«Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

Введение

Одной из основных функций управления является мотивация. Успешное функционирование любой организации зависит от эффективной работы ее персонала. Поэтому проблема мотивации работников и ее роль в организации является ключевой в построении управленческого процесса и часто становится предметом многих исследований.

Слово мотивация произошло от слова мотив – (лат. moveo- двигаю) – "ма­териальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя дея­тельность или поступок и ради которого они осуществляются.

Можно с уверенностью заявить, что главный смысл и цель деятельности руководителя заключается в обеспечении выполнения необходимых работ. Чтобы предвидеть возможные состояния деятельности и управлять поведением подчиненных, руководитель должен знать логику труда и понимать, что движет людьми в данный момент и почему люди ведут себя так, а не иначе.

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать и выполнять поставленные задачи. Однако они считали, что для этого достаточно материального вознаграждения или различного рода наказания. Но деньги, а тем более наказания, не всегда побуждают человека работать усерднее.

Поведение человека определяется множеством мотивов, которые способны побуждать, заинтересовывать, направлять и активизировать поведение человека. Для каждого человека очень важно собственное совершенствование и ощущение своей нужности и причастности (семье, обществу, рабочему коллективу). Ощущая свою сопричастность к достижениям организации, большинство людей стремятся увеличить свой вклад, это способствует развитию инициативы, стремлению к совершенствованию профессиональных навыков. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления персоналом. И, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля и воздействия, построить управление человеком таким образом, что он сам будет стремиться выполнять свой труд наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей на благо процветания фирмы и общества в целом.

Итак, целью исследования данной курсовой работы является: выявить особенности профессиональных мотивов у сотрудников, выяснить, какую роль занимает мотивация в поведении организации, выявить основные мотивационные ошибки руководителей и предложить методы совершенствования мотивации в организациях.

Объект исследования: мотивационная сфера сотрудников.

Предмет исследования: структура профессиональной мотивации сотрудников.

Актульность определения роли мотивации в поведении организации и разработки методик улучшения мотивации сотрудников невозможно оспорить, особенно в современном мире, когда каждая организация всячески пытается превзойти своих конкурентов. Несомненно, правильная мотивация сотрудника – залог успеха любой компании. От четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Научная новизна исследования состоит в том, что на сегодняшний день система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Каждое предприятие, серьезно относящееся к вопросам управления персоналом, старается разработать собственную систему мотивации труда персонала. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Новые экономические отношения выдвигают и новые требования к персоналу. Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации. В данной курсовой работе проанализированы основные теоретические и методологические подходы к изучению мотивации.

Мотивы выступают в сознании человека как цель, которую он пытается достичь различными способами, поэтому понимание мотивов дает ключ к объяснению поведения и организованной деятельности человека. Если у человека есть мотив, побуждающий к действию, то его энергия и усилия проявляются в гораздо большей степени, чем при отсутствии такового.

К проблемам следует отнести: планирование кадровой политики и ее основных направлений; обоснование важнейших функций системы управления персоналом; определение требований системы управления персоналом к кадровой политике; формирование мотивационных программ; создание системы стимулирования на предприятии. Решение подобных вопросов для организаций становится одним из важных факторов укрепления их конкурентоспособности на современном этапе экономического развития страны.

Очень важно разработать правильную систему мотивации, так как при неправильном определении целей сотрудники будут работать на износ, но эффекта не будет и какая бы система мотивации ни внедрялась руководством, она ничего не исправит. Она только будет способствовать разрушению компании.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике. Идеальной системы мотивации персонала не существует. Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Однако есть определенные правила, позволяющие любой системе быть более эффективной: она должна быть проста и понятна; прозрачна и публична; максимально объективно учитывать результаты деятельности и квалификацию сотрудников, отражать специфику организации.

Задачи исследования:

1. Проанализировать теоретическую литературу по проблеме развития мотивации труда

2. Определить мотивацию, как одного из важнейших мотивации в труде

3. Исследовать особенности профессиональных мотивов у сотрудников

4.Ознакомится с основными существующими теориями мотивации

5. Узнать какие методы можно использовать для мотивации персонала

6. Выяснить какие основные ошибки допускают руководители при мотивации своих сотрудников

7. Сформулировать выводы и практические рекомендации

Теоретическая значимость. Выявлены особенности структуры социальной мотивации персонала, попытка выяснить что же конкретно побуждает человека к труду и заставляет его вести себя определенным образом?

Практическая значимость. Полученные в результате исследования положения направлены на совершенствование и решение практических задач, возникающих в работе организации. Содержащиеся в исследовании выводы, обобщения и предложения могут быть использованы для построения методов мотивации в определенной организации.

Методы исследования: анализ литературы, эмпирические методы.

Для успешного решения поставленных задач были использованы различные источники: научная, учебная и справочная литература, статьи и обзоры, опубликованные в периодической печати, также материалы Internet-сайтов и серверов. Основными литературными источниками были: С.Ю. Трапицын «Мотивация персонала в современной организации»; Дуракова И.Б. «Управление персоналом»; Мекон М. и Альберт М. Э Основы менеджмента»; Пугачев В.П. «Руководство персоналом организации»; Абрамов А.П., Каменский Е.Г, Боев Е.И. «Социология управления» и т.д. Полный список используемых источников приведен в разделе "Список использованных источников".

Данная работа охватывает широкий спектр проблем ,связанных с перечисленными выше составляющими персонального менеджмента и, главным образом, с мотивацией подчиненных. Работа представляет собой попытку синтеза нескольких популярных теорий рациональной мотивации. Так же в работе содержится анализ причин низкой эффективности труда, отражена концепция выбора того или иного метода стимулирования деятельности человека.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Причины, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они очень разнообразны и сложны. Все люди разные и различные внутренние и внешние силы вызывают у разных людей далеко не одинаковую реакцию. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого необходимо знать, какие мотивы лежат в основе действий человека, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей, этим вопросам и посвящена данная работа.

1.1 Понятие и сущность мотивации

В основе политики развития трудовых ресурсов лежат принципы мотивации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В связи с возрастанием в настоящее время роли и значения человеческого фактора нельзя не учитывать закономерностей человеческого поведения и связанной с этим мотивации. Высшее искусство руководителя - досконально разобраться в человеке, понять, что он любит, потому что, большинство людей не имеют ни малейшего представления о том, к какому виду деятельности они более склонны и в чем состоит их особый дар. Когда человек занимается любимым делом, он доволен и счастлив, а когда все довольны и приветливы это создает в компании особую атмосферу. Задачей каждого менеджера является создание мотивации для сотрудников, чтобы они работали больше и лучше.

Обычно под термином «мотивация» понимают совокупность побудительных сил человеческой деятельности, как осознаваемых, так и не осознаваемых самим человеком. В понятие «мотивация» входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос, зачем так, а не иначе поступает данный человек. Это также относиться и к руководителю, участвующему в управлении. Мотивация — это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. ^[1] Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, в чем и заключена основа мотивации.

Лишь немногие люди в организации работают «на полную мощность», используя весь свой профессиональный, физический, интеллектуальный и психологический потенциал. Томас Эдисон не раз говорил о том, что, по его мнению, без упорного труда рассчитывать на успех невозможно. Он говорил: «Гений - это 1% таланта и 99% упорного труда». Неоспорим и тот факт, что одни люди трудятся напряженнее (т. е. затрачивают на работе больше усилий), чем другие. Поэтому на практике возможна ситуация, когда менее одаренные люди превосходят своих более одаренных коллег. Поэтому так важно найти подход к каждому сотруднику.

Чтобы разобраться в проблеме глубже, рассмотрим ключевые термины.

Мотивы - это осознанные индивидом побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением определенных потребностей, отвечающие на вопрос: «Ради чего эта деятельность совершается?» Мотив предполагает знание о тех материальных и идеальных объектах, которые способны удовлетворить потребность, и тех действиях, которые способны привести к ее удовлетворению.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности, для достижения личных целей или целей организации.

Осуществляя функцию мотивации, руководители должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива, путям морального и экономического стимулирования, создавать условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Отрицательная мотивация - отрицательные эмоции и нежелание трудиться в данной области связаны с осуждением, неодобрением, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле.^[2]

Положительная мотивация - стремление добиться успеха в своей деятельности, проявление для этого сознательной активности и положительных эмоций и чувств.

Демотивация - это утрата заинтересованности в работе, проявляется в изменениях поведения при явных признаках типа опоздания, притворство, раздражение, необщительность, безучастность, прогулы.

Потребность - это наличие у человека некоего физиологического или психологического «дефицита», который обусловливает желание достижения этим человеком определенного результата.

Стимулирование - побуждение к действию с помощью внешних факторов.

Удовлетворенность трудом - положительное эмоциональное состояние, вызванное реализацией потребности в труде.

Ценностные ориентации - вырабатываемые в ходе жизни устойчивые представления субъекта об иерархии его интересов.

 Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Вознаграждения могут быть внутренними и внешними. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, так же рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Способы обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние вознаграждения - возникает не от самой работы, а дается организацией. Это может быть: зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты.^[3]

Наибольший интерес для нас в рамках рассматриваемой проблемы представляют понятия мотива и мотивации.

Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов включения человека в деятельность, способствующую его личностному развитию.^[4]

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация - стремление к достатку, более высокому уровню жизни - зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой - с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Человеку свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, стремление стать признанным специалистом.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внешнюю и внутреннюю.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Это стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

Процесс мотивации представлен в виде 6 следующих одна за одной стадий и носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает.. Потребности можно условно разделить на три группы:

- физиологические;

- психологические;

- социальные^[5]

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей для удовлетворения потребностей. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадий человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые должны устранить его потребность.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Это сложный процесс из за неочевидности мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде вычислить их практически невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.^[6]

Стимулирование работника

Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия, необходимо знать ее составляющие элементы - потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности. Более явно выраженную, внешне заметную роль в мотивации играет интерес — форма проявления потребности, глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. Интерес — это катализатор мотивации. На базе личностных ценностей работник принимает решение, что делать и как.

Важное место в мотивации занимает цель — осознанно предсказуемый результат деятельности. Правильно выбранная цель мобилизует работника на достижение результата.

Стимулы – это то, что человек желал бы получить в результате определенных действий. Стимулами могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что предлагается человеку в качестве компенсации за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

Различают 4 основные вида стимулов: принуждение, материальное, моральное поощрение и самоутверждение.

С помощью стимулирования, с одной стороны, создаются благоприятные условия для удовлетворения потребностей работника, а с другой – обеспечивается трудовое поведение, необходимое для успешного функционирования предприятия, т. е. осуществляется своеобразный обмен деятельностью.

Стимулирование – это использование различных стимулов для мотивирования сотрудников. Оно рассматривается как «способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности…», а в широком смысле – как совокупность требований и соответствующую им систему поощрений и наказаний.^[7]

Основные требования к организации стимулирования работников:

1) комплексность – единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от особенностей управления персоналом в конкретной организации;

2) дифференцированность – индивидуальный подход к отдельным группам работников;

3) гибкость и оперативность – постоянный пересмотр стимулов в связи с происходящими изменениями во внешней и внутренней среде организации.

Существуют такие виды стимулов:

– материальные денежные стимулы: переменная часть зарплаты, зависящая от выполнения конкретных показателей результата трудовой деятельности; доплаты и надбавки;

– материальные неденежные (натуральные) стимулы: жилье, автомобиль, ценные подарки, право приобретения в организации товаров и услуг, оплата обучения;

– моральные стимулы , основной функцией которых является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде: персонификация поощрения; изменение статуса работника в социальной среде;

– организационные стимулы – создание определенным сотрудникам особых условий работы, в том числе: максимальной автономии в работе; возможности самоконтроля качества и результатов работы; предоставление гибкого графика; права дополнительного распоряжения ресурсами;

– забота о работнике. Преимущественное значение придается неформальным отношениям: организация – единая семья, каждый работник – член семьи. Руководитель как глава семьи принимает на себя ответственность за судьбы работников и за решение их проблем. Доброжелательность и неформальность отношений между менеджментом и линейным персоналом дающая возможность сотруднику обратиться со своими проблемами к руководству и быть уверенным, что руководство окажет нужную поддержку;

– негативные стимулы – наказания (угрозы наказания) работника за допущенные им ошибки, проступки, демонстрируемое неудовольствие сотрудником, угроза потери работы;^[8]

– профессиональная карьера, личный рост – важнейший стимул для менеджеров и специалистов. К нему относятся все действия руководства и кадровой службы компании, направленные на развитие персонала: организация обучения и повышения квалификации работников; периодическая аттестация сотрудников, разработка и реализация карьерных планов; организация профессионального общения; участие в инновациях;

– участие в управлении. Участие в управлении имеет трехступенчатую структуру: 1) полное и своевременное информирование; 2) участие в выработке решений; 3) участие в принятии решений.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования, но, как правило, не все указывают на данное отличие. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование является одним из методов мотивации.^[9] Концепция стимулирования основывается на применении стимулов, как внешних воздействий на человека для координации его деятельности (например, применение наказания, поощрения, повышение в должности и т.п.). Кроме стимулирования к мотивации относят такие усилия менеджера, которые направлены на формирование определенной мотивационной структуры работника. Менеджер развивает и усиливает положительные мотивы работников и ослабляет нежелательные. С помощью воспитательной и общеобразовательной работы он организует такую мотивационную структуру работников, которая в дальнейшем не требует дополнительного стимулирования.

Вывод

Итак, мотивация является деятельностью менеджеров, имеющей целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для осуществления этих целей менеджеры должны понимать, какие потребности и мотивы движут людьми. Осуществляя функцию мотивации, руководители должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Человеческий потенциал для большинства предприятий представляет собой главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество и ошибкой менеджера является недооценка интеллектуальности и потенциала работников. Для действенного управления трудовым коллективом, укрепления дисциплины, формирования инициативы и сознательного отношения к труду руководитель должен знать индивидуальные особенности подчиненных и мотивы их поведения. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, понимать мотивы и потребности человека.

Для эффективного управления нужно правильно использовать стимулы к труду.

1.2. Исследование теорий мотивации. Потребности человека

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Перед тем как начать исследование роли мотивации в организации, я собираюсь разобрать основные теории мотивации, так как это является важным шагом на пути понимания роли мотивации в организации.

Теории мотивации можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе, они представлены в работах Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Процессуальные теории основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Эти теории и расходятся по ряду вопросов, но они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело эволюционный характер. Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл понятия: потребности человека.

Конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может ощутить. Содержательные теории мотивации пытаются классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям..Потребности классифицируют потребности, как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются физиологическими или врожденными. Например потребности в пище, воде и так далее. Вторичные потребности - психологические. Это потребности в успехе, уважении, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. ^[10]

Потребности и мотивационное поведение.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей.

Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле — это то, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если вам хочется получить повышение по должности или делать болем сложную работу, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив его, вы понимаете, что это работа не такая уж и сложная, как вам казалось. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена. ^[11]

В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как - Закон результата. Пол Лоуренс и Джей Лорш отмечают:

В процессе того, как человек старается разрешить свои проблемы, конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными. При этом люди запоминают, каким образом им удалось справиться с той или иной проблемой и когда в следующий раз человек встречается с какой-то проблемой, он пытается разрешить ее уже опробованным способом. Со временем человек полагается на те из моделей поведения, которые были последовательно вознагражденными.

Так, как потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, менеджеры должны создавать ситуации, которые позволяли бы людям  чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Потребности человека – это основа процесса потребностей человека, нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности или социальной группы. Потребности бывают естественными и социальными; врожденными и приобретенными; первичными и вторичными, осознанными и неосознанными. Различают также материальные, духовные и социальные потребности в:

– в поддержании жизнедеятельности и здоровья;

– в признании и достижениях;

– в общении и в принадлежности к командной работе;

– в надежности и безопасности;

– в сотрудничестве с руководством компании;

– в социальном статусе и власти;

– в независимости и свободе;

– в самоутверждении;

– в стабильности;

– в новизне;

Потребности обладают определенными свойствами:

1) для них характерны как количественный, так и качественный рост и развитие до определенного рубежа насыщения. По мере приближения к рациональному пределу насыщения низших потребностей, удовлетворяемых в первую очередь, происходят существенные сдвиги, выражающиеся в значительном увеличении высших потребностей;

2) возможность замены одной потребности высшего порядка другой. Так, ограниченные возможности повышения содержательности труда могут быть в определенной степени компенсированы, например, улучшением условий труда.

3) относительность: система потребностей развивается в постоянном сравнении с уровнем их удовлетворения у других сотрудников.

Сложность мотивации через потребности

Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости, у всех людей абсолютно разные характеры. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Анализируя эту проблему, Стефен Кэрролл и Гекри Тоси отмечают:

«Структура потребностей человека определяется в зависимости от его места в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. ^[12]

Это значит, что руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии — все это делает мотивацию сложным процессом.

В настоящее время в этой проблеме накопилось достаточно много серьезных вопросов, требующих детального анализа причин сложившейся ситуации и поиска рациональных путей их разрешения.

Для сотрудников организации вопросы мотивации, формулируемой как внутреннее состояние, определяющее поведение человека, как побуждения человека, предрасполагающие его действовать целенаправленным образом, имеют большее значение. При этом процесс труда сложно нормировать и контролировать.

Для правильного понимания устремлений сотрудников, того, что ими движет, и определения желательных мер регулирующего воздействия было разработано множество теорий. Их условно разделили на содержательные и процессуальные. Итак, хотелось бы более детально изучить основные теории мотивации и их содержание.

1.3 Содержательные и процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потреб­ности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содер­жания работы.^[13]

К числу основополагающих, классических внутри личностных теорий мотивации принадлежит теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу (1908-1970). Автор теории исходит из того, что все люди постоянно ощущают какие-либо потребности, которые побуждают их к действию. На человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии. Обычно человек испытывает одновременно несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшее из которых и определяет его поведение. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.

А. Маслоу выделяет пять основных групп потребностей человека:

- Физиологические потребности. К ним относятся потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, и т.п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни, выживания, поэтому их нередко называют биологическими потребностями. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции и т.п. Работники, поведение которых детерминируется этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит, главным образом, его оплата и условия. ^[14]

- Потребности в безопасности. Под ними имеются в виду и физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и на случай болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только удовлетворяются физиологические потребности человека. Удовлетворение потребностей в безопасности обеспечивает уверенность в завтрашнем дне. Они отражают желание сохранить уже достигнутое положение, в том числе уровень зарплаты и различные льготы, защитить себя от опасности, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности выражаются в форме борьбы трудящихся за стабильную занятость, безопасность работы, создание и (или) сохранение профсоюзов, социальное страхование по старости и на случай утраты трудоспособности, выходное пособие и т.п.

- К социальным потребностям относятся общение и эмоциональные связи с другими работниками: дружба, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. Они актуализируются и приобретают ведущую поведенческую значимость после того, как удовлетворятся физиологические потребности и потребности в безопасности. Люди испытывают желание нравиться другим и общаться с ними. В организации это проявляется в том, что они входят в формальные и неформальные группы, так или иначе сотрудничают с товарищами по работе. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива. Руководство такими людьми должно иметь характер дружеского партнерства.

Потребности в уважении как со стороны других, так и в самоуважении, потребность в престиже, авторитете, власти, продвижении по службе. Самоуважение формируется при достижении цели и связано с наличием самостоятельности и независимости. Потребность в уважении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации, статуса внутри группы, внешними проявлениями которых могут выступать выражение признания, похвала, почетные звания, продвижение по службе и т.д. ^[15]

Потребности в самореализации (самовыражении). Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и другие потребности. По своему характеру потребности в самореализации более индивидуальна, чем другие. Они характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности.

Выводы Маслоу о динамике потребностей и о способе актуализации потребностей имеют важную практическую значимость. Он отмечал, что по мере удовлетворения более низких потребностей, происходит актуализация все более высоких устремлений. Следовательно, если сотрудник в настоящее время больше всего озабочен, например, проблемами сохранения работы, то после обретения уверенности в стабильности рабочего места можно рассчитывать на актуализацию у него социальных, а затем и более высоких потребностей. Когда степень удовлетворения потребности нижнего уровня достигнет определенной, приемлемой для данного человека величины, происходит переход на следующую ступень.

Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ему не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Эдвард Лоулер напротив ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей — предпочтений, которую человек форми­рует на основании своего прошлого опыта. Так, исходя из своего прошлого опыта, один человек может быть более всего заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого, вроде бы схожего с ним и также работающего, будет первую очередь определяться потребностью в признании или социальными потребностями.

В итоге, как отмечает Митчелл. «Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Рваные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности».^[16]

Существуют и другие теории мотивации, отличные или близкие по смыслу теории Маслоу. к примеру, Теория Д. Мак-Киеланда делает упор на потребности высшего уровня; власть, успех, причастность. У разных людей может доминировать та или другая из них.

Человек ставит себе цели самостоятельно, с учетом реальности их достижения и старается достичь их эффективно, так, как он стремиться к успеху. Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Таким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность самим доводить дело до конца.

Потребность во власти проявляется в желании брать на себя ответственность, стремлении оказывать влияние на поведение людей. Это власть авторитета и таланта. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящимися отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации.

Потребность в причастности достигается поиском возможности установления хороших отношений с коллективом, получения его одобрения и поддержки.^[17] В удовлетворении этой потребности немалую роль играют широкие контакты и обеспеченность информацией. Мотивация на основании потребности в причастности характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения.

Итак, чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска и возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать иници­ативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять работников в соответ­ствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду является схожей с теорией Маслоу. Такие люди заинтересованы налажи­вании дружеских отношений, помощи другим. Люди с развитой потребно­стью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководи­тель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.^[18]

Идеи А. Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной теории мотивации, разработанной в 1950 г. видным американским социальным психологом, исследователем проблем организационного поведения, трудовых отношений и управления Фредериком Герцбергом (1923 — 2000). Предложенная Герцбергом теория рассматривает факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий, и основывается на иерархическом подходе к потребностям человека. В ходе исследований и опросов, было установлено, что, когда люди говорили о неудовлетворенности своей работой, они винили окружение, а когда были удовлетворены ею, подразумевали престижность профессии, возможность реализовать свой творческий потенциал, достигнутые успехи. Отсюда был сделан вывод о том, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой - совершенно разные вещи. Герцберг обнаружил факторы двух типов: факторы актуализации (или мотиваторы) - труд и все получаемые благодаря ему формы признания, и факторы атмосферы (или гигиенические факторы), к которым относятся условия работы и окружающая среда. Факторы актуализации связаны непосредственно с содержанием трудового процесса: достижением успеха, признанием заслуг, служебным продвижением, интересом к работе, ответственностью, возможностью роста. Использование этих факторов позволяет добиться глубокого и устойчивого во времени изменения индивидуального поведения человека в процессе труда. Иными словами, если они присутствуют в трудовом процессе, то придают ему сильные мотивационные стимулы, результатом чего становится хорошее исполнение работы. Таким образом, удовлетворение от работы является следствием действия факторов актуализации. Внешние, или атмосферные, факторы более многочисленны. К ним относятся вознаграждение (зарплата), гарантии занятости, политика и деятельность компании, условия труда, статус, технический надзор, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, безопасность труда, факторы личной жизни. Внешние факторы способны ослабить внутреннюю напряженность в организации, но их влияние носит краткосрочный характер и не может привести к глубоким изменениям в поведении работников. Для подтверждения правильности своей теории Герцберг использовал результаты собственных эмпирических изысканий, выполненных им в различных компаниях многих стран мира.

Главный практический вывод из его теории заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы {политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой) как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, самостоятельность и ответственность, возможности личностной самореализации), пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников. Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов. ^[19]

Теории Маслоу и Герцберга тесто связаны между собой. Так, высшие потребности Маслоу - престижные и духовные - совпадают с шестью мотиваторами Герцберга, а низшие - физиологические, экзистенциальные и социальные - соответствуют десяти гигиеническим факторам, выделенным им. Однако, вопреки мнению А. Маслоу, Герцберг считает, что у человека существует не одна система (или иерархия) потребностей, а две - качественно различные и независимые. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает чувство неудовлетворенности работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.^[20]

Итак, менеджер может заботится о удовлетворении гигиенических факторов, но не всегда это приведет к высокой производительности труда. На увеличение выработки, достижение в работе наивысших результатов влияют другие факторы - мотиваторы. Научные выводы Герцберга разрушали многие устоявшиеся предрассудки, которыми руководствовались в своей деятельности администраторы и бизнесмены. Несомненная ценность его научного вклада была связана с отрицанием господствовавших ранее базовых представлений Ф. Тейлора и Г. Форда о человеческой натуре. Герцберг настойчиво напоминал, что не «хорошая зарплата», а интерес к работе и вовлеченность в трудовой процесс являются для рабочего наиболее сильными стимулами эффективного выполнения производственных операций; что рабочий не является машиной и с трудом переносит те организации, которые отчуждают его от результатов труда.

Деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, так как люди работают за деньги лишь до определенного момента, у каждого свое личное представление о том, что такое «хорошая жизнь». При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность. Повышение заработной платы только побуждает людей оставаться там, где они работают.

Также он утверждал, что разделяя работу на дробные операции и частные задания, менеджеры лишают человека ощущения завершенности, полноты работы. В итоге снижается уровень ответственности, подавляются действительные способности работника, падает удовлетворенность работой. Когда человек видит, что его работу не оценивают по достоинству или что он не способен ни на что влиять, работник теряет интерес к работе. Не человека следует приспосабливать к работе, а работа должна отвечать индивидуальным способностям человека. Он настаивал на возвращении работникам автономии, предоставлении им дополнительных возможностей для организации своей деятельности за счет контроля и технического обслуживания оборудования, Герцберг ввел понятие сетевых компаний.

В наше время рекомендации Ф. Герцберга используются в новейших системах повышения производительности труда и улучшения поведения людей в организации, способствуя изменению в трудовых отношениях в большинстве промышленно развитых стран мира. Научная достоверность теории Герцберга подтверждена исследованиями, проведенными в США, Японии, Финляндии, Венгрии, Индии, ЮАР, Замбии.^[21]

Теория мотивации К. Альдерфера (ERG-теория)

Теория К. Альдерфера возникла как реакция на критику модели А. Маслоу. К. Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей А. Маслоу, предложив выделить три основные группы потребности:

- экзистенциальные (existence);

- социальные (relatedness);

- развития (growth).^[22]

Начальные буквы названий этих групп потребностей дали название этой теории - ERG-теория. Экзистенциальные потребности связаны с удовлетворением базовых потребностей. Эта группа совпадает с тем, что Маслоу обозначал как физиологические потребности и потребность в безопасности. Вторая группа потребностей связана с желанием устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи. Эти потребности лежат в сфере взаимодействия с другими людьми и аналогичны потребностям в уважении со стороны других людей, по классификации Маслоу. И, наконец, потребности развития - это стремление к совершенствованию и росту личности. Здесь видны параллели с внутренним компонентом потребности в уважении (самоуважение) и с потребностью самоактуализации.

В отличие от Маслоу, Альдерфер отрицал иерархическое строение и необходимость их строго последовательного удовлетворения. Так, человек может, например, стремиться к развитию, даже если его экзистенциальные или социальные потребности не удовлетворены. Более того, индивид может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.

Маслоу утверждал, что неудовлетворенная потребность - ведущий мотиватор, восхождение по пирамиде потребностей возможно только после удовлетворения предыдущего уровня. ERG-теория отмечает: если удовлетворение более высокой потребности блокировано, возрастает стремление к более полному и частому удовлетворению низлежащей потребности, это значит, что блокированная потребность делает более актуальной менее высокую потребность, которую человек может удовлетворить.

В целом ERG-теория в большей мере учитывает разнообразие индивидуальных характеристик работников. На приоритетность тех, или иных потребностей влияет различия в образовании, воспитании, культурных корнях. Ряд исследований подтвердил концепцию Алдерфера, однако, по-видимому, ее скорее можно рассматривать как развитие идей Маслоу, чем как самостоятельную теорию.

Степень усилий, которые человек вкладывает в свой труд, зависят не только от его потребностей, но и от определенных аспектов рабочей ситуации. Именно рассмотрению совместного влияния этих двух факторов на поведение человека посвящены так называемые процессуальные теории мотивации.

К процессуальным теориям мотивации относятся:

- теория X и теория Y МакГрегора;

- теория справедливости Дж. Адамса;

- комплексная теория мотивации Портера-Лоулера;

- теория ожиданий В. Врума.^[23]

Теория Х— Y Д. МакГрегора

Менеджер может прямо или косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников на рабочем месте, управлять различными аспектами этого поведения.

Данная теория утверждает, что существует два подхода, которые менеджеры используют для управления работниками. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X) и принципиально положительного (теории У). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор выяснил , что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.

Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:

1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.

2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.

3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.

4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

Теория У базируется на других основаниях:

1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.

2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.

3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.

4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни.^[24]

Теория X — это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю всех процессов в организации. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием, В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.

Сам же МакГрегор был убежден ценности теории Y и пропагандировал идеи участия всех сотрудников организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, указывал на важность дружественных и доверительных отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.^[25]

Теория равенства Стейси Адамса

Среди постоянных устремлений людей важное место занимает потребность получать справедливую оценку и похвалу за выполненные действия. Желание людей, чтобы к ним относились по справедливости, связывается с равенством в сопоставлении с отношением к другим. Если нет равенства и другие сотрудники получают высокую оценку и соответствующее вознаграждение, а данный работник нет, то он чувствует себя обделенным и обиженным. Эта неудовлетворенность в данном случае может иметь место даже в том случае, если сотрудник получает высокое по отношению к затратам труда вознаграждение. Данный момент взаимоотношений человека с организацией лежит в основе теории равенства.

Стейси Адамс первым сформулировал главные положения теории равенства. В основе теории лежит сравнение человеком оценки своих действий с оценкой труда других, что и модифицирует его поведение.^[26]

Согласно теории, человек рассматривает оценку своих действий руководством с позиций справедливости и несправедливости. Он проводит сравнение оценки своих действий и полученного за них вознаграждения. Сюда включаются не только непосредственные затраты трудовых усилий, но и квалификационный уровень, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус и др. Нормой считается отношение оцененных затрат к воспринятому вознаграждению. Норма первого типа характеризует это соотношение в глазах самого работника в отношении к нему. Норма второго типа отражает отношение воспринятого вознаграждения других к их затратам. Для человека очень важно, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек даже при меньшем вознаграждении ощущает справедливость. Когда его норма ниже, то он полагает, что его вознаграждают недостаточно. Если его норма выше, то он чувствует, что он получает излишнее вознаграждение.

Теория справедливости (равенства) опровергает представление о том, что неравенство играет мотивирующую роль, а равенство демотивирует. Однако в ней подчеркивается, что мотивирующая роль равенства возможна лишь при высоком уровне работы фирмы. При низком оно будет играть демотивирующую роль. Поэтому необходимо обеспечить доступную информацию о том, кто, как, за что получает вознаграждение в организации. Выработать четкую систему оплаты труда, факторов, определяющих ее величину, оценку вознаграждения.

Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности, осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками. То есть причиной удовлетворения сотрудника являются именно результаты его труда. Согласно такой теории результативность должна неуклонно повышаться.^[27]

Большинство руководителей считают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, они предполагают, что довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, заявляют, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Эта модель объединяет пять мотивационных элементов:

1) восприятие человеком себя, своих потребностей и внешнего окружения;

2) затрачиваемые усилия на выполнение работы;

3) получаемый результат;

4) получаемое вознаграждение;

5) удовлетворение этим вознаграждением.^[28]

Но в данную модель не включен такой объективный фактор, как условия труда. Еще Герцберг подчеркивал важность этого фактора в процессе формирования мотивации. Также в модели отсутствует фактор потребностей человека. Ведь без существования действующих потребностей человек не будет вступать в трудовые отношения. В связи с этим можно отметить, что в модели отсутствуют условия входа и выхода их трудовых отношений и предполагается, что работник уже вступил в них.^[29]

Теория ожидания Виктора Врума

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал В. Врум.

Наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек, совершая поступки, ожидает, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидание - оценка личностью вероятности определенного события.

Эта теория базируется на том, что разного рода потребности это еще не единственно необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек надеется на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к получению желаемого. Он задает себе вопросы: если есть затраты – то каков результат? есть результат – будет ли награда? если вознаграждение будет – адекватно ли оно затратам?

Первый момент характеризует ожидание результатов, соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Второй момент говорит о том, что если результаты уже есть, идет процесс ожидания определенного вознаграждения, поощрения за достигнутый уровень результатов.

Третий момент – это ценность вознаграждения и предполагаемая степень удовлетворения от вознаграждения. Если ожидания оправдались – мотивация работает. Но поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различны, конкретное вознаграждение для одного будет ценным, а для другого нет. Если значения любого из названных трех факторов невелико, результаты труда будут низкими.

Теория ожиданий является важным инструментов мотивации по следующим причинам:

1) Она делает упор на вознаграждении. Нужно быть уверенным в том, что вознаграждения, предлагаемые соответствующей организацией, отвечают ожиданиям работника. Нужно учитывать привлекательность вознаграждений на личных интересах работника, людей нужно вознаграждать тем, что они ценят.

2) Теория ожиданий делает упор на ожидаемом поведении работника.

3) Теория ожиданий учитывает ожидания самого работника. Неважно, какова ситуация в действительности. Уровень мотивации и усилия будут определяться не объективными результатами, как таковыми, а его собственными ожиданиями результатов, касающихся эффективности его труда, вознаграждения и достижения поставленных целей.^[30]

Вывод

Итак, существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Рассмотренные теории демонстрируют широкий диапазон организационных переменных, от которых зависит мотивация работников. Многие из этих переменных прямо или косвенно учитываются при разработке реальных организационных программ по усилению мотивации работников к более эффективному и качественному труду. Но задача руководителя не в поисках готовых рецептов по мотивированию персонала через теории, а в том, чтобы усвоив основные положения, выработать для себя свою программу мотивации, в которой будет учитываться все особенности деятельности компании.

Стоит определить, что хочет получить человек от работы. Это не всегда будет денежное вознаграждение, но и социальная принадлежность, рабочая обстановка, интересная работа, защищенность, возможность продвижения по карьерной лестнице, перечень этих факторов можно продолжать. Стоит так же понимать, что со временем у каждого человека меняются его потребности. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения, если же она так и останется неудовлетворенной, это будет сказываться на поведении работника. Также важным для работника является:

- принадлежность и возможность работать в известной компании

- благоприятная обстановка в компании

- руководитель - лидер, являющийся примером для подражания.

2.1 Теории мотивации в объяснении побуждений человека: их противоречия и проблемы

Повышение эффективности управления персоналом во многом связано с совершенствованием самоуправления работников, которое представляет собой одну из способностей человека. Мера ее развития во многом зависит от степени осознания ее природы и значимости, что представляет собой одну из важнейших теоретических проблем.

В менеджменте проблема самоуправления рассматривается виде теорий мотивации. Под мотивацией понимается способность человека (прежде всего, руководителя) побуждать себя и других к деятельности. Мотивация - это важнейшая функция управления. Однако, несмотря на фиксацию реальности данного феномена, степень его теоретической разработки представляется недостаточной.

Неполнота этих теорий проявляется в недооценке рациональной стороны человеческих побудительных сил и, тем самым, в отсутствии системного характера. Внешнее разнообразие теорий скрывает сходства и различия теорий.

Одной из важных проблем, на решение которой нацелены теории мотивации, выступает природа потребностей и проявление в поведении личности, включая организационное поведение. Тем самым предполагается, что мотивация представляет собой побуждение личности к действию ее собственными потребностями. Так, как роль потребностей зависит от понимания того, что они собой представляют, теории мотивации сводятся к обсуждению природы и состава потребностей и того, как они влияют на действия. Критическое обсуждение этого вопроса позволяет раскрыть ограниченность такого взгляда, а тем самым и выявить неполноту существующих теорий мотивации.^[31]

В данной курсовой работе я собираюсь выяснить, какие же существуют типичные проблемы низкой мотивации персонала, так как это является важным этапом при выяснении роли мотивации в организации.

В ходе исследования основных проблем с которыми сталкивается каждая организация, я выделю следующие проблемы:

- высокая текучесть кадров;

- высокая конфликтность;

- низкий уровень дисциплины и некачественный труд (брак);

-нерациональность мотивов поведения исполнителей;

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

- проблемы сотрудничества и коммуникации в деятельности фирмы;

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

- слабая перспектива карьерного роста;

- противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;

- низкая эффективность методов нормативного описания труда;

- неудовлетворенность работой сотрудников;

- низкий профессиональный уровень персонала, его безынициативность;

- деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

- неудовлетворительный морально-психологический климат;

- недостаточное оснащение рабочих мест;

- организационная неразбериха;

- недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва и нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

- несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальника;

- низкий моральный дух в коллективе и многие другие.^[32]

2.2. Причины снижения мотивации

В силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

- чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

- отсутствие психологической и организационной поддержки;

- недостаток необходимой информации;

- недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

- отсутствие обратной связи, незнание работником результатов своего труда;

- неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

- некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают чувство приниженности с работника, подрывают у него чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

В ходе исследований процесс потери интереса к труду было выявлено шесть стадий:

• Растерянность
• Раздражение
• Подсознательные надежды
• Разочарование
• Потеря готовности к сотрудничеству
• Заключительная стадия^[33]

Итак, рассмотрим их более подробно. При растерянности человек находится в стрессовом состоянии, перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с окружающими, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более сложной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Раздражение работника связанно с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах руководителя, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе гораздо уже труднее. Производительность труда снижается до минимального уровня. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Окончательно разочаровавшись в своей работе (заключительная стадия), сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.^[34]

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Как же ответить на вопрос «какой должна быть идеальная работа для подчиненных?» - это сделать практически невозможно. Так как это понятие очень относительное, но если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, он может контролировать ситуацию.

Итак, идеальная работа должна:

- иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

- оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма.^[35]

Проблематика середины служебной карьеры

У многих людей в возрасте от 35 до 50 лет в какой-то момент наступает этап, когда мотивация резко падает. Появляется значительное число проблем, корни которых кроются довольно глубоко.

В середине служебной карьеры человек осознает, что смертен. Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей. У многих на первый план вновь выступают противоречия и чувства, присущие молодости. Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем возрасте отношения в семье. По этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома. Каждый человек в этот момент должен выяснить для себя какое место он занимает в организации и насколько он в ней цениться; выяснить границу действительностью и желанным; достичь равновесия по отношению к работе, семье, хобби; сохранить в себе положительное стремление к развитию.

Если человек может решить эти вопросы и осмелится действовать на основе своего решения, он может сохранить действительное равновесие и мотивацию.

На основе результатов исследований можно сделать вывод, что творческий подход и мотивация человека колеблются как в интервале пяти лет, так и в соответствии с этапами служебной карьеры. Для обеспечения эффективной деятельности и личности, и организации необходимо познать эти колебания, найти ответы на вопросы и уточнить мероприятия по развитию. На основе приведенных результатов исследований можно убедиться в том, насколько важной является забота о собственном постоянном развитии в середине служебной карьеры.^[36]

2.2 Основные ошибки руководителей в мотивации персонала

Рассматривая основные ошибки, связанные с мотивацией в своей курсовой работе, мне бы хотелось вспомнить «Золотое правило», в соответствии с которым мы считаем, что другим тоже хочется, чтобы к ним относились так же, как нам хотелось бы, чтобы другие относились к нам.

Почти каждый человек выигрывает от наличия внешних источников мотивации. Когда менеджер думает о том, кто из его команды нуждается в мотивации, он легко может упустить из виду высокоэффективного, компетентного члена команды, которым легко руководить, именно потому, что этот человек так хорошо работает. Ни в коем случае не следует забывать о том, что этот член команды вряд ли захочет, чтобы им пренебрегали или воспринимали его как нечто, само собой разумеющееся, когда по отношению к другим членам команды будут предприниматься действия, призванные повысить их мотивацию. Даже если этот человек и не похож на того, кто нуждается во внешней мотивации, для него тем не менее важно, чтобы с ним поддерживали контакт, а также ему важно получать подтверждение того, насколько успешно он работает. Такой активный подход к работе с высокоэффективным сотрудником помогает поддерживать эффективность его работы на высоком уровне. «Я займусь их мотивацией, когда возникнет проблема» - такой подход к мотивации есть не что иное, как доведение до крайности старинной пословицы «отсутствие новостей - хорошая новость». К сожалению, люди не имеют обыкновения говорить другим о том, что их мотивация снизилась; обычно большинство людей начинает заговаривать об этом и пытаться как-то решить эту проблему только тогда, когда уровень мотивации уже упал до угрожающе низкого уровня.

В различные моменты жизни мотивацию для одного и того же человека составляют различные вещи. «Я найду что-то, что составляет мотивацию для каждого из них, а затем буду придерживаться этого и дальше»,тоже не будет работать, так как источники мотивации для конкретного человека могут изменяться под действием внешних факторов, в связи со сменой этапов в развитии карьеры, а также в развитии личности. Менеджер должен активно подходить к выявлению источников мотивации для членов команды в данный период времени. Менеджер не должен придерживаться раз и навсегда установленного мнения о том, что является для этого человека источником мотивации, в то время, как это мнение могло уже устареть.^[37]

2.3 Основные ошибки компании

Ошибки в процессе мотивации персонала приводят к серьезным потерям финансовых и материальных ресурсов, времени, являются причиной снижения конкурентоспособности, а иногда и краха компании. Рассмотрим их более детально:

- «Ошибка страуса» или попытка не замечать проблему.

Руководители игнорируют тот факт, что успешность, эффективность трудовой деятельности работников предприятия сейчас зависит не только от способностей и знаний, но и от их стремления, желания работать и достигать высоких результатов. ^[38]

- «Денежная» ошибка. Эта ошибка состоит в преувеличении и даже абсолютизации роли денег как мотивирующего фактора. Мотивация труда персонала отождествляется с её отдельной составляющей — материальной мотивацией. Безусловно, деньги являются наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом. Большинство людей хотят зарабатывать больше. Поэтому одной из основных характеристик денег и денежного вознаграждения психологи считают ненасыщаемость . Эта характеристика денег как мотивирующего инструмента содержит в себе и преимущества и недостатки. С одной стороны, они являются мощным средством мотивации любой деятельности, а с другой – могут быть причиной разрушения мотивации. По наблюдениям психологов человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. По мере того как растёт заработная плата, растут и ожидания относительно её увеличения.

Учёными и практиками выявлена также следующая закономерность, на которую указывает известный автор пособия по мотивации Гизела Хагеманн. Чем меньше человек зарабатывает, тем важнее для него материальное вознаграждение, размер зарплаты. Поэтому низкооплачиваемые работники зависят оплаты. Справедливо и противоположное утверждение: чем больше люди зарабатывают и чем больше они увлечены своей работой, тем меньше их интересуют деньги. Их больше волнует возможность самореализации, признание их заслуг, возможность влиять на результаты своего труда. Анализ систем мотивации говорит о существовании некоего предельного уровня заработной платы, превышение которого никак не будет отражаться на мотивации.

Если же сравнивать материальное и нематериальное стимулирование, то здесь Б. Нельсон и П. Экономи обращают внимание на такую особенность их восприятия. Большинство работников рассматривают получаемые ими деньги, как более или менее справедливый обмен на свой труд. То есть получение денежного вознаграждения современными трудящимися рассматривается как право. Нематериальное вознаграждение (словесное одобрение, признание заслуг и т.п.) воспринимается как дар, и именно в силу этого позволяет добиться наибольшей самоотдачи от каждого из работников.

Кроме того, по мнению этих авторов, регулярные премии и другие вознаграждения работники вскоре начинают считать частью своей основной оплаты, гарантированным заработком, и, следовательно, тем, на что, они имеют право. Тогда уже полная или частичная отмена премиальных выплат будет восприниматься сотрудниками как наказание со всеми вытекающими из этого разрушающими мотивацию последствиями.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь ввиду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов.^[39]. Таким образом, по отношению к деньгам можно выделить две категории работников: с высокой потребностью в деньгах и с низкой потребностью. Само по себе желание заработать много денег не может негативно характеризовать человека. Но в управлении такими работниками эти ученые рекомендуют обращать внимание на профессиональную компетентность. Кроме того, нужно иметь ввиду, что такие сотрудники, в погоне за деньгами, могут игнорировать соблюдение технологических или контрактных требований, а иногда даже совершать незаконные действия. В этом случае целесообразно предусмотреть соответствующие контрольные меры, что предотвратить или выявить нарушение корпоративных норм и законов.

Уровень потребности в деньгах у одного и того же человека также может изменяться в процессе трудовой жизни или вообще иметь ситуативный характер, например в связи с рождением ребенка или болезнью родственника и т.д.

- Копирование чужой системы мотивации

Безусловно, нужно изучать положительный опыт, в том числе и в такой тонкой области как мотивация персонала. Но бесполезно слепо копировать чужую систему мотивации персонала. Каждое предприятие, организация уникальны. Они имеют свою историю создания и развития, свою специфичную корпоративную культуру, особенности лидерства, уникальных работников. Все это требует подбора таких элементов системы мотивации персонала, которые будут максимально эффективными в условиях конкретного предприятия.

Серьезным препятствием в разработке и внедрении системы мотивации зачастую является также неготовность или нежелание руководителей осуществлять функции, связанные с мотивацией труда подчиненных, поскольку это требует от них дополнительных усилий.

Вывод

Ознакомившись с основными ошибками, связанными с мотивацией и выяснив какие бывают основные причины снижения мотивации как таковой, можно с уверенностью заявить, что руководитель, который умеет формировать мотивацию, использует активный подход к формированию мотивации, стремясь к тому, чтобы постоянно поддерживать мотивацию и удовлетворенность работой на высоком уровне, а не только тогда, когда проблема всплывет на поверхность, может рассчитывать на успех и на мотивированных сотрудников в своем коллективе. Не стоит дожидаться, пока проблема с мотивацией станет очевидной, возможно станет уже слишком поздно. К этому моменту проблемы уже оказываются глубоко укоренившимися, а возможности руководителя вернуть мотивацию на желательный уровень - весьма ограниченными. Задача умелого руководителя состоит в необходимости понимания индивидуальных особенностей членов команды. Такой подход необходимо применять при разработке стратегии формирования мотивации у каждого отдельного члена команды. В различные моменты жизни мотивацию для одного и того же человека составляют различные вещи. Однако, как уже говорилось в этой главе, не стоит применять этот подход к формированию мотивации у отдельных членов команды, если он приведет к снижению мотивации у других членов команды или у команды в целом. «Я найду что-то, что составляет мотивацию для каждого из них, а затем буду придерживаться этого и дальше». В этой главе мы уже обсуждали идею о том, что источники мотивации для конкретного человека могут изменяться под действием внешних факторов, в связи со сменой этапов в развитии карьеры, а также в развитии личности. Руководитель должен активно подходить к выявлению источников мотивации для членов команды в данный период времени. Источники мотивации для конкретного человека могут меняться очень быстро и могут очень быстро устареть.

3.1 Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности

Как же выстроить систему мотивации в организации? Универсального ответа нет. Разработка системы мотивации для каждой компании предполагает:

- выявление и анализ некоторых особенностей корпоративной культуры (прежде всего, ожиданий компании от работников),

- анализ кадрового потенциала и должностных требований, соотношение этих параметров,

- выявление демотивирующих факторов. Разработка комплексных программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников.

- Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате.

- Система мотивации, как и любые другие системы, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации, а сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников. Мотивационная политика должна быть связана со стратегией компании. Эта связь обеспечит непротиворечивость и последовательность управленческих воздействий в организации, а также позитивно отражаться на уровне мотивации работников.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п. Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими. ^[40]

Изучая людей, которые получают удовольствие от своей работы, ученые выделили следующие показатели процессуально-содержательной мотивации^[41]:

- ощущение полной включенности в деятельность;

- полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деле;

- ощущение того, что четко знаешь, как следует действовать в тот или иной момент, четкое осознание целей;

- отсутствие боязни возможных ошибок и неудач;

- потеря обычного чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение» в своем деле.

Ориентируясь на эти показатели, руководители, менеджеры могут корректировать как свои управленческие действия, так и процесс деятельности работников.

Наиболее устойчивой и оптимальной является система мотиваций, базирующаяся на личных, коллективных и общественных интересах работников предприятия. В данной системе трудовой мотивации учитываются не только коллективные (престиж предприятия, повышения конкурентоспособности, решение социальных, трудовых и экологических проблем) и личных (рост доходов работника, уважение в коллективе, возможность карьерного роста, повышение квалификации и т. п.), но и общественные интересы (производство качественной, эффективной и доступной по цене продукции)^[42].

Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:

- содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);

- условия работы;

- оплата труда, материальное вознаграждение;

- степень престижности работы;

- руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);

- уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным

- карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации , запрос и учет предложений , признание и благодарность за достигнутые результаты

- окружение, психологический климат в коллективе.

- делегирование ответственности за деятельность и результаты;

- делегирование полномочий принимать решения;

- уменьшение индивидуальных проблем;

-улучшение условий труда и другие моменты, повышающие привлекательность работы;

– оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом;

– организация питания;

– программы обучения организации;

– программы медицинского обслуживания;

– программы, связанные с воспитанием и обучением детей;

– страхование жизни;

– программы выплат по временной нетрудоспособности;

– отчисления в негосударственный пенсионный фонд;^[43]

Удовлетворенность содержанием и характером работы занимает центральное место. Интерес к процессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором. Совокупность особенностей деятельности, побуждающих человека к ее выполнению, в психологии называют процессуально-содержательной (или интринсивной) мотивацией. «Интринсивный мотив — это состояние радости, удовольствия от своего дела». О высокой процессуально-содержательной мотивации говорят, если человек достигает высоких результатов не потому, что ему обещано большое вознаграждение или осуществляется жесткий контроль его работы, а потому, что ему доставляет удовольствие сам процесс деятельности.

Практически все руководители в один голос заявляют: «Лучший способ стимулировать – это похвалить». И если в случае с мужчинами похвала просто полезна, то в случае с женщинами – абсолютно необходима. Чтобы не потерять интерес к работе, женщине необходимо выражение одобрения, внимания и поощрения от руководителей. Даже доброжелательное «Как Ваши успехи?» или «Как самочувствие?» зажигают огонек в глазах женщины. Мужчинам же важно считаться признанными профессионалами в организации. Они не ждут комплиментов своему характеру, внешнему виду, им важно, чтобы оценили продукт их труда. Мужчины не любят упреков в адрес своих профессиональных навыков и знаний, а также принижения руководством значимости их работы.^[44]

Основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия^[45].

Скиннер утверждал, что существуют такие способы воздействия на людей, как позитивное, негативное подкрепление, гашение и наказание.

Позитивное подкрепление – это вознаграждение желаемого поведения сотрудника в виде похвалы, премии, продвижения по службе, повышающее шанс повторения этого поведения сотрудником в будущем.

Негативное подкрепление вырабатывает поведение, приводящее к устранению или избеганию неприятного стимула. Желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Стремясь избежать неприятных ситуаций, работник вынужден соответствовать желаемым образцам поведения.

Гашение – это разрушение связи между поведением и стимулом, когда оно не сопровождается подкреплением. При отсутствии подкрепления отрицательных или положительных действий они сами по себе прекращаются.

Наказание – это прямое воздействие на человека, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем. Оно может иметь вид материального взыскания, снижения социального статуса в коллективе, понижения в должности и т. п.

Использование позитивного подкрепления обеспечивает желательное поведение работника с точки зрения руководителя. Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 89 % случаев, а наказание – в 11 %, и в 11 % – ухудшает; угрозы же на 99 % игнорируются и, кроме того, они унизительны для обеих сторон.

Подкрепление может быть непрерывным и частичным. При непрерывном подкреплении поощряется каждое проявление желаемого поведения. В случае частичного подкрепления поощрение происходит лишь в определенных случаях. Можно говорить о четырех режимах частичного подкрепления:

1) режим подкрепления с постоянным соотношением: подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения. На таком режиме подкрепления основана сдельная оплата труда (например, оплата переводчика за количество переведенных знаков);

2) режим подкрепления с постоянным интервалом : подкрепление производится только в том случае, когда твердо установленный, фиксированный временной интервал истек. Пример – ежемесячная, понедельная, почасовая оплата, отдых после жестко установленного времени физической или умственной работы;

3) режим подкрепления с вариативным соотношением: в этом случае подкрепление производится через разное, непредсказуемое для работников число повторов желаемого поведения, например через 5, 10 или 20 «правильных» поступков. Пример – азартная игра: человек ожидает, что джек-пот будет выпадать через определенное число игр, но в действительности это число носит переменный характер. Неопределенность результата и ожидание большого выигрыша приводят к очень медленному угасанию поведения;^[46]

4) режим подкрепления с вариативным интервалом : подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени. Пример – обход рабочих мест директором предприятия, во время которого он лично благодарит наиболее усердных работников.

3.2 Социальные программы организации как фактор мотивации персонала

Социальная активность организации по отношению к своим сотрудникам - внутренняя социальная ответственность - выражается в осуществлении разнообразных социальных программ как внутренней, так и внешней направленности. Отличительными особенностями таких программ социальной активности являются добровольность их проведения, системный характер и связанность с миссией и стратегией развития компании.

Среди наиболее распространенных направлений социальных программ компаний внутренней направленности можно выделить следующие:

- развитие персонала,

- охрана здоровья и безопасные условия труда,

- социально ответственная реструктуризация.

Развитие персонала - это направление социальных программ организации, которые проводятся в рамках стратегии развития персонала, с целью привлечения и удержания талантливых сотрудников.

Социальные программы по развитию персонала, это:

- обучение и профессиональное развитие, повышение квалификации;

- применение мотивационно-инновационных схем и систем оплаты труда;

- предоставление сотрудникам социального пакета в различном объеме;

- создание условий для отдыха и досуга, в том числе семейного;

- поддержание и оптимизация внутренних коммуникаций в организации;

- участие сотрудников в принятии управленческих решений и т. п.

В социальной политике любой организации развитие персонала занимает важнейшее место. В современных условиях успех бизнеса в наибольшей степени определяется тем, кто и как работает на определенных позициях в компании. В наше время кадровая политика стала более гибкой, вырос набор инструментов, которые могут использоваться для стимулирования эффективной работы и поощрения важных для компании сотрудников.

Обучение, переподготовка и профессиональное развитие являются механизмами реализации социальной ответственности, в которых интересы работодателя и организации в наибольшей степени совпадают. Для сотрудника они представляют собой инвестиции в его интеллектуальный потенциал, повышают будущую оценку его труда и его заработной платы. Для организации обучение является повышением эффективности «человеческого капитала», когда один и тот же фонд ресурс способен произвести большее количество продукта. Применяя этот механизм, организация пытается связать уровень вознаграждения с результатом трудовых усилий сотрудников.

Поддержание внутренних коммуникаций чрезвычайно благоприятно влияет на результативность работы организации. Поэтому в данной области имеется большой потенциал для развития социальной ответственности внутри организаций.

Программы в рамках данного направления социальной активности компании, как правило, охватывают следующие сферы деятельности:

- охрана труда и техника безопасности

- медицинское обслуживание персонала на предприятии

- поддержание материнства и детства.

В сфере охраны здоровья и создания безопасных условий труда соображения техники безопасности стоят на первом месте. Вопросы поддержания материнства и детства также являются для многих компаний недооцениваемыми.^[47]

Социальная мотивация через одобрение или порицание

Социальная мотивация – это та мотивация, которая используется за счет общества. Она может быть выражена в двух составляющих: одобрение и порицание, со стороны общества.

Общественное одобрение – это один из самых главных инструментов, с ее помощью руководитель может добиться отлично мотивированной команды. К тому же особенность данного типа в том, что он может быть как материальным, так и не материальным. Здесь руководитель подобрать способ, подходящий именно для его компании.

Что касается общественного порицания – это тоже определенный метод, только здесь социальная мотивация персонала выражается в негативных способах. Руководители должны очень осторожно использовать наказания, как инструмент управления, есть риск потерять всю команду и не поможет уже никакая мотивация.

Здесь всем процессом руководят не средства, и даже не руководитель, все построено на психологической мотивации персонала, сотрудник хочет, чтобы его заметили, быть на виду, чтобы его знали.

Рассмотрим методы общественного одобрения:

- Устное выражение одобрения. Можно открыто, при всем коллективе похвалить сотрудника, если тот успешно работает.

- Пример хорошего работника. Созвав, всех работников, можно продемонстрировать идеальный пример хорошего сотрудника. Достаточно выбрать самого исполнительного и ответственного подчиненного.

- Благодарственные письма. Им будет гордится любой сотрудник, но вручать их нужно публично.

- СМИ. Часто на многих компаниях проводят репортажи, берут у директора интервью в газетах и так далее. Этим можно воспользоваться, нужно выбрать несколько сотрудников и упомянуть их в газете, им это будет лестно.

- Передача опыта. Если в вашей команде есть толковые ребята, то пусть они поделятся своим опытом с другими, это полезно не только в плане мотивации, но и для эффективности производства.

- Создание стендов. Стенд – это универсальное средство управления штатом. Этот предмет создаст конкуренцию между сотрудниками, тем самым мотивировав их на отличную работу.

- Вручение наград. Можно выдавать не только благодарственные письма, но и дипломы, грамоты, ценные призы (например, именные часы). Опять же – делать это нужно публично.

Что касается порицания – оно действует с точностью, да наоборот:

- Публичное порицание.

- Негативные заметки в прессе.

- Критические письма.

- «Увольнения с позором».

На такие шаги нужно идти только в крайних ситуациях, и то, если вы уже довольно опытный руководитель.

Таким образом, отделы, которые работают с сотрудниками, получают прекрасный инструмент, с помощью которого можно эффективно мотивировать и таким образом, вести компанию к успеху.

3.3 Основные методы повышения мотивации

Комплексный подход к разработке программы мотивации персонала позволит значительно повысить эффективность работы любого предприятия, увеличить его доходность, уменьшить текучесть кадров. Выбор конкретных мер стимуляции зависит от индивидуальных условий предприятия, его корпоративной, социальной и финансовой политики, взаимоотношений работников и руководителей разного звена.

Комплекс мер, в программе мотивации персонала можно разделить на три группы:

1. Финансовое стимулирование. Финансовые меры, это - индивидуальные надбавки за сложность выполняемой работы, премии, индивидуальные бонусы и штрафы.
2. Социальная направленность предприятия. Список мер должен дать возможность работникам ощутить себя социально защищенными. Примером служит возможность отдыха в санатории, страховка.
3. Психологическая мотивация обращена к глубинным устремлениям личности и должна подтолкнуть к росту профессионализма, повышению самооценки, развитию деловых качеств. Применимыми мерами могут быть - нематериальное поощрение, регулярное проведение совещаний с возможностью высказать своих предложений, наделение работника дополнительными полномочиями.

Правильная оценка мотивации персонала позволяет совместить личные устремления персонала и задачи организации, слить их воедино, дать почувствовать каждому члену коллектива, что его личное благополучие и успех связаны с успешной деятельностью организации. И наоборот, вклад каждого работника обеспечивает процветание компании.

Разрабатывая систему мотивации нельзя обходить системой поощрения и премирования работников, не влияющих напрямую на высокие показатели доходности компании.

Регулирование поведения посредством постановки целей

Цели – это будущие состояния, желательные для индивида и/или организации. Процедура постановки целей при правильном подходе может служить средством мотивации, поскольку у работников формируется направленность на достижение результатов и критерии результативности становятся им понятными.

Таким образом, цели:

1) концентрируют внимание и усилия сотрудников на определенных направлениях;

2) могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты;

3) могут служить для обоснования затрат ресурсов;

4) могут повлиять на структуру и процедуры организационных систем;

5) нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и организаций.

При постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что сотрудники будут лучше мотивированы и будут действовать в соответствии с такими целями. Кроме того, трудные цели, воспринятые сотрудниками, увеличивают вероятность того, что мотивация будет сильнее, а результативность труда выше.

Вывод

Роль мотивации в управлении коллективом нельзя переоценить. Человек существо социальное, для неготважно собственное совершенствование и ощущение своей нужности (семье, обществу, рабочему коллективу). Когда он ощущает свою сопричастность к достижениям организации, он старается увеличить свой вклад, это способствует развитию инициативы, стремлению к совершенствованию профессиональных навыков.

Для бесперебойного функционирования необходимо постоянное совершенствование мотивации персонала, нужно регулярно обновлять системы стимулирующих мер. Для этого проводятся исследования, выявляющие настроение и потребности персонала и позволяющие руководителю найти правильный подход к персоналу и обеспечить мощное конкурентное преимущество компании за счет эффективного использования ее кадрового потенциала..

Связь мотивации и стимулирования труда играет исключительную роль в привлечении, мотивировании и сохранении на предприятии рабочей силы.

Оптимальная система мотивации должна базироваться на личных, коллективных и общественных интересах работников предприятия. В системе мотивации должны учитываются престиж предприятия, повышение конкурентоспособности, решение социальных, трудовых и экологических проблем, рост доходов работника, уважение в коллективе, возможность карьерного роста, повышение квалификации, производство качественной и доступной по цене продукции.

Каждая организация уникальна, поэтому разработка системы мотивации предполагает:

1) выявление и анализ некоторых особенностей корпоративной культуры;

2) анализ кадрового потенциала и должностных требований, соотношение этих параметров;

3) выявление демотивирующих факторов.

Планируя систему мотивации персонала необходимо взвесить и оценить все, включая ее негативные последствия. Система мотивации должна быть разработана с таким учетом, чтобы работники не считали ее финансовые меры постоянно действующей нормой. При частом использовании негативных форм стимуляции у сотрудников может пропасть интерес к труду, снизится инициативность.

Заключение

Исследуя данную курсовую работу можно сделать следующие выводы: мотивация - это побуждение, заставляющее индивида действовать определенным образом. Система мотивации - это сугубо индивидуальный и уникальный для любой организации инструмент управления, который предстоит выработать и правильно внедрить. Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации.

В наши дни все больше и больше компаний обращают внимание на проблему мотивации и стремятся решить ее. Сложно добиться успеха, игнорируя эту проблему. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует определенных затрат, но эффект, который они в итоге принесут, значительно больше. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи. Залог успеха – в позитивном использовании потенциала людей, создании команды единомышленников. Очень важно, чтобы у сотрудников была высокая нематери­альная мотивация, которая проявляется в доверии к лидерам, убежденности в том, что они действуют во имя благой цели. Мотивация - импульс, который заставляет нас действовать и достигать поставленных целей.

Ознакомившись и проанализировав различные источники литературы, можно сделать очевидный вывод:

Мотивация приносит компании следующие преимущества:

• Приводит человеческие ресурсы в действие. Каждой организации для достижения целей требуются физические, финансовые и человеческие ресурсы. Именно через мотивацию человеческие ресурсы могут быть использованы в полной мере. Это может быть сделано путем создания и готовности сотрудников к работе. Это поможет предприятию в обеспечении наилучшего использования ресурсов.
• Повышает уровень эффективности сотрудников. Уровень работника не только зависит от его квалификации и способностей. Для получения лучших его трудовых функций, ниша между способностью и готовностью должна быть заполнена, она помогает в повышении уровня производительности подчиненных. Это приведет к:
• Увеличению производительности труда.
• Сокращению расходов на эксплуатацию.
• Повышению общей эффективности.
•  Приводит к достижению целей организации.

   Цели предприятия могут быть достигнуты только при наличии следующего:

• Существования наилучшего использования ресурсов.
• Существования кооперативной рабочей среды.
• Сотрудники целенаправленны.
•  Дружеские отношения в коллективе.

Это поможет в:

• Эффективном сотрудничестве, которое приносит стабильность.
• Трудовые споры и волнения среди сотрудников сократится.
• Сотрудники будут адаптироваться к изменениям и не будет никакого сопротивления изменениям.
• Это поможет в обеспечении гладкого и мелодичного предприятия, в котором индивидуальные интересы будут совпадать с интересами организации.
• Это приведет к максимизации прибыли за счет повышения производительности.

   Для репутации компании важна стабильность рабочей силы. Сотрудники могут остаться верными предприятию только тогда, когда у них есть ощущение участия в управлении. Навыки и эффективность работы сотрудников всегда будет преимуществом для сотрудников. Чем старше человек, тем больше опыта и их адаптации в проблемах, что может принести пользу предприятию.

   Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что мотивация является внутренним чувством, которое может быть понято только менеджером, так как он находится в тесном контакте с сотрудниками. Потребности и желания являются взаимосвязанными, они являются движущей силой для действий. Следовательно, можно сказать, что мотивация является непрерывным процессом так как она основана на потребностях, которые не ограничены.

  Целью данной курсовой работы являлось на основе анализа современных теорий мотивации персонала, определить какую роль занимает мотивация в организации и разработать предложения по совершенствованию системы мотивации для организаций, выявив основные ошибки в процессе мотивирования сотрудников.

При написании курсовой работы была изучена специальная литература, включающая в себя статьи и учебники по менеджменту, управлению персоналом, по психологии и социологии, описаны теоретические аспекты и раскрыты ключевые понятия исследования.

В ходе исследования были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены основные мотивационные модели, раскрыты их достоинства и недостатки, области применения их на практике. Было определено, что существует несколько методов мотивации и стимулирования труда. Это методы экономической, социальной, психологической, властной, моральной мотивации.

Сравнительный анализ мотивационных систем и основных теорий мотивации показал, что каждая в отдельности модель существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это закономерно, ведь не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия. Это связано, прежде всего, с тем, что не существует людей с абсолютно одинаковым набором потребностей. Этот факт должен учитываться при создании системы мотивации персонала.

Во второй главе были выявлены основные причины снижения мотивации у сотрудников и разобраны основные ошибки, которые менеджеры допускают в системе мотивации. Подводя итог, можно выделить следующие ошибки в мотивации:

- Преобладание «карательной» системы мотивации персонала.

-  Не учитываются интересы сотрудников.

-  Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большой интервал времени после получения хорошего результата вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства.

-  Очень важно контролировать и отслеживать эффективность работы систем мотивации. Оно должно выполняться не только по тому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы.

- Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно разработать систему мотивации персонала, нужно чтобы она использовалась в управлении.

-   Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации. Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе.

На основании проведенного анализа основных ошибок в мотивации, и знакомства с основными методами мотивации, которые активно используются в наше время, можно выделить самые эффективные методики :

- тщательный отбор и адаптация новых сотрудников;

- обеспечение в организации благоприятной для каждого работника атмосферы, которая будет способствовать его профессиональному и психологическому росту;

- непосредственное управление производительностью труда и организация производственных процессов в подразделениях;

- разработка новых систем мотивации эффективной трудовой деятельности, новых систем оплаты труда;

- профилактика конфликтных ситуаций и участие в их скорейшем разрешении.

Также было определено, что основными рекомендациями по совершенствованию мотивации являются:

- Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы

- Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.

- Предоставлять возможности для обучения и развития, а также обеспечивать возможность профессионального и карьерного роста.

- Создавать различные программы содействия работникам вне работы, а также членам их семей.

- Самостоятельность, предоставляемая исполнителю

- Публичная похвала

- Гибкий рабочий график, разделение работ

- Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы.

Подводя итог, можно сказать, что роль мотивации персонала в системе менеджмента играет очень важную. А проблема мотивации персонала является весьма актуальной, наличие серьезных проблем в сфере менеджмента должно заставить руководителей пересмотреть свое отношение к работникам. Работник должен осознавать, что персонал ― это главный ресурс любой компании, без которого она не может существовать. Должна создаваться система взаимовыгодных отношений между работником и организацией, в которой работник чувствовал бы себя причастным к достижению общей цели. Так, как эффективная система мотивации влияет не только на повышение заинтересованности и трудоспособности работника, но и на результаты деятельности организации в целом.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, статус в компании и так далее. Одновременно с выработкой методик мотивации, менеджеры должны предоставлять сотрудникам возможность найти свое собственное место в рамках компании и позволить им реализовать свой потенциал, а не заставлять их делать работу, которая им не по душе, сотрудники должны найти свою компанию, которая им подходит и, следовательно, выбирать рабочие места, которые не мотивируют их к обратным результатам.

Список использованных источников

1. Маккензи  Р.А.  Ловушка  времени.  Как  сделать  больше  за  меньшее  время.  М.;  1993.  —  239  с.
2. Подопригора М. Г. Организационное поведение. Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. – 261 с.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:Дело,1996. – с.261

1. Трапицын. С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие. ООО «Книжный Дом». - 240 с. 2007
2. Виханский О. С., Наумов А. И., В54 Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003. — 528 с.
3. Цветаев В. М. Управление персоналом. СПб: Питер, 2002. - С. 127.
4. Мескон М. Х., Основы менеджмента. М.: Дело ЛТД, 1994.- С. 305.
5. Дуракова И. Б.. Управление персоналом: ИНФРА-М; Москва;. 2009 – с.569

Веснин В.Р. Менеджмент/ В. Р. Веснин. – Москва: Проспект.-2009. – с. 24

Горелов Н. А. Экономика труда: Учебник для вузов 2-е издание. Глава 4. Управление трудом на предприятии ООО «Питер Пресс» 2007 г. - с. 220.

Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Баландина О. В., Вешкурова А.Б. Концепции управления человеческими ресурсами с. 83 Коллектив авторов, текст 2015, Издательство «Директ-Медиа», оформление 2015

1. Мекон М., Альберт М., Хедоури Ф., «Основы Мееджмента»
2. Винокур М. Е., Осипов В. А. Организация Производства и менеджмент. Учебно-методический комплекс., УДК 658.5(075) ББК 65.29, ДВФУ 2015, ООО «Проспект» 2015; Раздел 4.3 Социально-психологические аспекты менеджмента
3. Сидорова Е., Воробьев И.. Экономика организации ( предприятия). Курс лекций, Минск «Беларуская навука» - с.12
4. Пугачев В. П.. Руководство персоналом организации. М: 2002 – с.187
5. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело, 2004 - с. 410
6. Шумал С. С., Хворостенко А. В. Менеджмент. Ответы на экзаменационные вопросы. Тема 30. Содержательные теории мотивации; Научная книга; Москва; 2009 – С.29
7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф.."Основы менеджмента". Пер. с английского - М.: "Дело ЛТД", 1995
8. Пугачев В. П.. Руководство персоналом организации. М: 2002.. Внутриличностные и процессуальные теории мотивации. – с.190-197
9. Саак А. Э., Пшеничных Ю. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие- Спб.: Питер 2007; - с.217
10. Абрамов А. П., Каменский Е. Г., Боев Е. И., Социология управления. Учебное пособие. М.:«Direct Media», Москва 2014 - с.57
11. Занковский А. Н., Организационная психология: Учебное пособие для вузов специальности «Организационная психология» — 2-е изд. — М.: Флинта: МПСИ, 2002 — с.299
12. Галяутдинов Р. Р,. Процессуальные теории мотивации: краткий обзор // Сайт преподавателя экономики. [2014]. URL: http://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii (дата обращения: 31.08.2017).
13. Карташова Л. В. Организационное поведение: Учебное пособие.–М.: ИНФРА–М, 2008.– 157с.
14. Карташова Л. В. Организационное поведение: Учебное пособие.–М.: ИНФРА–М, 2008.– 157с.
15. Замфир К. Удовлетворенность трудом. - М.: Академия, 2012. –с 44
16. Валиев Ш. З. Вестник УГНТУ №7 Наука. Образование. Экономика. Серия Экономика; Выпуск №1(7) 2014, ПИ ФС 77 – 56126 от 15.11.2013 - с.242
17. Руденко В. И.. Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам. Изд. 4-е – Ростов н/Д: Феникс. –192 с. (Зачет и экзамен)..2005
18. Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Шестопал Н. Ю.. Менеджмент: Учебное пособие. – М.:ИНФРА-М. – 440с. – ( Высшее образование) .. 2008
19. Трапицын. С.Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие. ООО «Книжный Дом». –.2007 – с. 240
20. Костин В. А. Теория управления.  – М., 2010. – 224 с. 2.
21. Вигман С. Л.. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учебное пособие. –М.: ТК Велби, Изд-во Проспект. – 2004 -296.
22. Базаров Т. Ю..Эффективный Менеджмент: Практикум. –Томск. Издательский Дом Томского государственного университета – 2015 – с. 78
23. Базаров Т. Ю..Эффективный Менеджмент: Практикум. – Томск. Издательский Дом Томского государственного университета – 2015 – с. 79-80

1. Маккензи  Р.А.  Ловушка  времени.  Как  сделать  больше  за  меньшее  время.  М.;  1993.  —  239  с.
   ↑

2. Подопригора М.Г. Организационное поведение. Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. – 261 с. ↑

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:Дело,1996. – с.261 ↑

4. С. Ю. Трапицын. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие. ООО «Книжный Дом». - 240 с. 2007 ↑

5. Виханский О.С., Наумов А. И., В54 Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003. — 528 с. ↑

6. Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер, 2002. - С. 127. ↑

7. Мескон М.Х., Основы менеджмента. М.: Дело ЛТД, 1994.- С. 305.. ↑

8. Дуракова И.Б.. Управление персоналом. Дуракова И.Б.. «Управление персоналом. Учебник»: ИНФРА-М; Москва;. 2009 – с.569 ↑

9. Веснин В.Р. Менеджмент/ В. Р. Веснин. – Москва: Проспект.-2009. – с. 24 ↑

10. Горелов Н. А. Экономика труда: Учебник для вузов 2-е издание. Глава 4. Управление трудом на предприятии ООО «Питер Пресс» 2007 г. - с. 220. ↑

11. Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Баландина О. В., Вешкурова А.Б. Концепции управления человеческими ресурсами с. 83 Коллектив авторов, текст 2015, Издательство «Директ-Медиа», оформление 2015 ↑

12. Мекон М., Альберт М., Хедоури Ф., «Основы Мееджмента» ↑

13. Винокур М.Е., Осипов В.А. Организация Производства и менеджмент. Учебно-методический комплекс., УДК 658.5(075) ББК 65.29, ДВФУ 2015, ООО «Проспект» 2015; Раздел 4.3 Социально-психологические аспекты менеджмента ↑

14. Елена Сидорова, Иван Воробьев. Экономика организации ( предприятия). Курс лекций, Минск «Беларуская навука» - с.12 ↑

15. Пугачев В. П.. Руководство персоналом организации. М: 2002. Глава 12. Внутриличностные и процессуальные теории мотивации. – с.187 ↑

16. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело, 2004 - с.410 ↑

17. Шумал С. С., Хворостенко А. В. Менеджмент. Ответы на экзаменационные вопросы. Тема 30. Содержательные теории мотивации; Научная книга; Москва; 2009 – С.29 ↑

18. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури "Основы менеджмента". Пер. с английского - М.: "Дело ЛТД", 1995. ↑

19.  Пугачев В. П.. Руководство персоналом организации. М: 2002. Глава 12. Внутриличностные и процессуальные теории мотивации. – с.190-197 ↑

20. Саак А. Э., Пшеничных Ю. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие- Спб.: Питер 2007; - с.217 ↑

21. Абрамов А.П., Каменский Е.Г., Боев Е.И., Социология управления. Учебное пособие. М.:«Direct Media», Москва 2014 - с.57 ↑

22. Занковский А.Н., Организационная психология: Учебное пособие для вузов специальности «Организационная психология» — 2-е изд. — М.: Флинта: МПСИ, 2002 — с.299 ↑

23. Галяутдинов Р.Р,. Процессуальные теории мотивации: краткий обзор // Сайт преподавателя экономики. [2014]. URL: http://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii (дата обращения: 31.08.2017). ↑

24. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебное пособие.–М.: ИНФРА–М,2008.–157с. ↑

25. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебное пособие.–М.: ИНФРА–М,2008.–157с. ↑

26. Замфир К. Удовлетворенность трудом. - М.: Академия, 2012. –с 44 ↑

27. Валиев Ш. З. Вестник УГНТУ №7 Наука. Образование. Экономика. Серия Экономика; Выпуск №1(7) 2014, ПИ ФС 77 – 56126 от 15.11.2013 - с.242 ↑

28. Руденко В. И.. Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам. Изд. 4-е – Ростов н/Д: Феникс. –192 с. (Зачет и экзамен)..2005 ↑

29. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю.. Менеджмент: Учебное пособие. – М.:ИНФРА-М. – 440с. – ( Высшее образование) .. 2008 ↑

30. Трапицын. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие. ООО «Книжный Дом». –2007 - с.240 ↑

31. Костин В.А. Теория управления.  – М., 2010. – 224 с. 2. ↑

32. Вигман С.Л.. Стратегическое Управление в вопросах и ответах: учебное пособие. –М.: ТК Велби, Изд-во Проспект. – 296 с..2004 ↑

33. Базаров Т.Ю..Эффективный Менеджмент: Практикум. – Томск. Издательский Дом Томского государственного университета – 2015 – с. 78 ↑

34. Базаров Т.Ю..Эффективный Менеджмент: Практикум. – Томск. Издательский Дом Томского государственного университета – 2015 – с. 79-80 ↑

35. Алехина О.Ю.. Статья В журнале «Транспортное дело России, Издательство: Редакция газеты «Морские вести России» (Москва) ISSN: 2072-8689 ↑

36. Седых А.Н.. Учебное пособие по курсу: «Организационное поведение» – М.: Издательство МГОУ. -Москва 2010 - С.127 ↑

37.  Стивен Фланнес, Джинджер Левин. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. М.: Спайдер, 2004 – с.84-86 ↑

38. Кобьёлл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен/ Пер. с нем. – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 192 с.; с.6 ↑

39. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2004. – 165 с. ↑

40. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2000г. ↑

41. Адамчук В.В. и др. Экономика труда: учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев; Под ред. В.В. Адамчука. М.: ООО ФИНСТАТИНФОРМ, 2001. С.111-122. ↑

42. Анурова Н.И.. Персонал в торговой организации. Как создать профессиональную команду. М. 2003 -234с. ↑

43. Вигман С. Л.. Стратегическое управление в вопросах и ответах : учеб. пособие. — М. : ТК Велби, Изд-во Проспект. — 296 с.. 2004 ↑

44. Дуракова И.Б.. «Управление персоналом. Учебник»: ИНФРА-М; Москва;. 2009 ↑

45. Веснин В.Р.. Основы Менеджмента. – М: Триада –ЛТД, 2006. – 430С. ↑

46. Вигман С. Л.. Стратегическое управление в вопросах и ответах : учеб. пособие. — М. : ТК Велби, Изд-во Проспект. — 296 с.. 2004 ↑

47.  С. Ю. Трапицын. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие. ООО «Книжный Дом». - 240 с. 2007 ↑