствие развития

Постоянно учится и учит подчиненных

Руководитель пополняет свои знания у подчиненных

Стиль общения

Жесткий, формальный, соблюдает дистанцию

Настроен дружески, но не панибратски, положительно идет на контакт

Панибратский стиль общения, инициатива общения идет от подчиненных

Характер отношения с подчиненными

По настроению

Ровное, доброжелательное, требовательное

Мягкое

Основные мероприятия по внедрению системы мотивации в ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» приведем в таблице 3.3.

Общие затраты ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ» на внедрение новой системы мотивации сотрудников в первый год составят 28015000 руб. в последующие годы планируется индексировать их по 10% в год.

Таблица 3.3

График внедрения системы мотивации в ООО «ВЕКСЕЛЬ-ГАРАНТ»

Методы управления мотивацией

Мероприятие

Сроки реализации

Затраты, руб.

Команда проекта

Организационно–административные

Введение новой должности менеджера по мотивации

Январь 2017

240 000 (из расчета заработной платы 20 тыс. руб. в месяц, 1 человек)

Генеральный директор

Организационно–административные

Внесение изменений в действующее Положение об оплате труда работников.

I квартал 2017