Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы работы обусловлена тем, что важнейшим фактором успешной деятельности предприятия является разработка системы трудовой мотивации, так как персонал является важнейшей составляющей на предприятии и именно от мотивации персонала зависит результат всей деятельности в организации. Хорошо замотивированный персонал работает на благо предприятия. При совершенной системы мотивации персонала, сотрудники удовлетворены всеми условиями работы и готовы работать на конечные результаты. Поэтому так важно уделять внимание системы мотивации сотрудников в организации.

Целью работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк.

Для реализации поставленной цели предусмотрено решение следующих задач:

1. Провести анализ системы мотивации персонала в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк.
2. Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк.
3. Рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объект исследования - Автозаводское головное отделение (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк.

Предмет исследования - система мотивации персонала.

Границами исследования являются 2016-2018 гг.

Теоретической и методической базой исследования являются учебно­методическая и справочная литература по предмету исследования, информация периодической печати, интернет-сайтов, а также иные источники, относящиеся к исследуемым вопросам.

В работе применены методы исследования, анализа и обработке материала, в том числе анализ, синтез, индукция, дедукция.

Практическая значимость работы заключается в том, что отдельные ее положения в виде материала подразделов 2.1, 2.2, 3.1, 3.2 могут быть использованы специалистами Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк при разработке и реализации совершенствования системы мотивации персонала.

В введении описывается актуальность темы, ее значимость и сущность системы мотивации персонала.

В первой главе рассматриваются теоретические основы управления мотивацией персонала, а именно сущность, роль, значение мотивации персонала, а также методика и системы мотивации персонала.

Во второй главе описывается организационно-экономическая характеристика ПАО Сбербанка России и Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк, рассматривается организационная структура предприятия, анализируются экономические показатели, проводится анализ мотивации персонала Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк и выявляются проблемы в системе мотивации персонала.

В третьей главе разрабатываются мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала, и оценивается экономическая эффективность предложенных мероприятий.

В заключении описываются результаты проделанной работы.

В списке литературы показываются источники информации, взятые для данной работы.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1Сущность, роль, значение мотивации персонала

Процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к результативному труду принято называть мотивацией в управлении персоналом [11].

Существуют и синонимичные термины к обозначению мотивации, такие как стимулирование и мотивирование. Целью мотивирования является формирование комплекса условий, которые побуждают человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели близкой к максимальному эффекту [6].

Обобщённую характеристику процесса мотивации можно представить, используя такие понятия как потребности, мотивы и цели.

Под потребностью принято понимать такое состояние человека, который испытывает нужду в объекте, необходимом для его существования.

Под мотивами понимают побуждение человека к действиям, которые направлены на конкретный результат (цель).

Цели - это все желания человека, к которым он стремится [33].

Мотивационный процесс, отражающий взаимосвязь мотивов, потребностей и целей, а также цикличность и многоступенчатость данного процесса, представлена на рисунке 1.1.

Представленная схема на рисунке 1.1 довольно условная и дает лишь обобщенноепредставление о взаимосвязях потребностей с мотивами человека. Формально мотивационный процесс может проходить и значительно сложнее. Мотивы, побуждающие человека к действию, феноменально сложны, подвержены частым изменениям и проявляются под воздействием неделимого комплекса внешних и внутренних факторов, подобных таким как: навыки, способности, различные умения, а также образование, социальное положение, материальное благосостояние и общественное мнение. Из этого следует, что прогнозирование поведения сотрудников в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно [20].

Рисунок 1.1 - Схема протекания мотивационного процесса

Мотивация как роль управления должна реализовываться через механизмы стимулов, и всякие действия работника должны иметь положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей и достижения его целей. Руководитель должен построить такую мотивационную структуру, с помощью которой он бы смог осуществить воспитание коллектива в нужной форме [45].

В данное время именно правильно организованная и эффективная система стимулирования персонала является одной из практических проблем менеджмента. Наиболее присущими проблемами в организациях, связанными с заниженной мотивацией персонала выделяют:

• высокая текучесть кадров;
• высокий уровень конфликтности;
• низкий уровень дисциплины;
• некачественный труд (брак);
• нерациональность мотивов поведения исполнителей;
• слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
• халатное отношение к труду;
• отсутствие условий для самореализации потенциала сотрудников;
• низкая эффективность воздействия руководителя на подчинённых;
• низкий уровень межличностных коммуникаций;
• слабая перспектива карьерного роста;
• неудовлетворенность работой сотрудников;
• низкий профессиональный уровень персонала;
• безынициативность сотрудников;

-неблагоприятный морально-психологический климат;

• недостаточное оснащение рабочих мест;
• недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;
• нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;
• не налаженность системы стимулирования труда;
• несоответствие между реальным поведением подчиненного и ожиданиями от него руководителем;
• низкий моральный дух в коллективе;
• проблемы в управлении персоналом, склонные к честолюбию, карьерному росту и многие другие [8].

Создание действующей системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применение данных систем и методов мотивации [14].

1.2 Методы и системы мотивации персонала

Как правило, в современном мире, мотивация формируется на знаниях и механизмах психологии. Впервые на психологические характеристики деятельности человека обратили внимание содержательные теории мотивации, возникшие почти сразу после теорий «кнута и пряника» и ей похожих. С тех пор теории мотивации тяготеют как можно больше учитывать потребности и мотивы деятельности человека, каждый раз пробуя выявить новые приоритетные побуждения, мотивы и надобности [26].

Сейчас же, современные содержательные теории мотивации акцентируют своё внимание на перечень и структуру потребностей людей.

Наиболее современными теориями мотивации считаются процессуальные теории мотивации, они также расценивают мотивирующую роль потребностей, но, сама мотивация обсуждается в них как принуждение человека направлять усилия на достижение различных целей [18].

Самыми значимыми содержательными теориями мотивации считаются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

Теория Маслоу отмечает пять важных типов потребностей, собранных в иерархическую пирамиду: первичные потребности - физиологические, безопасности и защищенности, социальные; вторичные - уважения и самовыражения, изображенные на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Типы потребностей по теории Маслоу

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям по теории Маслоу добавляет потребности во власти, успехе и принадлежности.

Теория Герцберга строится на анализе факторов, влияющих на человека в ходе работы и удовлетворение его потребностей. Герцберг в своей теории выделяет гигиенические и мотивирующие факторы влияния. Гигиенические факторы включают в себя: размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля, не позволяющие сформироваться чувству неудовлетворенности работой. Мотивирующие факторы, такие как предвкушение успеха, развитие карьеры, профессиональный рост, признание со стороны окружающих, ответственность являются нужными в процессе задействования мотивации сотрудников [12].

Основными процессуальными теориями мотивации являются:

• теория ожидания: суть данной теории заключается в том, что основным стимулом людей побуждающих к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивация обязана исполняться путем создания у людей соответствующих ожиданий;
• теория справедливости показывает, что основным мотивом, побуждающим к деятельности людей, является оценка справедливости, которая заключается в поручении необходимого вида деятельности и вознаграждения за него, такая степень справедливости, воспринимаемая людьми, определяет все усилия потраченные людьми в ходе той или иной деятельности;
• модель мотивации Портера-Лоуера рассматривает, что результативность труда и степень возлагаемых усилий обуславливаются оценкой работника ценностью вознаграждения и уверенностив том, что оно будет выполнено [16].

Рассмотрев теоретические основы системы мотивации персонала, было выявлено, что в современных условиях наиболее действенное мероприятие по мотивации персонала является сочетание материального и нематериального стимулирования работников. Далее будет проведен анализ состояния системы мотивации на примере предприятия Автозаводское головное отделение (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк.

ГЛАВА 2 ОЦЕНКА И СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПАО СБЕРБАНК РОССИИ

2.1 Характеристика ПАО Сбербанка и Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Начиная с 1841 года указом Николая 1,Сбербанк считается историческим преемником первых Сберегательных касс в Санкт-Петербурге и Москве с маленькой численностью около 20 сотрудников. Далее сеть сберегательных касс начала расширяться по всей стране и помогала сохранить устойчивость российской экономики в трудные времена. Но уже в советскую эпоху сеть сберегательных касс начала перестраиваться в систему Государственных трудовых сберегательных касс. А сейчас же преобразовалась в международную группу, чей бренд известен в двадцати странах мира, и стала современным универсальным банком.

На сегодняшний день в Сбербанке что-то еще осталось от сберегательных касс того времени, правда функции, которые он совершал в течение существенного периода всей истории, немного изменились. И можно сказать, что современный универсальный банк уже почти не похож на тот Сбербанк десятилетней давности.

Звание первопрестольного и величайшего банка России не мешает ему свободно вести конкуренцию на международном банковском рынке и быть готовым к финансовым и технологическим переменам. Сбербанк не только соответствует современным тенденциям рынка, но и старается обогнать их, и смело ориентируется к стремительно изменяющимся технологиям и предпочтениям клиентов. И прежде всего, движение вперед и способность к развитию - залог успешного Сбербанка на сегодня!

Сбербанк является источником дохода и старается дать работу 150-й российской семье, а также является кровеносной системой российской экономики, треть ее банковской системы.

Отмечается, что по состоянию на 1 августа 2018 года приходится 28,6% совокупных банковских активов на долю лидера российского банковского сектора по общему объему активов.

Российская сеть Сбербанка в 83 субъектов Российской Федерации представляет собой 16 территориальных банков и более 16,5 тысяч отделений. Зарубежная сеть Банка сформирована в структуру из представительств в США, Великобритании, Центральной и Восточной Европе, Турции и СНГ, дочерних банков и филиалов.

Численность корпоративных клиентов Группы в 22 странах составляет более 1,1 млн, а количество клиентов Сбербанка в России превышает 127 млн человек и 10 млн за ее пределами.

Диапазон услуг Сбербанка максимально разнообразен: начиная от брокерских услуг, банковского страхования, денежных переводов, банковских карт и заканчивая традиционными депозитами и различными видами кредитования.

Для предоставления высокого качества кредитного портфеля и эффективной оценки кредитных рисков в Сбербанке создана специальная программа «Кредитная фабрика», на базе которой выдаются все розничные кредиты нашим клиентам.

Смотря вперед, с каждым годом Сбербанк старается сделать обслуживание своих клиентов более современным, удобным и технологичным, предоставляя им все возможности дистанционного управления своими счетами по специальной системе удаленных каналов обслуживания:

- уже более 90 тыс. устройств насчитывает крупнейшая сеть в мире банкоматов и терминалов самообслуживания;

• более 20 млн. активных пользователей используют онлайн-банкинг «Сбербанк Онлайн»;
• 24 млн. пользователей пользуются SMS-сервисом «Мобильный банк»;
• а около 1 млн. активных пользователей установили на своих смартфонах мобильные приложения «Сбербанк Онлайн».

Занимаясь POS-кредитованием, Сбербанк и BNPParibasсозgали Совместный банк под брендом Cetelem и использованием концепции «ответственное кредитование». Можно сказать, что Сбербанк является крупнейшим банком по выпуску дебетовых и кредитовых карт.

Более 33% корпоративного кредитного портфеля банка приходится на обслуживание малых и средних компаний, остальная часть остается на кредитование более крупных и крупнейших корпораций.

В настоящее время группа Сбербанка - огромная команда с численностью более 325 тыс. квалифицированных сотрудников, которые стараются превратить банк в лучшую компанию с продуктами и услугами мирового уровня.

2.2 Анализ системы мотивации персонала Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Важной задачей в области приумножения и эффективного использования интеллектуального капитала банка является обеспечение заинтересованности персонала и правильно выстроенной системы мотивации сотрудников. Поэтому проанализируем действующую систему мотивации персонала в Сбербанке, выявим её недостатки и предложим свои рекомендации [5].

На сегодняшний день Сбербанк предлагает своим сотрудникам самые разнообразные льготы и привилегии, а также достойную оплату труда, проводит корпоративные праздники, творческие викторины, профессиональные конкурсы, КВН, предоставляет льготное кредитование, поддержку в обучении, в общем как говорится: «Всё для сотрудников!».

Рассмотрим систему вознаграждения труда работников в Сбербанке, которая основывается на тщательно проработанных передовых принципах:

• прозрачность и справедливость выплат: размер дохода сотрудника зависит от должности, квалификации, уровня ответственности за результат своей деятельности и сложности принимаемых сотрудником решений;
• внешняя конкурентоспособность: на основе ежегодных анализов данных рынка труда по должностям и регионам банк строит собственную политику в области заработной платы. По отчетности за 2018 год средняя заработная плата в Сбербанке составляет 58500 рублей;
• возможность влиять на свой заработок: величина переменной части совокупного вознаграждения сотрудника зависит от его личной эффективности и работоспособности.

Следуя последнему принципу, для сотрудников Сбербанка была создана система оценки личной эффективности «5+». Сущностью данной системы является то, что она учитывает такие параметры, как персональная результативность, работа в команде, совершенствование профессиональных знаний, клиентоориентированность, участие в инновациях и оптимизации рабочего процесса и на основе этих критериев проводится ежеквартальная оценка для определения размера премиальных выплат. Но достичь таких показателей сложно, так как не каждый сотрудник способен воспринимать инновации и соответствовать уровню данных критериев. В данной системе оценки отсутствуют бонусы от продаж, которые бы могли влиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию.

Также сбербанк применяет систему премий за индивидуальные результаты целого ряда должностей. Выплаты годовых премий зависят от прибыли Банка в целом и его отдельных внутренних структурных подразделений. В течение последних лет по сравнению с коммерческими банками было замечено, что годовая премия в Сбербанке намного выше и это обуславливается хорошими результатами банка, в том числе благодаря росту прибыли.

Сбербанк заботится о своих сотрудниках и предоставляет им систему корпоративных льгот, таких как:

• корпоративная пенсионная программа;
• программа страхования от несчастных случаев и тяжелых заболеваний;
• программа добровольного медицинского страхования.

Также для сотрудников Сбербанка действует программа привилегий «Экономим с ДРУГом», которая дает возможность на получение скидки на различные товары и услуги: одежда, обувь, бытовая техника, мебель, детские товары, цветы, посуда и многое другое.

Каждый год в Сбербанке проводится конкурс «Лучший по профессии», победитель награждается званием, получает денежное вознаграждение в виде премии и возможность карьерного роста.

Сбербанк предоставляет возможности и для карьерного роста, самосовершенствования и развития профессиональных компетенций и навыков сотрудников.

Сотрудникам предлагается комплексная подготовка их профессионального развития по уникальным программам обучения мирового уровня с использованием образовательных онлайн-технологий на базе Корпоративного университета Сбербанка.

Корпоративный университет Сбербанка начал свою деятельность в марте 2012 года и на протяжении уже долгих лет дает широкие возможности сотрудникам в самосовершенствовании, развитии лидерских качеств и профессиональных компетенций.

Официальное открытие кампуса Корпоративного университета состоялось 12 декабря 2017 года. Кампус спроектирован вдоль реки Истра с учетом мирового опыта корпоративных учебных центров. Его многофункциональная инфраструктура мирового масштаба предусматривает все возможности для проведения мероприятий по развитию корпоративной культуры и бизнес-конференций.

В кампусе расположено 38 аудиторий, которые вмещают в себя до 1300 слушателей, включая большой конференц-зал вместимостью на 500 человек, лекционные аудитории и комнаты для групповой работы. На территории Корпоративного университета располагается спортивный комплекс с плавательным бассейном, тренажерным залом и залами для игровых видов спорта.

Модульные программы Корпоративного университета Сбербанка направлены на обучение руководителей высшего звена, среднего звена, развития кадрового резерва и корпоративной культуры.

Существует и Виртуальная школа Корпоративного университета, которая предоставляет возможности дистанционного обучения. В 2018 году было зарегистрировано 36000 руководителей Сбербанка, поступающих в Виртуальную школу на дистанционное обучение. Виртуальная школа разработала около 200 дистанционных курсов, позволяющих проходить обучение на рабочем месте.

Для впервые прибывших сотрудников в Сбербанк осуществляются программы подготовки новых сотрудников на основе планов адаптации. План адаптации представляет собой комплексный процесс развития, включающий в себя 5 этапов:

• знакомство с должностью;
• обучение;
• стажировка;
• адаптация на рабочем месте;
• подведение итогов адаптации.

Как правило, процесс адаптации специалистов-новичков рассчитан на 3 месяца (период испытательного срока). Планы адаптации способствуют новым сотрудникам более качественно и быстро включиться в процесс работы.

С 2016 года в Банке реализуется программа «Учебные ВСП», направленная на «безболезненное» и эффективное вхождение новых сотрудников в должность. Данная программа представляет собой обучение в Учебном центре Сбербанка в течение двух недель, а затем прохождение стажировки в специальном отделении Банка. Уже насчитывается более 280 «Учебных ВСП» в 137 городах России, но их количество постоянно растет.

Недостаток такой системы адаптации заключается в том, что в ней не предусмотрено наставничество. Наставничество помогает сотрудникам отрабатывать полученные знания и навыки в реальных условиях, контролирует их работу и помогает избежать ошибок.

Для профессионального развития специалистов используется концепция мастерских программ: «Мастерская сервиса», «Мастерская коммуникаций», «Мастерская личной эффективности», направленная на развитие профессиональных навыков и лидерских качеств, умение работать в команде и с внутренними и внешними клиентами.

Для самосовершенствования Банк дает возможность своим сотрудникам изучать иностранные языки. В рамках организационного проекта сотрудники получают круглосуточный доступ к программам изучения иностранных языков через Интернет, практикуя разговорный язык с преподавателями из разных стран мира.

Банк нуждается в молодых и креативных специалистах и сотрудничает с различными вузами, такими как: Московский государственный университет им. Ломоносова, Финансовый университет при правительстве Российской Федерации, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС) и многими другими, предлагая студентам пройти практику и стажировку. Отбор студентов проходит на конкурсной основе: средний бал успеваемости по итогам двух последних сессий должен быть не ниже 4,0.

Сбербанк старается следить за здоровьем своих сотрудников, в банке реализуется проект «Здоровье». Цель данного проекта - приобщить сотрудников к здоровому образу жизни. В Сбербанке проходят постоянные мастер-классы по фитнесу, здоровому питанию и управлению стрессами.

Для сотрудников, прошедших испытательный срок, предусмотрена программа страхования от нечастных случаев и тяжелых заболеваний, которая финансируется Банком. Добровольное медицинское страхование для сотрудников со стажем работы более года оплачивается 100% за счет Сбербанка. В пакет добровольного медицинского страхования входят экстренная и плановая госпитализация и амбулаторное обслуживание в поликлиниках базового уровня, вызов врача на дом [60].

Но, несмотря на почти совершенную систему мотивации сотрудников, в Сбербанке наблюдается постоянная текучесть кадров, особенно среди консультантов внутренних структурных подразделений. Рассмотрим анализ текучести сотрудников в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк.

Как правило, анализ текучести рабочей силы принято начинать с понятия «движения кадров». Движение кадров представляет собой изменение места, рода деятельности, сферы приложения труда и производственных функций работников. Так под движением кадров понимается совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. Текучестью кадров называется то явление, которое является непосредственной причиной указанного ущерба, а именно неорганизованное, стихийное движение рабочей силы [49].

Проведем анализ движения кадров в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанка за 2016-2018 гг. в таблице 2.1.

Как видно, из таблицы 2.1, движение кадров может быть внутреннее (перемещение внутри предприятия) и внешнее (прием на работу и увольнение). Внутреннее перемещение по службе произошло в 2017 году и 2018 году 2 консультанта были повышены: один - в должности до менеджера по продажам, второй до клиентского менеджера «Сбербанк-Премьер».

Таблица 2.1 - Анализ движения кадров Автозаводского головного отделения

(на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанка за 2016-2018 гг

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение (+,-), чел.			Темп роста,%
				2017/2016	2018/2017	2018/2016	2017/2016	2018/2017	2018/2016
Среднесписочная численность (Чсп), чел.	8	11	18	3	7	10	38	64	125
Принято работников - всего, чел.	6	11	10	5	-1	4	83	-9	67
Выбыло работников - всего, чел.	3	5	10	2	5	7	67	100	233
В т.ч. по собственному желанию, чел.	2	4	9	2	5	7	100	125	300
Уволено за прогул, нарушение дисциплины, чел.	1	0	0	-1	0	-1	-100	0	-100
Повышение по службе, чел.	0	1	1	1	0	1	100	0	100

Можно сказать, что внутреннее перемещение в структурном подразделении банка ПАО Сбербанк довольно низкое, а вот внешнее перемещение высокое. Уволилось по собственному желанию в 2016 году 2 человека, в 2017 году 4 человека и в 2018 году 9 человек. За нарушение дисциплины и прогул был уволен только один человек в 2017 году - водитель. Таким образом, в Сбербанке наблюдается достаточно высокая текучесть кадров, доля уволившихся работников в среднесписочной численности в 2018 году составила 50 %. Это позволяет сказать о том, что в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанка не достаточно продуманное движение персонала вверх по карьерной лестнице, а это довольно сильный стимул для продолжительной работы в банке.

Укомплектованность кадрами, особенно специалистами, зависит от их движения в течение анализируемого периода. Интенсивность движения персонала характеризуется коэффициентами:

• текучести кадров;
• стабильности кадров;
• оборота по приему;
• оборота по выбытию;
• общего оборота.

Важно понимать, что коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их анализ приводится сравнением показателей отчетного года с показателями предыдущего года, а лучше за определенный порядок лет [32].

Проведем анализ движения кадров в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанка за 2016-2018 гг.

Основными показателями движения кадров являются коэффициент текучести (Ктек), рассчитывающийся по формуле (2.1) и коэффициент стабильности (Кстаб), рассчитываемый по формуле (2.2).

Текучесть кадров является одной из форм движения кадров, которая определяется индивидуальными неограниченными действиями работников и инициативой администрации [24].

Коэффициент стабильности кадров отражает уровень оплаты труда и удовлетворенность работников трудовыми и социальными льготами, условиями труда.

Ктек = Чтек/Чсп*100

Кстаб = Чст/Чсп,

где Чтек - количество уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины;

Чсп - среднесписочная численность;

Чст - численность работников со стажем более 3-х лет [9].

Анализ данных коэффициентов по Автозаводскому головному отделению (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк за 2016-2018 гг. приведем в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Анализ коэффициентов текучести и стабильности кадров Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанка за 2016-2018 гг

Показатель		2016 г.	2017 г.			2018 г.	Изменение (+, -), чел.						Темп роста, %
							2017/2016		2018/2017			2018/2016	2017/2016		2018/2017	2018/2016
Численность работников уволенных по собственному желанию и за нарушение дисциплины (Чтек), чел.		3	4			9	1		5			6	33		125	200
Численность работников со стажем более 3-х лет (Чст), чел.		5	5			6	0		1			1	0		20	20
Среднесписочная численность (Чсп), чел.		8	11			18	3		7			10	38		64	125
Коэффициент текучести кадров (Ктек)	0,38			0,36	0,50			-0,01		0,14	0,13			-3	38		33
Коэффициент стабильности (Кстаб)	0,63			0,45	0,33			-0,17		-0,12	-0,29			-27	-27		-47

Из данной таблицы видно, что коэффициент текучести кадров с 2016 года по 2017 год уменьшается, что влечет за собой положительную тенденцию, а к 2018 году начинает увеличиваться до 0,50. Если учесть коэффициент стабильности кадров, который в 2016 году составлял 0,63, в 2017 году - 0,45, в 2018 году - 0,33, то становится заметным, что в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк наблюдается повышенное движение кадров и снижение стабильности персонала.

Далее рассчитаем коэффициент оборота по приему (Кпр), который характеризует долю принятых на работу работников в составе среднесписочной численности, по формуле (2.3).

Кпр = Чпр/Чсп,

где Чпр - число принятых работников;

Чсп - среднесписочная численность [28].

Расчет данного коэффициента по Автозаводскому головному отделению (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк за 2016-2018 гг. приведем в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ коэффициента оборота по приему Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк за 2016-2018 гг

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение (+, -), чел.			Темп роста, %
				2017/2016	2018/2017	2018/2016	2017//2016	2018/2017	2018/2016
Численность принятых	6	11	10	5	-1	4	83	-9	67

работников (Чпр), чел.
Среднесписочная численность (Чсп), чел.	8	11	18	3	7	10	38	64	125
Коэффициент оборота по приему (Кпр)	0,75	1,00	0,56	0,25	-0,44	-0,19	33	-44	-26

Анализ данного коэффициента оборота по приему в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк показывает, что доля принятых работников в среднесписочной численности в 2016 году составила 0,75, в 2017 году увеличилась на 33 % и составила 1,00, в 2018 году по сравнению с 2017 годом значение коэффициента уменьшилось на 44 % и составило 0,56, представленного на рисунке 2.9. Наметившаяся тенденция в 2017 году положительна, наблюдается снижение смены персонала, что сказывается на опыте персонала, внутренним взаимоотношением в коллективе, однако стоит учитывать увеличение общей численности персонала в связи с расширением продуктов и увеличением услуг банка.

Далее проведем анализ коэффициента по выбытию (Кв), рассчитываемый по формуле (2.4).

Кв = Чв/Чсп

где Чв - численность выбывших работников;

Чсп - среднесписочная численность [2].

Анализ данного коэффициента по Автозаводскому головному отделению (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк за 2016-2018 гг. приведем в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ коэффициента по выбытию Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк за 2016-2018 гг

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение (+, -), чел			Темп роста, %
				2017/2016	2018/2017	2018/2016	2017/2016	2018/2017	2018/2016
Численность выбывших сотрудников (Чв), чел.	3	5	9	2	4	6	67	80	200
Среднесписочная численность (Чсп), чел.	8	11	18	3	7	10	38	64	125
Коэффициент по выбытию (Кв)	0,38	0,45	0,50	0,08	0,05	0,13	21	10	33

Анализ коэффициента выбытия в таблице 2.5 показывает, что коэффициент выбытия к 2017 году увеличился до 0,45, в 2018 году увеличился на 10 % и составил 0,50. Эта негативная тенденция , показала что для небольшой численности Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк данный показатель достаточно высок. Руководству стоит обратить внимание на усовершенствование системы мотивации персонала для улучшения данных результатов.

Теперь посмотрим на коэффициент общего оборота (Коб), рассчитываемого по формуле.

Коб = (Чпр/Чв)/Чсп

где Чпр - число принятых работников;

Чв - численность выбывших сотрудников;

Чсп - среднесписочная численность.

Анализ данного коэффициента по Автозаводскому головному отделению (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк за 2016-2018 гг. покажем в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ коэффициента по выбытию Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк за 2016-2018 гг

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение (+, -), чел			Темп роста, %
				2017/2016	2018/2017	2018/2016	2017/2016	2018/2017	2018/2016
Численность принятых работников (Чпр), чел.	6	11	10	5	-1	4	83	-9	67
Численность выбывших работников (Чв), чел.	3	5	9	2	4	6	67	80	200
Среднесписочная численность (Чсп), чел.	8	11	18	3	7	10	38	64	125
Коэффициент общего оборота (Коб)	1,13	1,45	1,06	0,33	-0,40	-0,07	29	-27	-6

Анализируя данные в таблице 2.6, можно сказать, что коэффициент по общему обороту увеличивается к 2017 году по сравнению с 2018 годом на 29 %, в 2018 году по сравнению с 2017 годом уменьшился на 27 %.

Значение коэффициента общего оборота в 2016 годом увеличивается с 1,13 до 1,45 в 2017 голу и уменьшается к 2018 году на 27 % до 1,06 на рисунке 2.10.

В Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк в 2017 году и в 2018 году наблюдалось увеличение по выбытию сотрудников из организации за счет увольнений и переводов на другие должности (повышение по службе).

Автозаводское головное отделение (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк может снизить текучесть кадров и повысить их стабильность с помощью различных методов таких как обучение и вознаграждение персонала, путем лучшего отбора работников, их профессиональной ориентации.

В вопросах использования и найма персонала Автозаводское головное отделение (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк должно ориентироваться не только на текущие, но и на будущие потребности.

У текучести кадров есть и положительные моменты. Например, на любое освободившееся место может прийти человек намного компетентнее и профессиональнее уволившегося сотрудника.

Возможно, благодаря этому человеку с его новыми идеями и уникальным опытом, компания откроет для себя новое направление в деятельности, которое в дальнейшем поможет повысить результаты организации.

К тому же, есть такая категория сотрудников, которых время от времени просто необходимо менять. Но менять их стоит, только в том случае, если на примете есть человек, чей профессиональный уровень намного выше имеющего сотрудника. Если же таковых нет, то лучше повысить зарплату уже имеющимся сотрудникам, заняться сплочением коллектива и подумать о беспроцентных кредитах для особо ценных и важных сотрудников.

Не стоит также менять и руководителя среднего звена - это может грозить сбоем работы отдела. В Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк также негативно отразится увольнение сотрудников, отвечающих за качество работ, производящих расчеты.

В первую очередь, главное для руководителя Автозаводского головного отделения (на правах управления банка) Поволжского банка ПАО Сбербанк - уметь правильно отбирать и подбирать людей и создать такую систему мотивации кадров, которая бы позволила управлять движением кадров и минимизировать ее текучесть.

Наиболее подходящими методами управления мотивации и минимизации текучести персонала в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк могут быть следующие:

• разработать и внедрить бонусную систему оплаты труда за лучшие достижения;
• создать систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников.

Можно сказать, что текучесть кадров играет важную роль в деятельности Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк. Можно сделать вывод, что в Сбербанке следует больше проводить социологических исследований и наблюдать с целью изучения происходящих изменений в качественном составе руководителей и специалистов, т.е. в квалификации, образовании, возрасте, стаже работы, специальности и т.п. для изучения причин текучести кадров. Ведь постоянные кадры, долгое время проработавшие в организации стараются постоянно совершенствовать свою квалификацию, быстрее ориентируются в любой нетипичной обстановке, активно влияют на производительность и результаты труда и создают более определенную деловую атмосферу в коллективе.

Таким образом, проведя анализ системы мотивации персонала в ПАО Сбербанке, были выявлены следующие недостатки:

• отсутствие бонусов от продаж в системе оценки личной эффективности «5+», которые могли бы повлиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию;
• отсутствие системы наставничества в адаптации персонала, которая помогала бы новым сотрудникам во избежание ошибок в работе и отработке полученных знаний и навыков в ходе программы «Учебные ВСП».

Можно сделать вывод о том, что наиболее подходящими мероприятиями для данной организации будут:

• разработка бонусной системы мотивации для сотрудников Сбербанка;
• разработка системы наставничества для развития способностей и получения профессиональных навыков у сотрудников Сбербанка;

Теперь перейдем к разработке предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволожского банка ПАО Сбербанк.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА АВТОЗАВОДСКОГО ГОЛОВНОГО ОТДЕЛЕНИЯ (НА ПРАВАХ УПРАВЛЕНИЯ) ПОВОЛЖСКОГО БАНКА ПАО СБЕРБАНК

В Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк для системы мотивации в целях снижения текучести кадров следует предложить следующие мероприятия:

1. Разработка бонусной системы для сотрудников Сбербанка.

Представляется целесообразным внедрить бонусную систему для сотрудников Сбербанка, так как многие российские предприятия форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью применения бонусной системы оплаты хорошо зарекомендовали себя и обеспечили необходимую результативность [3].

Бонусная система представляет собой, систему, состоящую из четырех элементов: бонусы от объема продаж, за качество выполнения работы, за посещаемость (точность прихода на работу, соблюдение распорядка рабочего дня, частые больничные), за выслугу лет. Данная бонусная система представлена на рисунке 3.1.

Внедрение бонусной системы в Сбербанке будет способствовать достижению следующих целей:

• повышение качества обслуживания;
• увеличение производительности труда;
• выполнение специальных обязательств;
• повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой [22].

Считается, что от повышения степени удовлетворенности условиями своей работы увеличивается результативность работы персонала, способность привлечения более квалифицированных специалистов при приеме на работу, снижается текучесть кадров, сокращаются прогулы и несчастные случаи на рабочем месте [10].

Рисунок 3.1 - Бонусная система для Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Внедрением и разработкой данной бонусной системой оплаты труда будут заниматься отдел по работе с персоналом, планово-финансовый отдел.

Цели бонусной системы не будут осуществляться, если не будут соблюдаться следующие условия:

- Необходимо соответствующим образом организовать деятельность в Банке, дать четкие указания по выполнению работы и применить результативные методы работы. Для этого нужно разработать способ анализа методов работы и эффективности кадрового обеспечения для разработки наиболее оптимальных методов работы и повышения эффективности кадрового обеспечения.

• При обучении, найме на работу и отбору сотрудников необходимо применять наиболее оптимальные методы работы с ними, так как именно они принимаются на определенную работу с конкретными обязанностями. Ведь для успешного функционирования бонусной системы очень важна степень соответствия работника занимаемой должности.
• Система не будет конкурентоспособной, если ее расходы на оплату труда не будут компенсироваться за счет роста производительности.
• Следует исходить из того, что Сбербанк занимает благоприятную нишу на рынке.
• Бонусная система не работает там, где правила поощрения подчинены капризам и прихотям управления или где возможности получать вознаграждение ограничено барьерами, находящимися вне контроля работника [40].

Для Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк необходимо ввести для персонала бонусную систему оплаты труда.

Для каждого консультанта и менеджера по продажам применить градуированную бонусную систему.

Бонусная система представляет собой материальное стимулирование, основанное на процентном отчислении от цены на продукты Банка.

Градуированные бонусы - это поощрительное вознаграждение с возрастающим размером бонусов при увеличении объемов продаж [34]. Зависимость процентной ставки от количества продаж продуктов и услуг Банка, представлена в таблице 3.1.

Менеджеры по продажам и консультанты будут получать гарантированную заработную плату и премию в размере бонусов от объема продаж в месяц.

Таблица 3.1 - Зависимость процентной ставки от количества продаж товаров для менеджеров по продажам Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Продажи в месяц	Бонусы от суммы проданных продуктов и услуг одним менеджером по продажам
От 30000 до 50000 руб.	3 %
От 51000 до 100000 руб.	5 %
От 101000 до 300000 руб.	7 %
От 301000 до 500000 руб.	10 %
От 501000 до 750000 руб.	15 %
От 751000 до 1000000 руб.	20 %

Можно применить в данную систему и другие показатели работы, для планирования денежных выплат. Показателем работы будет служить качество выполнения работы, которое подразумевает культуру обслуживания клиентов, которую можно будет оценить с помощью небольших вопросников для посетителей Сбербанка. Данный показатель будет коллективным, и весь коллектив Банка будет получать одинаковый размер премии. В небольших вопросниках будет лишь 4 вопроса о качестве обслуживания клиентов. Клиента попросят оценить работников Банка по 5-ти бальной шкале и занести выбор в вопросник, где потом будет высчитываться средневзвешенный балл. Для чистоты и справедливости данного опроса необходимо будет раздавать данные вопросники клиентам не заинтересованному лицу в получении премии, например руководству. Необходимое количество баллов для получения премии представлено в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Показатели премирования за качество обслуживания клиентов в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк.

Количество баллов	% премии
От 5 до 4 баллов	3 %
От 4 до 3 баллов	2 %
От 3 до 2 баллов	0,5 %

За безоговорочное соблюдение установленных правил Банка можно ввести всем сотрудникам денежные выплаты за посещаемость в размере 2% от оклада. В соблюдение установленных правил Банка также будут входить и такие показатели как: точность прихода на работу, соблюдение распорядка рабочего дня, частые больничные.

Помимо заработной платы, вознаграждений, доплат необходимо внедрить дополнительные формы мотивации персонала ПАО Сбербанка, например, дополнительные выплаты за выслугу лет, за ненормированный рабочий день, также можно предоставлять санитарно-курортное лечение и отдых для своих сотрудников.

Дополнительные выплаты за выслугу лет сотрудникам Сбербанка будут производиться в зависимости от непрерывного стажа работы в Банке в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу. Порядок дополнительных выплат за выслугу лет представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Дополнительные выплаты за выслугу лет в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Непрерывный стаж работы	% ежемесячные выплаты от оклада
От 1 года до 2 лет	0,05 %
От 2 до 4 лет	0,15 %
От 4 лет до 8 лет	0,2 %
От 8 до 10 лет	0,3 %

Стаж работы исчисляется на начало года один раз. Руководитель ВСП может снижать своим сотрудникам размер ежемесячных выплат не более чем на 50% за несоблюдение установленных правил Сбербанка:

• за опоздание на работу и преждевременные уходы с работы;
• за невыполнение трудовых обязанностей;
• за нарушение трудовой дисциплины;
• за появление на работу в нетрезвом виде и т.д.

Работникам Сбербанка, проходящим обучение, подготовку, переподготовку и повышение квалификации и повышающим своё профессиональное развитие с отрывом от работы по направлению руководителя выплачивается средний заработок.

За выслугу лет и за непрерывную работу свыше двух лет в Сбербанке сотрудникам предоставляются дополнительные отпуска.

Также с сохранением среднего заработка работникам Сбербанка предоставляется свободное время:

• на празднование юбилея - 1 день;
• на рождение ребенка - 2 дня;
• на заключение брака - 3 дня;
• на смерть близких людей - 3 дня;
• на празднование свадьбы детей - 3 дня.

2. Рекомендации по развитию способностей и получению профессиональных навыков работников на основе системы наставничества

Каждый работник в своей трудовой деятельности стремится реализовать свои профессиональные качества и способности, повысить уровень профессионализма. Для работы с «новичками» будет рациональным сформировать группу наставников из числа наиболее опытных, квалифицированных сотрудников Сбербанка и профессионалов своего дела, которые подскажут новым сотрудникам, как правильно использовать свои профессиональные качества и способности в работе [37].

Для этого применим систему наставничества в Сбербанке, основные составляющие данной системы представлены в таблице 3.4. Разработкой и внедрением системы наставничества в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк будет заниматься отдел по работе с персоналом.

Таблица 3.4 - Основные составляющие системы наставничества в

Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Основные составляющие системы наставничества	Краткая характеристика составляющих системы наставничества
Формирование контингента наставников	Принципы формирования: опыт работы по профессии в ПАО Сбербанк, личное желание
Диапазон наставничества	Два подопечных на одного наставника (2:1)
Регламентация системы наставничества	Разработка и утверждение Положения о наставнике, Положения о стимулировании наставников
Формы и методы работы с наставниками	Собрания, совещания, тренинги
Система стимулирования	Материальное стимулирование - доплата за наставничество; Нематериальное стимулирование - объявление благодарности

Первым шагом в предполагаемой системе будет подбор наставников. Подбор наставников будет осуществляться по двум первичным критериям: стаж работы вообще и в ПАО Сбербанке, личное желание. Личное желание играет основную роль в подборе наставников, так как именно от личного желания зависит освоение специфической роли наставничества и определение хочет ли работник попробовать себя именно в качестве наставника. Показателем освоения данной роли будет оценка качества наставничества в процессе выполнения соответствующих задач и функций. Благодаря данному показателю можно будет увидеть, эффективно ли получается у наставника справляться с данной ролью или нет и назначать ли на его место нового наставника [41].

Вторым шагом является установление диапазона наставничества, который определяет количество подопечных (курируемых) приходящихся на одного наставника (куратора). Учитывая сложность работы в Сбербанке, большое количество потока клиентов, целесообразно будет установить диапазон наставничества 2:1. Каждый руководитель ВСПберёт к себе двух подопечных, одного менеджера по продажам и одного консультанта, и курирует их [38].

Для оценки системы наставничества в ПАО Сбербанке введем использование специальной оценочной карты, форма которой представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Форма оценочной карты эффективности системы наставничества в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Основные составляющие системы наставничества	Оценки (1 - самая низкая оценка, 10 - самая высокая оценка)
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Формирование контингента наставников								+	+	+
Диапазон наставничества					+	+		+
Регламентация системы наставничества						+	+			+
Организация системы наставничества								+	+	+
Система стимулирования наставников							+	+		+
Повышение квалификации наставников			+		+			+

Целью представленной карты является выявление наиболее слабых мест в системе наставничества по правилу АВС, где А - самое уязвимое место. Каждый из наставников должен будет оценить с помощью той или иной оценочной шкалы соответствующие составляющие системы наставничества. Затем региональный управляющий (Регмен) ВСП собирает все карты наставников и подсчитывает средний балл по каждой составляющей, суммируя оценки по каждой составляющей и разделив их на количество наставников.

После определения средних оценок по каждой составляющей системы наставничества, можно будет увидеть наименьшую оценку - А и более высокие последующие оценки по сравнению с наименьшей - В, С и т.д. Определив наиболее уязвимые места данной системы наставничества, можно будет определить недостатки, свойственные этим составляющим и устранить их предложениями кураторов [36].

В данной системе наставничества ПАО Сбербанка необходимо разработать индивидуальную программу для каждого наставника. Для этого будем использовать метод «фотографии системы индивидуального наставничества», для определения ее фактического содержания. Обрабатывая содержание полученных индивидуальных фотографий, мы сможем получить общее представление о системе наставничества Сбербанка. Программа индивидуального наставничества представлена в таблице 3.6.

Полученная данная программа предлагается наставнику, где он сам сможет определить те средства, которыми будет пользоваться для реализации данной программы наставничества. Данный метод называется открытым, так как наставнику придется вспоминать используемые средства в системе наставничества. Но есть еще и другой метод - закрытый, где наставнику предлагается уже готовый перечень используемых средств в системе наставничества.

Таблица 3.6 - Программа индивидуального наставничества в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Цели программы	Направления наставничества
Знакомство	Знакомство с: историей и структурой предприятия; правилами внутреннего распорядка; особенностями подразделения; коллективом, его историей и традициями; возможностями карьерного роста; условиями повышения квалификации; системой стимулирования и льгот
Оказание помощи	Оказание помощи при: вхождении в темп и ритм работы; социально-психологической адаптации в коллективе; освоении должностных обязанностей; приобретении практических знаний, навыков, умений; выявлении и понимании личной мотивации; решении личных проблем

Как правило, наставникам приходится решать два вида задач - задачи адаптации и задачи развития начинающего сотрудника. Можно сказать, что наставничество = адаптация + развитие.

У каждого наставника в процессе наставничества будет сформировываться представление об эффективности и неэффективности выполнения своих задач и функций. Данная информация будет собрана и обработана в карте систематизации факторов эффективности и неэффективности в работе наставника, которая представлена в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Карта систематизации факторов эффективности и

неэффективности в работе наставника Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк (фрагмент)

Факторы эффективности	Ранг	Факторы неэффективности	Ранг
Усвоение знаний и преемственность опыта подопечными	1	Невыполнение плана продаж подопечными	2
Выполнение и перевыполнение плана продаж подопечными	2	Снижение операционных доходов и показателей эффективности	1

В карте систематизации каждый их наставников должен указать в левой колонке факторы эффективности, а в правой - факторы неэффективности в процессе наставничества. Далее нужно будет определить первую и вторую группу факторов, отмечая ранг данного фактора, с помощью соответствующих цифр. Цифра 1 будет означать ведущий фактор эффективности или неэффективности, цифра 2 - фактор второго порядка важности и т.д. Полученная таким образом оценочная информация может корреспондироваться с помощью представленной выше карты «Оценка эффективности системы наставничества», при этом особенно следует уделить внимание тем факторам неэффективности, которые имеют ранг 1,2,3 и устранить их.

Для стимулирования наставников предлагается внедрение системы доплаты 10% к оплате труда от должностного оклада.

Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от качества наставничества в процессе практического выполнения соответствующих задач и функций.

Прежде всего, наставник должен помочь новому сотруднику адаптироваться в новом коллективе, а также овладеть необходимыми знаниями, приобрести практические навыки и умения для качественного выполнения работы и обеспечить его необходимой информацией об организационных требованиях и организационной культуре работы в Сбербанке.

Таким образом, применяя данные мероприятия по совершенствованию системы мотивации в ПАО Сбербанке, руководители смогут повысить заинтересованность сотрудников работать в Банке, увеличить количество сотрудников, удовлетворенных условиями труда, которые хотят продолжать работать и дальше в Сбербанке и снизить текучесть кадров.

Далее рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к результативному труду принято называть мотивацией в управлении персоналом.

Целью мотивирования является формирование комплекса условий, которые побуждают человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели близкой к максимальному эффекту.

В первой главе рассматривались теоретические основы управления мотивацией персонала, а именно сущность, роль, значение мотивации персонала, а также методика и системы мотивации персонала.

Таким образом, мотивация как роль управления должна реализоваться через механизмы стимулов, и всякие действия работника должны иметь положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей и достижения его целей. Руководитель должен построить такую мотивационную структуру, с помощью которой он бы смог осуществить воспитание коллектива в нужной форме.

Наиболее современными теориями мотивации считаются процессуальные теории мотивации, они также расценивают мотивирующую роль потребностей, но. Сама мотивация обсуждается в них как принуждение человека направлять усилия на достижение различных целей.

Самыми значимыми содержательными теориями мотивации считаются теории Маслоу, МакКелланда и Герцберга.

Во второй главе проведен анализ системы мотивации персонала в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк. Приведена организационно-экономическая характеристика данной организации.

Всем известно, что Сбербанк призван старейшим и крупнейшим банком России, но, несмотря на это, банк прилагает все усилия в конкурентной борьбе за лидерство на рынке.

Миссия банка устанавливает амбициозную цель своих устремлений. Становясь одной из лучших финансовых компаний мир и подчеркивая ценность и важность своих сотрудников в понимании невозможности реализации своих целей без реализации их личных и профессиональных целей. Миссия также подчеркивает важнейшую роль Сбербанка в экономике России и определяет смысл и содержание деятельности. Основой всей банка как организации являются наши клиенты, их потребности, мечты и цели.

В Настоящее время Поволжский банк Сбербанка России является крупнейшим и динамично развивающимся банком региона. Разветвленная филиальная сеть банка позволяет сделать свои услуги доступными практически для каждого жителя.

Проведен анализ экономических показателей Поволжского банка ПАО Сбербанк за анализируемый период (2016-2018гг.).

Подробно рассмотрен анализ системы мотивации персонала в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк и выявлены проблемы в данной области.

Недостатком системы вознаграждения труда работников Сбербанка является отсутствие бонусов от продаж, которые бы могли влиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию.

Недостаток системы адаптации заключается в том, что в ней не предусмотрено наставничество. Наставничество помогает сотрудникам отрабатывать полученные знания и навыки в реальных условиях, контролирует их работу и помогает избежать ошибок.

В третьей главе разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк и дана оценка социально-экономической эффективности системы мотивации персонала.

В качестве первоочередного направления совершенствования системы мотивации персонала мы считаем необходимым внедрить на предприятии бонусную систему для сотрудников Сбербанка, так как многие российские предприятия форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью применения бонусной системы оплаты хорошо зарекомендовали себя и обеспечили необходимую результативность.

Введя в сбербанке бонусную систему оплаты труда, зависящую от объема продаж продуктов и услуг банка, мы сможем наблюдать хорошие результаты, такие как увеличение рентабельности продаж на 114% и производительности работающего на 42%, также в Сбербанке будет наблюдаться низкий уровень текучести кадров 0,11 и высокий уровень показателя стабильности 0,44.

Также в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк необходимы рекомендации по развитию способностей и получению профессиональных навыков работников на основе системы наставничества. Для работы «с новичками» будет рациональным сформировать группу наставников из числа наиболее опытных, квалифицированных сотрудников Сбербанка и профессионалов своего дела, которые подскажут новым сотрудникам, как правильно использовать свои профессиональные качества и способности в работе.

Следуя рекомендациям по развитию способностей и получению профессиональных навыков работников на основе системы наставничества, условно-годовая экономия составит 19, 29 тыс. руб., производительность труда работников увеличится на 1,03%, а прибыль Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк увеличится на 360 тыс. руб. или на 2, 31%.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеева, Н.М. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала организации / Н.М. Авдеева. - Екатеринбург: Достойный труд - основа стабильности общества: материалы VI междунар. науч.- практ. конф., 2017. - 114 с.
2. Алешин, В.В. Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия : учеб.пособие / В.В.Алешин, А.А.Зотова. - М. : Озон, 2019. - 114 с.
3. Антипкин, А.А. Разработка оплаты труда с помощью системы грейдов / А.А. Антипкин. - М. : Актуал. Вопр.экон. наук, 2011. - 184 с.
4. Армстронг А. Оплата труда / А. Армстронг, Т. Стивенс. - Днепро­петровск : Баланс Бизнес Букс, 2007. - 572 с.
5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом : учебник / Т.Ю. Базаров. - М.: АС ADEMA, 2016. - 224 с.
6. Балобанова, С.С. Совершенствование мотивации персонала / С.С. Балобанова, Э.М. Ахметшин. - М. : Экономика и социум, 2017. - С.600-603.
7. Барышева, А. Мотивация / А. Барышева, Е. Киктева. - СПб. : Питер,
8. - 208 с.
9. Барышева, А. Мотивация. Опыт ведущих компаний / А. Барышева, Е. Киктева. - СПб. : Питер, 2017. - 307 с.
10. Бланк, И. Основы инвестиционного менеджмента / И. Бланк. - СПб. : Питер, 2016. - 560 с.
11. Богослов, М.И. Разработка системы грейдов для коммерческой организации / М. И. Богослов, Е.С. Дружинин, С. Глушко. - М. : Дрофа, 2016. - 350 с.
12. Боковня, А. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании) / А. Боковня. - М. : Озон, 2011. - 144 с.
13. Вагин, И. Управление персоналом / И. Вагин. - М. : АРДИС, 2017. - 285 с.
14. Верещагина, Л. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности / Л. Верещагина. - М. : АРДИС, 2018. - 212 с.
15. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. - М. : Проспект, 2019. - 614 с.
16. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. - М. : Проспект, 2019. - 320 с.
17. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских. - М. : Альпина, 2019. - 159 с.
18. Ветлужских, Е. Система вознаграждения. Как разработать цели иКР1 / Е. Ветлужских. - М. : Альпина, 2018. - 218 с.
19. Гасанов, Р. 67 секретов разработки мотивационной системы / Р. Гасанов. - Ростов на Дону : Феникс, 2016. - 267 с.
20. Генкин, Б. Мотивация и организация эффективной работы. Теория и практика / Б. Генкин. - М. : Норма, 2019. - 352 с.
21. Дементьева, А. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / А. Дементьева, М. Соколова. - М. : Аспект Пресс, 2018. - 352 с.
22. Ендовицкий, Д. Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала / Д. Ендовицкий, Н. Беленова. - М. : Альпина, 2011. - 192 с.
23. Жуков, А. Технология разработки и внедрения грейдовой системы оплаты труда / А. Жуков // Соц. Политика и соц. Партнерство, 2016. - С. 16­29.
24. Зайцева, Т.В. Мотивация трудовой деятельности: Уч. Пособие / Т.В. Зайцева, под ред. В.П. Пугачева. - М. : НИЦ ИНФРА, 2019. - 394 с.
25. Зайцева, Т.В. Система управления человеческими ресурсами / Т.В. Зайцева. - М.: МГУ, 2012. - 248 с.
26. Иванова, С. 50 советов по нематериальной мотивации / С. Иванова. - Альпина Диджитал, 2012. - 147 с.
27. Иванова, С. Теория организации / Иванова С. - М. : Кнорус, 2009. - 254 с.
28. Исмагилов, Н.С. Механизм мотивации персонала / Исмагилов Н.С. // Социально-экон. и гуманитар. исслед., 2018. - С. 25-28.
29. Казначевская, Г. Менеджмент: учебник / Г. Казначевская. - М. : Проспект, 2018. - 362 с.
30. Кенке, А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб пособие / А Кенке, И. Кошевая. - М. : Ардис, 2018. - 288 с.
31. Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибанов, И. Балкаева. - М. : Альпина, 2011. - 528 с.
32. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб.-практ. Пос. - М. : Проспект, 2019. - 526 с.
33. Коротков, Э. Основы менеджмента / Э. Коротков, И. Солдатова. - М. : Озон, 2012. - 272 с.
34. Красильников, С. Как повысить эффективность мотивации от финансового неравенства к мотивационным деревативам / С. Красильников // Проблемы теории и практики упр., 2017. - С. 50-57.
35. Лизнёва, А.Ю. Управление материальной формой проявления мотивационного механизма путем регулирования заработной платы на основе системы грейдов / А.Ю. Лизнёва // Региональные инновационные системы: анализ и прогнозирование динамики: материалы Шестнадцатых Друкеров. чтений., 2016. - Новочеркасск, 2016. - С.299-304.
36. Литвинюк, А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник / А. Литвинюк. - М. : Озон, 2018. - 400 с.
37. Мерманн, Э. Мотивация персонала / Э. Мерманн. - Харьков. : ХГЦ,
38. - 176 с.
39. Подольский, Д.А. Выжми из персонала всё! Мотивация продавцов в розничном магазине / Д.А. Подольский. - СПб. : Питер, 2016. - 160 с.
40. Покотилова, Я.С. Совершенствование форм мотивации персонала на предприятии / Я.С. Покотилова, А.В. Яковлев, В.Е. Сухова // Проблемы инновационного развития российской экономики : Материалы III Всерос. науч.- практ. конф. - Воронеж, 2018. - с. 92-95.
41. Пугачёва, В.П. Мотивация трудовой деятельности / В.П. Пугачёва. - М. : Инфра-М, 2017. - 394 с.
42. Рудась, И.С. Совершенствование мотивации труда на основе использования современных подходов к организации оплаты труда / И.С. Рудась // Актуальные проблемы инновационного развития экономики: тез. докл. междунар. науч.-практ. конф. Профессорско-преподавательского состава и аспирантов, Белгород. 2017. - С. 250-252.
43. Рычагова, Д.С. К вопросу совершенствования системы мотивации персонала торговой организации / Д.С. Рычагова // Соврем. бизнес- пространство: актуальные проблемы и перспективы, 2017. - С. 112-115.
44. Соломанидина, С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум / С. Соломанидина, В. Соломанидин. - М. : Озон, 2019. 324 с.
45. Сотникова, С. Инновационные технологии регулирования движения персонала / С. Сотникова, Ю.Ю. Соловьева, Д.С. Константинова. - М. : LAPLambertAcademicPublishing, 2011. - 288 с.
46. Стивен, Р. Кови Семь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация, лидерство, развитие потенциала / Кови Р. Стивен. - Альпина Диджитал, 2012. - 285 с.
47. Трейси, Б. Мотивация / Б. Трейси, Манн, Иванов, Фербер. - М. : Проспект, 2018. - 144 с.
48. Чанлер, С. 100 способов мотивации / С. Чандлер, С. Ричардсон. - Минск : Попурри, 2017. - 224 с.
49. Шапиро, С. Основы трудовой мотивации: учеб. Пособие / С Шапиро. - М. : Ардис, 2018. - 268 с.
50. Швецова, Е.А. Совершенствование системы мотивации персонала / Е. А. Швецова // Знания. Творчество и интеллект как основа управления персоналом в современной организации: материалы IV межвуз. студенческой науч.-пркт. конф., Липецк, 2017. - С. 273-277.
51. Carol-Ann, W. Expert's View on Managing Demotivated Employees - Personnel Today - 2018.
52. Jacoby, М. Practical Tools to Manage Costly Employee Turnover - MJ Management Solutions - 2018.
53. Frase-Blunt, M. Driving Home Your Awards Program - HRMagazine, Vol. 10 - 2016.
54. Kevin, M. A Passion for Success: Employee buy in is the key - Do-It- Yourself Retailing - 2018.
55. Parker,O. Pay and Employee Commitment - Ivey Business Journal, Vol. 8 - 2017.
56. Pete, А. Reward to Motivate - Walls & Ceilings - 2019.
57. Глушков В.А. Анализ и совершенствование системы мотиывции

персонала организации [Электронный ресурс].и http:

//cyberleninka.ru/article/n/analiz-i-sovershenstvovanie-sistemy-motivatsii- personala-organizatsii (датаобращения 29.11.2019).

1. Горголова В.В. Мотивация персонала, стратегия мотивации, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, эффективность мотивации персонала [Электронный ресурс].иВЕ: http: //ivdon.ru/ru/magazine/archive/n4y2016/2115 (дата обращения 29.11.2019).
2. История Сбербанка России [Электронный ресурс].иВЪ: http://www.sberbank.com/ru/about/history (дата обращения 29.11.2019).
3. Козырев В.А. Основы управления персоналом [Электронный ресурс]. URL: http://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=529197 (дата обращения 29.11.2019).
4. Молчанов В.С. Совершенствование инструментов мотивации персонала в организации [Электронный ресурс].иВЪ: http: //cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-instrumentov-motivatsii-personala- v-organizatsii (дата обращения 29.11.2019).
5. Сбербанкталантов [Электронныйресурс]. URL: http: //sberbank- talents.ru/Info/reward/ (дата обращения 29.11.2019).