Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации: на примере компании BMW Group

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день корпоративная культура в организации рассматривается как важнейший стратегический инструмент в управлении персоналом, который помогает направить все подразделения и отдельных лиц на общие цели. Для эффективного управления корпоративной культурой необходимо изучить ее структуру. Анализ культуры организации предполагает ее идентификацию и определение ее влияния на организационные составляющие. Актуальность данной темы состоит в том, что каждая организация, имея свою организационную структуру, историю, традиции и виды коммуникаций образует свою уникальную корпоративную культуру. Грамотно созданная и гармонично функционирующая культура организации является одним из главных конкурентных преимуществ компании.

Данная тема была подробно изучена нашим отечественным автором Персиковой Т.Н. в книге «Корпоративная культура. Учебник» 2015 г., в которой рассмотрены сущность, история возникновения, методы развития и поддержания, а также формы проявления корпоративной культуры. В 2015 году вышла книга «Корпоративная культура – зеркало руководителя?» Журавлевой В.В. Также в 2018 году было выпущено учебное издание «Современная фирма: поведение, стратегии и культура» авторами которой являются А. В. Заздравных, В. Л. Улупова, Т. В. Гудкова - преподаватели экономического факультета МГУ имени Ломоносова. Книга «Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей» Н.А. Осовицкой и многие другие работы последних трех лет наших авторов.

Из зарубежных авторов следует отметить Адама Гранта с книгой «Оригиналы» 2015 г., «Лидер и племя: Пять уровней корпоративной культуры» книга Джона Кинга и Дэйва Логана 2016 г., «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу 2015 г., «Работа в радость: Бизнес-модель будущего» Денниса Бакке 2017 г., и многие другие работы зарубежных авторов.

Объектом данного исследования является корпоративная культура организации.

Предметом исследования является процесс формирования корпоративной культуры.

Цель данной работы – рассмотрение теоретических аспектов и анализ корпоративной культуры в компании «BMW Group».

Для достижения цели исследования были поставлены следующие цели:

Рассмотреть понятие и сущность корпоративной культуры
Изучить факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.
Рассмотреть структуру и способы изменения корпоративной культуры.
Изучить историю и характеристику компании «BMW Group»
Изучить и проанализировать корпоративную культуру компании «BMW Group».

Курсовая работа состоит из введения, теоретической и практической части, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические основы корпоративной культуры

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры

Каждая организация формирует свою собственную корпоративную культуру. Для одних организаций она способствует благополучному развитию событий, для других организаций наоборот создает невыигрышный климат среди персонала и не позволяет компании успешно вести бизнес.

Когда человек приходит на новое место работы в какую-либо организацию, он рано или поздно начинает контактировать с коллективом. В данной ситуации именно от обстановки, которую формирует корпоративная культура, будет зависеть процесс и скорость адаптации сотрудника в коллективе. Соответственно, под понятием корпоративной культуры необходимо понимать совокупность норм и ценностей организационного поведения, принятого на том или ином предприятии. Формирование корпоративной культуры происходит не только за счет имиджа организации, но и также с помощью внедрения инноваций, повышающих конкурентоспособность компании, которые направлены на достижение бизнес-целей.

Несмотря на значимость корпоративной культуры, лишь 25% компаний имеют специальные департаменты, которые отвечают за ее формирование и внедрение в организации.

В традиционном понимании корпоративную культуру можно рассмотреть, как инструмент долгосрочного развития компании через внедрение инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура есть во всех организациях - с момента основания и до самого конца - вне зависимости от того, существует специальная служба для работы с ней или нет. Однако грамотное управление корпоративной культурой влияет самым положительным образом на ведение бизнеса. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для будущих сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

Более глубокое осознание корпоративной культуры позволяет объяснить все подобные явления, а также найти путь их разрешения. Если будет понятна динамика культуры, мы сможем определять причины сопротивления сотрудников тем или иным преобразованиям.

Понятие корпоративной культуры было рассмотрено множеством авторов и относится к числу фундаментальных, по мнению Майкла Армстронга корпоративная культура — это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы.^[1]

Корпоративная культура – это «идеи, интересы, и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура – это то, как люди относятся к работе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает…. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения…».^[2]

Корпоративная культура – это «комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции».^[3]

Обобщая все вышеперечисленные определения, можно сделать вывод о том, что культура в организациях является проявлением материальной и духовной жизни сотрудников компании: везде присутствует определённый кодекс поведения, укоренившиеся традиции и ритуалы, которые были сформированы с начала основания компании и поддерживаются большинством сотрудников.

Получая опыт и совершенствуя навыки, работники вырабатывают и формируют свои взгляды и мысли, в которых отражено отношение к различным процессам в организации – к миссии компании, к грамотному планированию, производительности и качеству труда и т.д.

В первую очередь корпоративная культура формирует внутреннюю среду в организации, а прежде всего влияет на поведенческий аспект сотрудников.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.^[4]

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.^[5]

Таким образом, корпоративная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

1.2. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

В начале становления компании, формирование корпоративной культуры — это всегда долгий и сложный путь, который включает в себя несколько этапов. Первый этап — это определение основных норм и ценностей, а также миссии организации, второй этап — это формулировка стандартов поведения сотрудников, третий – формирование ритуалов и традиций, и последний этап — это создание и разработка символики компании.

Рассмотрим подробнее этапы работы менеджера, который занимается формированием и развитием корпоративной культуры:

1. Осуществляется анализ уже сформировавшейся культуры в организации, по таким направлениям как базовые ценности, традиции, символика; анализ стандартов поведения и выявление лидеров.

2. Разрабатывается корпоративный кодекс, который включает в себя определение миссии, перспектив и основных приоритетных направлений развития организации, также определяется общий принцип корпоративного поведения, символики и традиций.

3. Разработка основных форм и методов работы с персоналом. Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании — это приверженность сотрудников, которая заключается в отождествлении человека со своей организацией, выражающемся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху. Ключевые составляющие приверженности: интеграция (присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации), вовлеченность (желание работника вносить свой вклад в достижение целей организации) и лояльность (эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом). ^[6] Для успешной адаптации и понимания сотрудниками целей и ценностей компании используются различные методы: корпоративные собрания и праздники, обучение и развитие персонала, конференции и семинары, конкурсы и поощрения инициатив, льготы и привилегии и т.д.

Для формирования более эффективной корпоративной культуры широко используются и применяются следующие технологии:

- семинары и мастер-классы, целью которых является создание настроя и инициатив у персонала;

- бизнес-тренинги для команды управления компанией, которые направлены на формирование специальных навыков, которые в дальнейшем помогают топ-менеджерам лучше решать поставленные задачи и определять роли для каждого из сотрудников;

- разработка различных инструментов воздействия на персонал, это могут быть процедуры стимулирования креативности, инициативности, а также активности персонала и т.д.;

- проведение различных корпоративных мероприятий, которые направлены на рост и ускорение эффективности внедрения корпоративной культуры;

4. Реализация различных инновационных проектов.

5. Проводится анализ динамики становления корпоративной культуры организации, который осуществляется по нескольким критериям общности интересов персонала, адекватности корпоративной культуры относительно стратегии компании, а также адаптивности культуры, т.е. способности ее к изменениям.

Полная идентификация сотрудника с организацией говорит о том, что корпоративная культура успешно сформирована и означает, что он четко соблюдает все правила и нормы поведения и осознает идеалы компании. В данной ситуации культурные ценности компании являются индивидуальными ценностями сотрудника, которые влияют на мотивационную структуру его поведения.

Активно развивающаяся корпоративная культура эффективно сказывается на росте инновационной восприимчивости и активности сотрудников, которая позволяет сбалансировать и соответствовать стратегическим задачам компании, а также тенденциям инновационного развития в отрасли и в обществе в целом. Также повышается творческая активность персонала, которая стимулирует рост предложений по совершенствованию процессов и изменений внутри компании, что позволяет создавать эффективные команды, реализующие свои проекты.

Носители инновационной корпоративной культуры это, как правило, руководитель и топ-менеджеры организации, которые «транслируют» элементы культуры подчиненным.

В последнее время формируется новый стратегический подход к совершенствованию организации – делается ориентир на клиентов, который обеспечивает повышение ее конкурентоспособности и рост доходов за счет мобилизации всех ресурсов на вовлечение, выявление и привлечение клиентов, и удержание наиболее прибыльных из них, с помощью улучшения качества обслуживания и удовлетворения потребностей клиентов.

1.3. Структура и способы изменения корпоративной культуры

Наравне с различными терминами в исследовательских работах, приуроченных к задачам корпоративной культуры, особенный интерес уделяется ее структуре. Наибольшее внимание получила концептуальная метафора, в соответствии с которой корпоративная культура олицетворяет здание и обладает внешними атрибутами и видом, имеет «этажи», то есть уровни и элементы, а для его построения требуется подробный план - тактика и стратегия развития корпоративной культуры. Такое представления данного явления говорит о том, что понятие о сущности корпоративной культуры еще не до конца устоявшееся, и поэтому его рассматривают через призму более понятного и знакомого объекта.

Структура корпоративной культуры может быть представлена в соответствии с иерархической структурой организации.

При формировании корпоративной культуры необходимо, чтобы цели нижних уровней организационной культуры работали на достижение целей верхнего уровня, и таким образом, - всей корпоративной культуры.^[7]

Для понимания структуры корпоративной культуры многие исследователи обращаются к модели Эдгара Шейна, основанной на концепции культурологов Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штробека. Данная модель включает следующие уровни.

1. Поверхностный уровень: использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, планировку и оформление помещений.

2. Подповерхностный уровень представляет собой «организационную идеологию», т. е. цели и ценности, которые формирует руководство компании и доводит до сведения своих сотрудников. Эти ценности регламентируются программными документами организации и являются ориентиром в ее деятельности (этический кодекс, кадровая политика). Приверженность сотрудников данным ценностям отражается в символах и языке. Конфликтные ситуации возникают в случае расхождения между декларируемыми и истинными ценностями организациями.

3. Глубинный уровень определяется базовыми представлениями о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы и т. д. Эти представления находятся в области подсознательного. Реалии данного уровня позволяют воспринимать атрибуты, характеризующие культуру организации должным образом.^[8]

Универсальной считается модель Эдгара Шейна, так как может применяться при изучении любого типа культур, в том числе и корпоративной культуры университета.

Рассмотрим основные причины, когда корпоративная культура компании подлежит изменениям:

- персонал проявляет себя не лучшим образом для достижения целей организации (есть необходимость контролировать, штрафовать и дополнительно стимулировать определенные действия персонала);

- культура подлежит изменениям постоянно, так как она не статична, и ее невозможно сформировать раз и навсегда (изменения на рынке, внешней среде, приход новых сотрудников и т.п.);

Для изменения организационной культуры управления возможны предложены следующие методы:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

• проектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

• изменение критериев стимулирования;

• смена акцентов в кадровой политике;

• смена организационной символики и обрядности.^[9]

Рассмотрим несколько сочетаний изменений в поведении и культуре в организации. В первом случае это когда изменения происходят в культуре без поведенческих изменений. В данной ситуации сотрудники способны поменять одно или несколько норм, или ценностей, однако они не могут поменять свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих случаях одной из проблем является то, что персонал в организациях не имеет способности и подготовки, которая требуется для изменения поведения в данных ситуациях. И как правило, решение этой проблемы — это обучение в организации, чем обучением вне ее.

Следующая ситуация — это поведенческие изменения без изменений в культуре. В данной ситуации один или несколько сотрудников организации, а возможно и целая группа людей считают, что изменения в организации произойдут, хотя при этом отдельные члены персонала могут этого не хотеть. Успешность изменений будет зависеть от количества сторонников и их влиятельности, и статуса в организации. Те люди, которые по каким-либо причинам не поддерживают изменения будут лишь формально придерживаться выбранного курса и примут новшества, однако внутреннее несогласие будет мешать трансформации в организации, это могут быть к примеру люди, которые качественно и профессионально выполняют свою работу, но сохраняют при этом старое мировоззрение.

Следующее сочетание — это когда изменения влияют на области поведения и культуры одновременно. Успешные изменения происходят благодаря тому, что люди по-настоящему верят и ценят то, чем они занимаются. Примером могут послужить организации в науке и образовании, творческие объединения, которые функционируют на свободной коммерческой основе.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание корпоративной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой корпоративной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент» изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

- добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

- включение и социализация новых людей в организации и увольнение прежних работников.

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений корпоративной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях:

1) Необходимость повышения корпоративной эффективности и морали;

2) основательное изменение миссии организации; усиление международной конкуренции;

3) значительные технологические изменения;

4) важные изменения на рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия;

5) быстрый рост организации.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т. д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.

Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом. Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу или, когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест. До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к непредсказуемым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:

1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

3. Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.

4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.

7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).

10. Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

12. Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

13. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.^[10]

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т. д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Практика постоянной реорганизации, например, в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также, предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.

2. Практическая часть

2.1. Краткая история и характеристика компании «BMW Group»

«BMW Group» на сегодняшний день является одним из самых узнаваемых брендов и символом немецкого качества и надежности, а также крупнейшим производителем автомобилей в Германии и Евросоюзе. Полное название расшифровывается как Bayerische Motorenwerke AG, что в переводе означает «Баварские моторные заводы» - аббревиатура BMW AG. Автомобили, двигатели и автозапчасти компании BMW прочно укрепились на рынке как одни из самых надежных, качественных и долговечных.

Эмблема компании была основана в 1913 году, которая повторяла герб Баварии и состояла из круга и вписанными в него четырьмя квадратами белого и голубого цвета. На начальном этапе BMW занимались производством самолетных двигателей, а позднее, уже после Первой Мировой войны – мотоциклов. В дальнейшем компания приобретает свой первый завод в г.Айзенахе и лицензию на производство небольшого автомобиля, и в 1929 начинает выпуск первой машины под маркой BMW с названием «Dixi».

В 1932 г. компания выпустила первый автомобиль собственной конструкции. Он совмещал наработанные традиции инженеров завода и новые решения. Машина с мотором мощностью 20 л.с. и четырехступенчатой коробкой передач разгонялась до 80 км/ч. В 1933 г. была представлена модель «303» с 6-цилиднровым рядным двигателем объемом 1,2 л, которая послужила основой для разработки ряда последующих автомобилей спортивной направленности. Она первой получила фирменное «лицо» — радиатор из двух симметричных овалов (знаменитые «ноздри»).

Последовавшие за 303-й модели 309 и 315 положили начало современному обозначению моделей компании, где первая цифра обозначала серию, а две последние — рабочий объем цилиндров. Всемирной известности компания добилась с выпуском 328 модели. Спортивное купе разгонялось до 150 км/ч и успело выиграть многочисленные довоенные ралли. С этих пор сложилась идеология BMW —«автомобиль для водителя», тогда как Mercedes стал «автомобилем для пассажира». С мировым именем настало время, когда аксессуары и запчасти BMW стали доступны автовладельцам на разных континентах.

В результате поражения Германии в войне и оккупации англичанами завод в Мюнхене, где производились авиадвигатели, был демонтирован, и производство было запрещено на 3 года. Завод в Мильбертшофене разбомбили дотла, а завод в Айзенахе попал в советскую зону оккупации и был демонтирован и вывезен в СССР.

Тем не менее, с 1948 г. на заводах в Мюнхене начат выпуск машин на базе 328 модели, а в 1951 г. была представлена первая «пятерка» — модель «501» с шикарным кузовом седан. В разоренной стране только обеспеченные поклонники марки покупали эту машину, однако производство неуклонно росло.

Спасло положение представление модели «1500» с небольшим 4-х дверным кузовом и 1,5-литровым мотором в 1962 г. Машина позиционировалась для «среднестатистических» немцев, и инженеры попали пальцем в небо: только в ходе Франкфуртской выставки было сделано 20 тыс. заказов. Машина стала флагманом массовой послевоенной автомобилизации ФРГ.

1970-е стали десятилетием BMW. На поток бы ла поставлена первая в мире массовая модель с турбодвигателем BMW 2002 turbo. Появились популярные (и по сей день) 3-я, 5-я, 7-я серии.

В 1994 г. компания покупает Rover Group, пополнив модельный ряд альянса малолитражками Mini и внедорожниками Land Rover, а в 1998 г. — другого британского производителя — RollsRoyce.

Сегодня BMW Group является одним из крупнейших автомобильных производителей в мире, выпуская машины на 5 заводах Германии и 22-х площадках в других странах. Продавая до 1,7 млн автомобилей ежегодно, BMW до сих пор не применяет на заводах роботов, собирая все машины вручную. Не случайно в эпоху волны низкокачественных товаров автомобили, комплектующие и запчасти BMW, остаются образцом качества и совершенства.

2.2. Система управления персоналом компании «BMW Group»

Сегодня в компании BMW используется один из современных подходов в управлении – создание интегральных мотивационных программ, сокращенно ИМП. Основная цель данных программ это объединение и внедрение всех стимулирующих воздействий компании для достижения общих целей. Интегральные мотивационные программы включают в себя решение множества проблем в организации, таких как активизация трудового участия персонала в деятельности компании, решение вопросов относительно планирования карьеры и корпоративной культуры, выполнение мероприятий, которые влияют на различные факторы внутри компании, также это вопросы улучшения оплаты труда и т.д. Формированию ИМП в концерне «BMW Group» предшествует анализ и разработка службой персонала и руководством кадровой политики, которая обеспечивает реализацию стратегии компании и помогает выявить основные фигуры, имеющие для нее уникальное значение.

По результатам внедрения ИМП:

- разрабатываются основные цели, понятные и принятые персоналом;

- создаются максимально благоприятные условия для успешной работы и устраняются межличностные и организационные проблемы в организации;

- персонал уверен, что поставленные целы достижимы;

- вводится система вознаграждений и штрафов для предотвращения нежелательного поведения и поощрения хорошего исполнения;

- обеспечение соответствующих внешних и внутренних побуждений;

- персонал знает, что поощрение за высокие старания соответствует приложенным усилиям;

- обеспечение обратной связи и своевременных вознаграждений, так как руководство получает достоверную информацию об успешных результатах;

При разработке и внедрении ИМП основная аналитическая работа направлена на руководство «Службы персонала» и включает в себя:

- анализ мотивационных ресурсов собственных организаций;

- сбор информации, а также анализ мотивационных ресурсов компаний-конкурентов;

- мониторинг, коррекция и сопоставление интегральных мотивационных программ;

- внедрение программ обучения для менеджеров различных уровней;

Также руководство концерна «BMW Group» занимается реализацией опционов в организации. Опционный договор представляет собой характеристику любого гражданско-правового договора, в соответствии с условием которого держатель опциона (сторона в договоре) вправе в течение определенного времени потребовать от другой стороны исполнить обязательство, либо вправе отказаться от исполнения взятых им обязательств, за что он уплачивает опционную премию.^[11]

Данная схема будет интересна как для работодателя, так и для наемного сотрудника. Таким образом концерн «BMW Group» удерживает сотрудника так как опционные программы в основном длятся 5-7 лет, иногда больше. Используя такую систему мотивации, компания экономит средства на увеличении зарплаты, а персонал, в свою очередь, имеет шанс дополнительного заработка. И если акция на момент выкупа увеличилась в стоимости, менеджер получит высокий доход.

Таким образом, применяемый метод является очень успешным и актуальным для России, так как у нас в основном активно применяют краткосрочные программы мотивации, а долгосрочные практически отсутствуют. Опцион – это яркий пример реализации долгосрочной мотивации для персонала, содержащий в себе как материальную, так и нематериальную стороны применения. С одной стороны, это деньги, а с другой признание и уважение проделанной работы сотрудника перед организацией, что в данной ситуации не сравнится с эффектом применения обычной премии. Использую систему опционов, компания конечно же несет некоторые расходы и риски, но несмотря на это затраты на введение данной системы, как показала практика, оказываются не очень велики. На российском рынке размещение акций компании на бирже намного труднее и затратнее.

Тем не менее, основная проблема заключается не в цене внедрения системы опционов, а именно правильная реализация для реальной мотивации сотрудников. Это оправданно, если организация планирует в дальнейшем на рост своей стоимости, что в данной ситуации характерно для концерна «BMW Group». И если таких планов у компании нет, то персонал в будущем не сможет ничего не получить. Еще имеющаяся проблема — это подготовка работников к новшествам, так как акции как отдельная форма вознаграждения у большинства может вызвать недоверие, и некоторые предпочли бы получить ту же премию, но деньгами.

Перед выдачей опциона в концерне «BMW Group» группа специалистов проводит тщательную оценку работы сотрудника, и определяет степень важности данного работника и целесообразность его поощрения в виде выдачи опциона. Данные решения обычно принимает специально разработанный комитет, состоящий из учредителей компании.

В концерне предусмотрено множество различных образовательных мероприятий, которые помогают сотрудникам развиваться и повышать свою квалификацию. Активно в концерне «BMW Group» используется организация общей программы обучения для всего персонала, которая влияет на широкое образование специалистов и овладению отдельных знаний для решения различных задач всего концерна.

Каждый сотрудник концерна, обратившись к руководству, имеет возможность принять участие в образовательных мероприятиях, которые ему интересны и не упомянуты в программе компании. В процессе обучения проводятся систематические отчеты персонала по пройденным этапам обучения, данный контроль относится только к сути дела и не имеет ничего общего с личностью обучающегося и мотивам поведения.

Руководство помогает и развивает своих сотрудником путем делегирования своих задач и мероприятий по повышению квалификации. Самым успешным сотрудникам открываются возможности развития и решения задач выше их служебного уровня, для того чтобы они могли быть полезны для компании в соответствии со своими способностями. От персонала ожидается повышение их квалификации и профессионализма по собственной инициативе.

Также в концерне «BMW Group» используются новые методы обучения, они реализуются по обоюдной поддержке и обратной связи, поощряется использование умеренной критики. Все нововведения способствуют кооперации, которая обеспечивает решение задач компании.

2.3. Корпоративная культура «BMW Group»

«BMW Group» заметно отличается от других компаний не только из-за их инноваций и технических экспертных знаний в строительстве транспортных средств, но также из-за их развитой корпоративной культуры. Поддержание этой культуры и развитие ее стабильным способом чрезвычайно важно для компании.

Корпоративная культура «BMW Group» характеризуется ясной ответственностью и взаимоуважением. Законное поведение и честная конкуренция являются неотъемлемой частью деловой активности компании и важным условием для обеспечения ее долгосрочного успеха. Основная цель компании состоит в том, чтобы избежать рисков, которые могли бы подвергнуть опасности доверие клиентов, акционеров и деловых партнеров

BMW Group.^[12]

С этой целью «BMW Group» основала в масштабах всей компании Организацию Соблюдения (Compliance Organization), наделенную инструментами и мерами, предохраняющими менеджеров от потенциальных правовых рисков и способствующими соблюдению законных требований на местном и международном уровне. ^[13]

Руководители компании стараются сохранять сильный дух в команде мотивировать друг друга, чтобы постоянно совершенствоваться и предлагать, как можно более качественную продукцию. По философии компании, каждый сотрудник должен демонстрировать первоклассную работу и нести личную ответственность за успех компании, менеджеры должны служить примером для своих подчиненных. Для компании важно умение приспособиться быстро и гибко к новым проблемам для того, чтобы сохранять успех в долгосрочной перспективе.

Управление в «BMW Group» основано на взаимном доверии, а доверие основано на ответственности и справедливости. В компании принято выражать свое несогласие, если оно имеется, и итоговое решение всегда выводится на основе мнений всех вовлеченных. Сотрудники – самый сильный фактор успеха, и именно поэтому решения персонала очень важны.

Устойчивость и предпринимательская независимость BMW Group обеспечивается посредством долгосрочного и прибыльного роста, а также поддержанием высокой социальной ответственности.^[14]

Стратегия «BMW Group» в области устойчивого развития является четким руководством к действию для всех сотрудников, призванным укрепить лидерские позиции компании.

Своим глобальным успехом знаменитый автопроизводитель обязан целому комплексу мер, планомерно реализуемых на протяжении многих лет. Максимальная прозрачность в решении актуальных общественных проблем в сочетании с высокой вовлеченностью сотрудников компании в корпоративные проекты сделала «BMW Group» одним из лидеров в области корпоративной социальной активности.

Вице-президент по вопросам корпоративных коммуникационных стратегий Билл Мак Эндрюс назвал это направление ключевым принципом стратегии устойчивого развития группы.

С каждым годом рынок требует все большего комфорта в эксплуатации транспортных средств. «BMW», на протяжении многих лет выстраивая собственную модель устойчивого развития, смогла адаптировать свои новые решения к ожиданиям «стейкхолдеров». «Стейкхолдеры бизнеса» — это организации, институты, лица или группы лиц, имеющие четко обозначенные интересы по отношению к данному бизнесу, попадающие под его воздействие и влияющие (или способные повлиять) на его развитие. К «стейкхолдерам» могут относиться:

• трудовой коллектив;

• менеджеры;

• собственники бизнеса;

• потребители;

• поставщики и другие бизнес-партнеры;

• государство;

• другие организации, входящие в кластер или прочие формы объединений предприятий;

• общественные объединения;

• государственные структуры других стран, если на их территории также осуществляется коммерческая деятельность;

• НКО;

• образовательные учреждения;

• инвесторы, в том числе венчурные фонды и бизнес-ангелы;

• конкуренты (в том числе тс, что приходят на российский рынок в рамках Всемирной торговой организации (ВТО));

• средства массовой информации (СМИ);

• местное сообщество;

• народ в целом как носитель национальной культуры;

• будущие поколения (например, как благоприобретатели экологической безопасности бизнеса) и др.^[15]

Изменения существующей модели происходят только после тщательного исследования конъюнктуры рынка.

Стратегическое положение на всех уровнях организации работы компании занимает экологическая эффективность. Еще в 1973 г. «ВMW Group» стала первым автопроизводителем, который ввел должность Environmental Officer — сотрудника, ответственного за соблюдение экологических норм производства.

За последние десять лет «BMW Group» удалось сократить выбросы своих новых авто, продаваемых в Европе, на 40%. По словам Билла Мак Эндрюса, внедрение прогрессивных технологий позволяет значительно сократить потребление топлива и эмиссию газов.

Это удовлетворяет современным требованиям общества и предоставляет компании преимущество в отраслевой конкуренции. Перевод части продукции на электродвигатели (BMWi) также улучшил экологические показатели производимых автомобилей.

Активность компании в социальной сфере не ограничивается заботой об окружающей среде. «BMW Group» поддерживает и крупные образовательные программы, занимается проблемами дорожной безопасности, участвует в лечении пациентов со СПИД/ВИЧ.

Обеспечение эффективности внедряемых проектов контролируется подразделениями компании на местном уровне и представителями независимых организаций.

«BMW Foundation Herbert Quandt и The Eberhard von Kuenheim Foundation» вносят свой вклад в развитие современного искусства, джаза, классической музыки, дизайна и архитектуры.

Ключевую роль в организации корпоративной стратегии социальной активности играет мониторинг пожеланий «стейкхолдеров». Отлаженная модель сбора потребительских мнений, постоянный диалог с политиками, учеными, общественными деятелями позволяют BMW четко определять направления будущей активности.

Уровень репутации BMW во многом зависит от системы ее внутренних коммуникаций. Руководство компании убеждено, что корпоративная культура и понимание нужд стейкхолдеров должны быть неразрывно связаны: клиентам необходимо точно знать, каких решений ждать от бренда в будущем, а сотрудникам — иметь четкое понимание направления движения.

По словам Андреаса-Кристофа Хофманна, вице-президента по продвижению бренда BMW, для обеспечения максимальной ориентированности персонала на потребительские нужды и непрерывного повышения квалификации десять лет назад был создан внутренний обучающий центр «BMW Group Brand and Customer Institute», который позволил специалистам компаний BMW, MINI и Rolls-Royce получать актуальную и полезную информацию.

Сейчас новыми знаниями в нем овладевают более 70 тыс. сотрудников и партнеров компании. Особое внимание в учебном процессе уделяется формированию понимания ценности бренда и умению определить запросы клиента.

Одной из главных целей, которой подчинены все действия в компании, является обеспечение ее устойчивого развития. Выполнению этой задачи помогают четко сформулированная стратегия и эффективно действующая коммуникационная модель.

Благодаря специальной программе Efficient Dynamics, направленной на эффективное использование инноваций, ВMW оставалась промышленным лидером в мировом индексе устойчивого развития Dow Jones в течение семи лет. Методика расчета включает оценку компании с точки зрения ее экономической устойчивости и социального вклада.

Регулярный мониторинг потребностей клиентов позволяет концерну концентрироваться на самых главных аспектах, среди которых повышение эффективности использования топлива, применение более легких и прочных материалов, а также максимальная реализация дизайнерской изобретательности.

Ключевую роль в активном развитии компании играет также публичность ее руководства. Топ-менеджмент BMW Group часто принимает участие в социально значимых мероприятиях. Многие действия представителей компании получили общественное признание.

Председатель совета директоров BMW Group Норберт Райтхофер за вклад в развитие бизнеса и культуры был награжден французским орденом Почетного легиона, баварским орденом «За заслуги» и почетным знаком «За заслуги перед Австрийской Республикой». Именно курс на социальные и экологические преобразования сделал его авторитетным лидером в глазах «стейкхолдеров».

BMW также имеет высокую репутацию в качестве работодателя, а также в сфере корпоративного гражданства и управления. Последний аспект неизменно характеризуется максимальной прозрачностью: ежегодные отчеты компании являются зеркалом ее деятельности. Отсутствие громких финансовых скандалов вокруг концерна тоже укрепляет доверие заинтересованных групп.

Подкрепляют высокий показатель репутации компании и результаты ее финансовой деятельности. В 2015 г. ее прибыль до уплаты налогов достигла рекордного показателя в 9,2 млрд евро, а чистый доход составил 6,4 млрд. евро.

Выручка от реализации продукции увеличилась за год на 14,6%, до 92,17 млрд. евро. «BMW Group» увеличила объемы продаж на всех ключевых рынках сбыта, в том числе и в Северной Америке. В Европе за 12 месяцев был реализован почти 1 млн автомобилей BMW и MINI.

В Испании годовой прирост продаж составил 19,2% (до 45550 ед.), во Франции — 15% (77577), в Великобритании — 12,7% (230562), в Италии — 12,3% (71173).

Утвержденный в компании документ включает 10 стратегических целей, достичь которых «BMW Group» планирует к 2020 г. В центре внимания три цели: продукты и услуги, производство и создание ценностей, а также сотрудники и общество.

В рамках первого комплекса задач планируется значительно уменьшить объемы выбросов вредных веществ, увеличить производство электромобилей и использование интегрированных мобильных сервисов. В области производства и создания ценностей «BMW Group» планирует дальнейшее снижение потребления воды и электроэнергии, увеличение использования возобновляемой энергии и повышение эффективности использования других ресурсов.

Активность в направлении “Сотрудники и общество” предполагает укрепление межкультурного взаимодействия, активное внедрение инноваций, привлечение молодых талантов и профессиональное развитие персонала, а также улучшение условий труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня BMW — это крупная автомобильная компания, представленная заводами в 23 странах мира и известная более чем в 150. Интересно, что БМВ до сих пор не использует на своих заводах роботизацию, то есть вся сборка осуществляется исключительно вручную, что позволяет обеспечить высочайшее качество готовой продукции. Компания БМВ лидирует на рынке продаж автомобилей, с каждым годом она выпускает все больше продукции. Заводы этой компании находятся по всему миру. Каждый завод специализируется на выпуске различных моделей БМВ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. – Ростов-н/Д., 1998. – С. 134.
Асаул, А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев — СПб.: Гуманистика, 2006. Книга // URL: http://www.aup.ru/books/m12/4_3.htm (Дата обращения 13.05.19).
Балкаров А. Б. Критика концепций понимания опционного договора // Юрист. 2013. № 13.
Боброва О., Цыбуков С. Бобров И., Настольная книга предпринимателя. Практическое пособие. М.: Юрайт, 2017. – 26 с.
Беликова И. Организационная культура. Учебное пособие // URL: https://www.litres.ru/irina-belikova/organizacionnaya-kultura-uchebnoe-posobie/chitat-onlayn/. (Дата обращения: 26.03.2019).
. Коваленко Б.Б, Семенченко Т.В., Феномен корпоративной культуры: диагностика состояния и методы изменения: Научный журнал // URL: https://cyberleninka.ru/article/n/fenomen-korporativnoy-kultury-diagnostika-sostoyaniya-i-metody-izmeneniya . (Дата обращения: 09.04.2019).
Лейкина Я.В. Архитектура корпоративной культуры // Управление корпоративной культурой. 2009. №4. С. 258.
Маркеева Б.Э. Особенности менеджмента в современных немецких компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3898 (дата обращения: 13.05.2019).
Марков А.А. Корпоративная культура как элемент информационной безопасности в отношении инсайдерских угроз // Общество и реформы. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-kak-element-informatsionnoy-bezopasnosti-v-otnoshenii-insayderskih-ugroz. (Дата обращения: 26.03.2019).
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. СПб., 2008. С. 31.
Ферган, Б. Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. www.emd.ru.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение, эволюция, совершенствование / Э. Шейн; пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с. С. 17.
В.Н.Шеляпин, Г.А.Федотова, Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект: Научный журнал. // URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-korporativnoy-kultury-organizatsii-teoreticheskiy-aspekt. (Дата обращения: 27.03.2019).
Jean-Noel Kapferer – The New Strategic Brand Management: Advanced Insights and Strategic Thinking, 2012.
Bengt-Olov Wikström, Göran Hägg. – International Seminar on Corporate Initiatives in Ergonomics. («Health Management at Volkswagen» – 67 page)

Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. – Ростов-н/Д., 1998. – С. 134. ↑
Ферган, Б. Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. www.emd.ru ↑
Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение, эволюция, совершенствование / Э. Шейн; пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с. С. 17 ↑
Марков А.А. Корпоративная культура как элемент информационной безопасности в отношении инсайдерских угроз // Общество и реформы. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-kak-element-informatsionnoy-bezopasnosti-v-otnoshenii-insayderskih-ugroz. (Дата обращения: 26.03.2019). ↑
Беликова И. Организационная культура. Учебное пособие // URL: https://www.litres.ru/irina-belikova/organizacionnaya-kultura-uchebnoe-posobie/chitat-onlayn/. (Дата обращения: 26.03.2019). ↑
В.Н.Шеляпин, Г.А.Федотова, Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект: Научный журнал. // URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-korporativnoy-kultury-organizatsii-teoreticheskiy-aspekt. (Дата обращения: 27.03.2019). ↑
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. СПб., 2008. С. 31. ↑
Лейкина Я.В. Архитектура корпоративной культуры // Управление корпоративной культурой. 2009. №4. С. 258. ↑
Коваленко Б.Б, Семенченко Т.В., Феномен корпоративной культуры: диагностика состояния и методы изменения: Научный журнал // URL: https://cyberleninka.ru/article/n/fenomen-korporativnoy-kultury-diagnostika-sostoyaniya-i-metody-izmeneniya . (Дата обращения: 09.04.2019). ↑
Асаул, А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев — СПб.: Гуманистика, 2006. Книга // URL: http://www.aup.ru/books/m12/4_3.htm (Дата обращения 13.05.19). ↑
Балкаров А. Б. Критика концепций понимания опционного договора // Юрист. 2013. № 13. ↑
Маркеева Б.Э. Особенности менеджмента в современных немецких компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3898 (дата обращения: 13.05.2019). ↑
Jean-Noel Kapferer – The New Strategic Brand Management: Advanced Insights and Strategic Thinking, 2012. ↑
Bengt-Olov Wikström, Göran Hägg. – International Seminar on Corporate Initiatives in Ergonomics. («Health Management at Volkswagen» – 67 page) ↑
Боброва О., Цыбуков С. Бобров И., Настольная книга предпринимателя. Практическое пособие. М.: Юрайт, 2017. – 26 с. ↑