Роль мотивации в поведении организации ( Роль и значение мотивации персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Вряд ли найдется кто-то, кто может не согласиться с тем, что самое ценной достоинство компании – это её сотрудники. От того, насколько эффективной и быстрой окажется их работа, зависит успех и развитие любой организации. Самая большая эффективность достигается, только в том случае, когда работники заинтересованы в результатах своего труда. Какими бы качественными и взвешенными ни были решения руководителей, результаты могут быть положительным только тогда, когда они удачно воплощены сотрудниками фирмы.

Каждая организация состоит из людей. Возможности работника - это его профессиональные знания, умения и навыки. В большей степени поведение человека зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при распределении должностных обязанностей. Но, как известно работу не всегда подбирают под те или иные черты характера.

Успешная работа любой организации складывается из таких факторов, как слаженные действия сотрудников и начальства. При этом наибольшая часть ответственности за это лежит на плечах руководства. Каждый руководитель знает, что для качественного выполнения обязанностей нужен стимул, т.е. мотивация и здесь в ход должны идти все возможные методы и средства, способные дать работникам ощущение хорошего начальника и любимой работы.

У каждого работника есть свои потребности и чем больше он отдается своей работе, тем больше он хочет получить от нее взамен. Но не всегда все складывается именно так, зачастую лень или какие либо другие факторы мешают качественному выполнению поставленных задач. Именно поэтому мотивация играет большую роль в управлении организацией. Но как найти ту золотую середину в мотивации. Именно с этим мы постараемся разобраться.

Объект работы, инструментальная компания "ЭНКОР" является одной из крупнейших производственно-торговых компаний инструментальной направленности. В компании за период работы сформировались производственные принципы, благодаря которым она занимает одно из первых мест. Компания "ЭНКОР", как и многие другие российские предприятия не смогли избежать проблем эффективного использования трудовых и человеческих ресурсов.

Целью курсовой работы является разработка системы стимулирования персонала в современных условиях на примере компании "ЭНКОР". Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

• Изучение теоретических основ мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности компании.
• Изучение стимулирования персонала компании "ЭНКОР".
• Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала компании "ЭНКОР".

При написании работы были использованы законодательные акты, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой.

Исходными данными анализа системы мотивации труда в компании "ЭНКОР" послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность компании "ЭНКОР" за 2012-2015годы.

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОСТВА

1.1. Роль и значение мотивации персонала

Основной особенностью управления персоналом является возрастающая роль личности работника. В нашей стране сейчас сложилась не самая благоприятная ситуация для личностного роста, она дает и большие возможности и угрозы для стабильного существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Соответственно, нужен новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения.

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. Чтобы человек выполнял работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду^[1]. Именно поэтому используются такие термины как стимулирование и мотивирование^[2]. Целью мотивации является побуждение человека к качественной и быстрой деятельности, направленной на высокий результат с максимальным поощрительным эффектом.

Представления о мотивации труда работников понесли большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным стимулом для работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили большое влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась более сложной системой мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения^[3].

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Основную характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивы, которые движут человеком, сложные и переменчивые и это зависит от многих факторов как внутренних, так и внешних. Поэтому заранее понять и предугадать поведение членов коллектива на различные виды мотивации, очень трудно.

Мотивация реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Если тщательно изучить коллектив, то с помощью системы мотивации его можно направить в нужное направление и воспитать сильную команду.

В настоящее время самой сложной задачей менеджмента является организация эффективной системы мотивирования. Самые распространенные проблемы, связанные с неправильной мотивацией или полным ее отсутствием^[4]:

• Высокая текучесть кадров
• Высокая конфликтность
• Низкий уровень исполнительности
• Некачественный труд (брак)
• Халатное отношение к труду
• Сбои в производственном процессе
• Слабая перспектива карьерного роста
• Низкий уровень подготовки персонала
• Безынициативность сотрудников
• Недостаточное оснащение рабочих мест
• Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
• Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
• Не налаженность системы стимулирования труда

Для того чтобы построить эффективную систему мотивирования персонала, необходимо тщательно изучить теоретические основы мотивации и системы стимулирования.

1.2. Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала бывают самые разнообразные и напрямую зависят от вида деятельности, стиля руководства в той или иной организации^[5].

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно-распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных^[6]. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления^[7].

В зависимости от воздействия на те или иные потребности сотрудников методы управления делятся на:

• Экономические методы управления, т.е. материальная мотивация. Эта форма мотивации является самой популярной. Многие люди работают из-за денег, и это не секрет. Поэтому правильный подход к вознаграждению сотрудников приведет к увеличению их работоспособности и качеству выполнения поставленных задач. Суть данного метода: сделал хорошо-поощрили, сделал плохо-наказали.
• Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы основываются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. В управлении, она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных.
• Социально-психологические методы, применяются с целью повышения социальной активности сотрудников. Эти методы воздействуют на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данный метод имеет различные способы и приемы. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)" ^[8].

Зачастую в управление одновременно применяются комбинированные методы мотивации. Если использовать только один метод мотивации, невозможно будет полностью раскрыть потенциал сотрудников.

Большую роль экономических методов связывают, прежде всего, с совершенствованием рыночной экономической системы. Данные методы управления получают хорошее развитие, так как от них зависит результативность работы каждого сотрудника и коллектива в целом. Что наиболее полно позволяет сочетать рабочие цели с личным материальным интересом. Однако, акцентирование внимания на экономические методы стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально – психологическим аспектам мотивации^[9].

Данные методы стимулирования является классическими. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Все методы стимулирования можно так же объединить в следующие четыре вида^[10]:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации. Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более перспективной работы, большей самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. В большинстве случаях к этому добавляется рост оплаты труда и повышение социального статуса.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

1.3. Теоретические основы стимулирования персонала

В настоящее время системы мотивации основываются на базовых знаниях и механизмах психологии. Ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали содержательные теории мотивации (теория «кнута и пряника»). В настоящее время теории стремятся все больше учитывать потребности и мотивы людей, пытаясь выявить новые побуждения.

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория Маслоу выделяет две группы потребностей:

• первичные (безопасности и защищенности, физиологические)
• вторичные (самовыражения, уважения, социальные)^[11].

Теория МакКлелланда дополняет теорию Маслоу потребностемя власти, успеха и принадлежности.

Теория Герцберга опирается на анализ факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, ответственность). Именно второй фактор необходимо задействовать для мотивации.

Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, модель мотивации Портера – Лоуера.Согласно этой модели результат труда и степень усилий зависти от полученного вознаграждения.

На формирование потребностей влияют следующие факторы:

• пол;
• возраст;
• профессия;
• семейное положение;
• экономическая ситуация;
• политическая ситуация;
• уровень образования;
• воспитание;
• социальная принадлежность.

Применяемые в современной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены и т.п.), и частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст и т.п.)^[12].

Между тем, жизнь не стоит на месте и "...тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает"^[13].

В менеджменте постоянно исследуют различные виды стимулов и разрабатывают новые системы стимулирования трудовой деятельности

Сегодня широкое применение находит партисипативный метод мотивации персонала. Он направлен на вознаграждение за труд, на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы^[14]. Основные формы: партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.

Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации^[15].

Все перечисленные теории можно применить в условиях российского рынка, главное анализировать особенности конкретных людей, к которым применяется мотивация, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. Необходимо помнить, что потребности нашего общества, имеют некоторые особенности (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, используя те или иные, необходимо их подстраивать под конкретную ситуацию или конкретного человека.

В публицистической литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающие предметы, процессы и методы стимулирования^[16].

Так, к примеру, в статье Верхоглазенко приведен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику ^[17].

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного настроя работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам игры”, для чего необходимо поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает адекватное понимание и осознанное принятие работником нормативных условий труда и жизни в организации.

Сегодня большое внимание уделяется демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие^[18].

Проведенное журналом "Управление персоналом" исследование "Системы и методы мотивации" среди подписчиков деловых журналов "Управление персоналом" и "Трудовое право"^[19] показало что, наибольший вес среди форм мотивации, имеет оклад и индивидуальная, а уже после следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь.

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

• Хороший моральный климат в коллективе,
• Карьера,
• Хорошие условия труда,
• Оплата путевок,
• Социальные отпуска.

Выделяют следующие факторы демотивации ^[20]:

• Нарушение негласного контракта;
• Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
• Игнорирование идей и инициативы;
• Отсутствие чувства причастности к компании;
• Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;
• Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Рассмотрим указанные факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы:

1. Нарушение негласного "контракта"

При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой его трудовая деятельность обменивается на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Для кандидата деньги не являются главным фактором, но в ходе интервью руководитель делает акцент именно на них. В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до поставленных сотруднику задач. В результате у сотрудника формируются завышенные ожидания, которые расходятся с настоящим положением вещей в компании.

Чтобы этого избежать необходимо предоставлять информацию в процессе отбора максимально реалистичной.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит

Опытным руководителям известно, слишком квалифицированного специалиста опасно брать на работу, для предлагаемой ему позиции. Если он согласится, то через время ему станет скучно и он начнет искать применение своим талантам и навыкам. Отбрасывание его навыков со временем станет серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит^[21].

Чтобы этого не произошло, поручайте сотруднику временные проекты, они позволят вашему сотруднику понять, что вы цените и что не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Один из банальных примеров: сегодня много специалистов - не лингвистов, которые хорошо знают иностранный язык. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас высоко ценится на рынке. Поставьте задачу: найти информацию в интернете, перевести статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что "торча в этой дыре", он забывает лучшее, что знал^[22].

3. Игнорирование идей и инициативы

Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями. Чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Чтобы этого не происходило всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.

4. Отсутствие чувства причастности к компании

Данный демотиватор, актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег.

Рекомендации: Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании^[23].

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия.

Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться.

6.Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Структурные ограничения являются причиной замедления и остановки карьерного роста, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти^[24]. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции.

В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

В современных условиях особое внимание необходимо уделять внутренней мотивации^[25]. Невнимание приводит к негативным последствиям, мешая эффективной работе сотрудников.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Для упрощения процесса мотивации его можно разбить на этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В настоящее время применяются активные попытки пересмотра классической теории мотивации и адаптация их к современным потребностям.

На мой взгляд, в условиях современных рыночных отношений, мотивация – это не роскошь, а необходимая мера. Ведь не только соискатели хотят найти более достойную работу, но и руководители не хотят терять квалифицированных сотрудников. Между организациями так же ведется конкуренция, но в то же время пускать весь производственный процесс на самотек нецелесообразно. Например, если закрывать глаза на небольшие провинности и в тоже время постоянно мотивировать сотрудника, будет не правильным. В выбор метода мотивации необходимо учитывать множество факторов и попытаться выявить оптимальную систему для данного предприятия.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ "ЭНКОР"

2.1. Общая характеристика деятельности компании "ЭНКОР"

Общество с ограниченной ответственностью "ЭНКОР" является в настоящее время частным предприятием. Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью.

Инструментальная компания «ЭНКОР» основана в 1992 году и на сегодняшний день является одной из крупнейших производственно-торговых компаний инструментальной направленности, ведущей свою деятельность через собственные представительства, обширную розничную и дилерскую сеть на всей территории Российской Федерации и в странах ближнего зарубежья.

Инструментальной компании «ЭНКОР» принадлежат популярные торговые марки: «Корвет», «ЭНКОР», «ЭНКОР -Пласт», «AccuMaster».

Компания «ЭНКОР» напрямую сотрудничает с производителями и разработчиками всего спектра своих товаров, размещая заказы на предприятиях России, Европы и Китая.

Ассортимент товаров, выпускаемых компанией «ЭНКОР» под собственными брендами, насчитывает несколько тысяч наименований, среди которых особенно выделяются переносные и промышленные станки для дерево- и металлообработки, электроинструменты, фрезы для деревообработки, ручные инструменты, оснастка для электроинструментов и станков, садовая и малая дорожная техника.

Помимо этого, компания «ЭНКОР» является официальным дистрибьютором крупнейших мировых производителей инструментов и оборудования, предлагая потребителям продукцию ведущих компаний через собственную розничную и дилерскую сеть.

Особой вехой в истории компании «ЭНКОР» стало открытие в Воронеже в 2014 году производства труб и фитингов для систем отопления, холодного и горячего водоснабжения, а также поливочных шлангов и шлангов высокого давления для пневмоинструментов. Продукция производится на самом современном оборудовании из высококачественного сырья ведущих мировых и отечественных производителей. Ассортимент продукции насчитывает более ста тридцати наименований и постоянно расширяется. Компания, постепенно наращивая производство и расширяя ассортимент, основной упор делает на качество продукции, гарантирующее покупателям её соответствие самым жестким мировым стандартам и, таким образом,  способствует реализации программы импортозамещения, принятой в России в качестве одной из приоритетных национальных задач на ближайшее время.

Важным аспектом деятельности компании «ЭНКОР» является послепродажное сопровождение реализованных товаров, гарантийное и послегарантийное обслуживание инструментов и оборудования. Сеть авторизованных сервисных центров насчитывает более ста двадцати пунктов обслуживания и представлена в большинстве регионов России, а собственный сервисный центр «ЭНКОР» является одним из крупнейших и самых оснащенных в стране. Программы сервисной поддержки компании «ЭНКОР» - «Безусловная гарантия», «Ремонт за час» - уже многие годы остаются уникальными на рынке сервисных предложений.

На протяжении нескольких последних лет компания «ЭНКОР» успешно развивает направление франчайзинга посредством открытия новых фирменных магазинов. Используя профессиональную презентацию собственных товаров и взвешенное ценообразование, компания становится ближе к конечному покупателю.

Прямой контакт с покупателем товаров и услуг, позволяющий оперативно реагировать на любые изменения тенденций инструментального рынка, постоянное совершенствование системы обслуживания клиентов, безустанная работа с партнёрами и дилерами, высочайший уровень сервисной поддержки, широчайший ассортимент продукции – всё это позволяет компании «ЭНКОР» на протяжение многих лет оставаться одной из самых успешных инструментальных компаний России.

2.2. Анализ стимулирования персонала в компании "ЭНКОР"

Основой производительности труда случит его мотивация. От правильности выбора системы мотивации, зависит конечный результат деятельности работников. В любой организации важна информированность сотрудников о состоянии дел, чем больше они информированы, тем лучше они понимают стратегию организации и с большей отдачей погружаются в поставленные задачи, т.е. они понимают те или иные меры предпринятые для их мотивации. Чем больше организация информирует сотрудников о преимуществах, которые они могут получить, тем выше качество и скорость их труда.

В управлении персоналом компании "ЭНКОР" применяются в основном экономический метод. Денежная мотивация всегда играла значительную роль для сотрудников. Но есть и обратная сторона медали, чтобы получить экономическую выгоду, необходимо выполнить план продаж, который поставлен руководством перед данной командой. План продаж всегда просчитан для каждого региона отдельно, в зависимости от наполненности магазина, проходимости, площади и потребностей конечного потребителя.

Рассмотрим такую ситуацию:

Команда, состоящая из четырех человек с начальной загрузкой площади на 3 500 000, должна выполнять план 1 200 000 рублей в месяц, т.е. 300 000 рублей на каждого сотрудника. По сути, это небольшой, адекватный план, но из четырех сотрудников двое сделали по 400 000руб/мес., один сотрудник 300 000руб/мес. и последний сделал 100 000руб/мес. Первые трое сотрудников, стремились к выполнению плана продаж, чтобы получить поощрение, а четвертый сотрудник, увидев что, и без него справляются, особо и не стремился к поставленному плану, зная, что он все равно получит материальную выгоду без приложенных усилий. Соответственно все четыре сотрудника получат премию по окончанию месяца, т.к. план продаж выполнен. Придя к руководству компании «ЭНКОР», трое сотрудников, высказывают свое недовольство, по поводу поведения четвертого сотрудника, на что получаю ответ: «Нужно было выполнить свой минимум в месяц, а остальное его проблемы». Это не совсем правильный подход, получается, что выполнив только свою часть плана, коллектив не получил бы поощрение, т.к. план стоит на команду, а не на каждого сотрудника в отдельности. В этом и есть недоработка экономической мотивации компании «ЭНКОР», нет четкой системы, где можно было бы отслеживать действия каждого сотрудника отдельно, виден только конечный результат, который устраивает руководство, но не устраивает коллектив.

Следующие методы, так же применяются в компании «ЭНКОР», но в меньшей степени:

• Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Рассмотрим пример принадлежности к организации: у каждого сотрудника компании «ЭНКОР» есть фирменная одежда с логотипом, каждый сотрудник может посещать курсы повышения квалификации в учебном центре компании, где он может научиться не только теоретическим навыкам, но и на практике испробовать любой инструмент в действие и понять его особенности, а точнее плюсы и минусы. Преимущества практического обучения заключаются в том, что сотрудник расскажет не только «сухие» технические характеристики, но и передаст ощущения от работы с тем или иным инструментом.

1. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей^[26].

В соответствии с КЗоТ РФ компания самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения^[27]. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Компания ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Заработная плата сотрудников компании складывается из:

• должностного оклада,
• доплат,
• премий

Заработная платы выплачивается дважды в месяц и состоит из авансовой части, которая выплачивается 15 числа, каждого месяца за текущий и основной, 1 числа каждого месяца за прошедший.

Должностные оклады устанавливаются генеральным директором компании на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

В компании существует несколько видов доплат, которые так же прописаны в Положении об оплате труда сотрудников компании «ЭНКОР».

Рассмотри некоторые виды доплат:

• доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
• доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
• доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
• доплата за руководство бригадой;
• доплата за сверхурочную работу;
• доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий^[28].

Работники компании «ЭНКОР» могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

• неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;
• совершение дисциплинарного проступка;
• нарушение режима работы;
• нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;
• несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке "удовлетворительно"^[29].

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

• совершение прогула,
• появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,
• распитие спиртных напитков на территории комбината,
• совершения хищения имущества комбината.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Данный анализ показывает, что система мотивации труда работников компании «ЭНКОР» не всегда, приносит положительные результаты и требует доработки. В компании «ЭНКОР» мотивация происходит, в большинстве случает, от результата деятельности команды. Но в команде не всегда все участники настроены на результат, отсюда и недовольство сотрудников. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Нет идеальных систем мотивирования персонала, модель, применяемая в компании «ЭНКОР» также не совершенна. И периодически дает сбои, которые, в свою очередь, влияют на производственные процессы. Любой сбой, негативно влияет на результат трудовой деятельности. Из-за несовершенства системы мотивации, сбои ведут к недовольству руководителя, он же в свою очередь не доволен коллективом. В компании «ЭНКОР» нет четко развитой системы переквалификации, что ведет к замедлению производственных процессов и не дает талантливым сотрудникам построить свою карьеру.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала компании "ЭНКОР" можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в компании нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала в компании "ЭНКОР":

• Развитие системы управления деловой карьерой;
• Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников компании "ЭНКОР" в предложенных направлениях.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

3.1. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала

На сегодняшний день вопрос карьерного стимулирования становится все более актуален. Карьерное стимулирование позволяет раскрыть внутренний потенциал сотрудников и сделать работу более эффективной. Перед тем как перейти к проектированию системы управления деловой карьерой компании «ЭНКОР», необходимо рассмотреть вопрос карьеры в целом и основы управления карьерного развития персонала.

Карьера (от фр. сariera) – "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности"^[30]. Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры^[31]:

• Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
• Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
• вертикальной карьеры — должностной рост;
• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации^[32].

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

• оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор;
• адепт. Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее;
• адаптант. Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку” производственной работе;
• интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
• мастер. Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые;
• авторитет. Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране);
• наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель. Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника, но и объективными, в частности такими объективными условиями, как^[33]:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности — отношение числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Если посмотреть на планирование карьеры с практической стороны, то необходимо совместить личные ожидания в области своей карьеры с возможностями данной организации.

Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации.

Между тем, возможности управления карьерой сотрудников, ее развития и использования как средства стимулирования ограничены сформированностью на предприятии общей системы управления карьерным процессом. "Хотя планирование такого рода не является существенно новым, многие фирмы лишь сейчас начинают использовать его как способ скорее предотвращения, чем "лечения" проблем, связанных с кризисами начала и середины карьеры менеджеров"^[34].

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой^[35]. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом компании "ЭНКОР" могут включать:

• формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;
• обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
• достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;
• создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом соответственно целям будут:

• исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
• планирование профессионального развития (в компании «ЭНКОР» имеется учебный центр, в котором все сотрудники могут проходят обучение, как по теоретической части, так и практическое применение инструмента)
• организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;
• регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
• координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
• контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом компании «ЭНКОР» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

• коллегиальность в принятии решений по карьере;
• совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;
• непрерывность развития и продвижения менеджеров;
• прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);
• экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания – под новую должность”).

Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника. Механизм управления карьерой должен выступать как “совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии”^[36].

В частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления "принципом пирамиды", согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры, а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации)^[37].

Создаваемая программа по возможностям продвижений в компании "ЭНКОР" должна включать в себя следующие услуги:

1) оповещать сотрудников о новых вакансиях;

2)разработать систему, в которой будут описаны критерии той или иной должности;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) проводить обучение и аттестацию.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

• регулярно предлагаться;
• быть открытыми для всех работников;
• модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй – менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Между тем, согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственными руководителями^[38].

Так же существуют семинары и центры самооценки. В таких центрах выявляются сильные и слабые стороны менеджера в различных областях. На основе результатов менеджер сам ставит задачи и цели продвижения в каждой из областей.

В обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников^[39], желающих оценить свои возможности и интересы. В процессе консультирования могут быть затронуты личные интересы, так ка они являются важным фактором связанным с карьерой.

Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений^[40]. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

• сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;
• информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;
• правила избрания открыты и обязательны для всех;
• стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;
• каждый имеет возможность попробовать свои силы:
• работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Все предложенные мероприятия направлены на улучшение системы управления карьерой. Для руководителя данная система может оказать огромную помощь в понимании своих сотрудников, их целей и отталкиваясь от этого можно корректировать метод и систему мотивации.

Таким образом, четко проработанная система управления карьерой поможет сотруднику определиться в собственных целях и целях организации, система может выявить потребность сотрудника к продвижению.

3.2. Применение новых форм оплаты труда

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала компании "ЭНКОР" должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работник^[41].

Существующая в компании система премирования ставит своей целью премирование группы людей, а не каждого сотрудника в отдельности, что на мой взгляд, не совсем верно. При такой системе премирования необходим более серьезный контроль, за группой, что не всегда удается сделать. В группах растет недовольство, так как не каждый сотрудник нацелен на результат работы. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников.

В современном менеджменте различают две базовые формы заработной платы — сдельную и повременную^[42]. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором — уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы — взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. "В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов"^[43].

Система поощрения оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников)^[44].

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:

определить цели и принципы системы оплаты;

собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Существующая в компании «ЭНКОР» сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторский предложения.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает^[45]. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

оплаченные праздничные дни;

оплаченные отпуска;

оплаченные дни временной нетрудоспособности;

оплаченное время перерыва на отдых;

оплаченное время на обед;

медицинское страхование на предприятии;

дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

страхование от несчастных случаев;

страхование по длительной нетрудоспособности;

предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

страхование туристов от несчастных случаев;

помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

участие в распределении прибылей;

покупка работниками акций;

предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат, под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их связанной, с предоставлением этих льгот^[46]. Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать, в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы, под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны — и предпринимателя, и работника^[47].

В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования компании "ЭНКОР" основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в компании "ЭНКОР" могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профессиональной подготовке и переподготовке; покупка работниками акций.

Объединяя все предложенные, и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).

3. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

4. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

5. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих^[48]. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Усовершенствования в системе оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда в компании. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников^[49].

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу компании "ЭНКОР" необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена компании "ЭНКОР" на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда необходимо создать матричную структур управления проектом.

Для осуществления организации работы участников проекта необходимо наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию. Вознаграждение, получаемое руководителями проекта, должно соотносится с результатами внедрения данного проекта и представляется собой совокупность материального и морального стимулирования.

После создания новой системы стимулов возможно либо сохранение участников проекта в штате предприятия (при этом их работа может носить сезонный характер), либо их высвобождение (при этом участники проекта организуют обучение оперативных управляющих приемам работы с новой системой мотивации).

Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования^[50].

В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:

Для формирования системы управления карьерой

1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Для повышения экономического стимулирования существующая на сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой индивидуального премирования каждого работника. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им.

Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления компанией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

После исследования данной темы можно сделать вывод, что мотивация просто необходима в условиях современного рынка. Систему мотиваций уже очень давно используют за рубежом, в России она только набирает свою популярность, и многие руководители не эффективно применяют ее в своей системе управления.

В данной работе подробно описаны методы и способы мотивации.

Целью мотивации является заинтересованность сотрудников к быстрой, эффективной и качественной трудовой деятельности. Ведь чем больше сотрудник отдает, тем больше он хочет получить взамен. К сожалению, не существует идеальной системы мотивации персонала, и руководители вынуждены искать подходящую именно для их организации систему мотивации. Мотивация приводит к стабильности в компании, отсутствии текучки кадров. Ведь каждого нового сотрудника необходимо обучить, а на это, как правило, тратится и время и деньги.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Модель, применяемая в компании «ЭНКОР» периодически дает сбои, которые несут негативные последствия для сотрудников и компании в целом. Из-за несовершенства системы мотивации, замедляются производственные процессы.

Мною были предложены следующие основные направления развития система стимулирования персонала в компании "ЭНКОР":

• Развитие системы управления деловой карьерой;
• Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

Для развития системы управления деловой карьерой, необходимо сочетать потребности и цели работника с возможностями компании. Необходимо помогать работникам с определением своих целей. Тем самым вы заслужите их доверие, а взамен, получите максимальную отдачу трудовому процессу. Ведь на много проще мотивировать сотрудника, с поставленной целью, к карьерному росту. Он сам будет в этом заинтересован, в повышении своей квалификации, соответственно улучшению материального состояния и повышению статуса в обществе.

Для повышения экономического стимулирования существующая на сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой индивидуального премирования каждого работника. Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано.

Так же хорошей мотивацией служит обширный список социальных выплат. Компания в которой уделяют большое внимание социальным выплатам, внушает доверие и сотрудники чувствуют себя в большей безопасности.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОНАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативные акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2001. - 31 декабря.

Книги, статьи

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.
2. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. № 4. С. 28-31.
3. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47
4. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.
5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997. – 368 с.
6. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.
7. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.
8. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1
9. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - №4. - С. 23-34
10. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.
12. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.
13. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. - С. 29-31.
14. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2002.- № 5. - С. 33-36.
15. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995.
16. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.
17. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.

Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 40-45; Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М., 2002 и др.

Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 41

Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.

Полднев К. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров.- 2002.- № 4. - С. 52.

Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С. 198.

Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 126.

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – С. 289.

1. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. № 4. С. 28-31. ↑

2. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 126. ↑

3. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2002.- № 5. - С. 33-36.

   . ↑

4. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5. ↑

5. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19. ↑

6. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 40-45; Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М., 2002 и др. ↑

7. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 41 ↑

8. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 57. ↑

9. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.

   . ↑

10. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С. 140. ↑

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.- С. 61-181; Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – С. 147. ↑

12. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997. – 368 с. ↑

13. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1 ↑

14. См. подробнее: Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. – С. 145-154. ↑

15. См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.- С. 61-181; Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – С. 219-241. ↑

16. См. например: Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - №4. - С. 23-34; Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1; Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52; Сурков С.А. Мотивация персонала. // Управление персоналом. – 2002. - № 7. – С. 32-34; Пономарев И. Измерение мотивации // Управление персоналом.- 2002.- N 11. - С. 70-72. ↑

17. См. например: Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1 ↑

18. См.: Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 35-37; Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30 Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2002.- N 2. - С. 26-31и др. ↑

19. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30 ↑

20. Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22. ↑

21. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с. ↑

22. Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22. ↑

23. См.: Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- N 10. - С. 29-31; Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22; Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 48-50. ↑

24. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101. ↑

25. См.: Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- N 10. - С. 29-31; Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22; Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52. ↑

26. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 41 ↑

27. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2001. - 31 декабря. ↑

28. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с. ↑

29. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с. ↑

30. Полднев К. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров.- 2002.- № 4. - С. 52. ↑

31. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С. 198. ↑

32. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. ↑

33. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С. 301. ↑

34. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – С. 289. ↑

35. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5. ↑

36. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5. ↑

37. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5. ↑

38. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – С. 289. ↑

39. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52. ↑

40. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1

    ↑

41. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47 ↑

42. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. – С. 141. ↑

43. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. – С. 141. ↑

44. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С. 115. ↑

45. См. например: Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С30;. Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров.- 2002.- N 3. - С. 24-29. ↑

46. См. например: Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30; Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров.- 2002.- N 3. - С. 24-29. ↑

47. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995. ↑

48. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1 ↑

49. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 126. ↑

50. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 128. ↑