Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации ( ПАО Сбербанк )

Содержание:

Введение

Деятельность организаций в условиях рыночной экономики приобретает большую самостоятельность в хозяйственном, финансовом, организационно-правовом и социальном аспектах. Усиливающаяся конкуренция часто несет в себе агрессивный характер, поэтому при выборе стратегии и тактики работы предприятия приходиться все чаще обращать внимание на персонал, который является на данный момент одним из главных факторов повышения производительности труда. В связи с этим в теории и практике современного управления все большую актуальность приобретает мотивация как одна из его важных функциональных составляющих.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что важнейшим фактором успешной деятельности предприятия является разработка системы трудовой мотивации, так как персонал является важнейшей составляющей на предприятии и именно от мотивации персонала зависит результат всей деятельности в организации. Хорошо замотивированный персонал работает на благо предприятия. При совершенной системы мотивации персонала, сотрудники удовлетворены всеми условиями работы и готовы работать на конечные результаты. Поэтому так важно уделять внимание системы мотивации сотрудников в организации.

Степень разработанности проблемы исследования. Понятие мотивации разносторонне было раскрыто следующими научными деятелями: Ф. Лютенс, Н. Дряхлов, В. Щербина, А. Радугин, Л. Слуцкий. С социологической точки зрения мотивация труда была рассмотрена Дж. Хомансом, Т. Парсонсом, К. Дэвисом и У. Муром. Также существует разнообразие мотивационных теорий, которые представили следующие ученые: А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. МакКлеланд, Ф, Герцберг, В. Врум, Портер-Лоулер, Д. МакГрегор, В. Зигерт, Л. Ланг, В. Оучи, Г. Коммели и другие.

Цель работы – определить роль мотивации в поведении организации.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

Определить сущность, роль, значение мотивации персонала;
Произвести анализ управленческих подходов к процессу мотивации трудового поведения персонала;
Изучить мотивацию персонала в банковской сфере;
Проанализировать систему мотивации персонала банка ПАО Сбербанк.
Предложить направления совершенствования системы мотивации персонала ПАО «Сбербанк России.

Объектом работы является предприятие ПАО Сбербанк.

Предметом является система мотивации персонала.

Теоретической и методической базой исследования являются учебно-методическая и справочная литература по предмету исследования, информация периодической печати, интернет-сайтов, а также иные источники, относящиеся к исследуемым вопросам

Методы исследования – факторный анализ, синтез. Прогнозирование, статистическая обработка результатов, индукция, дедукция.

Структура работы: введение, две главы, заключение, список использованной литературы.

Во введении описывается актуальность темы, ее значимость и актуальность системы мотивации персонала.

В первой главе рассматриваются теоретические основы управления мотивацией персонала, а именно сущность, роль, значение мотивации персонала, а также методика и системы мотивации персонала.

Во второй главе проведен анализ мотивации персонала компании ПАО Сбербанк.

В заключении сделаны основополагающие выводы по всей курсовой работе.

Глава 1. Теоретическая основа и содержание понятия мотивация персонала организации

1.1 Сущность, роль, значение мотивации персонала

Проблема мотивации персонала является одной из сложнейших в теории и практике науки управления. В условиях экономического кризиса данная проблема приобретает особое значение. Кризисные явления в экономике, сокращение объемов производства снижают трудовую активность населения, способствуют проявлениям кризиса в социально-трудовой сфере. Сокращение затрат на персонал со стороны работодателей, увеличение напряженности на рынке труда приводят к превращению труда из средства самовыражения, самореализации в средство выживания. В то же время мотивация персонала является важным фактором эффективности управления организацией, способствует наращиванию конкурентных преимуществ и усилению положения организации на рынке. Рассмотрим теоретические подходы к трактовке понятия «мотивация».

В современной отечественной и зарубежной научной литературе по менеджменту и управлению персоналом можно встретить множество определений данного термина. (См. таблица 1).

Таблица 1

Подходы к трактовке понятия «мотивация»

Определения мотивации	Авторы
Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.	О.С. Виханский, А.И. Наумов [1]
Под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий. Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на их выбор способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени.	Р. Дафт [14]
Мотивация – динамический процесс формирования мотива (как основания поступка).	Е. Ильин [3]
Мотивация – процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей и целей организации.	А.Я. Кибанов [14]
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.	М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури [5]
Мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей	Т.О. Соломанидина [9]

Анализ приведенных определений подводит нас к выводу, что мотивация является сложным субъективным процессом, побуждающим человека к определенной деятельности под влиянием, как внешних воздействий (стимулов), так и внутренних потребностей, интересов, мотивов. Остановимся подробнее на перечисленных ключевых понятиях, лежащих в основе изучения мотивационной сферы человека.

Потребность – это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях [9].

Мотив – это феномен сознания, осознанное индивидуумом побуждение к деятельности [12].

Поскольку мотив является побудительной причиной действий, именно он определяет, что необходимо сделать и как следует осуществить это действие. В случае, когда люди испытывают одинаковую потребность, их действия по удовлетворению данной потребности могут быть различными. В основе поведения человека, как правило, лежит не один мотив, а совокупность мотивов, которую принято называть мотивационной структурой человека. Последняя обладает определенной стабильностью, но в то же время она может изменяться под влиянием различных факторов (в процессе воспитания, получения образования и т. д.).

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов [1].

В экономической литературе рассматриваются различные теории мотивации, которые работодатели могут использовать для повышения мотивации сотрудников внутри компании. Теории мотивации делят на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории описывают потребности людей и факторы, которые определяют их поведение. Процессуальные теории являются более поздними и анализируют механизм выбора человеком конкретного вида поведения, т. е. то, как человек распределяет свои усилия, чтобы достичь различных целей. Самые популярные и обсуждаемые теории включают: иерархию потребностей Маслоу, двухфакторную теорию Герцберга, семь причин Аристотеля, а также классификации различных типов мотивации. Все теории связаны между собой в том плане, что есть некоторые потребности, которые должны быть удовлетворены для достижения желаемых результатов. Каждый сотрудник в компании уникален в своем роде, что и требует применения различных управленческих методов.

Стимул – это внешнее побуждение к деятельности, основной элемент управления человеческими ресурсами компании. Именно стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, т. е. в личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность [6].

Стимулирование – это средство мотивации (мотивирования), комплекс внешних воздействий, применение системы стимулов для воздействия на формирование мотивов и поведение [12]. В целях повышения эффективности управления персоналом представляет интерес управление трудовой мотивацией.

Мотивация трудовой деятельности – это процесс удовлетворения потребностей персонала в выбранной им работе, осуществляемый для реализации целей работников, согласованных с целями организации, это действенный инструмент, позволяющий как удовлетворить потребности сотрудников компании, так и добиться стратегической цели, стоящей перед руководством, – повышения прибыли [10].

Одновременно с этим мотивация трудовой деятельности представляет собой комплекс мер, предпринимаемых субъектом управления для повышения эффективности труда работников. Эффективная система мотивации должна разрабатываться с учетом специфики деятельности компании и доминирующих потребностей ее сотрудников. В данной статье система мотивации рассматривается как инструмент для повышения эффективности работы компании.

Поиск оптимальных для данной компании стимулирующих мотивационных факторов и их применение для повышения производительности труда – одна из основных задач, стоящих перед службой управления персоналом.

Система трудовой мотивации – это подсистема общества, целью (результатом) функционирования которой является формирование определенного, исторически обусловленного типа отношения к труду, в результате взаимодействия сознания субъекта и комплекса внешних воздействий (стимулов к труду) [7].

На уровне организации подсистема мотивации и стимулирования персонала, на мой взгляд, занимает одно из важнейших мест. А.Я. Кибанов выделяет в системе управления персоналом организации десять функциональных подсистем: планирования и маркетинга персонала; найма и учета персонала; трудовых отношений; условий труда; развития персонала; мотивации и стимулирования персонала; социального развития; развития оргструктур управления; правового обеспечения управления персоналом; информационного обеспечения управления персоналом [4]. Все перечисленные подсистемы взаимосвязаны с мотивацией персонала. Например, в рамках подсистемы планирования и маркетинга персонала, разрабатывая кадровую политику организации, следует формировать и политику мотивации персонала, учитывающую миссию и стратегию компании, которые в дальнейшем будут отражены и в ценностях корпоративной культуры. В подсистеме найма и учета персонала находят отражение такие функции подсистемы мотивации, как привлечение квалифицированных специалистов и удержание профессионалов в течение определенного времени. В подсистеме трудовых отношений становится важным учитывать взаимоотношения с работниками, служащие мотиватором трудовой деятельности; формировать благоприятную для достижения целей мотивационную среду и корпоративную культуру, способствующую реализации стратегии. В подсистеме условий труда необходимо позаботиться о повышении удовлетворенности персонала условиями труда в организации, что также мотивирует персонал проявлять большую трудовую отдачу. В подсистеме развития персонала важными факторами мотивации выступают мотивирование через обучение персонала, планирование карьеры. В подсистеме социального развития мотиватором является структура конкурентного компенсационного пакета организации и т. д. Таким образом, подсистема мотивации играет важную роль в системе управления персоналом организации.

Существует три основных типа мотивации:

1) Внешняя мотивация;

2) Внутренняя мотивация;

3) Самомотивация.

1) Основной в управленческом процессе является внешняя мотивация. Такой тип мотивации представляет собой некое воздействие субъекта управления на управленческий объект. То есть для того, чтобы трудовой процесс внутри организации был всегда эффективным и результативным, руководитель должен воздействовать на сотрудников.

2) Следующий тип мотивации - внутренний. Под внутренней мотивацией понимают идеи, цели и задачи, убежденность в необходимости исполнения которых существует у самого работника, то есть он сам работает над их достижением.

3) Самомотивация есть абсолютно у каждого человека. Даже у такого человека, который не имеет никаких задач и целей, существуют различного рода потребности, которые необходимо удовлетворять [2].

В составе типовых стимулов отражаются материальные и нематериальные стимулы.

Виды внешней мотивации:

1. Материальная мотивация;

2. Нематериальная мотивация;

3. Социальная мотивация.

Материальная мотивация - это различные поощрения в виде денежных средств. Многие ученые в настоящее время, как и ранее Ф. Герцберг, не относят заработную плату к мотивирующим факторам. Однако, Г.В. Ветошко, напротив, считает заработную плату главным стимулирующим фактором работы персонала [2].

Факторами материальной мотивации выступают:

1. Система оплаты труда;

2. Финансовые премии и надбавки к зарплате.

Под материальными стимулами, как правило, понимают все виды системы оплаты труда при помощи денежных средств, или иначе говоря, получение дохода в денежной форме. Кроме нее, сюда же относят оплату за использованное имущество сотрудника (например, автомобиль), оплату транспортных расходов или питания во время рабочего дня, медицинское обслуживание по полисам добровольного медицинского страхования, оплачиваемого работодателем, организация туристских поездок для сотрудников и т.д.

Нематериальная мотивация относится к весьма непростым процессам. Это связано в основном с тем, что в организации все сотрудники работают, в первую очередь, ради извлечения для себя максимально возможной денежной прибыли. Соответственно пользоваться материальной мотивацией (повышать заработную плату, награда определенными бонусами в денежной форме) значительно легче для руководителя [7].

Нематериальная мотивация представляет собой такие факторы, как:

1. Предоставление право выбора в трудовой деятельности;

2. Похвала за хорошо выполненную работу, реализацию поставленной цели или решенную задачу;

3. Различные награждения за участие в трудовой деятельности [11].

К нематериальным стимулам относят такие методы стимулирования, которые, не требуя от организации финансовых вложений, позволяют поддерживать эмоциональное состояние коллектива на высоком позитивном уровне.

Под социальной, или моральной мотивацией, понимают нравственные ценности работника, состоящие в осознании им «своего труда как определенного долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда» [6].

К социальной мотивации относят побудительные мотивы, которые связаны с творческой насыщенностью и содержательностью труда, также большую роль здесь играют относительно благоприятными условиями труда и взаимоотношения в коллективе, возможность карьерного роста, самосовершенствования и самовыражения. Мотивация работника умственного труда зависит от эффективности его работы, от способности достигать поставленных целей. Если его труд лишен эффективности, то желание трудиться и, соответственно, вклад в успех организации скоро уменьшатся [14].

Развитие сотрудников с помощью мотивации делает их более заинтересованными в своей сфере деятельности, а именно заинтересованность дает большую результативность и эффективность в реализации любых целей. Конкурентоспособность предприятия отчасти состоит из совокупности компетенций всех сотрудников.

Таким образом, с целью стимулирования персонала к повышению эффективности своей деятельности в организации должны применяться меры внешнего материального и нематериального стимулирования (включая такие их составляющие как организационная и социальная мотивация).

Совокупность применяемых мер стимулирования называется системой мотивации персонала организации и в зависимости от того, насколько качественно она будет выстроена, настолько применяемые в ней меры будут способствовать повышению мотивации персонала, от чего во многом зависят и экономические результаты предприятия. Другими словами, грамотно разработанная и эффективно применяемая система стимулирования труда работников фирм позволит предприятиям добиться успеха в своем виде деятельности.

Для изучения потребностей, мотивов, ценностных ориентаций работников, а также их отношения к труду в конкретной организации используют ряд методов:

1) Включенное наблюдение (позволяет непосредственно наблюдать образцы поведения сотрудников в организации и интерпретировать их действия);

2) Мотивационная беседа (выявляет факторы, способные мотивировать собеседника);

3) Тесты и опросники (дают возможность выстроить индивидуальные и групповые мотивационные профили);

4) Мотивационный семинар (представляет собой комбинацию различных методов – опросы, интервью, ролевые игры, упражнения) [3].

Успешность применения того или иного метода зависит от индивидуальных особенностей и подготовленности исследователя (менеджера, специалиста по управлению персоналом): эмпатии, наблюдательности, умения интерпретировать поведенческие паттерны, от навыков психодиагностики.

Построение системы мотивации в организации является сложной задачей и зависит как от субъективных особенностей работников, так и от стратегических задач компании, наличия необходимых ресурсов и других факторов. В условиях кризиса компании не всегда могут располагать достаточным количеством денежных средств для организации эффективной системы мотивации ее сотрудников, поэтому важно понять и выявить те методы и инструменты, которые позволят менеджерам сделать, так чтобы их сотрудники чувствовали себя важными, не нарушая непрерывность денежного потока компании. Также необходимо, чтобы компания нашла оптимальный способ использовать материальные и нематериальные стимулы параллельно для достижения наилучших результатов [16]

Мотивация как роль управления должна реализовываться через механизмы стимулов, и всякие действия работника должны иметь положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей и достижения его целей. Руководитель должен построить такую мотивационную структуру, с помощью которой он бы смог осуществить воспитание коллектива в нужной форме

Резюмируя вышесказанное, мотивация – это процесс активизации трудовой деятельности и, в то же время, составляющая процесса управления персоналом организации. Особенность мотивации персонала заключается в достижении целей организации на основе заинтересованности сотрудников, умения понимать и воспринимать их потребности. Эффективные способы практического использования влияния мотивации на результативность деятельности работника организации индивидуальны и зависят от множества факторов внутренней и внешней среды развития. В современных условиях возникает необходимость функционирования служб, профессионально занимающихся изучением мотивации персонала.

1.2. Анализ управленческих подходов к процессу мотивации трудового поведения персонала

Управление персоналом – это деятельность по руководству людьми, направленная на достижение целей организации, предприятия путем использования опыта, умений, профессионализма данных людей с учетом удовлетворения их личных потребностей [17].

Комбинации из различных методов, приемов управления, используемые для достижения наибольшей эффективности возможностей работников, составляют ту или иную модель управления персоналом.

В современной литературе выделяется несколько моделей, которые отражают особенности национального мировосприятия [15]:

1) Модель «спортивная команда» («рынок труда»), характерная для американских фирм с агрессивной политикой, отличается:

- наймом на короткий срок за пределами организации;

- подбором работников в соответствии с их профессиональными способностями, знаниями и возможностями;

- противостоянием между работником и администрацией;

- минимальным обучением и повышением квалификации персонала;

- пренебрежением к социальным потребностям и заинтересованность экономической составляющей работников (главный мотив деятельности - материальное вознаграждение, полученное за личные результаты);

- обусловленностью уровня заработной платы общим экономическим положением; - верностью людей профессии, а не фирме [16].

2) Для модели «человеческий капитал» («крепость»), например, используемую в Японии, характерны следующие черты:

- переменная занятость, когда весь кадровый состав делится на временных и постоянных (ядро) работников, т.е. тех, кого нанимают на долгий период (пожизненный найм);

- вложения в обучение персонала, решение социальных проблем;

- постоянное обучение и повышение квалификации на рабочем месте;

- участие работников в управлении;

- регулярное перемещение кадров (перевод с одной должности на другую, из одного подразделения компании в другое, иногда — вплоть до полной смены сферы деятельности);

- командный принцип в работе и вознаграждении;

- зависимость оплаты труда от возраста и трудового стажа.

Японская система управления персоналом формировалась в условиях, когда не хватало трудовых ресурсов, и была нацелена на удержание работников, увеличение эффективности использования их труда. Новые технологии производства и здесь не противопоставлялись работникам, а, наоборот, гарантировали занятость.

3) Партнерская (западноевропейская) модель характеризуется:

- социальным партнерством и коллективным договором;

- получением руководящих должностей прежде всего своими сотрудниками;

- минимальным статусным различием между руководством и подчиненными;

- существованием благоприятных условий труда;

- поощрением открытого делового общения;

- помощью в поисках работы при увольнениях;

- участием в распределении прибыли;

- регулярным обучением персонала [8].

4) Российская модель управления отличается:

- покровительством, опекой и контролем старшими младших;

- большим вниманием со стороны руководителей к проблемам организации, чем к проблемам работников;

- произволом собственников и администрации и беззащитностью перед ними работников любой квалификации;

- отсутствием профессионализма у работников сферы управления кадрами (часто руководителями кадровых служб становятся доверенные лица собственника, а не специалисты);

- слабым влиянием на организацию внешних специалистов;

- безразличием большинства работодателей и работников к росту квалификации и улучшению результативности труда;

- сложностью увольнения работников (в связи с чем комплектование квалифицированными кадрами идет не извне, а за счет развития собственных ресурсов) [15].

На формирование этой модели оказала влияние негативная обстановка, сложившаяся в социально-трудовой сфере России:

- большая нехватка высококвалифицированных работников на фоне повышения роли знаний и постоянного снижения ее качественного уровня (прежде всего образовательного) по сравнению Западом;

- резкое падение рождаемости;

- снижение трудового сознания, которое, по данным исследований, произошло у 80% работников;

- кадровая политика большинства предприятий и учреждений не соответствовала требованиям рыночной экономики;

- увеличение количества людей, не получающих удовлетворения от своего труда, и вследствие этого нарастание мотивационного кризиса;

- отсутствие мобильности в профессионально-квалификационной структуре отечественного рынка труда, его плохая восприимчивость к изменениям;

- отсутствие у работников правовых знаний и опыта работы в условиях рынка [16].

В России долгое время считалось, что любой руководитель, умеющий управлять производством, обладающий здравым смыслом, дисциплиной и

жизненным опытом, может управлять персоналом, не имея специальной профессиональной подготовки. А менеджмент персонала в России имеет особое значение, потому что нашим соотечественникам свойствен противоречивость поведения и в многонациональной стране сильно разнятся национально-культурные традиции. Российские граждане не любят слишком жесткие правила и условия, полное отсутствие инициативы. Они хотят сами себе устанавливать режим работы и способы деятельности. Многие из них творчески и экономно подходят к процессу труда: стараться сделать так, чтобы не делать лишней работы, а лучше вообще ничего не делать.

Среди современных организаций трудно встретить такие, где модель управления персоналом представлена в «чистом виде», поскольку организации постоянно перенимают лучший опыт управления друг у друга, в том числе и у компаний других стран. Совершенствование модели управления организацией в конечном итоге ставит своей целью повышение результативности этой организации, при условии снижения конфликтов между руководством и исполнителями.

Эффективность управления зависит от многих факторов: четко выраженная цель существования организации, уровень подготовки руководителя, его способность «предвидеть» поведение работников, максимальное сближение целей руководителя и подчиненных, наличие квалифицированных работников, высокий уровень самоотдачи исполнителей и др.

Эффективность управления организацией во многом зависит от эффективности построенной системы мотивации работников к трудовой деятельности, адекватной времени, политической и экономической ситуации. Каждое проявление активности со стороны работника должно поощряться руководством, поскольку повышение эффективности работы сотрудника ведет к улучшению качества оказываемых услуг, т.е. к повышению результативности деятельности всей организации, в том числе, росту престижа образовательной организации.

Средства, которыми может пользоваться современный руководитель для стимулирования деятельности сотрудников, разнообразны. Можно выделить 3 основные группы: экономическое стимулирование, административное (или организационное), социально-психологическое [7].

В последнее время все более широкое применение находят нематериальные способы стимулирования, к которым относятся организационные и социально-психологические.

Работники имеют интересы и желания, связанные не только с получением денежного вознаграждения, но и другие, например:

- реализовать личные и профессиональные цели;

- получить удовольствие от проделанной работы;

- стремиться к самовыражению;

- обрести уважение у окружающих, испытать самоуважение;

- выполнять интересную работу;

- достичь высокого социального положения;

- получить признание и одобрение со стороны руководства и коллег и, наоборот избежать наказания (страх - самый жесткий стимул, вынуждающий людей работать) [14].

Традиционные способы мотивации и стимулирования могут вызывать отрицательный эффект – привыкание. Например, регулярное денежное поощрение работника за хорошую работу через некоторое время будет восприниматься им как нечто должное и обязательное, и это поощрение уже не будет восприниматься как стимул повышения результативности. Менеджеры крупных компаний часто прибегают к одноразовым нетрадиционным методам стимулирования: например, награждение лучшего сотрудника по объемам продаж по итогам месяца сертификатом на посещение Салона красоты. В следующем месяце, когда объем продаж ожидаемо увеличится, награждение пройдет за иной показатель. Такой способ поощрения заставляет работать продуктивно по всем показателям [5].

Руководство сети магазинов «Седьмой континент», поощряя заботу сотрудников о своем здоровье, выплачивает денежное вознаграждение работникам, два года проработавшим без больничного листа и административного отпуска.

В компании Yota есть традиция: один раз в месяц весь коллектив трудится вне офиса на свежем воздухе или в кафе, там, где есть доступ к сети Интернет.

Еще одним примером нестандартного поощрения работников может служить опыт главы Сбербанка Германа Грефа, когда он раз в месяц приглашает на обед лучших сотрудников [17].

Таким образом, отмечаем, среди множества существующих концепций и моделей мотивации и стимулирования персонала каждый руководитель сам определяет систему, приемлемую для его организации и сотрудников, отвечающую индивидуальным потребностям и целям организации в целом.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала банка ПАО Сбербанк

2.1 Мотивации персонала в банковской сфере

Самым важным ресурсом любой организации, несомненно, являются ее сотрудники. Успех любого предприятия зависит от результативности их труда.

Финансовая сфера относится к числу быстро развивающихся и активно меняющихся видов экономической деятельности с высоким уровнем конкуренции среди финансово-кредитных учреждений. Труд в банке изначально имеет коллективный характер [9]. Здесь практически нет операций и услуг, выполнение которых зависит исключительно от какого-то одного специалиста. Банковский работник должен быть готов к выполнению регламентированных действий в условиях неопределенности и нестабильности клиентской базы, постоянного расширения потребностей клиентов, неограниченного объема информации при значительных масштабах и сложности механизмов финансового рынка. Банкам нужны люди, обладающие «предпринимательской жилкой» – способные к активным и гибким действиям, ориентированным на клиента и увеличение прибыли банка.

Ключевым моментом в мотивировании сотрудников организации выступает удовлетворение потребностей всех субъектов этого процесса. Цели и методы мотивации, стимулирования непосредственно зависят от миссии и стратегии организации, взаимоотношений между собственниками и наемным персоналом, используемого стиля управления и соблюдения основных принципов управления организацией (сформулированных основоположниками научного менеджмента Ф. Тейлором и А. Файолем) [15]. Характер «идеологических» основ организации, соотношения принципов управления и видов работ определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, поощрений и наказаний.

За последние годы в России накоплен довольно большой опыт материального стимулирования и нематериального поощрения сотрудников финансово-кредитных организаций. Наиболее крупные из них – АО «Альфа-Банк», ВТБ 24 (ПАО), ПАО «Промсвязьбанк», ПАО «РОСБАНК», ПАО Сбербанк – разрабатывают и внедряют различные системы мотивации персонала, используя для этого современные методы, программное обеспечение и проявляя креативный подход при выборе стимулов [9].

Все большее распространение получают такие методы, как «360 градусов» (сбор информации среди сотрудников, клиентов и т. д. о поведении работников организации), основанный на ключевых показателях эффективности (Key Performance Indicators, KPI), метод каскадирования и приоритизации KPI от стратегии верхнего уровня до каждого подразделения и каждого сотрудника (Balanced Scorecard). Цели многих систем мотивации согласуются с принципами SMART. Они должны быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable), значимыми (Relevant), ограниченными во времени (Time bound). Вместе с тем не потеряли своей актуальности применительно к банковскому персоналу классические теории: иерархия потребностей А. Маслоу, двухфакторная модель Ф. Герцберга, теория ожидания В. Врума, теории мотивации исполнительской деятельности «Х», «Y» и «Z», представленные с позиции человеческих ресурсов. Банковская среда является конкурентной, поэтому банки в рамках классических подходов к процессу мотивации персонала вводят, например, специальные премии за верность организации для предотвращения текучести кадров [14].

Подводя итог, я хочу сказать, что мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любой организации. Грамотно выстроенный процесс мотивации становится инструментом, улучшающим качество управления стоимостью компании, ее устойчивым развитием через повышение эффективности работы коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала.

2.2 Системы мотивации персонала банка ПАО Сбербанк

ПАО Сбербанк – крупная организация, руководство которой уделяет большое внимание качеству услуг, росту производительности труда.

ПАО Сбербанк – крупнейший банк России. Наличие в нем разных по функциям и отраслевой принадлежности подразделений, отделов предполагает применение соответствующих систем оценки персонала, принципов и методов морального и материального поощрения. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что его благополучие зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа [20].

Важной задачей в области приумножения и эффективного использования интеллектуального капитала банка является обеспечение заинтересованности персонала и правильно выстроенной системы мотивации сотрудников.

Доход работников ПАО Сбербанк состоит из двух частей: фиксированной (оклад, доплаты и надбавки компенсационного и стимулирующего характера) и переменной (периодическое и единовременное премирование, долгосрочное вознаграждение отдельных категорий работников).

В основе материального стимулирования сотрудников ПАО Сбербанк лежит система профильных компетенций – навыков и особенностей поведения, разрабатываемая банком в течение последних нескольких лет. Она включает количественные и качественные показатели оценки работы персонала [22].

На сегодняшний день Сбербанк предлагает своим сотрудникам самые разнообразные льготы и привилегии, а также достойную оплату труда, проводит корпоративные праздники, творческие викторины, профессиональные конкурсы, КВН, предоставляет льготное кредитование, поддержку в обучении, в общем как говорится: «Всё для сотрудников!».

Рассмотрим систему вознаграждения труда работников в Сбербанке, которая основывается на тщательно проработанных передовых принципах:

1) Прозрачность и справедливость выплат: размер дохода сотрудника зависит от должности, квалификации, уровня ответственности за результат своей деятельности и сложности принимаемых сотрудником решений;

2) Внешняя конкурентоспособность: на основе ежегодных анализов данных рынка труда по должностям и регионам банк строит собственную политику в области заработной платы. По отчетности за 2016 год средняя заработная плата в Сбербанке составляет 58500 рублей [21];

3) Возможность влиять на свой заработок: величина переменной части совокупного вознаграждения сотрудника зависит от его личной эффективности и работоспособности.

Следуя последнему принципу, для сотрудников Сбербанка была создана система оценки личной эффективности «5+». Сущностью данной системы является то, что она учитывает такие параметры, как персональная результативность, работа в команде, совершенствование профессиональных знаний, клиентоориентированность, участие в инновациях и оптимизации рабочего процесса и на основе этих критериев проводится ежеквартальная оценка для определения размера премиальных выплат. Но достичь таких показателей сложно, так как не каждый сотрудник способен воспринимать инновации и соответствовать уровню данных критериев. В данной системе оценки отсутствуют бонусы от продаж, которые бы могли влиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию.

Также сбербанк применяет систему премий за индивидуальные результаты целого ряда должностей. Выплаты годовых премий зависят от прибыли Банка в целом и его отдельных внутренних структурных подразделений. В течение последних лет по сравнению с коммерческими банками было замечено, что годовая премия в Сбербанке намного выше и это обуславливается хорошими результатами банка, в том числе благодаря росту прибыли.

Сбербанк заботится о своих сотрудниках и предоставляет им систему корпоративных льгот, таких как:

1) Корпоративная пенсионная программа;

2) Программа страхования от несчастных случаев и тяжелых заболеваний;

3) Программа добровольного медицинского страхования [22].

Также для сотрудников Сбербанка действует программа привилегий «Экономим с ДРУГом», которая дает возможность на получение скидки на различные товары и услуги: одежда, обувь, бытовая техника, мебель, детские товары, цветы, посуда и многое другое.

В ПАО Сбербанк развито моральное стимулирование. За достигнутые результаты сотрудникам вручаются грамоты, благодарности, медали, знаки «Отличник Сбербанка».

Проводятся конкурсы по различным номинациям, победители определяются по итогам дня, недели, месяца и награждаются за качество обслуживания: «Самый приветливый сотрудник»; лучшие показатели по продажам: «Лучший продавец»; успехи, давшиеся с большим трудом: «Шаг вперед»; оказание помощи коллегам: «Лучший наставник»; количество проявленных инициатив: «Самый инициативный».

По результатам месяца/квартала существуют следующие виды поощрения лучших сотрудников:

1) Вручение грамоты, благодарности (момент награждения можно сфотографировать и вручить фото победителю);

2) Размещение фотографии на экране специального монитора или на стенде; публикация интервью в газете или в новостях на корпоративном портале;

3) Предоставление права представить свой коллектив на общем собрании отделения, рассказать об успехах, получить награду, которой удостоился коллектив;

4) Визиты и личные звонки руководства, выражающие поддержку и благодарность;

5) Включение в резерв для продвижения по карьерной лестнице;

6) Предоставление первоочередного права выбора времени в графике ежегодных отпусков [20].

Ежегодно в рамках празднования Дня сотрудника Сбербанка руководство поздравляет своих работников и самым успешным из них дарит подарки.

Каждый год в Сбербанке проводится конкурс «Лучший по профессии», победитель награждается званием, получает денежное вознаграждение в виде премии и возможность карьерного роста. Сбербанк предоставляет возможности и для карьерного роста, самосовершенствования и развития профессиональных компетенций и навыков сотрудников.

Сотрудникам предлагается комплексная подготовка их профессионального развития по уникальным программам обучения мирового уровня с использованием образовательных онлайн-технологий на базе Корпоративного университета Сбербанка.

С 2013 года в Банке реализуется программа «Учебные ВСП», направленная на «безболезненное» и эффективное вхождение новых сотрудников в должность. Данная программа представляет собой обучение в Учебном центре Сбербанка в течение двух недель, а затем прохождение стажировки в специальном отделении Банка. Уже насчитывается более 280 «Учебных ВСП» в 137 городах России, но их количество постоянно растет [22].

Недостаток такой системы адаптации заключается в том, что в ней не предусмотрено наставничество. Наставничество помогает сотрудникам отрабатывать полученные знания и навыки в реальных условиях, контролирует их работу и помогает избежать ошибок.

Для профессионального развития специалистов используется концепция мастерских программ: «Мастерская сервиса», «Мастерская коммуникаций», «Мастерская личной эффективности», направленная на развитие профессиональных навыков и лидерских качеств, умение работать в команде и с внутренними и внешними клиентами.

Для самосовершенствования Банк дает возможность своим сотрудникам изучать иностранные языки. В рамках организационного проекта сотрудники получают круглосуточный доступ к программам изучения иностранных языков через Интернет, практикуя разговорный язык с преподавателями из разных стран мира.

Сбербанк старается следить за здоровьем своих сотрудников, в банке реализуется проект «Здоровье». Цель данного проекта – приобщить сотрудников к здоровому образу жизни. В Сбербанке проходят постоянные мастер-классы по фитнесу, здоровому питанию и управлению стрессами.

Для сотрудников, прошедших испытательный срок, предусмотрена программа страхования от нечастных случаев и тяжелых заболеваний, которая финансируется Банком. Добровольное медицинское страхование для сотрудников со стажем работы более года оплачивается 100% за счет Сбербанка. В пакет добровольного медицинского страхования входят экстренная и плановая госпитализация и амбулаторное обслуживание в поликлиниках базового уровня, вызов врача на дом [21].

Но, несмотря на почти совершенную систему мотивации сотрудников, в Сбербанке наблюдается постоянная текучесть кадров, особенно среди консультантов внутренних структурных подразделений.

Таким образом, проведя анализ системы мотивации персонала в ПАО Сбербанке, можно сделать вывод, что система имеет следующие недостатки:

1) Отсутствие бонусов от продаж в системе оценки личной эффективности «5+», которые могли бы повлиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию;

2) Отсутствие системы наставничества в адаптации персонала, которая помогала бы новым сотрудникам во избежание ошибок в работе и отработке полученных знаний и навыков в ходе программы «Учебные ВСП».

Можно сделать вывод о том, что наиболее подходящими мероприятиями для данной организации будут:

1) Разработка бонусной системы мотивации для сотрудников Сбербанка;

2) Разработка системы наставничества для развития способностей и получения профессиональных навыков у сотрудников Сбербанка;

Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала ПАО «Сбербанк России»

По итогам проведенных исследований ПАО «Сбербанк России» можно выделить основные предложения для успешного ведения бизнеса:

Сохранять и поддерживать достигнутый уровень образования персонала ПАО «Сбербанк России». В связи с тем, что уровень базового образования близок к оптимальному, основной упор в развитии персонала должен быть направлен на обучение, повышение квалификации, где особое внимание должно уделяться практическим составляющим: обмену опытом, разбору типичных ошибок, консультациям, проведению тренингов.

Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу.

Автору представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

- руководители – раз в три года;

- специалисты – раз в два года;

- исполнители – раз в шесть лет.

Как и любая управленческая деятельность, руководство обучением подразумевает реализацию четырех основных, с точки зрения сторонников западного менеджмента (в частности, Мескона), функций: планирование, организация, мотивация, контроль. Рассмотрим подробнее каждую из них.

1) Планирование. С целью постоянного совершенствования компании, развития сотрудников и их карьерного роста разрабатывается ежегодный перспективный план обучения персонала. Этот документ становится основой для разработки конкретных обучающих программ.

Обычно он включает несколько разделов:

- установочные занятия для новых сотрудников всех уровней - для минимизации сроков вхождения в должность;

- обязательное профессиональное обучение для всего персонала - для оптимального решения задач компании;

- обучение, направленное на совершенствование процессов взаимодействия в организации. На тренингах, проводимых с этой целью, решается, например, как сократить время проведения совместных совещаний, каким документом закрепить дополнительные функции или убрать дублирующие и т.д.;

- дополнительное обучение - для контроля и оценки развития персонала (дает возможность совершенствовать внутрифирменные стандарты и внедрять рационализаторские предложения);

- планируемый бюджет на обучение.

Предполагается, что раз в месяц или квартал руководители могут вносить в план обучения изменения.

Обучение на предприятии новых сотрудников будет осуществляться с помощью системы наставничества, отделом по персоналу.

С целью мотивации менеджера по персоналу к рационализаторской деятельности в интересах компании, ему обычно позволяют планировать бюджетные статьи обучения. Таким образом, кадровик может реализовать собственную потребность во влиянии на процессы, в которых участвует, принятии решений, использовании собственного потенциала.

Ответственность менеджера по персоналу за соблюдение некоторых бюджетных показателей заставляет его качественнее подбирать и организовывать программы обучения, экономно использовать денежные средства. В результате компания получает реалистичные планы и прогнозы деятельности в области обучения и развития персонала.

2) Организация. На основании заявок на обучение, поданных руководителями подразделений и внесенных в план, менеджер по персоналу анализирует возможности реализации в компании различных программ.

Обучение может проводиться своими силами, с привлечением независимых тренеров - консультантов или обучающих организаций. На имя ответственного за обучение менеджера по персоналу подается заявка с целью согласования темы программы, а также количества и состава сотрудников, которым она необходима.

Достоинством предложенного решения является определение потребностей в обучении и контроль процессов обучения, возможная коррекция процесса. А по итогам обучения проводится анализ его эффективности.

3) Мотивация. Для достижения высоких результатов в профессиональной деятельности следует находить пути развития мотивации сотрудника, как на индивидуальном уровне, так и на уровне рабочего места.

Позитивная мотивация может возникнуть, когда человек делает что-либо по просьбе, но исчезает, когда его «принуждают» подчиниться требованию. Свободное использование своих возможностей и умений до получения распоряжения руководства способствует оптимальным, с точки зрения сотрудника, действиям и появлению ответственности за свой результат. Поэтому в мотивации обучением не стоит игнорировать собственную волю сотрудника и обязывать развитие малоинтересных для него компетенций, а также деловых и личностных качеств. Это должно зависеть только от него самого. Работнику предоставляют право вносить свои предложения по обучению или выбирать программы курса. Тогда обучение, предоставляемое компанией, становится реальным мотивирующим фактором. Навязанное же, ломающее личные планы, оно, как правило, дает обратный эффект.

Желательно чтобы обучающая программа была интересна сотруднику и соответствовала таким критериям, как: уместность и своевременность, возможность применения на практике и получения обратной связи, право на ошибку, учет индивидуального темпа восприятия и развития. Все это необходимо для высокой результативности обучения.

Ощущение собственной компетентности людей имеет тесную связь с «мотивацией к достижению собственных целей» и «ожиданием результатов», играя решающую роль в успехе профессиональной деятельности. Усилия, прилагаемые работником к выполнению своих должностных обязанностей, зависят от размера ожидаемого вознаграждения за полученный результат. Поэтому сотрудники, обычно положительно оценивают дополнительные возможности:

- обучение новому;

- повышение квалификации;

- стажировки, которые может предоставить компания.

Необходимо дать сотруднику понять, что корпоративное обучение (в любом виде, даже за его счет) значимо не только для него лично (повышается стоимость на рынке труда), но и для деятельности в данной компании. Обучаясь, человек повышает свой профессиональный уровень, улучшает результаты и может выполнять работу быстрее и с меньшими усилиями. Для достижения этой цели служба персонала систематически проводит собеседования (оценочные, аттестационные) с сотрудниками организации.

Обучение будет более привлекательным, если к его результатам привязать систему мотивации и стимулирования, а для некоторых позиций регулярное обучение сделать одним из обязательных требований к должности. Например, бухгалтеру необходимо постоянно быть в курсе изменений в налоговом законодательстве, менеджеру по персоналу – в Трудовом кодексе и т.д.

4) Контроль. Данная функция подразумевает наблюдение менеджера по персоналу за результатами обучения с целью проверки развития у сотрудников компетенций, необходимых для той или иной должности.

Успешно подобранная программа обучения и развития персонала способствует формированию штата профессионалов, обладающих хорошими способностями и сильной мотивацией к выполнению целей и задач, стоящих перед организацией. Естественно, это приводит к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности человеческого ресурса данной компании.

К основным показателям результативности бизнес-обучения можно отнести следующие:

- усвоение – сотрудники могут транслировать полученный материал окружающим (для развития педагогического навыка эффективно использовать тренинг наставничества);

- поведение – в работе используется более 30 % инструментов, знаний, приобретенного опыта и навыков;

- результат – например, увеличение объема продаж. Несмотря на то, что сразу после обучения менеджеров по продажам объемы падают, восстанавливаясь только через 3-4 месяца, со временем показатели увеличиваются.

Оценка проведенных программ обучения проводится в соответствии с листом оценки обучения, который заполняют все его участники.

Так же представляется целесообразным внедрить бонусную систему для сотрудников Сбербанка, так как многие российские предприятия форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью применения бонусной системы оплаты хорошо зарекомендовали себя и обеспечили необходимую результативность [9].

Бонусная система представляет собой, систему, состоящую из четырех элементов: бонусы от объема продаж, за качество выполнения работы, за посещаемость (точность прихода на работу, соблюдение распорядка рабочего дня, частые больничные), за выслугу лет.

Внедрение бонусной системы в Сбербанке будет способствовать достижению следующих целей:

- повышение качества обслуживания;

- увеличение производительности труда;

- выполнение специальных обязательств;

- повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой [22].

Считается, что от повышения степени удовлетворенности условиями своей работы увеличивается результативность работы персонала, способность привлечения более квалифицированных специалистов при приеме на работу, снижается текучесть кадров, сокращаются прогулы и несчастные случаи на рабочем месте [10].

Внедрением и разработкой данной бонусной системой оплаты труда будут заниматься отдел по работе с персоналом, планово-финансовый отдел.

Цели бонусной системы не будут осуществляться, если не будут соблюдаться следующие условия:

1) Необходимо соответствующим образом организовать деятельность в Банке, дать четкие указания по выполнению работы и применить результативные методы работы. Для этого нужно разработать способ анализа методов работы и эффективности кадрового обеспечения для разработки наиболее оптимальных методов работы и повышения эффективности кадрового обеспечения.

2) При обучении, найме на работу и отбору сотрудников необходимо применять наиболее оптимальные методы работы с ними, так как именно они принимаются на определенную работу с конкретными обязанностями. Ведь для успешного функционирования бонусной системы очень важна степень соответствия работника занимаемой должности.

3) Система не будет конкурентоспособной, если ее расходы на оплату труда не будут компенсироваться за счет роста производительности.

4) Следует исходить из того, что Сбербанк занимает благоприятную нишу на рынке [15].

Бонусная система не работает там, где правила поощрения подчинены капризам и прихотям управления или где возможности получать вознаграждение ограничено барьерами, находящимися вне контроля работника способность привлечения более квалифицированных специалистов при приеме на работу, снижается текучесть кадров, сокращаются прогулы и несчастные случаи на рабочем месте [14].

Бонусная система представляет собой материальное стимулирование, основанное на процентном отчислении от цены на продукты Банка.

Градуированные бонусы – это поощрительное вознаграждение с возрастающим размером бонусов при увеличении объемов продаж [14]. Зависимость процентной ставки от количества продаж продуктов и услуг Банка, представлена в таблице 2.

Менеджеры по продажам и консультанты будут получать гарантированную заработную плату и премию в размере бонусов от объема продаж в месяц.

Таблица 2. – Зависимость процентной ставки от количества продаж товаров для менеджеров по продажам ПАО Сбербанк

Продажи в месяц	Бонусы от суммы проданных продуктов и услуг одним менеджером по продажам
От 30000 до 50000 руб.	3 %
От 51000 до 100000 руб.	5 %
От 101000 до 300000 руб.	7 %
От 301000 до 500000 руб.	10 %
От 501000 до 750000 руб.	15 %
От 751000 до 1000000 руб.	20 %

Можно применить в данную систему и другие показатели работы, для планирования денежных выплат. Показателем работы будет служить качество выполнения работы, которое подразумевает культуру обслуживания клиентов, которую можно будет оценить с помощью небольших вопросников для посетителей Сбербанка. Данный показатель будет коллективным, и весь коллектив Банка будет получать одинаковый размер премии. В небольших вопросниках будет лишь 4 вопроса о качестве обслуживания клиентов. Клиента попросят оценить работников Банка по 5-ти бальной шкале и занести выбор в вопросник, где потом будет высчитываться средневзвешенный балл. Для чистоты и справедливости данного опроса необходимо будет раздавать данные вопросники клиентам не заинтересованному лицу в получении премии, например руководству.

За безоговорочное соблюдение установленных правил Банка можно ввести всем сотрудникам денежные выплаты за посещаемость в размере 2% от оклада. В соблюдение установленных правил Банка также будут входить и такие показатели как: точность прихода на работу, соблюдение распорядка рабочего дня, частые больничные.

Помимо заработной платы, вознаграждений, доплат необходимо внедрить дополнительные формы мотивации персонала ПАО Сбербанка, например, дополнительные выплаты за выслугу лет, за ненормированный рабочий день, также можно предоставлять санитарно-курортное лечение и отдых для своих сотрудников.

Дополнительные выплаты за выслугу лет сотрудникам Сбербанка будут производиться в зависимости от непрерывного стажа работы в Банке в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу. Порядок дополнительных выплат за выслугу лет представлен в таблице 3.

Таблица 3. – Дополнительные выплаты за выслугу лет ПАО Сбербанк

Непрерывный стаж работы	% ежемесячные выплаты от оклада
От 1 года до 2 лет	0,05 %
От 2 до 4 лет	0,15 %
От 4 лет до 8 лет	0,2 %
От 8 до 10 лет	0,3 %

Работникам Сбербанка, проходящим обучение, подготовку, переподготовку и повышение квалификации и повышающим своё профессиональное развитие с отрывом от работы по направлению руководителя выплачивается средний заработок.

За выслугу лет и за непрерывную работу свыше двух лет в Сбербанке сотрудникам предоставляются дополнительные отпуска.

Также с сохранением среднего заработка работникам Сбербанка предоставляется свободное время:

- на празднование юбилея – 1 день;

- на рождение ребенка – 2 дня;

- на заключение брака – 3 дня;

- на смерть близких людей – 3 дня;

- на празднование свадьбы детей – 3 дня [16].

Таким образом, применяя данные мероприятия по совершенствованию системы мотивации в ПАО Сбербанке, руководители смогут повысить заинтересованность сотрудников работать в Банке, увеличить количество сотрудников, удовлетворенных условиями труда, которые хотят продолжать работать и дальше в Сбербанке и снизить текучесть кадров.

Заключение

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация – это процесс активизации трудовой деятельности и, в то же время, составляющая процесса управления персоналом организации. Особенность мотивации персонала заключается в достижении целей организации на основе заинтересованности сотрудников, умения понимать и воспринимать их потребности. Эффективные способы практического использования влияния мотивации на результативность деятельности работника организации индивидуальны и зависят от множества факторов внутренней и внешней среды развития. В современных условиях возникает необходимость функционирования служб, профессионально занимающихся изучением мотивации персонала.

Процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к результативному труду принято называть мотивацией в управлении персоналом.

Целью мотивирования является формирование комплекса условий, которые побуждают человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели близкой к максимальному эффекту.

В первой главе рассматривались теоретические основы управления мотивацией персонала, а именно сущность, роль, значение мотивации персонала, а также методика и системы мотивации персонала.

Таким образом, мотивация как роль управления должна реализоваться через механизмы стимулов, и всякие действия работника должны иметь положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей и достижения его целей. Руководитель должен построить такую мотивационную структуру, с помощью которой он бы смог осуществить воспитание коллектива в нужной форме.

Во второй главе проведен анализ системы мотивации персонала в ПАО Сбербанк. Приведена организационно-экономическая характеристика данной организации.

Подробно рассмотрен анализ системы мотивации персонала в ПАО Сбербанк и выявлены проблемы в данной области. Недостатком системы вознаграждения труда работников Сбербанка является отсутствие бонусов от продаж, которые бы могли влиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию. Недостаток системы адаптации заключается в том, что в ней не предусмотрено наставничество. Наставничество помогает сотрудникам отрабатывать полученные знания и навыки в реальных условиях, контролирует их работу и помогает избежать ошибок.

В третьей главе были предложены направления совершенствования системы мотивации в ПАО Сбербанк.

В качестве первоочередного направления совершенствования системы мотивации персонала, я считаю необходимым внедрить на предприятии бонусную систему для сотрудников Сбербанка, так как многие российские предприятия форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью применения бонусной системы оплаты хорошо зарекомендовали себя и обеспечили необходимую результативность. Введя в сбербанке бонусную систему оплаты труда, зависящую от объема продаж продуктов и услуг банка, мы сможем наблюдать хорошие результаты

Список использованной литературы

1. Большакова И.А. Мотивация как элемент эффективного управления персоналом // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2014. - № 12. С. 12-13;

2. Ветошко Г.В. Пути совершенствования системы мотивации в деятельности современного предприятия // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. 2013. № 5. С. 17-18;

3) Верещагина, Л. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности / Л. Верещагина. – М.: АРДИС, 2015. - 212 с.;

4) Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. - 614 с.;

5) Ветлужский Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика / Е. Ветлужский. – М. : Альпина, 2016. - 159 с.;

6) Друкер П.Ф. Эффективный руководитель. пер. с англ. Ольги Чернявской. — М.: Манн, Иванов и Фербер. 2012. С. 9;

7) Зайцева, Т.В. Мотивация трудовой деятельности: Уч. Пособие / Т.В. Зайцева, под ред. В.П. Пугачева. – М.: НИЦ ИНФРА, 2016. - 394 с.;

8) Ильин Е. Мотивация и мотивы / Е. Ильин. – СПб. : Питер, 2012. – 512 с. 4;

9) Ивановская Л. А. Анализ реализации функции мотивации в российских банках // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3;

10) Литвины, А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник / А. Литвинюк. – М. : Озон, 2015. - 400 с.;

11) Минасян С.С. Мотивация персонала / С.С. Минасян // Молодой ученый. – 2014. – № 1;

12) Минченкова О., Федорова Н. Управление персоналом: уч. М.: КноРус. 2012. 346 с.;

13) Рябова М. А. Оценка взаимосвязи мотивации и нематериального стимулирования труда в эффективном управлении персоналом промышленных предприятий // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. -2013. - № 2. С. 23-25;

14) Рудась И.С. Совершенствование мотивации труда на основе использования современных подходов к организации оплаты труда / И.С. Рудась // Актуальные проблемы инновационного развития экономики: тез. докл. междунар. науч.-практ. конф. Профессорско-преподавательского состава и аспирантов, Белгород. 2014. – С. 250-252.

15) Рычагова Д.С. К вопросу совершенствования системы мотивации персонала торговой организации / Д.С. Рычагова // Соврем. бизнес - пространство: актуальные проблемы и перспективы, 2014. – С. 112-115.

16) Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 312 с.;

17) Чанлер, С. 100 способов мотивации / С. Чандлер, С. Ричардсон. – Минск: Попурри, 2014. - 224 с.;

18) Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. – 4-е изд. – М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. – 425 с.;

19) Швецова, Е.А. Совершенствование системы мотивации персонала / Е. А. Швецова // Знания. Творчество и интеллект как основа управления персоналом в современной организации: материалы IV межвуз. студенческой науч.-пркт. конф., Липецк, 2014. – С. 273-277;

20) Официальный сайт ПАО Сбербанк России URL: https://www.sberbank.ru/ (дата обращения: 25.12.2017);

21) Положение о вознаграждениях и компенсациях, выплачиваемых членам наблюдательного совета // URL: http:// www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/normative_docs/regulations_about_b (дата обращения: 24.12.2017);

22) Годовой отчет ОАО «Сбербанк России» за 2014 г. // URL: http://data.sberbank.ru/common/img/uploaded/files/info/ pdf/grep/Annual_report (дата обращения: 24.12.2017).