Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования человеческих ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового стимула. В наши дни все чаще и чаще мы замечаем на просторах рекламы предложения о различных курсах, тренингах об обретении мотивация. А что значит мотивировать? Это значит задавать импульс людям, чтобы у них появлялся мотив действовать, делать так, чтобы они работали интенсивнее с большим желанием. Но есть один фундаментальный закон мотивации: вы получаете то, что продолжительно награждаете.

Цель процесса мотивации - это получение полной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую активность и прибыльность деятельности предприятия. В данное время ни у кого нет сомнения, что важным ресурсом любой компании является ее сотрудник. Однако не все руководители осознают, как трудно управлять данным ресурсом. От того, насколько эффективным будет труд наших сотрудников, зависит успех абсолютно любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Даже если решения руководителей окажутся сильными, эффект от них будет получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойдет только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы и сталкиваемся с наиболее важным аспектом управления – мотивацией. Для того чтобы понять роль мотивации в поведении организации , ответим на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании. Ответами на этот вопрос могут быть разными, но вряд ли найдутся именно те, кто не согласится с тем, что это будет тот человек, который хочет и может выполнить поставленные перед ним цели и задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не будут приносить результата, если он не заинтересован в этом результате. Поэтому при приеме на работу и постановке задач необходимо, прежде всего, понять, насколько он мотивирован для их выполнения, и насколько способен работник выполнить поставленные перед ним задачи. Решение задачи эффективного управления , прежде всего, сводится к совершенствованию навыков персонала и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к эффективной работе.

Глава 1. Мотивация кадров как причина повышения эффективности работы

1.1. Понятие мотивации

В современных условиях очень трудно переоценить роль человеческого фактора в поведении организации. Даже самая идеальная система управления не приведет вас к успеху, если штат вашей организации будет состоять не из профессионалов. Поэтому при поиске путей повышения эффективности деятельности организации смещение акцентов происходит в сторону конкретно одного человека.

Наивысшее искусство любого руководителя — отлично разобраться в человеке, понять, что он любит, потому что, как ни странно, большинство людей не имеют никакого представления о том, к какому виду деятельности они склонны и в чем состоит их особый дар. Когда человек занимается своими любимым делом, которое ему интересно, он счастлив и доволен, а если все спокойны, приветливы и радостны , это создает особую атмосферу в компании . Задача каждого менеджера - создание мотивации для сотрудников, чтобы они работали лучше и больше, при этом мотивация, относясь к ментальному состоянию человека, формирует ограничительные барьеры поведения, определяет основу его поведения.

Что такое мотивация?

Под термином «мотивация» понимают готовность людей проявлять максимальные усилия для достижения поставленных целей организации во имя удовлетворения своих индивидуальных собственных потребностей; совокупность внешних и внутренних воздействий, которые побуждают человека к деятельности, задают формы и границы деятельности и придают ей направленность, которая ориентируется на достижение определенных целей. В понятие «мотивация» входят вопросы управления, активизации и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек.

Мотивация персонала очень важна для менеджеров. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

1.2 Основные этапы развития истории теорий мотивации.

Сам термин ≪мотивация≫, впервые употребил в своей работе А. Шопенгауэром ≪О четверояком корне закона достаточного основания≫ (1813 г.) . До 1930-х годов главными вопросами исследований считались темы про содержание и природу понятия мотивации и мотива. Эти исследования полностью совпадали с вопросом о природе человека, а мотивационные проявления рассматривались как следствие этой природы, которые интерпретировались с точки зрения биологической составляющей природы человека. Эти взгляды существовали задолго до возникновения науки психологии и властвовали умами людей до 1930-х годов. Если определять общий вектор развития за последнее столетие, то это будет развитие от естественнонаучных моделей мотивации к гуманитарным (социокультурным и антропологическим) моделям. Начальные теоретические модели мотивации - модели Мак-Дугалла, Фрейда, ранних бихевиористов — строились на принципиально естественнонаучной (биологической) основе природы человека. В рамках этого подхода не было предложено никаких иных принципиальных вариантов отличий по сравнению с психологией мотивации животных. Этот подход можно отнести к натуралистическому периоду, когда психология мотивации не затрагивала контекста личности, что являлось очевидным минусом данной концепции. Начало гуманинизации психологического знания о мотивации человека, совпало с возникновением в 1930-е годы психологии личности, которая не разрушала естественнонаучные (биологические) подходы, а дополняла их. Следствием этого стало выдвижение новых идей: переход от фрейдовского причинного объяснения к целевому у А, Адлера позже это сравнивалось с коперниковской революцией; введение идеи коллективной ментальности как источника многих феноменов индивидуальной психологии у К.Г. Юнга; взгляд на мотивацию как на порождение системы ≪индивид - мир≫ Г. Мюррея и введения идеи контроля над мотивационными процессами через их опосредствование у Л.С. Выготского. В послевоенный период эти идеи получили дополнителный импульс для развития и активно были приняты научным сообществом. На этом втором, антропологическом, этапе, психология мотивации практически совпадает с психологией личности. Кроме того, основным содержанием большинства теорий личности выступает как раз модель мотивации, движущих сил поведения и развития (теории Фромма, Маслоу , Франкла, позднего Адлера и других исследователей) . Начиная с середины 1950-х годов вопрос о том, какие общие мотивы в принципе движут человеком, постепенно теряет свою актуальность благодаря накоплению большого количества данных о таких трансформациях исходных мотивационных тенденций в мотивы конкретных поведенческих актов, которые делают исходные побуждения (если они есть) полностью неузнаваемыми [1]. Интересы исследователей переключаются со статических моделей мотивации к динамическим (необихевиористские исследования мотивационного обуславливания, новаторские подходы школы К. Левина, психодинамические работы). К этому ситуационно-динамическому этапу (середина- 1950-х - конец, 1960-х гг.) можно отнести также работы Ж. Нюттена, А.Н. Леонтьева и Д:Н. Узнадзе, которые исследовали вопросы мотивации в разрезе проблем общей структуры и динамики человеческой активности. Одним из отличительных новшеств этого подхода стала идея смысловых связей как основы для разворачивания мотивационных процессов (М. Босс, А.Н. Леонтьев, Ж. Нюттен). Четвертый и последний этап психологии мотивации, характеризуется тем, что на первый план выступают проблемы выбора, свободы, воли, контроля над мотивацией, жизненных целей, перспективы будущего, саморегуляции. Мотивация вновь рассматривается в антропологическом контексте, но понимается при этом гораздо шире, чем раньше, и если на втором, антропологическом этапе традиционно понимаемая мотивация рассматривалась как ядро широко понимаемой личности, то теперь уже личность выступает как ядро широко понимаемой мотивации. От когнитивных процессов, опосредующих механизмы мотивации, акцент смещается на сознание и личность в целом .

1.3 Разновидности мотивации

В мотивации можно выделить два вида: положительную и отрицательную.

Положительная мотивация — это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например одобрением тех, с кем трудится данный человек.

Отрицательной мотивация — это все то, что связано с применением неодобрения, осуждения, что влечет за собой, как правило, наказанием не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.

1.4. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации были созданы для того, чтобы объяснить поведение с точки зрения потребностей. Данные теории рассматривают факторы, толкающие людей на какие-то шаги. Они также изучают причины мотивированного поведения, то есть то, что его вызывает. Например, кто-то предпринимает определенные действия из-за более высокого оклада, кто-то — из-за потребности власти.

Теория мотивации по А.Маслоу

Сущность ее сводится к изучению потребностей человека, которые можно условно разделить на пять групп:

1) физиологические потребности, необходимые для выживания
человека (в еде, воде, отдыхе и т.д.);

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

3) социальные потребности — необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, ощущении чувства «локтя» и поддержки;

4) потребности в уважении, признании окружающих и стремлении
к личным достижениям;

5) потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичны, а следующие три — вторичны. Согласно теории Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, основание которой составляют первичные, а вершиной являются вторичные потребности

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что в поведении человека наиболее определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а по мере удовлетворения этих потребностей становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Теория «достижения — власть» Д. Мак-Клелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак-Клелланда, основанная на том, что людям присущи потребности власти, успеха и причастности. Автор считал, что для современного человека особенно важны именно эти потребности высшего порядка, приобретаемые под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

При этом успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Такие люди стремятся работать все лучше и лучше, предпочитают достаточно сложные, но реально выполнимые задачи (особенно задачи, успешное выполнение которых гарантировано примерно на 55%), очень хорошо проявляют себя в конкурентной среде. Наличие ярко выраженной мотивации в достижениях — неотъемлемое качество успешного руководителя.

Стремление к власти должно свидетельствовать не только о честолюбии, но и об умении человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях.

Стремление руководителя к признанию у коллег и подчиненных является свидетельством его способности быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убеждать окружающих и его правильности. Стремясь к пониманию и поддержке своих решений со стороны подчиненных, руководитель все же должен избегать крайностей в проявлении таких стремлений, поскольку нередко руководители вынуждены принимать непопулярные решения (например, сокращение персонала).

Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Во 2-ой половине 50-х годов XX столетия Фредерик Герцберг с его сотрудниками разработал другую модель мотивации, которая была основана на потребностях. Раннее предполагалось, что, если сотрудник не удовлетворен одним фактором (например, оплата труда), то его изменение приведет к повышению мотивации. Но, по выводам Ф. Герцберга, существует 2 группы факторов, которые по-разному влияют на сотрудников: и мотивирующие и гигиенические (поддерживающие) .

Гигиенические факторы связаны, прежде всего, с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие факторы — с характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточной степени наличия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого, отсутствие или неадекватность мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ обогащения труда. В ходе выполнения программы обогащения труда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Модель Герцберга, как и модель Маслоу, носит ограниченный характер, поскольку базируется в основном на исследованиях труда менеджеров и специалистов — «белых воротничков». Точное следование данной модели приводит к недооценке значения мотивирующей роли материального стимулирования, статуса и отношений сотрудников с коллегами. Тем не менее, Герцберг внес существенный вклад в изучение, трудовой мотивации, он расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой на практике. В целом Герцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факторов работы и удовлетворенности, но, как и его предшественники, не достиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает лишь часть содержательной мотивации к труду, но она не дает адекватного описания этого сложного процесса.

Теория ERG К. Альдерфера

В попытке преодолеть недостатки рассмотренных выше моделей Клейтон Альдерфер предложил модифицированную трехуровневую иерархию потребностей. Ученый высказал предположение, что изначально работники заинтересованы в удовлетворении потребностей существования (Е, existence needs), объединяющих физиологические факторы и факторы безопасности (оплата труда, физические условия труда, гарантии сохранения рабочего места, дополнительные блага). Следующая категория потребностей — потребности во взаимоотношениях (R, relatedness needs), т.е. потребности быть понятым и воспринятым руководителями, подчиненными и коллегами, а также другими людьми. И, наконец, третью группу потребностей составляют потребности роста (G, grouth needs), включающие в себя стремление к самоуважению и самоактуализации.

Теория ERG утверждает:

- чем меньше удовлетворена потребность во взаимоотношениях, тем выше потребность к существованию;

- чем меньше удовлетворена потребность в росте, тем выше потребность во взаимоотношениях.

Иными словами, если у человека нет возможности удовлетворить потребности высшего порядка, то он возвращается к предшествующим уровням.

В отличие от других авторов Альдерфер не утверждал, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

1.5 Процессные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Теория подкрепления

В основе теории подкрепления лежат многочисленные исследования, среди которых важное место занимают работы Б.Скиннера и А.Бандуры.

Теория подкрепления базируется на принципе модификации организационного поведения, обозначающем систематическое поощрение (подкрепление) желательного организационного поведения и неподкрепление или наказание нежелательного организационного поведения

Б. Скиннер считал, что поведением можно управлять, изменяя его последствия (с помощью поощрения или наказания), используя понятия оперантного обуславливания.

Поощрение (подкрепление) — очень важный принцип научения. В некотором смысле мотивация является внутренней причиной поведения, а подкрепление — внешней причиной. Таким образом, позитивное подкрепление увеличивает силу отклика, т.е. ответную реакцию на стимул, либо вызывает повторение поведения, предшествовавшего подкреплению. Без подкрепления нет никакой измеримой модификации поведения.

Существует позитивное подкрепление и негативное подкрепление (например, нежелание числиться среди отстающих, получать выговоры от деканата может заставить студента приложить больше усилий к подготовке к занятиям и экзаменам).

А. Бандура считал, что поведение может быть описано в терминах непрерывного взаимодействия между познающей, поведенческой и окружающей детерминантами. В отличие от Б. Скиннера А. Бандура полагал, что познавательную деятельность не следует игнорировать при объяснении и модификации поведения.

Опираясь на теорию социального научения, А. Бандура рассматривает моделирование поведения, воображение и самоконтроль. Родители, друзья, выдающиеся люди, популярные актеры становятся объектом для подражания, поскольку человек может идентифицировать себя с ними. Воображение также является одним из факторов, влияющих на поведение индивидуума. Например, можно воспользоваться мысленными ассоциациями, чтобы вспомнить какое-либо событие. Человек также пытается повысить самоконтроль, отказываясь от курения, заставляя себя рано вставать, чтобы не опоздать на работу, и т.д.

Теория ожиданий

Теория ожиданий уходит своими корнями в концепции К.Левина и Э.Толмена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Однако первым теорию ожидания применительно к трудовой мотивации сформулировал Виктор Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий, он предложил свою теорию ожидания как альтернативу, считая, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации.

Согласно данной теории мотивация сотрудников определяется поведением:

- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы им будет выдано определенное вознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, необходимой ему для удовлетворения определенной потребности.

Следовательно, в теории ожидания подчеркиваются необходимость повышения качества труда и уверенность в том, что это будет отмечено руководителем, а это позволит работнику удовлетворить свою потребность

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь реальные потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены организацией. Руководитель же должен замечать успехи своих подчиненных и поощрять их с учетом конкретных ожиданий данного работника.

Глава 2. Анализ деятельности и управления персоналом отеля “Hilton Moscow Lenengradskya”

2.1 Формирование и развитие гостиничной сети Hilton

В июне 1919 г. в город Сиско, расположенный в штате Техас (США) , прибыл Конрад Хилтон. Ему был 31 год. Недавно он уже успел пережить банкротство банка. Это было его первое предприятие, которое не продержалось на плаву и года . У Конрада осталось 5000$ США после ликвидации банка, и затем он решил открыть ещё один банк или же, если получится, купить более подходящий ему. Однако, все его планы в скором времени серьёзно изменились.

В поисках места, где бы он смог переночевать он успел зайти в местную гостиницу "Mobley". Банкира-неудачника сразу же смогли поразить люди, которые толпились в вестибюле и они буквально начинали драться за свободные комнаты. Огромное количество клиентуры является настоящей мечтой любого коммерсанта, раздумывал в тот момент Конрад Хилтон. Однако, человека, который владел этим отелем, это абсолютно не радовало, и оказалось, он будет рад, если сможет продать свой 60-комнатный "Mobley". Этого оказалось более чем достаточно, чтобы Конрад Хилтон навсегда смог забыть о любых банках. Через некоторое время он уже являлся хозяином своей первой гостиницы, и уже через 6 лет смог открыть в городе Далласе свой первый отель собственного имени - "Dallas Hilton". Так и появился бренд "Hilton". Первый отель носящий имя Hilton открылся в 1925-ом году в Далласе. Открытие отеля Caribe Hilton Hotel в городе Сан-Хуан в Пуэрто-Рико сделало Hilton первой в мире международной сетью отелей.

Конрад Хилтон стремился быть первым. Он постоянно строил или приобретал отели, снабжал их вывеской со своим именем и обеспечивал высочайшее, "фирменное" качество сервиса. При этом под лидерством Хилтон понимал не только непрерывное расширение бизнеса, но и степень его инновационности.

Hilton Worldwide - глобальная ведущая компания в индустрии гостеприимства. Бизнес компании охватывает гостиничный сектор от фешенебельных отелей и пансионатов с полным набором услуг до апартаментов для длительного проживания и отелей средней ценовой категории. На протяжении 92 лет Hilton Worldwide предлагает своим гостям, которые прибывают по делам и на отдых, отличные условия проживания, удобства, сервис и качество. Компания последовательно продолжает традицию создания исключительных условий для постояльцев в отелях всех своих глобальных брендов. Eё портфель насчитывает более 3600 отелей и 600000 номеров в 82 странах мира и включает такие бренды, как Waldorf Astoria Hotels & Resorts, Conrad Hotels & Resorts, Hilton Hotels & Resorts, Doubletree by Hilton, Embassy Suites Hotels, Hilton Garden Inn, Hampton by Hilton, Homewood Suites by Hilton, Home2 Suites by Hilton и Hilton Grand Vacations. Компания также реализует бонусную программу мирового класса Hilton HHonors.

На протяжении десятилетий отели Hilton были одним из символов международного гостиничного бизнеса. Этой группе принадлежали самые роскошные и престижные отели в Нью-Йорке, Лондоне, Сан-Франциско, в которых останавливались знаменитости и руководители корпораций. Однако, преодолев пик популярности в 60-е годы, Hilton стала утрачивать свое влияние. Из-за финансовых трудностей пришлось продать сеть отелей компании за пределами США, а крупнейшие конкуренты в лице Marriott и Sheraton заставили ее потесниться на вершине мирового гостиничного бизнеса. И все же в конце столетия благодаря выверенной маркетинговой политике корпорация вернула себе расположение клиентов, доказав, что отели Hilton верны своим принципам и обеспечивают уникальный уровень сервиса. В своей маркетинговой политике Hilton, как и в лучшие времена, делает ставку на повторных посетителей. Компания исходит из того, что довольный клиент, которому понравилось жить в ее отеле, вернется в него не один раз. Этой же цели служит и корпоративная программа лояльности Hilton HHonors Worldwide, которая теперь охватывает отели всех сетей компании.В настоящее время Hilton включает более 2900 отелей по всему миру.

Количество действующих отелей и объектов на стадии строительства и разработки в России достигло 16. Компания вышла на российский рынок в 2008 году. Первый отель был открыт в городе Пермь - Hilton Garden Inn Perm. В этом же году в знаменитой "сталинской" высотке в Москве, открылся отель Hilton Moscow Leningradskaya . Данная гостиница - одна из наиболее известных гостиниц Москвы. Гостиница Hilton Moscow Leningradskaya является самым первым в России отелем всемирно известной гостиничной сети Hilton. Гостиница Hilton Moscow Leningradskaya (пять звезд) была открыта в 2008 году и располагается на месте бывшей гостиницы Ленинградская (три звезды) в одной из семи известных сталинских высоток столицы. В результате проведения реконструкции интерьер гостиницы Ленинградская полностью изменился и количество номеров сократилось. При этом гостиница сохранила внешний монументальный облик и по праву считается архитектурным памятником Москвы.

Отель Hilton Moscow Leningradskaya на сегодняшний день является одним из лучших и престижных отелей Москвы. Гостиница предлагает отдыхающим 273 номеров, различающихся размерами и дизайном - от 33 кв.м. до 87 кв.м. Во всех номерах гостиницы установлена система климат-контроля, предоставляется доступ в Интернет, имеется плазменный телевизор, мини-бар и сейф. Гостиница «Hilton Moscow Lenengradskya» предлагает своим гостям услуги фитнес-центра, салона красоты и СПА-салона. Гостям из деловых кругов отель предлагает услуги бизнес-центра и переговорные комнаты. Гостиница имеет довольно развитую инфраструктуру, что и позволяет гостям пользоваться всеми услугами, не покидая территории гостиницы. В здании гостиницы расположен ресторан «Janus», лобби-бар, бар «Ленинград», магазин сувениров, пункт обмена валют. Гостиница расположена рядом с Садовым кольцом Москвы, что позволяет отдыхающим быстро добраться в центр города и увидеть знаменитые исторические и архитектурные памятники столицы.

Свой нынешний статус гостиница обрела в результате серьезных преобразований, начиная с детальной реконструкции и заканчивая усовершенствованием сервиса. «Hilton» на протяжении многих лет улучшает стандарты. Это самая первая гостиничная сеть, которая превратилась из посредственных маленьких гостиниц в современные шикарные отели. В то время как весь мир идет в ногу с развитием высоких технологий, «Hilton» придает все большее значение вкладу людей в развитие: коллег, гостей, поставщиков, партнеров. В программе мотивации сотрудников отеля есть как материальные виды поощрения, так и неосязаемые специальные стандарты в обучении и развитии, в эффективных коммуникациях, а также зарплата, льгот ы, привилегии и многое, необходимое для роста, развития и удовлетворенности на протяжении всего сотрудничества с «Hilton».

До 2018 года Hilton Hotels Corporation планирует открыть более 70 семейных гостиниц по всей территории России.2/3 гостиниц Hilton в России будет управляться посредством франчайзинговой модели и 1/3 - через менеджерское управление.

2.2 Организация работы и мотивации персонала отеля «Hilton Moscow Lenengradskya»

«Счастливый сотрудник – счастливый гость.» Именно таков слоган сети отелей «Хилтон». Можем смело сделать вывод, что сотрудники играют очень большую роль в данной сфере деятельности, и компания добилась таких больших результатов благодаря именно своему персоналу. Не зря одну из ключевых ролей в конкурентоспособности гостиниц играет персонал - самая нестабильная и уязвимая составляющая успеха гостиничного бизнеса. Репутация гостиницы во многом зависит от человеческого фактора. Залог конкурентоспособности каждой фирмы — грамотный, квалифицированный персонал и руководство, постоянно повышающее свой профессионализм . Без обслуживающего квалифицированного персонала гостиница «мертва», как бы ни был прекрасен ее интерьер, дизайн. Можно устроить гостя в роскошном, идеально убранном номере, но если при этом обслуживание будет плохое, он вряд ли вернется сюда и не посоветует ехать в отель своим друзьям и знакомым. Именно поэтому известный многим лозунг "Кадры решают все" можно назвать девизом всего гостиничного бизнеса.

Что касается руководящего персонала " Hilton Moscow Lenengradsky" и других сотрудников, имеющие ежедневный контакт с клиентом ( менеджеры ресторана, консьержи,портье) - это специалисты, которые, при приёме на работу проходят обучение по брэнду Хилтон, поддержанию корпоративной культуры. Обучение в данном случае проводит бизнес-тренер. Организация мероприятий, проведение тренингов, координация всего обучения – все это входит в его обязанности . Помимо этого , персонал, занимающий руководящие должности проходил обучение в московском отеле сети Хилтон.

Гостеприимство отеля "Hilton Moscow Lenengradskaya" в Москве складывается из непрерывного функционирования служб, в которых работают люди разных профессий.

Наиболее престижная работа в гостинице связана с приемом и обслуживанием гостей. В ""Hilton Moscow Lenengradskaya" " этим занимаются портье и старшие портье. Эти сотрудники - лицо гостиницы, и от их поведения зависят первые впечатления гостя о пребывании в стране, городе и самой гостинице. Портье встречает гостей, проводит все операции по их оформлению, выдает ключи, принимает оплату, контролирует их отъезд. Необходимым условием для претендента на должность работника службы бронирования и приема является свободное владение английским языком. Претенденты на должность старшего портье, должны знать второй язык, обычно французский или немецкий. В ""Hilton Moscow Lenengradskaya" " используется программа для автоматизации работы отелем "OPERA", поэтому руководители службы бронирования и приема, а именно, менеджер службы бронирования и приема, а так же, старший портье, должны иметь навыки работы на компьютере на уровне пользователя, а так же иметь представление о работе в программах такого плана, и знакомить с программой сотрудников, работающих на должности портье и консьерж. Раньше работа портье считалась чисто женской, но сейчас в службе бронирования и приема можно встретить молодых мужчин, так, в отеле ""Hilton Moscow Lenengradskaya" ", девушек и парней, работающих на этой должности - равное количество человек. Руководители отеля считают, что с мужским персоналом спокойнее в случае возникновения какой-либо конфликтной ситуации.

Функции Консьержа заключаются в выполнении личных и деловых поручений того или иного клиента: покупка авиа - и железнодорожные билеты, оформление проката автомобилей, организация экскурсии в другие города и по городу, приобретение билетов в театры, заказ столик в ресторане, ночном клубе, помощь в продлении визы. Кроме того, консьерж может помочь во всем этом не только постояльцам отеля, но и жителям города, обратившимся к нему за помощью. В “Hilton Moscow Lenengradskaya" работа консьержа так же относиться к деятельности службы бронирования и приёма. Отдел продаж отвечает за заполняемость гостиницы: его сотрудники заключают договоры с турагентствами и другими заинтересованными структурами. Рядовые менеджеры по продажам выполняют всю работу с документами (подготовка контрактов, отправка факсов), а руководители непосредственно ведут переговоры.

Работа горничных также важна. Горничной за смену нужно убрать больше 10 номеров так , чтобы в них не осталось ничего: ни пылинки, ни мусора. При этом существует четко определенное время, которое отведено на уборку одного номера, и горничная каждую минуту делает именно то, что ей положено делать. Их оплата труда не зависит от количества убранных номеров, у горничных фиксированная заработная плата. Эта неквалифицированная тяжелая работа оплачивается невысоко, но горничные порой получают чаевые, которые им оставляют гости в номере. Горничные набираются опыта в гостиницах не высшего ранга, а в крупные отели горничных, как и другой обслуживающий персонал, принимают в основном по рекомендациям работающего персонала из гостиниц более низких категорий.

Общий штат отеля составляет 220 человек. Основную часть составляют сотрудники 23-35 лет.

Основные требования, предъявляемые к персоналу различных служб:

Административные сотрудники (бухгалтерия, отдел персонала), 22-45 лет. Образование профильное.
Служба приема и размещения. Возраст 21-29 лет (портье). Высшее образование, знание английского языка (свободное), знание системы управления гостиницей.
Хоз. отдел. Возраст от 18 до 45 лет. Средне-специальное образование, сан. книжка, проживание - не в отдаленном районе.
Отдел продаж, от 23-30 лет. Высшее образование, опыт активных продаж, знание английского языка на среднем уровне.
Технический отдел. От 27-45 лет. Высшее инженерное образование, опыт обслуживания зданий и сооружений.
Прачечная. От 30-45 лет. Средне-специальное образование, сан. книжка, желателен опыт работы в прачечной, знание химии, проживание - не в отделенном районе.
Кухня. От 23-35 лет (повар). Средне-специальное профильное образование, сан. книжка, опыт работы от года.
Ресторан. От 18 до 25 лет Опыт работы официантом от года, сан. книжка, знание иностранного языка приветствуется.
Бар. От 21-27 лет. Опыт работы барменом от года, сан. книжка, знание иностранного языка приветствуется.
Банкетная служба. От 23 до 27 лет. Опыт работы в организации мероприятий, знание иностранного языка.
Руководители от 25 до 50 лет. Высшее образование, опыт руководящей должности от 3 лет, знание иностранного языка - свободное, опыт работы в иностранных или крупных российских компаниях.

Официальное трудоустройство предоставляется всем сотрудникам компании, полный социальный пакет, также если есть необходимость помощь с жильем. Руководство старается стимулировать персонал, выдает денежные премии и подарки к юбилею, свадьбе и т. п., поздравляет с основными праздниками. Работникам гостиницы дается один час на обед и отдых во время рабочего дня. Питание бесплатное для всех сотрудников отеля, точно в срок сотрудникам выплачивается заработная плата.

Также в отеле следят за уровнем образования всех сотрудников. Руководство старается развивать их навыки,например, посылая на различные семинары и тренинги. Это дает возможность работникам расти в профессиональном плане и совершенствоваться.

Есть только определенные стандарты сети, которых придерживаются все сотрудники: как они должны выглядеть, разговаривать с гостями, вести телефонные переговоры. Все эти стандарты прописаны в "Правилах внутреннего трудового распорядка" , и обязательны для ознакомления каждым сотрудником при приёме на работу. Кроме того, в этом документе определены:

условия приёма и увольнения сотрудников;
основные обязанности и права работодателя и работников;
время отдыха и режим работы;
заработная плата и меры поощрения, применяемые к работникам;
гарантии и дополнительные льготы работникам;
использование имущества работодателя;
обеспечение безопасности и пропускного режима на предприятии;
правила внешнего вида и этикета;
охрана труда, здоровье и личная гигиена;
ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

В соответствии с этими Правилами, для работников устанавливается пятидневная рабочая неделя продолжительностью 40 часов с двумя выходными днями. Начало и окончание рабочего дня/смены устанавливается трудовым договором и/или графиком сменности. Перерыв для отдыха и питания - 1 час, который может быть разбит на 30 минутный перерыв для питания и два пятнадцатиминутных перерыва - в соответствии с правилами, установленными в отделе или трудовым договором.

Для определенной категории работников также может быть установлена рабочая неделя с предоставлением выходных по скользящему графику. Из-за того, что деятельность отеля должна быть обеспечена круглосуточной работой, для таких работников вводится многосменный режим работы.

Далее приведен еречень должностей сотрудников, для которых может быть установлен многосменный режим работы с предоставлением выходных дней по скользящему графику:

Служба бронирования и приёма: Старший портье, Портье, Телефонист, Консьерж, Швейцар.
Хозяйственный отдел: Заместитель начальника службы горничных, Горничная, Уборщик общественных помещений.
Прачечная: Работник прачечной, Кастелянша
Ресторанная служба: Менеджер ресторана и баров, Помощник менеджера ресторана и баров, Старший смены ресторана и баров, Официант, Координатор ресторанного обслуживания в номерах, Бармен.
Банкетная служба: Носильщик.
Фитнес-центр и СПА: Работник СПА
Кухня: Су-шеф, Повар-универсал, все Повара, Пекарь-кондитер, Грузчик
Инженерная служба: Инженер по эксплуатации Отделочник

Помимо этого, для отдельных категорий руководящих работников, технического и хозяйственного персонала, предусматривается работа с ненормированным рабочим днем, то есть особый режим работы, в соответствии с которым работники могут по распоряжению работодателя при необходимости эпизодически привлекаться к выполнению своих трудовых функций за пределами нормальной продолжительности рабочего времени.

Перечень должностей Работников, для которых может быть установлен ненормированный рабочий день:

Административный отдел: Директор филиала и его заместители, Менеджер по работе с гостями.

Отдел персонала: Менеджер по персоналу.

Отдел ИТ: Администратор технологических систем.

Отдел продаж и маркетинга: Руководитель отдела продаж и маркетинга и его заместитель, Менеджер по продажам и маркетингу.

Служба приёма и размещения: Менеджер службы приема и размещения, Менеджер по доходам.

Хозяйственный отдел: Менеджер по размещению, Начальник службы горничных.

Ресторанная служба: Менеджер ресторанной службы, Менеджер ресторана, Помощник менеджера ресторана.

Банкетная служба: Менеджер по обслуживании конференц-мероприятий.

Кухня: Шеф-повар, Су-шеф.

Фитнес-центр и СПА: Менеджер СПА.

Финансовый отдел: Главный бухгалтер, Финансовый контролер.

Служба безопасности: Начальник службы безопасности.

Отдел тех. обслуживания: Менеджер по размещению.

Помимо этого, что этот документ должен быть в каждой фирме (в статье 189 Трудового кодекса РФ прямо сказано, что трудовой распорядок определяется правилами внутреннего трудового распорядок, за их отсутствие на руководителя фирмы или уполномоченных им лиц может быть наложен штраф от 500 до 5000 рублей (ст.5.27КоАП РФ), такие правила, с подробным описанием условий работы и обязанностей обеих сторон, крайне важны для работы персонала, так как осведомленность является одним из важных условий качественной работы персонала и его мотивации. Ведь, успешное ведение гостиничного бизнеса, не в последнюю очередь зависит от состояния ее трудовой дисциплины. При определении разумных границ дисциплины работодатель исходит не только из задач компании, но и учитывает и такие факторы как: профессиональные и личные качества сотрудников (насколько они способны реально соответствовать предъявляемым требованиям без ущерба для бизнеса), объективная необходимость тех или иных мер, а также возможность компромисса с пожеланиями сотрудников.

Для менеджеров, занимающихся приёмом и обучением персонала, создано специальное "Положение о приеме, адаптации и прохождении испытательного срока" (см. Приложение Г).

Адаптация работников "Hilton Moscow Lenengradskaya" направлена на обеспечение быстрого вхождения в должность нового сотрудника, минимизацию количества ошибок, которые связаны с включением в работу, уменьшение дискомфорта первых дней работы,формирование позитивного образа компании, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Все сотрудники отеля служат корпоративной концепции "Культуре CARE". Это имеет большое значение для конкурентоспособности, когда сотрудники придерживаются ценностей всего отеля в целом и, таким образом, они достигают не только своих целей, но и целей всей компании.

Концепция CARE

"В"Hilton Moscow Lenengradskaya" мы искренне заботимся о гостях и сотрудниках.

Мы считаем, что неподдельное стремление окружить наших гостей теплотой и вниманием это самое главное. Ежедневно мы предугадываем желания каждого гостя, чтобы его пребывание стало еще более приятным и запоминающимся. В наших отелях все служит культуре CARE. Мы пытаемся создать расслабляющую, дружескую, искреннюю и, что самое главное, гостеприимную атмосферу.

Заботливое и участливое отношение к окружающим стоит во главе. Ведь когда Вы заботитесь о других, это всегда заметно.

Этим и отличается Hilton.

7 ценностей бренда

Понедельник. Гостеприимный: Мы выражаем наше гостеприимство каждому Сотруднику и Гостю, приветствуем их улыбкой, называем их по именам и предлагаем свою помощь.

Вторник. Осведомленный: Мы учим наших Сотрудников конкретным стандартам сервиса, от которых зависит, довольны ли Гости нами.

Среда. Внимательный к деталям: Мы внимательны к своему внешнему виду, чистоте отеля и каждой мелочи, чтобы поддерживать должный уровень качества.

Четверг. Наделенный полномочиями: Мы никогда не отвечаем "Нет" на просьбы. Мы пытаемся найти решения и альтернативы, чтобы превзойти ожидания Гостей и Сотрудников.

Пятница. Внимательный: Мы стараемся подружиться с каждым Гостем и Сотрудником, чтобы предугадывать их желания и показать, как они важны для нас.

Суббота. Готовый помочь: Мы активно ищем возможности оказать помощь каждому Гостю и Сотруднику.

Воскресенье. Благодарный: Мы выражаем свою благодарность нашим Гостям и Сотрудникам, проявляя свою признательность.

Наличие таких корпоративных правил, и, безусловно, ознакомление с ними всего персонала, является своеобразной основой для построения системы мотивации персонала, ведь это очень важно для сотрудников - быть значимыми для отеля в целом и выполнять действительно нужную работу, заботиться о каждом госте.

Мотивированный сотрудник заинтересован в том, чтобы применяемые к нему меры мотивации продолжали применяться и в дальнейшем Он понимает, что чем лучше работает отель, тем более он конкурентоспособен. То есть одно вытекает из другого.

Руководство отеля считает, что в настоящее время работников, в зависимости возрастной категории и от должности, мотивируют следующие факторы:

работа в отеле, который принадлежит к мировой сети, неплохие рекомендации при смене места работы (официанты ресторана, консьержи, портье, менеджеры по продажам - молодые люди 21-26 лет);
социальные гарантии: обучение, официальное трудоустройство, стабильная заработная плата (начальники служб,бухгалтер, главный бухгалтер, повара,инженеры, менеджеры по персоналу - люди, имеющие в/о, возможно - семью, и нуждающиеся в стабильном месте работы и оплате труда, а так же карьерном росте и профессиональном );
возможность получения хороших чаевых ( официанты ресторана, горничные,швейцары).

Исходя из этого, можно отметить, что отель очень конкурентоспособен на рынке московских гостиниц, но, к сожалению, малое внимание уделяется организации программ по повышению мотивации персонала. Персонал и его потенциал является самым ценным ресурсом для конкурентоспособности гостиничного предприятия. Именно поэтому одной из составляющих эффективного управления отелем является применение системы мотивации персонала. И ни для кого не секрет, что любая гостиница, да и любая организация в общем, нуждается в своей продуманной, собственной системе, которая учитывает специфику и особенности компании.

Глава 3. Рекомендации по разработке системы мотивации персонала в отеле «Hilton Moscow Lenengradskya»

3.1 Разработка программы по повышению мотивации

Четвертый тип качества - общественное (этическое) качество. Это качество убеждения, которое не может быть оценено потребителем перед покупкой, и часто его невозможно оценить и после приобретения услуги. Этот тип качества весьма вариативен и часто зависит от знаний и навыков персонала. К примеру, незнание персоналом графика работы некоторых сервисных служб, может остаться незамеченным при отсутствии подобных потребностей со стороны клиентов. Однако при возникновении такой потребности в перспективе качество гостиничной услуги может серьезно пострадать.
Можно выделить 10 критериев качества гостиничных услуг:
1) Надежность. Она определяется, прежде всего, стабильностью работы отеля, а также длительностью существования отеля на рынке;

2) Компетентность. Она выражается в том, что весь персонал отеля имеет необходимые знания и навыки и достаточный уровень профессионализма для оказания каких-либо услуг;

3) Доступность. Персонал всего отеля должен быть доступным и контактным , клиент не должен повсюду искать работника соответствующей службы по отелю;
4) Отзывчивость . Персонал отеля должен стремиться по возможности удовлетворить все пожелания клиентов, предоставляя даже нетипичные для отеля услуги;

5) Понимание . Это один из самых главных элементов гостеприимства, основанный на понимании всех специфических потребностей клиентов и их удовлетворении;

6) Доверие. Это показатель качества, который выражается в том, что клиент , удовлетворенный обслуживанием, предпочтет этот отель в дальнейшем , предлагая его услуги своим друзьям , близким, знакомым и тем самым повышая репутацию отеля;

7) Безопасность. Это свойство гостиничной услуги, которое отражает главную потребность любого клиента - потребность в физической и моральной безопасности;
8) Коммуникация . Персонал отеля должен максимально быть открытым для клиента и всегда предоставлять доступ к информации, которая необходима;
9) Обходительность. Персонал отеля должен быть всегда дружелюбным, вежливым, внимательным, доброжелательным;
10) Осязаемость. Клиент должен не только потреблять, но и осязать предоставляемые услуги, что достигается за счет оформления помещений и здания отеля, а также униформы персонала.
Таким образом, наиболее ключевым фактором, которое формирует понятие качества, является полное удовлетворение потребностей гостей - с разными запросами и своим собственным пониманием комфорта как такового. К примеру, россияне считают, что наиболее комфортной будет именно та гостиница, где присутствует хороший мини-бар и хорошо развитая система обслуживания, предлагающая разнообразные напитки и закуски на любой вкус.
Американцы считают комфортабельной такую гостиницу, где в номерах есть места для приготовления коктейлей, в любое время можно найти лед, а также присутствует эффективная система безопасности. Европейцы крайне особое внимание обращают на разнообразие предприятий питания и санузел, а японцы обращают внимание на возможность быстрого получения информации, систему пиктограмм (специальных значков, рисунков), которая позволяет хорошо ориентироваться в отеле, не зная местного языка, и наличие ресторана с восточной кухней.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная курсовая работа посвящена теме роли мотивации в поведении организации рассмотренной на примере отеля “Hilton Moscow Lenengradskya”. Курсовая работа состоит из двух основных частей: теоретической части, в которой излагается теоретический материал по данной теме; аналитической части, где приводится анализ деятельности исследуемого предприятия . Во второй главе работы представлен план рекомендаций по повышению эффективности кадровой политики предприятия и мотивации работников к труду, использованию нематериальных методов стимулирования персонала.

Цель написания курсовой работы состояла в предложении конкретных путей совершенствования существующей в отеле “HILTON MOSCOW LENENGRADSKYA” системы мотивации.

Для достижения этой цели в научно-исследовательском разделе было изучено содержание таких понятий как: мотивация и мотивирование. Были рассмотрены основные теории мотивации: первоначальные, содержательные и процессуальные. Так же были раскрыты основные методы мотивирования персонала.

На основе представленных результатов можно предложить следующие пути совершенствования существующей в отеле “HILTON MOSCOW LENENGRADSKYA” системы мотивации сотрудников:

1. Прохождение тренинга директором отеля “HILTON MOSCOW LENENGRADSKYA”, в результате которого он ознакомится с типичными ошибками руководителя в процессе мотивации сотрудников.

2. Совершенствование системы оплаты труда. Помимо стандартных доплат и премий можно предложить вариант повышения оклада персонала – ежемесячные дополнительные выплаты за достижение определенных результатов. Участие каждого работника в прибыли организации, что значительно повысит заинтересованность каждого сотрудника в успехе предприятия.

3. Использование методов, направленных на возможность самореализации, например, планирование деловой карьеры. Данные методы помогают работникам реализовать свой потенциал.

4. Ввести традицию проведения организационных мероприятий, праздников для создания благоприятного климата в организации.

Данные выводы не могут являться окончательными, так как они лишь соответствуют положению вещей в данный момент времени. Управление организацией и персоналом – сложная и ответственная работа, и каждый руководитель должен учитывать все возможные факторы в разработке подобной программы. Именно в этом залог успешной работы сотрудников организации, а также эффективной деятельности предприятия в целом.

Именно поэтому ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Список используемой литературы

1. Виханский О.С., Наумов A.M. Пособие для преподавателей. Обучение менеджменту (человек — стратегия — организация). — М.: Школа управления МГУ, 1994.

2. Гибсон Дж. Организации: поведение, структура, процессы. —
М.: ИНФРА-М, 2000.

3. Леонтьев Д.А. «От инстинктов – к выбору, смыслу и саморегуляции: психология мотивации вчера, сегодня и завтра».- М., 2002

4. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Евразия, 1999. - 478 с.

5. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2006. - №1. - С.35-37.

6. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: "Издателство ПРИОР, 1998. - 288 с.

7. Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. - М.: ООО "Вершина", 2005. - 176 с.

8. Волков Ю.Ф. Гостиничное и ресторанное дело, туризм: Сборник нормативных документов. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. - 205 с.

9. Гостиничная индустрия. Туристический бизнес // Режим доступа: [#"justify">. Дисциплина как результат мотивации // Режим доступа: [#"justify">18. Сообщество персоналов гостиничного бизнеса // Режим доступа: [#"justify">. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. - Альфа-М, Инфра-М, 2007. - 304с

10. Тимохина Т. Л." Организация приема и обслуживания туристов". Учебное пособие - 3-е издание. - М.: ИД "Форум": ИНФРА - М., 2009. - 352 с.