Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность лидера и его команды (Теоретические основы проблемы лидерства в современных условиях)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Данная курсовая работа посвящена проблеме лидерства в современном мире. Актуальность этой проблемы объясняется отсутствием четкого понятия лидера и более возрастающим значением лидера и лидерства в современной организации. В настоящее время слово «лидер» звучит очень часто, проводятся все возможные семинары и тренинги, ставящие своей целью обучить лидерству, но нет единой концепции, объясняющей суть этого понятия.

В истории менеджмента было три подхода к изучению лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий и ситуационный подходы. Ни один из этих подходов не дает должных результатов.

Отсутствие четкого определения не мешает современным руководителям стремиться к лидерству. Но далеко не каждый руководитель может назвать себя лидером. Исследователи уверены, что современный руководитель должен быть лидером. Лидером, за которым стоит команда, которая позволяет сделать бизнес более эффективным, успешным и рентабельным.

Команда всегда состоит из профессионалов, всегда направлена на решение деловых задач, всегда сначала действует, а уже потом, общается и обсуждает допущенные ошибки. Поэтому акценты и лидерства, и управления командой скорее смещены в деловую, чем эмоциональную сферу.

В данной работе рассматриваются два примера. Приводится «история успеха» Рустама Тарико, который на данный момент является владельцем группы компаний «Руст», также приводится пример руководства с ориентацией на персонал.

Цель работы – обобщить сведения относительно лидерства в современном мире и выделить его основные характеристики и черты; раскрыть сущность понятия «команда». Объяснить значение лидерства и команды в современных условиях.

В работе рассматриваются подходы к изучению лидерства и его типы. Уделяется внимание лидерству в системе качества предприятия, раскрывается его значение для повышения конкурентоспособности предприятия. Также приводится один из возможных методов обучения лидеров, «метод рассказчика». В работе раскрывается сущность понятия «команда». Определяются основные черты, присущие команде и отличающих ее от остальных групп.

1. Теоретические основы проблемы лидерства в современных условиях

1.1. Теории лидерства: виды, содержание

Лидерство — способность оказывать влияние, как на отдельную личность, так и на группы, направляя усилия всех на достижение целей организации.

В переводе с английского лидер означает «руководитель», «командир», «глава», «вождь», «ведущий».

Группа, решающая проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Ни одна группа не может существовать без лидера.

Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения общей цели. Понятие «лидер» может существовать лишь вместе с понятием «цель». Лидер, который не имеет цели, выглядит нелепо.

Иметь цель и достичь ее самостоятельно - не достаточно, чтобы назваться лидером. Неотъемлемой частью лидера является наличие хотя бы одного последователя. Роль лидера заключается в умении повести людей за собой, людей, которые помогали бы решению конкретных задач в рамках общей цели. Лидер—это элемент упорядочивания системы людей.

В современном менеджменте лидерство характеризуется:

1. лидерство-это разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, и носителем такой власти выступает один человек— «лидерство-власть, осуществляемая одним или несколькими индивидами»;

2. лидерство – это управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность. Общество – сложная, организованная система социальных статусов и социальных ролей. Социальный статус руководителя обязует выполнения социальной роли лидера; лидерство — это «положение в обществе, которое характеризуется способностью занимающего его лица направлять и организовывать коллективное поведение его членов»;

3. лидерство — это влияние на других людей, отвечающее определенным условиям:

а) постоянство влияния — это не разовое кратковременное воздействие;

б) широта влияния — воздействие осуществляется на всех членов группы;

в) явный приоритет во влиянии, направленность от лидера к членам группы,

г) организационный лидер опирается на авторитет и на признание правомерности руководства. Диктатор, силой удерживающий группу в подчинении, не может считаться лидером (тюремный надзиратель);

4. лидерство — естественный социально-психологический процесс группы, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Под влиянием понимается такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово, через внушение, убеждение, эмоциональное заражение, принуждение, личный авторитет и пример.

5. лидерство-это неформальное явление, это символ эмоционально-психологической общности группы и образец поведения для ее членов.

Лидерство — это вопрос степени влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние.

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

1. бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

2. социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

3. политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

В социологии и политологии различают формальное и неформальное лидерство.

Формальное лидерство можно рассмотреть, как влияние одного человека на остальную группу в общественной деятельности.. Руководство — это всегда формальное лидерство.

Неформальное лидерство, как субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны группы. Неформальный лидер далеко не всегда является руководителем по статусу.

Структура воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер всегда находится в сильной зависимости от коллектива. Группа, имеющая образ лидера — требует от реального лидера соответствия этому образу, а с другой — от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и сами хотят идти за ним. Человек сможет достичь роли лидера, только после признания другими в нем качеств превосходства, которые внушают им веру в него, побуждают их признать его влияние на себя. Важно не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, что он обладает этими качествами.

Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Более высокий интеллект, подготовка или опыт могут быть частичным основанием для лидерства. Важное значение имеет склонность к доминированию, умение проявлять инициативу в отношениях, направлять внимание других на важные аспекты, предлагать им решения, способность разговаривать с ними на одном языке. Лидер может объединить взгляды своих сторонников в согласованную программу действий. Сторонники идут за лидером в том направлении, в котором они сами хотят идти, но только согласованно и организованно.

Лидер выполняет важную задачу поддержания сплоченности в группах.

Лидер — это человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зеркало. Им может быть только тот, кто несет в себе черты, привлекающие и ожидаемые именно в данной группе. Именно поэтому назначение его сверху в качестве руководителя малоэффективно.

Лидерство стало объектом исследования, когда в начале 20-го столетия начали впервые изучать управление. Но только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором качеств. Некоторые из черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Несмотря на сотни проведенных исследований, ученые не смогли прийти к единому мнению о наборе качеств, которые отличают лидера. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. На основании собранных данных он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые: «Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Эффективность руководства имеет ситуационный характер. Он утверждает, что имеются веские доказательства, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало огромным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усилилось в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Нет ничего удивительного, что второй подход к изучению лидерства обратил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего направить людей на достижение определенных целей для организации, его основной недостаток заключался в том, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. После обобщая результатов исследований, автор утверждает, что «не существует одного, оптимального стиля руководства». Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации и, когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль. В целом авторы приходят к выводу, что необходим ситуационный подход к руководству. Оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логическое соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью – с другой. Это не значит, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть ряд дополнительных факторов. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что разные ситуации требуют разных организационных структур, так должны выбираться и разные способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Чтобы понять, почему необходим ситуационный подход к лидерству, сначала нужно заложить некие основы лидерства.

1.2. Мотивация лидерства и типы лидерства: виды, особенности

Человека заставляют стремиться к лидерству амбиции, личностные качества и мотивация. Механизмы становления, характера и направленности лидерства проясняет теория З.Фрейда. По его мнению, в основе лидерства лежит подавленное либидо преимущественно бессознательное влечение сексуального характера. Другие психологи рассматривают либидо более широко, как психическую энергию вообще. В процессе накопления и перехода в более высокие состояния, либидо проявляется в стремлении к творчеству, лидерству и прочему. У многих людей обладание руководящими позициями подавляет различного рода комплексы — чувство неполноценности, некомпетентность. Подчинение лидеру тоже находит объяснение в теории психоанализа. В данном смысле авторитет и покровительство руководителя организации подобны авторитету и покровительству главы семьи.

Авторитарная личностная власть — психологическая потребность, которая позволяет избавиться от собственных комплексов путем навязывания своей воли другим людям.

Становясь руководителем, такие личности хотят распространить свою власть на личные отношения с подчиненными и нарушить их права, заботятся о сохранении или увеличении своей власти. За деятельностью такого рода руководителей необходим строгий контроль.

Инструментальная мотивация, власть — только инструмент, механизм получения разного рода благ, средство достижения других целей: материальных, социальных или духовно-нравственных.

Мотивация может быть игровой — человек воспринимает процесс руководства как увлекательную, захватывающую игру, которую ему интересно пройти. В этом случае мотивом лидера становится само содержание управленческой деятельности — решение сложных и общественно значимых проблем в процессе организации взаимодействия и общения с людьми и построения задач для организации.

В зависимости от преобладающих функций выделяют следующие виды лидеров:

1. Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер всегда оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимы. За ним идут, зная, что он не станет предлагать мелкие шаги не дающие должных результатов.

2. Лидер-творец. Привлекает к себе внимание прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет абсолютно всех заинтересованных людей.

3. Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам.

4. Лидер-дипломат. Он опирается на превосходное знание ситуации и скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников.

5. Лидер-утешитель. К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно, вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

Общее лидерство в группе складывается из следующих компонентов: эмоционального, делового и информационного.

1. Деловое лидерство характерно для формальных групп, решающих производственные задачи. В его основе такие качества как высокая компетентность, знания и умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, наибольший опыт решения вопросов в данной области деятельности;

2. Эмоциональное лидерство возникает в неформальных социальных группах на основе банальных человеческих симпатий, притягательности лидера как участника межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает доброту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта. Эмоциональный лидер (сердце группы) — это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку». Но в то же время он не всегда разделяет личные и рабочие отношения.

3. К «информационному» лидеру («мозг группы») все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Самый лучший лидер может сочетать в себе все три компонента, но встретить его можно очень редко.

Выделяются такие типы лидеров, как :

организатор (функция групповой интеграции);
инициатор (выдвижение идей и решение новых проблем);
генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы);
эталон (образец, идеал, «звезда»);
мастер (специалист в каком-то виде деятельности);
эрудит (отличается обширными знаниями).

От восприятия группой, лидеры классифицируются:

«один из нас» — не выделяется среди членов группы, воспринимается как «первый среди равных»;
«лучший из нас» — выделяется из членов группы по многим качествам и в целом является образцом для подражания;
«хороший человек» — воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств;
«служитель» — стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы и целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

В основе процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Психоаналитики выделяют десять типов лидерства:

«Соверен», или «патриархальный повелитель». Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе.
«Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака – носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.
«Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Лидер-тиран – доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и ему подчиняются.
«Организатор». Он выступает для членов группы как сила поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.
«Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают его недостатков.
«Герой». Жертвует собой ради других; такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста – благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер герой увлекает за собой людей.
«Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.
«Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает окружение; его любят, боготворят, идеализируют.
«Изгой».
«Козел отпущения».

Два последних типа лидеров, по существу, антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются групповые эмоции. Не редко группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропал общегрупповой стимул.

Вопрос о естественности и искусственности лидерства, врожденности лидерских качеств или возможности научиться лидерству споен. Он рассматривается как вопрос управления лидерством и включает пять аспектов:

выявление лидеров;
их развитие;
учет интересов группы;
неформальное лидерство;
устранение деструктивного лидерства.

Выявление людей с прирожденными лидерскими качествами и их привлечение на руководящие посты может исходить из того, что лидерами рождаются, также из признания возможности их целенаправленного формирования

Способы обнаружения лидерских способностей — тестирование, изучение биографии, трудового стажа, подбор студентов для обучения руководителей высшего звена из числа проявивших себя на руководящих должностях в низшем звене.

Исследователь лидерства Стивен Кови определяет пригодность к лидерству с помощью следующих восьми критериев:

непрерывное самосовершенствование: читаю, задаю вопросы, прохожу дополнительные курсы обучения;
ориентация на служение другим людям: ориентируюсь на предоставление услуг другим людям, независимо от того, как зарабатываю себе на жизнь сам, — иными словами, я все время спрашиваю себя, что нужно другому человеку, а не только то, что нужно мне;
излучение положительной энергии, доброжелательность и уклонение от восприятия отрицательной энергии и конфликтов;
вера в других: я защищаю другого человека, вижу его ценность — доброту и потенциальные возможности;
рациональное распределение времени и усилий: я стараюсь оптимально распределить время своей жизни между работой, семьей и обществом;
внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события — восприятие жизни как приключения;
самокритичность, толерантность, признание заслуг других и их равного права на самовыражение — я ценю различия и понимаю, что мой метод не является «единственно правильным», я рассматриваю новые альтернативы как захватывающие, а не угрожающие мне;
забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии: я слежу за здоровьем с помощью упражнений, интеллектуально развиваюсь, читая, а не проводя время у телевизора, духовно расту при помощи молитвы, медитации (умственное сосредоточение и психологический настрой на что-либо при полном отрешении от всего остального), размышления о вещах, способных вызвать вдохновение.

1.3. Лидерство как механизм постоянного повышения конкуренции

Есть организации, в которых всё сделано правильно, но чего-то не хватает. В них нет души, нет механизма, который позволяет вдохнуть в мёртвую систему жизнь. Они существуют без веры, без любви, да и без надежды. Они обречены, если только не найдётся команда единомышленников, которая обнаружит суть и смысл в этой системе, и тогда вернётся надежда. Такой человек называется лидером, а концепция, в рамках которой он играет решающую роль - лидерством. Лидерство - это не руководство, как часто переводят, хотя лидер и может быть руководителем. Лидерство - это и не менеджмент. Можно, даже, говорить о наступлении эры TQL (TotalQualityLeadership): Всеобщее лидерство на основе качества. Именно качество - ключ к конкурентоспособности. И какую бы роль ни играла концепция качества в будущем, ясно то, что она уже не мыслима без лидерства. Именно ему и посвящена эта работа.

Лидерство - это власть, которая не нуждается в применении силы, хотя и имеет её. Сила становится не нужной, когда на помощь лидерству приходит идеология. Именно лидер призван сформулировать такую идею или систему идей, в которую готовы поверить те, кто нуждается в вере, и которую готовы принять те, кто ищет объяснений. Важно, конечно, чтобы предлагаемая идеология достигла тех, кому она адресована.

Но это не все функции власти. Дело в том, что власть - это, видимо, самый естественный источник наших прав и обязанностей (полномочий), регламента деятельности, в рамках рассматриваемой системы, будь то государство или фирма. Потребности такого рода не зависят от лидерства, хотя под его влиянием и могут меняться.

Вот почему лидер - ключевая фигура. Не имея достаточных знаний и опыта в области политического лидерства, мы будем говорить далее только о лидерстве в бизнесе.

Никто не знает, откуда берутся лидеры. Зато хорошо видно, что, когда у организации появляется лидер (индивидуальный или коллективный), то её дела заметно начинают идти вверх. Сейчас, пожалуй, уже нет сомнений в том, что лидерство - ключевой элемент бизнеса . Здесь, как обычно, возникает трудность. Действительно ли лидерство играет исключительную роль среди всех элементов бизнеса, или уже - всех элементов системы качества организации?

Деминг писал, что статистический контроль качества - это всего лишь 2% , а что же тогда все остальное? Как вы думаете, насколько эффективно будет работать система, если включаться все элементы, кроме лидерства, например? Если нет лидерства, то система вовсе не обязательно погибнет. Но лидерство - это пусковой механизм работы системы качества (СК). И без него СК - скорее фикция, чем реальность.

«Лидерство требуется для всех компонентов системы», - отмечал У. Эдвардс Деминг в предисловии к книге Г.Р. Нива. И, прежде всего, важна лидирующая роль высшего руководства, без которой конструктивные преобразования затруднены, а то и вовсе невозможны. Очевидно, что лидерство - ключевой элемент инновационного процесса и поддержки развития культуры качества в организации. Лидерство - это ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе. Джуран акцентировал внимание на том, что лидерство высшего менеджмента - это один из восьми уроков, которые усваивают компании - призеры Национальной премии Малколма Болдриджа в области качества. Аналогичные взгляды выражает и Т. Конти[10] в связи с методами самооценки. Да и в новой версии международных стандартов ИСО серии 9000 - та же песня. Лидерство становится одним из восьми основополагающих принципов, положенных в основу стандартов.

Эджмен говорит, что новая, нацеленная на качество, организация зависит от лидерства, которое создает внутренние условия успеха. Несомненно, окончательный успех корпорации будет зависеть от способности всех ее сотрудников творчески работать вместе для достижения общей цели. Но здесь опять не обойтись без лидерства, которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое отношение. Сегодня лидерство - это не больше, чем определение высоты, на которую надо подпрыгнуть.

Итак, лидерство - это неотъемлемый элемент системы качества, более того, лидерство - «пусковой механизм» этой системы, это то, благодаря чему все технические элементы, концепции, принципы начинают жить.

Лидерство - компонент не только неотъемлемый, но и незаменимый. В том плане, что отсутствие его повлечет за собой значительные финансовые потери и потери конкурентоспособности. Иногда говорят, что лидерство можно заменить четкой системой контроля, наказаний и поощрений. Что же из этого получается? Нет лидерства - жестче контроль (контролировать приходится, по крайней мере, чаще), больше времени уходит на постановку задачи, хуже климат в коллективе - происходит потеря ресурсов: временных и человеческих. Нужны средства, чтобы нанять лишнего контролера или организовать службу контроля, текучесть кадров, порожденная плохим климатом в коллективе, также отражается на финансовом состоянии организации. Все вместе сказывается на эффективности и качестве, естественно не в сторону улучшения. Низкое качество продукции влечет за собой либо потерю выгодных контрактов, либо вынужденную продажу продукции по более низкой цене, а чаще и то и другое сразу. Кроме того, вместо кажущейся экономии средств, которую дает контроль, происходит их перерасход. Выходит, что лидерство - путь экономии средств и времени на контроль. Вера в правильность того, что мы делаем, гораздо лучше, чем самый тщательный контроль. Лучше во всех смыслах.

Несмотря на то, что лидерство влияет на запуск процесса, на его эффективность, на производительность и служит ключом к «хорошей организации и конкурентоспособности в глобальном масштабе» , возможности лидерства в менеджменте никогда не использовались в полной мере. Лишь отдельные компании в отдельных странах, в частности несколько японских компаний, только начали приближаться к этому. Может быть, самый яркий пример глубокого понимания роли лидерства и демонстрации его огромных возможностей даёт фирма «Ксерокс» /20/. Её программа «Лидерство через качество» стала образцом для изучения и подражания. Наш разговор о лидерстве - это только первый шаг. Важно, чтобы осознание его роли произошло как можно скорее и в самых широких кругах. Но главное для нас, чтобы призыв к лидерству дошел до первых руководителей как можно большего числа компаний.

Попробуем разрешить эту проблему. Во-первых, определим место лидерства в организации и будем искать именно там, где надо, а не там, где светло. Отправной точкой нам могут послужить три концепции лидерства: в СК, в психологии и в менеджменте.

У. Эдвардс Деминг также выделяет лидерство как один из 14 пунктов философии качества. Пункт под номером 7 так и звучит: «Учредите «Лидерство»«. Лидерство требуется «как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом». Из теории лидерства известно, что оно - неотъемлемый компонент работы команд и групп. М. Мескон с соавторами, также относит лидерство к внутренним факторам организации, а точнее к подсистеме «люди».

Таким образом, лидерство можно найти и в философии, и в системе высшего менеджмента, и при работе на местах. В обобщенном виде лидерства требует работа над системами и процессами вместе с людьми, которые работают внутри систем и процессов. Получается, что лидерство требуется везде. Как же все-таки определить место лидерства? Здесь мы, пожалуй, согласимся с японцами: наиболее значимое лидерство - это лидерство в высшем руководстве. Ведь как бы ни было развито лидерство на местах, если капитан корабля решил остаться в тихой гавани, а не пускаться в авантюрное путешествие на поиск обетованной земли качества, например, то, сколько бы матросы ни старались, качество им будет только сниться. Итак, определим место лидерства в системе высшего руководства организации, но не будем забывать, что место это весьма условно.

Если лидерство, прежде всего, связанно с высшим руководством и на первый план выходит фигура лидера - руководителя, то встает сразу несколько вопросов: что должен знать современный руководитель о лидерстве; какие требования предъявляются к лидеру - руководителю сегодня и как такими лидерами становятся.

Лидерство - социальное явление. Феномен лидерства проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящейся к какой - либо общей для группы цели. Трудно дать общее определение лидерства. Это объясняется тем, что лидерство проявляется всегда и везде, где группе людей приходится решать какие-либо проблемы, затрагивающие интересы всех или большинства членов группы. Наиболее заметными лидерские отношения делаются в тех случаях, когда перед группой стоит задача перехода из одного состояния в другое, или когда группа занимается распределением ресурсов. Для наиболее верного определения понятия «лидерство» мы изучили ряд представлений разных авторов, и рискнули дать свое определение. В целом картина выглядит следующим образом:

Если лидером руководит его мечта и вера в правоту его дела, то что даёт лидерство команде (группе)? Кроме перечисленных выше моментов проф. Кондо отмечает ещё целых одиннадцать положительных обстоятельств для команды. Вот они:

1. Ответственность за работу наполняется смыслом и включается цикл непрерывного совершенствования Шухарта - Деминга.

2. Улучшается общение внутри команды, и межличностные отношения тоже становятся лучше.

3. Выходят наружу скрытые таланты членов команды и раскрываются их человеческие качества.

4. Структура команды трансформируется от простой конфигурации лидер - член команды к сложной многоуровневой системе. Это превращает жесткую, неспособную к адаптации, структуру в гибкую, что позволяет сотрудникам (сотоварищам) действовать по ситуации. А это, в свою очередь, делает командную работу надёжной, позволяя сотрудникам быстро реагировать на любой кризис.

5. Члены группы упражняются в проявлении инициативы и в самостоятельной работе.

6. Смутные цели проясняются и превращаются в конкретные общие цели.

7. После того, как все члены группы примут общие цели, решения о распределении ролей при достижении этих целей достигается легко.

8. Число возможных путей достижения целей возрастает, что позволяет проявиться способностям всех членов группы.

9. Возможности лидера усиливают и поддерживают возможности всех членов группы.

10. Все «мощности» членов группы расширяются м усиливаются.

11. Индивидуальности членов группы не подавляются, а напротив, полностью раскрываются в попытках достижения общих групповых целей. И среди членов группы возникает особый вид сотрудничества.

Как видим, отношения строятся на взаимовыгодной основе.

Теперь подытожим основные выводы различных исследований, в ходе которых был разработан ряд теорий лидерства. Таких как теория личностных качеств, поведенческий подход и ситуационная теория лидерства. Каждая из теорий закрывала некоторую часть проблемы, но не давала целостности. Ни одна из них не была до конца принята и подвергалась критике, но результаты всех так или иначе использовались и используются в практике. На сегодняшний день нет единой теории или подхода, который объединял бы все исследования и отражал бы общее видение теоретиками и практиками феномена лидерства и фигуры лидера. Вот некоторые общие выводы, которые делают исследователи:

«Ценности лидера входят в компанию, в ее культуру и остаются там даже после ухода лидера». Этот вывод, прежде всего, говорит об ответственности, которую руководитель берет на себя, осознает он это или нет. Он реально влияет на жизнь многих десятков, сотен или даже тысяч человек тем, что все они живут в системе, которая наполнена им. Другими словами, всякое поведение лидера будет в ходу в его компании. «Их решения, действия и пример задают тон всей организации», а «главная роль высшего руководства заключается в том, чтобы управлять ценностями организации». Управление ценностями - это тот самый скрытый рычаг управления и влияния. Что, прежде всего, имеет цену в вашей организации и почему? Ценности руководителя имеют свойство проявляться не только в рыночной стратегии (агрессивной или ориентированной на партнерство) и политике организации (направленной на достижение цели любой ценой - задержки по вечерам, работа на дом, заседания во время обеда) или на то, как можно наилучшим образом использовать потенциал сотрудников на благо организации.

Если секретарь в организации посредственно справляется со своими обязанностями, но превосходно оформляет даже незначительные документы и в свободное время рисует на компьютере, то стоит подумать о том, чтобы поручить ему дизайнерский проект, а на должность секретаря подобрать другого человека.

Ценности руководства проявляются и в стиле одежды, и в стиле общения, во внутрифирменном жаргоне и даже в укладе семейной жизни подчиненных. Как же наиболее эффективно внедрить командную форму работы? Издать приказ, или начать самому работать в команде? Как побудить сотрудников к непрерывному обучению? Возлагать на них непосильные задачи, выпускать плакаты и стенгазеты, дать задания проконтролировать менеджерам, или самому посвящать один час утром чтению литературы? Если вы руководитель, то вы и так знаете эту закономерность по опыту, так почему бы не сделать ее методом работы?

Таким образом, лидерство становится полномочием, которое невозможно делегировать. Невозможно делегировать потому, что нельзя быть лидером по назначению, и потому, что лидерство - это, прежде всего, ответственность, как мы уже отмечали. Ответственность же, либо берут, либо нет. Даже в тех случаях, когда ответственным назначают, требуется внутреннее согласие человека, иначе все превращается в пустую формальность.

Ответственность - это то, без чего в принципе не бывает истинного лидерства, но это требование к лидеру далеко не единственное. Остальные требования, которые предъявляются обществом к современному лидеру имеют два аспекта: они определяют его успешность и постоянно изменяются со временем, так как меняется ситуация в мире.

Лидеру необходимо совершенствовать свои знания и способности, развивать способность объективно оценивать свои действия, уметь использовать свои сильные стороны, так же хорошо, как восполнять пробелы в знаниях. Лидер должен пользоваться доверием окружающих, руководствоваться личными фундаментальными и духовными ценностями, органично сочетая эмоции, интеллект и деловые качества. Лидер или руководитель должен не столько накапливать знания в себе, сколько делиться ими с окружающими. Поверхностного развития и умения руководить будет недостаточно для многих руководителей, особенно глубокие внутренние изменения потребуются для взрослеющих молодых лидеров.

Лидеру необходимо повышать личную квалификацию персонала, так же как и профессиональный уровень организации в целом, используя и стимулируя различия в образе мышления, подходе к решению задач и культуре всего земного шара. Лидер будущего должен уметь использовать различие мнений, творческие дискуссии, признавая существующие мировые различия, и в то же время использовать то общее во взглядах, образе жизни и т.п., что объединяет людей в мире.

То есть система состоит не только из конкретной материальной части, но из абстрактной. И вместе они есть неделимое целое, как форма и содержание. И невозможно работать с одной частью, игнорируя другую. Сейчас, наряду с такими причинами, как возрастающий интерес к лидерству в бизнесе, тенденция к переходу к эре TQL и многими другими можно отметить ещё и то, что лидерство как раз та абстрактная категория, о которой стараются не говорить, но без которой, как вы видите, конкретная реальность половинчата и ущербна.

Но вернемся к системному мышлению. Зачастую лидеры, руководители, менеджеры знают основные системные законы благодаря опыту, практике или «чувству бизнеса», а описание их в лекционной форме встречают фразой: «Да я это все давно знал, но не знал, как сказать». И это замечательно, и не надо было бы никаких теоретических знаний, если бы не требования к лидеру.

В разговоре о том, что должен знать современный руководитель о лидерстве и лидерах мы затронули два момента: разобрали понятие лидерства и суммировали основные теоретические выводы. Выделили ценностный базис лидера как основу управления и несколько слов сказали о том, как происходит признание лидера. Далее остановились на требованиях к современному лидеру - руководителю и особенно на одном основополагающем - системном мышлении. Единственный вопрос, который мы пока оставили без внимания - как такими лидерами становятся.

Важно помнить, что лидерство - это то полномочие, которое нельзя делегировать. Его либо надо принять с радостью и нести с честью, либо просто отойти в сторону.

1.4. Лидеры нового поколения: их черты, проблема подготовки лидеров

В последние несколько лет необходимость подготовки руководящих кадров нового поколения становится одной из основных проблем для многих компаний и их топ-менеджмета. Вплоть до середины 1990-х натиск глобализации заставлял компании и их руководство сосредотачивать основное внимание на стратегической диверсификации деятельности и сохранении уже имеющихся опытных кадров. Приэто о подготовке менеджеров «новой волны» не задумывались и полагались в этом вопросе на отделы кадров. Такое понятие, как «выращивание кадров», фактически отсутствовало в лексиконе топ-менеджеров компаний.

Надо однако заметить, что, как показывает опыт, метод рассказчика представляет собой не 10-минутное приветствие главы компании с призывом к участию в программе, а трудоемкий и долговременный процесс, эффективность которого, по мнению автора, зависит от соблюдения 5 принципов:

1. Конкретная направленность и связь со стратегическими задачами компании служит укреплению стратегического и организационного потенциалов. При этом необходимо увязать накопленный опыт с текущими задачами компании. Это не значит, что коуч (рассказчик) должен приводить примеры исключительно из жизни своей компании: тем великое множество, вплоть до воспоминаний лидера-рассказчика о ранних этапах своей карьеры.

2. Соответствие рассказа уровню участников. Руководителю занятия (рассказчику) следует строить рассказ вокруг опыта, который был им приобретен на той стадии карьеры, на которой находятся данный момент слушатели. Иными словами, менеджер обувного магазина в маленьком городке вряд ли извлечет для себя пользу из рассказа об успешной реструктуризации Wal-Mart. Рассказчик должен построить свое повествование так, чтобы участники видели себя в предлагаемой ситуации и решали текущие, насущные проблемы.

3. Авторитет рассказчика. Рассказчик, несмотря на свое высокое положение, должен быть не только достойным примером для подражания, но и располагать к себе, вызывать чувство уважения, быть своего рода «профессором» для «студентов». Только в этом случае рассказ будет восприниматься и приносить пользу.

4. Драматический элемент. Рассказ должен захватывать внимание участников. Для этого необходимо присутствие сложной ситуации, вызова, драматического элемента. В любом случае, драма строится на необходимости принимать сложные решения или делать трудный выбор, что как раз и требуется от руководителей современных организаций. Например, рассказ может повествовать о том, как рассказчик боролся за позицию, требования к которой были намного выше его возможностей на тот момент.

5. Высокая познавательная ценность. Рассказ должен стимулировать стремление к обучению, а последнее в свою очередь приводит к изменению в поведенческой культуре. Какие бы ни были требования к руководителю той или иной компании, метод рассказчика должен формировать у обучающихся понимание важности укрепления как стратегического, так и организационного потенциала компании.

Метод рассказчика может стать эффективным средством для подготовки новых лидеров только при упорной работе и заинтересованности всех сторон.

Метод рассказчика – это отнюдь не единственное средство, он должен применяться в сочетании с другими инструментами техниками менеджера для построения эффективной команды с единым видением бизнеса и его целей. В то же время МР может оказаться одним из самых важных методов грядущего десятилетия, так как подготовка не просто менеджеров, но именно лидеров становится задачей первой необходимости.

Эффективное управление компанией должно осуществляться на всех уровнях, поэтому перспективные менеджеры составляют золотой запас компании. Именно они являются стратегически наиболее важным капиталом компании, поскольку им, в свою очередь, придется руководить и готовить будущих руководителей всех уровней, что позволит компании развивать свой стратегический потенциал и совершенствовать организацию.

Согласно представлениям авторов книги, суть лидирования в бизнесе может быть вкратце охарактеризована в следующих словах: «Делать то, что нужно, так, как нужно».

6 характеристик лидера информационной эпохи:

Пристальное внимание к интересам клиента. Они утверждают, что всем компаниям необходимо фокусировать свое внимание на подготовке такого предложения для клиента, от которого невозможно будет отказаться, ведь без наличия клиентов успех в бизнесе невозможен. В организациях традиционного типа управляющие отдела маркетинга обычно прибегают к услугам маркетинговой фирмы в целях проведения исследования о предпочтениях целевой группы (фокус-группы) и отсылают результаты в отдел брэнд-менеджмента, который, отталкиваясь от полученной информации, принимает решение о расширении производства прежней продукции и разработке новой. В то время как раньше такой процесс занимал от 3 до 6 месяцев, в условиях современной экономики это время необходимо резко сократить, а сам процесс включить в число первоочередных задач руководства.
Смягчение принципа иерархичности в структуре организации. За последние 5-10 лет командно-контролирующий стиль управления, обязательный в эпоху индустриальной экономики, стиль, характеризовавшийся централизованной системой принятия решений и распределения ресурсов, уступил дорогу большей организационной гибкости. Авторы цитируют слова председателя совета директоров компании GeneralElectric Джека Уэлча, который как-то сказал, что «ключом к успеху в организации делового процесса станет назначение ответственного за решение наиболее важных вопросов бизнеса руководителя вне зависимости от того, на каком уровне иерархической, организационной или географической структуры компании они возникли». Ситрин и Неффубеждены в том, что это высказывание верно и для организаций в новой экономике.
Управление с использованием бизнес-модели. Разработка и следование эффективной стратегии – необходимое условие лидирования в бизнесе для всех компаний. В чем же особенность новой экономики? В процессе разработки стратегии. Как объясняют Ситрин и Нефф, «разработка стратегии как инструмента управления вошла в правило в последние десятилетия, ее цель – помочь предприятиям определять цели оценить трудности и возможности и разработать бизнес-план». На основе стратегического плана составляются ежегодные планы, в соответствии с которыми происходит кратковременное планирование, распределение денежных средств, формирование бюджета и решаются организационные вопросы.
Создание и распространение благоприятных для компании установок и идеологии. В условиях, когда прибыль получить непросто, создание и распространение положительного образа компании является первым шагом к успеху.
Готовность рисковать. Так как барьеры для вхождения на рынок в новой экономике невысоки, а награда за успех велика, дабы оставаться в первых рядах, необходимо постоянно искать новые пути в бизнесе. Интернет-культура проб и ошибок, когда ключом к успеху является использование принципа обратной связи с потребителем, диктует готовность к риску не на словах, а на деле.
Готовность работать больше и эффективнее, чем конкуренты. Принципы, указанные выше, не возымеют действия, если кандидат в лидеры не готов полностью включиться в работу в соответствиями с требованиями интернет-эпохи.

Если судить по последнему замечанию, то Ситрин и Нефф похоже правы: за все эти годы условия лидирования почти не изменились. Настоящее лидирование все еще результата упорной работы и преданности делу, как это было в прошлом веке и как это будет в веке нынешнем.[34]

В заключение хотелось бы привести выдержки из интервью с Гарри Кэмпом – генеральным директором компании DHL в СНГ.

«Эффективность управления, - продолжает Кэмп, - зависит от того, насколько четко вы представляете задачи своей организации и, соответственно, формулируете ваши требования к персоналу всех уровней. Очень важна способность руководителя принимать сложные решения, а также снабжать организацию всем необходимым для выполнения поставленных задач. Управленческий персонал должен быстро распознавать области конфликта, своевременно реагировать на те или иные кризисные ситуации, т.е. должен уметь управлять. Важна способность адаптироваться и меняться в зависимости от новых реалий».

Что касается корпоративной культуры, то основными принципами, по мнению генерального директора DHL, является, прежде всего, понимание миссии компании. «Знание всеми менеджерами корпорации основных направлений развития компании, гордость за свою компанию. Открытые демократичные взаимоотношения в организации в целом, что способствует созданию постоянного информационного потока, т.е. все сотрудники имеют представление о том, что и как происходит в компании, каковы конечные результаты. Корпоративная культура – это создание такой атмосферы в компании, когда каждый может задать вопрос представителю высшего руководства или внести свое предложение по развитию бизнеса или разрешению той или иной сложной ситуации. Это важная часть процесса. Другая часть – это работа в команде. Это значит, что вам нужны люди с самыми разнообразными способностями и возможностями».

В то же время Марк Кукушкин, ведущий тренер-консультант компании «Бест-тренинг», директор по развитию, утверждает, что известны примеры, когда у лидера на начальном этапе не было команды. Один из таких примеров будет приведен в главе 3. «На этапе «раскручивания» бизнеса, - говорит Марк, - можно быть лидером без команды, но удержать бизнес без команды нельзя. Если нет команды, лидер не способен передать бизнес или бизнес будет рушиться. В этом смысле создание команды – очень важная часть работы, поддерживающая и обеспечивающая лидерство. Сам феномен лидерства не команден, но он требует команды для поддержания. Поэтому хороший лидер умеет грамотно передавать то, что он начал, в надежные руки».

1.5. Команда: определение, характерные особенности

Команда – это неожиданно возникшая мощнейшая организационная сила. Руководители, которые смогли это прочувствовать, кардинально меняют свой стиль управления, всю систему менеджмента, начинают работать в команде и с командами, и это позволяет их предприятию сделать ощутимый скачок вперед.

Для легкости руководства в нем была выстроена четкая иерархия власти и ответственности, а для слаженности работы разработаны ясные регламенты взаимодействия и полномочий.

Командой обычно называют малую группу, состоящую из 5-7, реже из 15-20 человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеют взаимодополнительные умения; принимают на себя ответственность за конечные результаты деятельности; способны исполнять любые внутрикомандные роли и определяют себя и своих партнеров принадлежащими к команде.

Как правило, команда состоит из специалистов, обладающих разной специализацией и совместно работающих над решением определенных задач.

Вот несколько возможных определений команды:

команда – это группа из двух или более людей, которые регулярно взаимодействуют и координируют свою работу для достижения общей цели;
команда – это группа людей, работающих вместе над достижением конкретной бизнес цели.
команда – это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников, во имя максимально эффективного достижения целей организации.
команда – это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Таким образом, на основании вышеприведенных определений, можно выделить следующие существенные для команды признаки:

итак, члены команды:

«работают вместе»;
«владеют отработанными процедурами взаимодействия»;
«продуманно позиционированы» и/или «взаимозаменяют друг друга»;
«направлены на достижение общей цели» и/или «имеют общее видение ситуации».

2. Личное лидерство на примере Рустама Тарико

Рустам Тарико начал работать в Москве, в маленькой фирме, которая оказывала услуги иностранцам (такси, билеты театр и проч.), потом в итальянском туристическом агентстве, которое обслуживало деловые поездки. В то время в Россию начали активно ездить иностранцы, но гостиниц для них катастрофически не хватало. Агентство с удовольствием размещало бы своих клиентов даже в «Росси» и «Украине», но для этого нужно было каждый раз получать разрешение в Управлении высотных домов. «Если вы решите для нас эту проблему, вы станете миллионером», - сказали Тарико в агентстве.

Тарико отправился в Управление высотных домов, но быстро понял, что «ловить там нечего». В службе размещения гостиницы «Россия» с ним тоже разговаривать не хотели. Но здесь он проявил упорство и маячил под дверью до того момента, пока начальница службы не произнесла: «Что за мальчик стоит под дверью? Пустите его, пусть расскажет, чего он хочет». Ей понадобился день для раздумий и согласований, после чего она сказала: «ОК! Можешь присылать своих иностранцев». Через два дня Тарико разместил в «России» первую группу итальянцев и заработал за один день 5000 долл. на комиссии.

В первый месяц сотрудничества с турагенством он заработал 60 000 долл., во второй – примерно столько же. И так продолжалось почти год. Но кроме денег столько же. И так продолжалось почти год. Но кроме денег Тарико получил кое-что поважнее: возможность напрямую общаться с представителями итальянского бизнеса — первыми, вторыми лицами таких компаний, как FIAT или Olivetti . Для итальянских бизнесменов Тарико был человеком, «который решает проблемы», и интерпретатором российской действительности. А они учили его жизни.

Следующим шагом в бизнес-карьере Тарико стало сотрудничество с FerreroRocher. Он пришел к представителю фирмы с идеей продавать «киндер-сюрпризы» за рубли (тогда их можно было куш только в «Березках»). На FerreroRocher сказали: «Если ты такой предприимчивый парень, возы несколько коробок с шоколадными яйцами, отнеси в магазин и посмотри, как они продаются». Он отнесих в универмаг «Московский» и продал. После этого его пригласили работать на FerreroRocher, поставили одно условие: он должен на год отправиться в Люксембург на учебу. Он поехал, но очень быстро вернулся — все самое интересное тогда происходило в России. С FerreroRocher пришлось проститься.

Однако в бизнес-сообществе Пьемонта уже начали поговаривать о молодом предприимчивом парне из России. Вскоре с ним связались представители Martini.

Тарико говорит, что к тому времени был уже достаточно хитрым — пришел на переговоры, зарегистрировав собственную компанию. И сам предложил условия сотрудничества — эксклюзивный контракт при условии, что за два месяца он продаст в России столько Martini, сколько тогда продавалось за год. Он выполнил самим собой установленный тест и получил эксклюзив.

Сейчас в группу компаний «Руст» входят дистрибьюторская фирма по продаже алкогольных напитков более чем сотни марок, среди которых — Martini, Smirnoff , JohnnieWalker, VeuveClicquot, Bacar (ожидаемый оборот в 2001 году — 100 млн. долл.), компания, производящая водку «Русский стандарт» (прогнозируемый оборот в 2001 году — 30 млн. долл.), банк «Русский стандарт» (основнойкапитал 30 млн. долл.) и электронная площадка В2В по продаже продуктов питания.

По словам Тарико, в этом году банк вышел на доходность, хотя по бизнес-плану, написанному теми же консультантами McKinsey, должны были выйти на доходность только в 2003 году.

В бизнес-сообществе говорят, что Тарико установил в своей компании полувоенные порядки. «Много спекуляций на этот счет, — соглашается бизнесмен. — Что значит полувоенный режим? Я от людей очень много требую. Если во многих компаниях рост 20% в год считается нормальным, то в «Русте» норма — 100% и выше. Для развивающейся компании это правильно». Но если менеджеры хорошо работают три-четыре года, они, по словам Тарико, становятся его ко-акционерами.

Тарико говорит, что причина всех увольнений топ-менеджеров в «Русте» - расхождения по какому-то из этих параметров: либо не сходились по стратегии, либо по ключевым людям, либо по финансовым параметрам.

Поскольку тема доверия владельца к топ-менеджменту сейчас весьма актуальна, мы не можем обойти ее стороной. В потребительском бизнесе процесс передачи власти будет очень болезненным и продлиться еще года два-три».

По его мнению, вопрос не только в законах, которые пока плохо защищают собственника, но и в бизнес-этике. «На Западе и законодательная база и мораль хорошо работают, - говорит Тарико. – Там неприлично воровать. Если вы своровали, то никогда не сможете устроиться на хорошую работу. У нас это не так».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе была рассмотрена проблема лидерства в современных условиях. Лидерство является неотъемлемой частью современной организации. Ни одна компания не может существовать без лидера, а лидер – без цели. Именно поэтому лидерство очень часто рассматривается на тренингах личностных и организацинных.

По итогам проведенного исследования мною были сделаны следующие выводы:

Несмотря на популярность данной темы в настоящее время, до сих пор нет четкого определения этого термина. Существующие подходы к его изучению не дают полного представления о сущности лидерства.
Во втором разделе был освещен вопрос мотивации лидерства. На основании материала, изложенного в данном разделе, и жизненного опыта, можно говорить о том, что не все люди стремятся к власти, для многих она просто средство достижения других целей: материальных, нравственных и т.д. Некоторым людям обладание властью позволяет преодолевать собственные комплексы и, наконец, для части людей власть – это просто своего рода игра. В соответствии с этим выделяются различные виды мотивации лидеров, которые зависят от отношения человека к власти.
В следующем разделе рассматривается роль лидерства в системе качества предприятия. Все исследователи сходятся на том, что лидерство играет значительную роль в бизнесе и, в частности, в системе качества. Лидерство – это ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе. Окончательный успех корпорации будет зависеть от способности всех ее сотрудников творчески работать вместе для достижения общей цели. Однако здесь не обойтись без лидерства, которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое отношение. Таким образом, лидерство – это неотъемлемый элемент системы качества, причем элемент не только неотъемлемый, но и незаменимый.
Из раздела 1.4. «Лидеры нового поколения…» можно сделать следующий вывод: лидеров лучше растить внутри самой организации, причем достаточно эффективным способом «воспитания» лидеров является применение «метода рассказчика».
В разделе «Содержание понятия «команда», характерные особенности» раскрывается сущность команды, определяются ее основные черты и отличие от простых групп. Актуальность этого вопроса обусловлена внезапным осознанием того, что команда – это мощнейшая организационная сила. Причем руководители, которые смогли это понять, начинают работать с командами, что позволяет их предприятию сделать ощутимый скачок вперед.

Наконец, во второй главе рассматриваются практические примеры лидерства и руководства в современных российских условиях.

В заключение хочу сказать, что, по моему мнению, проблема лидерства с каждым днем становится все более насущной. В современных условиях, когда рынок стремительно развивается, многие компании выходят на внешний рынок, руководитель, который не является лидером, который не имеет за своей спиной сработанной команды, вряд ли сможет эффективно управлять предприятием.

СИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Альтманн Г.Х. Звёздные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории. - Пер. с нем. - М.: АО "Интерэкспорт", 1999. - 272 с.

2. Макиавелли Н. Государь. - М.: Планета, 1990.

3. Тичи Н., Диванна М.А. Лидеры реорганизации (Из опыта американских корпораций). - Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990. - 204 с.

4. Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте // Воскресенье. ЗАО «Принт - Ателье». М., 1999. - 212 с.

5. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. - Книга 1. - Пер. с англ. //Тольятти.: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998 - 332 с.

6. Конти Т. Самооценка в организациях. - Пер. с англ. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. - 328 с.

7. Адлер Ю., Моховикова Л. Должна ли страна быть бедной? // Тольятти.: ПП «Современник», 1998 - 112 с.

8. Друкер П. Эффективное управление. - Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998. - 288 с.

9. Kondo Yoshio . Participation and Leadership. - Proceedings 44^th EOQ Congress, Vol. 2. - Budapest. - 2000. - P. 110-117.

10. Сенге П. «Как научиться изменяться» интервью с Аланом Вебером. - Искусство управления, март 2000. - С. 6-20.

11. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. - Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1987. - 272 с.

12. Эллиот Жак . Лидерство в менеджменте: ключ к хорошей организации. Хрестоматия «Управление Обучением» // TheOpenUniversity. МИМ «ЛИНК», 1994

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. // Дело, М., 1998 - 542 с.

14. Трайбус М. Вирусная теория менеджмента. - Пер. с англ. - М.: РИА «Стандарты и качество», 1997. - 27 с.

15. Словарь практического психолога. Сост. С.Ю. Головин //. Минск.: Харвест, 1998.

16. Малюта А.Н. Инвариантное моделирование. Курс лекций //. ЦГИ «Северная звезда», Чернигов, 1999.

17. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации // Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 1999 - 406 с.

18. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. «Учебники XXI века». Ростов н/Д: «Феникс», 2001. – 512 с.

19. Трошин А. И. Экономика и коммерция. - Электронная техника, серия 9, вып. 4, 1995. - С. 135-140.

20. «Управление персоналом» №1, 2002. Ключ к эффективному менеджменту – управлять ожиданиями персонала. Интервью с Гарри Кэмпом.

21. «Управление персоналом» №11, 2001. Лидер определяет в бизнесе моду.

22. Edgeman Rick L. Principle - centered leadership and core value development // The TQM Magazine. Vol.10, N3, 1998, pp.190-193.

23. Horner Melissa. Leadership theory: past, present and future // Team Professional Management, Vol.3, N4, , pp.270-287

24. Juran J. M. Juran on leadership for quality. An executive handbook. - New York, N.Y.: Free Press. - 1989. - 376 pp.

25. http://www.e-xecutive.ru/print/publications/aspects/article_1394/

26. http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_848

27. http://www.hrm.ru/db/hrm/8E1D7455249C718EC3256B130054583F/print/1/category.html

28. http://www.e-xecutive.ru/print/publications/aspects/article_1518/

29. http://www.e-xecutive.ru/print/publications/aspects/article 770/