Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление организацией можно представить как взаимосвязь между экономическими аспектами управления производством, которые в свою очередь состоят из совокупности принципов, методов, форм и приемов управления.

Для того чтобы обеспечить эффективную работу организации, там должна быть сформирована сильная сплоченная команда, способная качественно выполнять свои должностные обязанности, поддерживая авторитет организации.

Управление персоналом состоит из: кадровой политики, взаимоотношения в коллективе, социально-психологических аспектов управления. Важное место здесь занимает определение способов повышения мотивации и стимулирования, поскольку это существенным образом влияет на повышение производительности труда работников предприятия.

Ведь, как бы тщательно ни была спланировано управление персоналом, если у персонала не будет желания работать и добросовестно выполнять свои функции, предприятие не будет идти к достижению своей главной цели-получению прибыли.

Путь к эффективному управлению лежит через осознание мотивации человека. Если знать и понимать, что побуждает человека действовать, осуществляя определенную деятельность, можно построить менеджмент учреждением так, что человек сам будет желать выполнять свою работу наилучшим образом ради достижения целей учреждения. Путь к эффективному менеджменту лежит через понимание мотивации, потребностей, через совпадение личных целей работников и целей организации.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, можно сделать предположение, что исследование роли мотивации в менеджменте, анализ сущности и процесса мотивации, теорий мотивации и форм стимулирования является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения.

Цель курсовой работы - выявить роль мотивации в поведении организации.

Исходя из актуальности данной работы, мы можем определить для себя предмет данной курсовой работы:

-Изучить сущность и процесс мотивации в организациях;

-Проанализировать теории мотивации;

-Изучить виды, формы и процессы мотивации.

Методы исследования курсовой работы - сбор, обработка и анализ теоретического материала, материала научно-практических статей.

1. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Общая характеристика мотивации

Необходимость удовлетворения различных потребностей побуждает человека к активным действиям.

Потребность – это отражение в сознании объективной нужды и личности.

Нужда – недостаток чего-то необходимого или избыток ненужного (вредного).

Если рассматривать человеческие потребности, то их можно обобщенно представить как:

1. материальные (потребности в пище, одежде, жилище);

2. духовные (потребности в познании, в творчестве, в эстетических наслаждениях);

3. социальные (потребности в общении, в труде, в безопасности, в признании).

Характеристика потребности:

1. Модальность (в чем нужда).
2. Сила.
3. Острота (субъективное восприятие и оценка степени неудовлетворения потребности)[4].

Сейчас существует несколько подходов к определению самого понятия  мотивации и ее составляющих. Так, Х. Хекхаузен определяет мотивацию как процесс, регулирующий, направляющий действие на достижение специфических для данного мотива целевых состояний и поддерживающий эту направленность, процесс выбора между различными возможными действиями [20]. Ф. Лютенс говорит о том, что  мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения или активизирует поведение [8].

Мотивирование - процесс активизирования мотивов человека.

Потребность может быть одна, но действия по ее удовлетворению у разных людей могут быть различными. Мотив определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, побуждает человека к действию.

Таким образом, исходным звеном механизма мотивации является потребность.

Стимулы  выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих к действию определенных  мотивов. Стимулирование - пробуждение, усиление или ускорение мысли, чувства и действия.  

Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование [15].

​​​​​​​1.2 Мотивация как процесс

Мотивацию как процесс, можно представить в  виде ряда последовательных этапов

Первый этап – возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает и он решает предпринять какие-то действия.

Второй этап – поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не обращать на нее внимание.

Третий этап – определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы удовлетворить потребность.

Четвертый этап – реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для удовлетворения потребности.

Пятый этап – получение вознаграждения за реализацию действия. В зависимости от полученного происходит изменение мотивации к действию. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат.

Шестой этап – удовлетворение потребности. Человек или продолжает искать возможности и осуществлять действия  по удовлетворению потребности, или прекращает деятельность до возникновения новой потребности [19].

 Таким образом, можно прийти к выводу, что необходимо более детальное рассмотрение мотивации и стимулирования сотрудников для достижения высокой производительности труда и удовлетворенности сотрудников своей работой.

2. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

2.1. Содержательные теории

Существует ряд содержательных моделей мотивации, призванных выявить природу мотивации, наиболее известными из которых являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга и ERG-теория К. Алдерфера.

2.1.1.Теория А.Маслоу

Теория (модель) иерархии потребностей А. Маслоу классифицирует человеческие потребности по возрастающей:

• физиологические - потребность в еде, пище, убежище и медицинской помощи;
• безопасность и защита - потребность в гарантии и защите от угроз окружающей среды;
• принадлежность - общественная и личная - потребность в дружбе, в стремлении стать членом сообщества, в общении и любви;
• утверждение - потребность в самоутверждении и независимости от других;
• самовыражение - потребность в самоактуализации, максимальном использовании своих сил, способностей, навыков и потенциала, стремление индивида максимально реализовать свои способности.

Согласно этой теории индивид сначала стремится удовлетворить более насущные потребности, прежде чем перейти к самовыражению. Низшие уровни потребностей должны быть удовлетворены еще до того, как потребности высшего порядка начнут контролировать поведение индивида. А. Маслоу отмечал, что удовлетворенная потребность перестает быть стимулом. Например, когда индивид решает, что получает достаточное вознаграждение за свой вклад в работу организации, деньги теряют для него роль стимула.[8].

Вследствие большой "нехватки" в потребностях утверждения и самовыражения руководство старается проводить стратегию по устранению этой "нехватки". Этому способствует расширение полномочий, разнообразие работы, признание заслуг, предоставление большей самостоятельности при выполнении работы. Такое поведение имеет больше шансов на успех, чем сосредоточение на уже удовлетворенных потребностях низших уровней.

Так, следуя принципам этой теории, руководитель должен:

• осознавать и учитывать потребности работников;
• признавать индивидуализм стремлений сотрудников;
• предложить удовлетворение конкретных ненасыщенных потребностей;
• понимать, что постоянное использование однотипных поощрений (особенно тех, которые удовлетворяют потребности более низкого порядка) постепенно приводит к снижению мотивации сотрудников.
  • 1. Теория мотивации Ф. Герцберга

Неудовлетворенность сотрудников вызывает, прежде всего, отсутствие таких условий, как гарантии работы и безопасность труда. Однако в общем случае их наличие обусловливает только нейтральное состояние работников, так как для этих факторов не характерно сильное мотивирующее воздействие. Двухфакторная теория (модель) мотивации Ф. Герцберга утверждает, что мотивация определяется двумя группами определенных, связанных с процессом труда, факторов. Такие потенциальные причины беспокойства и неудовлетворения Ф. Герцберг определял как гигиенические факторы (или поддерживающие), поскольку они необходимы для построения фундамента, на котором возможно поддержание разумного уровня мотивации работников. Он назвал следующие гигиенические факторы (см. табл.1.)

Оценивая модель Ф. Герцберга, следует отметить, что она проводит различия между необходимыми, но недостаточными для мотивации сотрудников гигиеническими факторами и мотивирующими факторами, которые непосредственно влияют на уровень стимулирования усилий работников. Двухфакторная модель позволила расширить рычагов менеджмента, продемонстрировав потенциал внутренних поощрений, возникающих из процесса труда. Однако руководству не следует пренебрегать факторами, создающими, нейтральную рабочую среду. Кроме того, отсутствие должного внимания к гигиеническим факторам инициирует значительную неудовлетворенность работников.[2]

Таблица 1. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Факторы-мотиваторы
Способ управления	Достижения
Политика компании	Признание успеха
Отношения с непосредственным руководителем	Работа как таковая (интерес к работе и заданию)
Условия труда	Ответственность
Заработная плата	Продвижение по службе
Отношения с сотрудниками	Профессиональный рост
Отношения с подчиненными	Творческий рост
Статус
Безопасность

• • 1. Модель К. Алдерфера

ERG-теория (модель) К. Алдерфера продолжает традицию А. Маслоу по размещению потребностей в виде иерархии, однако ограничивается выделением только трех уровней (см.рис.1)

ERG-теория мотивации отличается от теории Маслоу количеством категорий и представлением о том, как люди движутся по ступеням потребностей. Маслоу предполагал, что пока не удовлетворены потребности низкого порядка, каждая высшая ступень потребностей не задействуется. В противоположность этому, согласно ERG-теории, в дополнение к прогрессивно-последовательному восхождению Маслоу имеет место и регрессивный процесс, связанный с крушением планов и недосягаемостью поставленных целей. Это значит, что если индивид постоянно терпит неудачу в своих попытках удовлетворить потребность в росте, то вновь возникает потребность в главном мотивационном факторе, заставляющем сотрудника переопределить направление своих усилий на достижение потребностей более низкой категории. Предполагается, что сотрудники в своем поведении склонны ориентироваться на достижение одной из трех ступеней потребностей.

потребность в росте:

• внутренняя потребность в самооценке
• потребность в самореализации

потребности в принадлежности:

• социальные потребности
• потребности в социальной оценке
• потребность в социальной безопасности

жизненно необходимые потребности:

• физиологические потребности
• потребность в материальной безопасности

Рис. 1. Иерархия потребностей по К. Алдерферу

2.2. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории нацелены на анализ сил, движущих поведением сотрудника в отличие от объекта изучения содержательных теорий мотивации, которыми являются потребности, свойственные человеку "от природы". Они подразделяются на: теорию подкрепления; теорию справедливости; теорию ожиданий.

2.2.1.Теория подкрепления

В соответствии с ней поведение работника связано, прежде всего, с внешними факторами, которые называются средствами подкрепления. Под ними понимаются любые немедленные последствия, которые повышают вероятность повторения поведения служащих; таким образом, последствия определяют поведение.

Теория подкрепления акцентирует внимание на том, что происходит с человеком после того, как он предпринимает те или иные действия или обстоятельства, и отрицает влияние на мотивацию служащих таких факторов, как цели, ожидания и потребности.

Учитывая, что главное внимание делается на одобрении, а не наказании работников, управленческому персоналу не следует наказывать людей за неправильное поведение. Согласно теории подкрепления руководство может влиять на поведение служащих, одобряя (подкрепляя) действия, которые оно считает правильными и благоприятными для организации. [7].

2.2.2. Теория справедливости.

Если служащий считает свою оценку адекватной как и его сослуживцев, то он понимает, что к нему относятся справедливо. Необходимо, чтобы служащие осознавали, что результаты их труда соответствуют усилиям на рабочем месте, которые они затрачивают, и затем сравнивали это соотношение с показателями своих коллег. В противном случае у работника возникает ощущение несправедливости, он считает, что его либо "недооценили", либо "переоценили".

Всякий раз, когда работники ощущают несправедливое отношение к себе, они действуют так, чтобы исправить сложившуюся ситуацию. Результатом может стать снижение либо повышение производительности труда, снижение либо повышение качества результата работы, увеличение количества прогулов и даже увольнение служащего.

2.2.3. Теория ожиданий.

Под ожиданиями понимается степень убежденности служащего в том, что его труд приведет к выполнению поставленной задачи.

Теория ожиданий представляет наиболее полное на сегодняшний день объяснение проблем мотивации. Согласно данной теории люди в организации действуют таким образом, что их поведение сопровождается определенным результатом, основанным на их ожиданиях, а также на том, насколько желателен этот результат для данного человека. Теория включает три составляющие:

• ожидания по поводу соотношения "затраты труда - результат" - воспринимаемая служащим вероятность того, что определенный объем затраченных им сил и времени приведет к определенным результатам;
• ожидания по поводу соотношения "результат - вознаграждение" - уверенность служащего в том, что высокая производительность труда способствует получению ожидаемого им вознаграждения;
• привлекательность вознаграждения - предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения служащего от полученного им вознаграждения.

Во-первых, следует сказать, что в данной теории уделяется особое внимание денежным и другим видам вознаграждения. Необходимо помнить, что данная теория основана лишь на личном интересе. Следовательно, мы предполагаем, что вознаграждение, которое предлагает организация, соответствует тому, что хотел бы иметь служащий.

Во-вторых, теория ожидания делает акцент на идее, что руководство должно понимать, почему их служащие считают результаты своей деятельности привлекательными или непривлекательными. Следует стремиться вознаграждать служащих индивидуально.

В-третьих, в этой теории особое значение придается ожидаемой от человека линии поведения.

В-четвертых, теория ожидания учитывает момент восприятия. Не важно, каких реальных результатов достиг сотрудник, важно, как он сам воспринимает свою работу и вознаграждение за нее. [5].

2.3. Практическое применение знаний о мотивации персонала

Теории мотивации отображают разные стороны сложного явления - мотивации персонала. Естественно, четкого набора принципов, которыми можно было бы руководствоваться при решении задач мотивации, не существует, однако общие принципы "идеальной" с точки зрения мотивации работы можно представить следующим образом. Работа должна:

• иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;
• оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;
• давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. дать возможность для самовыражения и самореализации;
• оцениваться в зависимости от эффективности его труда;
• приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. На основе этих принципов американскими учеными Д. Хэкманом и К. Олдхэмом была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации. Они выделили следующие требования к хорошо мотивированной работе: разнообразие умений и навыков, целостность работы, важность работы, автономия, обратная связь.

Однако эти теории рассматривают мотивацию лишь из психологических особенностей или процессов, происходящих внутри человека.

Поэтому будет вполне правильно признать наличие у этой системы определенных функций, т.е. тех продуктов своей деятельности, которые она поставляет в организацию. Рассмотрение мотивации именно в таком ракурсе можно условно назвать системно-функциональным подходом или даже особой теорией мотивации. (8)

В данном разделе мы рассмотрели большинство возможных моделей-теорий мотивирования. И вследствие рассмотренного и изученного материала можно сделать вывод, что на каждой организации в зависимости от персонала и стиля руководства необходимо применять различные способы стимулирования и мотивирования сотрудников.

3. ВИДЫ МОТИВАЦИИ

В психологии особое внимание уделяют мотивации, поскольку она позволяет оказывать влияние на деятельность других людей. Так называемая «искусственная мотивация» - это воздействие, оказываемое одного человека на другого с той или иной целью.

В психологии принято выделять следующие виды мотивации человека:

1. Внешняя мотивация – это мотивация, которая обусловлена внешними для человека обстоятельствами (участие в соревнованиях, чтобы получить награду и т.п.).

Пообещали людям премию - они стали активнее и плодотворнее работать. При этом внешняя мотивация может быть мотивацией извне и мотивацией изнутри. При решении простых задач, где нужно только не отвлекаться, - нужно просто работать и работать - более эффективна внешняя мотивация. При решении сложных, творческих задач внешняя мотивация не только менее эффективна, но дает прямо противоположный, негативный эффект. Награждая людей за то, что они сделали бы и без всякого вознаграждения, мы подрываем их внутреннюю мотивацию, отказавшись от вознаграждений и угроз и предоставляя людям возможность находить внутренние мотивы для совершения добрых дел, можно добиться того, что они начнут совершать их по собственной инициативе и будут получать от этого удовольствие.

2. Внутренняя мотивация – это мотивация, связанная с содержанием деятельности, но не с внешними обстоятельствами (занятия спортом, потому что это полезно и т.п.). Разница внутренней и внешней мотивации происходит по критерию награды за осуществляемую активность. При внешней мотивации и сама награда будет внешней по отношению к человеку. Когда же мотивация является внутренней, то вознаграждением за нее будет являться активность сама по себе. Считается, что внутренне мотивированное поведение базируется на потребности человека быть компетентным при взаимодействии со средой. Понятие «внутренняя мотивация» было введено для объяснения форм поведения, не поддающегося объяснению на основе побуждений и подкреплений.

3. Отрицательная мотивация – это мотивация, основанная на отрицательных стимулах. Отрицательная мотивация — связана с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области или в данной организации. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неудач.

4 Положительная мотивация – это мотивация, основанная на положительных стимулах. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек реализуется. Увлеченные люди привносят изменения в сам труд, чтобы сделать его еще более интересным и радостным. У таких людей налицо положительная мотивация к труду.

Факторы, способствующие реализации этих мотивов в процессе трудовой деятельности, Харцберг определил в 15 критериях, которые повышают эффективность труда и должны учитываться руководством.

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действий от других.

2. Человек испытывает радость от работы, если видит результаты своей деятельности, общаясь с другими людьми (клиентами, поставщиками, пациентами), ибо его действия приносят конкретную пользу.

3. Каждый на своем рабочем месте стремится проявить свои способности и показать свою значимость. Специалист хочет принимать участие в решении вопросов, которые входят в его компетенцию.

4. Человек стремится выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать. Желательно, чтобы это "что-то" получило имя своего создателя - работника или группы.

5. Каждый сотрудник имеет собственную точку зрения на то, как лучше организовать свою работу и рассчитывает на то, что его предложения будут рассмотрены.

6. Людям нравится ощущать свою значимость.

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованная цель, а если сотрудник сам ее сформулировал, то в се достижение он вложит больше энергии и сил.

8. Непризнание успехов приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение - и материальное, и моральное.

9. По тому, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах начальства. Если доступ к информации затруднен и сотрудники получают ее с опозданием, они чувствуют, что их недооценивают. В результате снижается производительность труда.

10. Сотрудникам не нравится, когда решения, касающиеся их непосредственно, принимаются без их ведома, без учета их знаний и опыта.

11. Каждый сотрудник нуждается в оперативной информации о качестве собственного труда, чтобы внести коррективы в свои действия.

12. Контроль со стороны руководителя, как правило, неприятен. Дело выигрывает только от организации максимального самоконтроля.

13. В процессе работы человек стремится приобрести новые знания, поэтому повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются им охотнее, чем заниженные.

14. Сотрудник отрицательно реагирует, если полученные им лучшие результаты в работе приводят только к тому, что его еще больше нагружают, не поощряя ни морально, ни материально.

15. Важно, позволяет ли работа быть "самому себе начальником", дает ли она свободное пространство для инициативы в организации при индивидуальной ответственности.

Очевидно, что все 15 условий, создающих положительную мотивацию к высокой производительности труда, во-первых, нацелены на реализацию идеи самоуправления. Эта идея базируется на принципах гуманистической этики: веры в человека, в его возможности. Во-вторых, перечисленные условия лежат в области "человеческих отношений", и, следовательно, их реализация требует знания всех тонкостей психологии взаимоотношений личности и коллектива. 

3.1. Дополнительная классификация мотивации

Согласно психологическим и социологическим исследованиям, существуют и дополнительные мотивационные виды (стимулы) – основы мотивации.

Классификация мотивов достаточно широка.

Самоутверждение – это стремление к признанию в своем окружении. Оно обеспечивает развитие личности, пробуждает чувство собственного достоинства.

1. Идентификация – стремление быть похожим на своего кумира, желание соответствовать его набору качеств, приблизиться к идеалу.
2. Власть – потребность оказывать воздействие на деятельность других, желание главенствовать и осуществлять контроль над людьми.
3. Процессуально-содержательный – потребность в активной деятельности, получение удовольствия непосредственно от процесса в не зависимости от содержания.
4. Саморазвитие – стремление человека развиваться и совершенствоваться, связано с самоутверждением.
5. Достижения – стремление добиваться лучших результатов, стать лидером в своей сфере.
6. Просоциальный мотив – чувство долга перед обществом, проявление в процессе достижения цели таких качеств, как ответственность, толерантность и пр.
7. Аффилиация – объединение: желание идти на контакт, находить новые связи, поддерживать дружеские отношения с другими людьми.

3.2. Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам

1. Негативные – недовольствие, наказания, угроза потери работы.
2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
3. Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и т.д.
4. Моральные – грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и т.д.

Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в Росси используются ограниченно под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

1. Патернализм (забота о работнике) – дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и т.д.
2. Организационные – условия работы, ее содержание и организация.
3. Привлечение к совладению и участию в управлении.

3.3. Методы стимулирования персонала

Стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность [3].

Комплексность подразумевает единство применения нематериальных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов и антистимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает различный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы к опытным и молодым работникам.

Таким образом, создать соответствующий механизм мотивирования весьма не просто. Практика применения непосредственного и опосредованного типов управления показывает, что опосредованные управленческие воздействия дают наибольший эффект, однако при краткосрочных работах, экстренных управленческих задачах более эффективна властная мотивация, а прямая мотивация оптимальна на длинных временных интервалах. В результате применение стимулирования необходимо сочетать на практике с использованием методов и средств властной и прямой трудовой мотивации [16]. Только в совокупности эти способы воздействия на трудовое поведение работников составляют эффективную систему мотивирования труда.

Стимулирование  – это, прежде всего, изменение элемента трудовой ситуации, влияющего на поведение человека в сфере труда [17]. В современное время в менеджменте этот способ мотивацию человека считается наиболее приемлемым и перспективным, поскольку создаваемые условия труда стимулируют работника реализовывать свой трудовой и творческий потенциал, проявлять себя как личность и работника одновременно.

Стимулирование может быть материальным и нематериальным. Наиболее частой ошибкой управления является применение лишь материальных стимулов и мотивов. Ведь эти стимулы, хотя и являются очень важными, не удовлетворяют полностью потребностей опытного работника, никто не отменял чувство собственного достоинства, гордости за себя и свою работу.[16].

В настоящее время существует два основных подхода к стимулированию персонала: комплексно-методический и адаптационно-организационный [6].

Первый из них включает комплекс из четырех основных групп методов, направленных на оптимизацию мотивационного потенциала работы. По силе вызываемого ими эффекта они выстраиваются в такую последовательность: экономические методы, целевой метод, метод проектирования и перепроектирования работы («обогащение труда»), метод соучастия (вовлечение работников – партиципативный метод).

Экономические методы основаны на  материальном вознаграждении за исполненную работу, важнейшей частью которого является заработная плата. Структура заработной платы – это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы [7].

Базовая ставка – неизменная часть заработка – должна быть достаточной, чтобы привлечь в организацию работников нужной квалификации и подготовки. В настоящее время в крупных городах спектр льгот, предоставляемый сотрудникам, довольно широк и они играют большую роль в совокупном доходе работников.

Исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда, организация может производить также дополнительные выплаты (премии, награды, призы и так далее) [21].

Также используется целевой метод стимулирования, который базируется на двух важных психологических закономерностях в рамках комплексно-методологического подхода [6]. Во-первых, придание целям четкой и ясной формы приводит к повышению мотивации. Во-вторых, большей мотивирующей силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко достижимые, поскольку убежденность в возможности ее достижения повышает самооценку и собственную значимость. Исходя из этого, цели должны быть четко сформулированными, мобилизующими, но реально достижимыми.

Метод проектирования и перепроектирования работ («обогащение труда») состоит в повышении мотивации путем изменения и совершенствования организации работы.

Существуют три возможных варианта перестройки работы:

1. чередование – ряд работ взаимозаменяются через регулярные интервалы между служащими, чтобы снять проблемы постоянной повторяемости, утомляемости от высокоточной и детализированной работы;
2. расширение – служащему дают больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонной работы;
3.  обогащение работы – расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей квалификации, большей ответственности при принятии решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив [2].

В реальности для более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления и основан метод вовлечения персонала [6]. В результате повышается мотивация и ответственность, раскрепощается активность (в том числе и творческая) и инициативность работников. При использовании этого метода возрастает профессиональная зрелость работников, их способность и готовность к труду. Это непосредственно воздействует на улучшение деятельности организации и повышение мотивации труда.

Второй подход к стимулированию персонала организации называется адаптационно-организационным. Он лишь условно может быть отделен от рассмотренного выше, поскольку во многом использует те же самые методы и принципы создания мотивации. Специфика адаптационно-организационного подхода состоит в том, что система мотивирующих воздействий как бы распределяется по основным фазам его деятельности – начиная от приема на работу и связанной с этим профессиональной адаптацией и заканчивая завершающими этапами профессиональной карьеры.

Первое впечатление работника об организации в момент приема на работу является важным фактором мотивирующего значения, имеющим долгосрочное действие. Поэтому необходимо соответствующим образом организовать первые дни и даже часы пребывания работника в организации, обеспечить этап первичной адаптации. Это – предоставление щадящего режима работы, более мягкие критерии оценки, опека и наставничество.[16].

Следующий аспект оптимизации мотивирующей функции соотносится со зрелыми стадиями профессиональной карьеры, с достижением высокого уровня профессиональной компетентности. Здесь на первый план должна выходить вся система уже рассмотренных партиципативных методов  (метод вовлечения сотрудников) обеспечения мотивации. Также средством мотивирования, предусматриваемым в этот период данным подходом, является обеспечение «эластичности рабочего времени» - предоставление работнику распоряжаться рабочим временем в зависимости от его индивидуальных особенностей и жизненных ситуаций, частичного права самому планировать его.

В организационно-адаптационном подходе большая роль отводится методу обратной связи. Доказано, что потребность в информации о качестве работы является самостоятельным стимулом для ее осуществления [6].

Таким образом, стимулирование труда – это система мероприятий, опосредованно влияющих на личность работника, на изменение и формирование его трудовой мотивации,  с целью возбуждения у нее желания работать добросовестно, профессионально и организованно, в полной мере реализуя свой личностно-деловой потенциал.

В настоящее время существует огромное количество методов и форм стимулирования, однако, следует помнить, что разработка механизмов мотивации сотрудников не должна осуществляться «по шаблону». Всегда необходимо учитывать индивидуальные мотивы работающих в ней сотрудников, а также особенности организации (ее историю, традиции, специфику деятельности и так далее). Таким образом, трудовая мотивация – это процесс воздействия различными способами и средствами на сотрудника, направленный на побуждение его к трудовой деятельности, и результат этого воздействия, отражающийся в сложившуюся в итоге совокупность трудовых мотивов.[24].

• 1. Факторы, влияющие на мотивацию персонала

Существует несколько точек зрения по поводу факторов, влияющих на мотивацию персонала.

Уткин Э.А., Кочеткова А.И. [18] выделяют  поддерживающие и мотивирующие факторы.

Поддерживающие факторы:

• деньги; условия; инструменты для работы; безопасность; надежность.

Мотивирующие факторы:

• признание; рост; достижения; ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют — работа становится невыносимой.[18].

Если присутствуют только поддерживающие факторы — неудовлетворенность от работы минимальна.

Если присутствуют только мотивирующие факторы — сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.

Если обе группы факторов присутствуют — работа приносит максимальную удовлетворенность и отдачу.

Данный подход к выделению факторов, влияющих на мотивацию, достаточно близок с теорией двух факторов Ф. Герцберга.  

Кроме этого, Уткин Э.А., Кочеткова А.И. выделяют демотивирующие факторы: крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий. Авторы замечают, что любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных [18].

Ильин Е.П. [5] выделяет психологические факторы (по-другому – образования), участвующие в конкретном мотивационном процессе и называет их  мотиваторами (мотивационными детерминантами). Он говорит, что они становятся аргументами принятия решения при объяснении основания действия и поступка. Ниже перечислены выделенные Илииным Е.П. группы мотиваторов:

-         нравственный контроль (наличие нравственных принципов);

-         предпочтения (интересы, склонности);

-         внешняя ситуация;

-         собственные возможности;

-         собственное состояние в данный момент;

-         условия достижения цели (затраты усилий и времени);

-         последствия своего действия, поступка.

В процессе мотивации многие мотиваторы остаются только на словах, а «реально действующими» становятся те, которые приобретают наибольшую значимость для человека и приводят к формированию побуждения [5].

Маккензи Р. А. [10] выделяет следующие факторы:

- способ управления;

- организационный климат;

- культура, групповые нормы;

- фак­то­ры, свя­зан­ные с че­ло­ве­ком: цен­но­сти и по­треб­но­сти ра­бот­ни­ка, представления о себе, лич­ность, спо­соб­но­сти и уме­ние, а так­же ожи­да­ния, сфор­ми­ро­ван­ные на ос­но­ве его бо­лее ран­не­го, жиз­нен­но­го опы­та.

Очень большое внимание уделяется удовлетворенности трудом и говорится о том, что она влияет на мотивацию [14]. Хотя встречается и обратное мнение. Так Ручка А.А. и Сакада Н.А. [16, с. 135] описывают исследование В.А. Ядова, в котором говорится, что «исследование удовлетворенностью (неудовлетворенностью) работой является «наиболее неадекватным методом изучения мотивации трудовой деятельности». Лютенс Ф. также говорит о том, что нет четкой прямой связи между удовлетворенностью и производительностью труда [8].

Поэтому вопрос о влиянии удовлетворенности трудом на мотивацию персонала остается нерешенным, но данный фактор имеет место в вопросе мотивации сотрудников и требует рассмотрения.

В целом, cреди перечисленных факторов,  можно выделить два фактора, которые требуют особенного учета при построении и корректировке системы мотивации в конкретной организации.

Первый такой  фактор – организационная культура предприятия (система норм и правил поведения, существующая в организации, касающаяся взаимодействия руководства и персонала, коммуникативных сетей, способов разрешения конфликтов, методов принятия решений и т.п.). Выделяют 4 типа организационных культур.[6].

1. Бюрократическая – организация управляется сильным руководством, функции и ответственность предписываются и закрепляются, руководство определяет лидеров и возможные направления развития, информация и данные контролируются, и доступ к ним ограничен.
2. Органическая – организация управляется согласием с общей идеей, функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью, руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, информация и данные расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить во внешнюю среду.
3. Предпринимательская – управление организацией осуществляется свободной инициативой, функции и ответственность получаются такими, какими их делают люди, руководство дает людям делать то, что они считают нужным, используются для индивидуальных достижений.
4. Партиципативная – организация управляется всесторонними обсуждениями, функции и ответственность разделяются и сменяются при необходимости, руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества, информация и данные оцениваются и распределяются открыто.[14]/

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками определенных сотрудников, надо корректировать систему. Попытки навязывания мотивов сверху, без учета существующей организационной культуры, малоэффективны. Вот особенности мотивационной сферы сотрудников для разных типов организационных культур (при условии, что сотрудники принимают и разделяют организационную культуру).[5].

1. При доминировании бюрократической организационной культуры  для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес (материальные поощрения, деньги и т.п.).
2. При доминировании органической организационной культуры работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают  чувство самореализации только во взаимоотношениях с другими людьми. Работники склонны положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.
3. В случае преобладания предпринимательской организационной культуры наиболее эффективный способ мотивации работников – вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а руководителю  следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение.
4. При партиципативной организационной культуре каждый сотрудник уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации.

Второй фактор – стиль руководства, заслуживающий наибольшего интереса в литературе [19,13]. Так Тарасов В. говорит о том, что «непосредственное влияние на удовлетворенность условиями труда оказывают особенности управления сотрудниками – стиль руководства и система норм и правил поведения, существующих в организации – организационная культура» [21]. Кориенко В. [9]  также указывает, что стиль руководства является мотивирующим фактором.

Следует уточнить понятия стиль руководства и организационная культура организации.

Необходимо остановиться на уточнении понятий стиль руководства и организационная культура.

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Выделяют три основных стиля руководства [1,9].

1. Авторитарный – единоличное принятие руководителем всех решений, слабый интерес к сотруднику как к личности.
2. Демократический – характерно стремление руководителя к выработке коллективных решений, руководитель совместно согласовывает с сотрудниками цели организации, учитывает пожелания работников.
3. Либеральный – характерно стремление руководителя уклониться от принятия решений, переложить эту задачу на других. Руководитель предоставляет полную свободу действий своим сотрудникам.[1,9].

Таким образом, проанализировав информацию, напрашивается вывод, что каждый человек индивидуален, у каждого человека свои желания и потребности. Грамотный руководитель должен быть не только хорошо подкованный знаниями и практикой менеджером, но и психологом, который сможет найти индивидуальный подход к каждому сотруднику, мотивируя его на высокую производительность труда нужными индивидуальными стимулами.

4. ВИДЫ МОТИВАЦИИ.

Существуют различные способы классификации видов мотивации.

Так, Ильин Е.П. [5] предлагает в качестве параметра для классификации обусловленность процесса мотивации.  Он выделяет  экстринсивную

(обусловленная внешними условиями и обстоятельствами)  интринсивную 

(внутренняя, связанная с личностными диспозициями: потребностями, установками, интересами, влечениями, желаниями, при которой действия и поступки совершаются «по доброй воле» субъекта).

Додонов Б.И.  выделяет виды мотивации в зависимости от направленности человека  в работе (см. рис. 2):

 Рисунок 2. Виды мотивации

Ручка А.А., и Сакада Н.А. [16] предлагают классифицировать мотивацию в зависимости от способов мотивирования и выделяют прямую и косвенную

  мотивацию (в  основе лежит воздействие внешних факторов).

К прямой мотивации относятся: нормативная и принудительная.

Нормативная мотивация  представляет собой непосредственное воздействие на личность работника с целью изменения его системы ценностей и тем самым формирования желательной системы трудовых мотивов. Совершается данное воздействие  с помощью таких методов и средств, как убеждение, внушение, заражение, агитация, демонстрация примера и тому подобное. В случае успеха этого способа управленческого воздействия, цели управления переводятся объектом управления в его цели. Тем самым формируется и затем проявляется в делах личная заинтересованность персонала в эффективных результатах собственного труда, в успешной производственной деятельности своего коллектива и организации в целом.

2) принудительная (властная) мотивация – это побуждение человека к определенному поведению посредством проявления своей власти, подчинения закону, правопорядку, старшему по должности и т. д.[23]. На практике он реализуется с помощью приказов, распоряжений, предписаний, инструкций, требований, негативных санкций.

В условиях оперативного управления  принудительная мотивация обладает рядом достоинств. Во-первых, она не требует глубины проникновения в личный мир работников. Для ее реализации достаточно использовать базовые, элементарные потребности, которые насущны для всех людей. Во-вторых, она максимально оперативна. В-третьих, данных способ воздействия на персонал не требует затраты каких-либо реальных жизненных благ[16].

Однако существует и ряд недостатков, присущих этому управленческому способу формирования трудовых мотивов. Властное мотивирование способно вызвать у работников боязнь утратить достигнутые позиции в труде, вместо стремления к устранению угрозы со стороны субъекта управления прогрессирующие страх, Это может стать причиной конфликтов, неврозов, нарушений трудовой дисциплины, текучести кадров.

В целом данный способ ориентирован на жесткое подчинение работников руководству, его целям и требованиям: принудительная мотивация может ограничивать возможности самореализации работников, сдерживать их творческие начала. Все это свидетельствует о том, что принудительная мотивация сама по себе не является оптимальным управленческим способом формирования желательных трудовых мотивов [23].

Поощряющая мотивация (стимулирование)– это побуждение человека к определенному поведению посредством воздействия непосредственно на личность с помощью благ – стимулов[23]. Отличительной особенностью стимулирования по сравнению с методами и средствами прямой мотивации является то, что при нем поведение человека регулируется посредством воздействия не на саму личность, а на условия ее жизнедеятельности, на внешние обстоятельства, порождающие ее интересы и потребности. При этом создается ситуация личного выбора, которую работники реализуют в соответствии с собственными предпочтениями. Чтобы повлиять на эту систему предпочтений в желательном для целей управления направлении, субъект управления стремиться изменить по отношению к объекту управления внешние обстоятельства. Для этого используются средства стимулирования, как материально-денежные (зарплата, премии, доплаты, надбавки), материально-неденежные стимулы (производственно-технические, организационные, санитарно-гигиенические, временные, бытовые и так далее), нематериальные (похвала, почетные звания, правительственные награды и так далее).

4.1. Методы стимулирования персонала

Стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность [3].

Комплексность подразумевает единство применения нематериальных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность также предполагает наличие антистимулов.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляется в пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Таким образом, создать соответствующий механизм мотивирования весьма не просто. Практика применения непосредственного и опосредованного типов управления показывает, что опосредованные управленческие воздействия дают наибольший эффект, однако при краткосрочных работах, экстренных управленческих задачах более эффективна властная мотивация, а прямая мотивация оптимальна на длинных временных интервалах. В результате применение стимулирования не только целесообразно, но необходимо сочетать на практике с использованием методов и средств властной и прямой трудовой мотивации [16]. Только в совокупности эти способы воздействия на трудовое поведение работников составляют эффективную систему мотивирования труда.

Стимулирование  – это, прежде всего, изменение элемента трудовой ситуации, влияющего на поведение человека в сфере труда [17]. Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения, второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга[21].

Стимулирование может быть материальным и нематериальным. Наиболее частой ошибкой управления является абсолютное применение материальных стимулов и мотивов. Эти стимулы хотя и являются очень важными, но все же не удовлетворяют полностью потребностей работника, например, потребностей высшего уровня мотивации (потребность в уважении, в самоактуализации) [16].

В настоящее время существует два основных подхода к стимулированию персонала – комплексно-методический и адаптационно-организационный [6].

Первый из них включает комплекс из четырех основных групп методов, направленных на оптимизацию мотивационного потенциала работы. По силе вызываемого ими производственного эффекта они выстраиваются в такую последовательность: экономические методы, целевой метод, метод проектирования и перепроектирования работы («обогащение труда»), метод соучастия (вовлечение работников – партиципативный метод).

Экономические методы основаны на  материальном вознаграждении за исполненную работу, важнейшей частью которого является заработная плата. Структура заработной платы – это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы [7].

Базовый оклад – неизменная часть заработка – должен быть достаточным, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Большую роль в совокупном доходе работников играют социальные льготы и выплаты. В настоящее время спектр льгот, предоставляемый сотрудникам, довольно широк: оплаченные праздничные дни, отпуска, время перерыва на отдых, медицинское страхование на предприятии, дополнительное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев, помощь в повышении образования, профессиональной подготовке и переподготовке, предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений и так далее.

Организация может производить также дополнительные выплаты (премии, награды, призы и так далее),  исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда. [21].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала - это важная составляющая в менеджменте организации. Отношение работников к труду связано с работоспособностью, деловая инициатива и добросовестность достигаются только при личной заинтересованности сотрудника в своей деятельности. Эта заинтересованность обусловлена высокой стойкой мотивацией.

Мотивация труда представляет собой совокупность мотивов и стимулов к труду,  определяющую стремление работника удовлетворить какие-либо потребности (получить определенные блага), выполняя свою работу. Каждый человек обладает определенной специфической для него структурой трудовой мотивации, зависящей от его индивидуальных особенностей, опыта, характера усвоенных трудовых норм и ценностей.

Знание руководством организации этой структуры является ценным. Оно позволяет, во-первых, понять характер ожиданий работников, связанных с трудовой деятельностью, во-вторых, предвидеть (с определенной степенью вероятности) появление тех или иных фактов трудового поведения, и, в-третьих, успешно управлять деятельностью коллективов, рационально использовать методы и средства воздействия не только на трудовой поведение людей, но и на трудовую ситуацию в целом, позволяя работникам трудится в ней комфортно и в соответствии со своими желаниями.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для данной организации, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

В заключение хотелось бы сказать, что на рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба организации.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь каких-либо наказаний, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.
Потому, каким образом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.
Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.
Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 342 с.
2. Блинов А.О. Мотивация персонала корпоративных структур.//Маркетинг, №1, 2001, С. 88–101.
3. Замфир К. Удовлетворенность трудом. – М.: Политиздат, 1983. – 142с.
4. Иванова Е.А. Теория менеджмента. Учебное пособие. – М.: МИИТ, 2014.
5. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2000. – 512 с.
6. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Гардарики, 2000. – 582с.
7. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: ЗЕРЦАЛО, 1999. – 384 с.
8. Лютенс Ф. Организационное поведение. – М.: ИНФРА – М, 1999. – 691 с.
9. Малышев К.Б. Психология управления. – М.: Per Se,   2000. – 140 с.
10. Маккензи Р. А. Ловушка времени. Как сделать больше за меньшее время. – М.; 1993. – 239 с.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Основы менеджмента. – М.: Дело, 1995. – 701с.
12. Патрушев В.Д., Калмакан Н.А. Удовлетворенность трудом: социально-экономические аспекты. – М.: Наука, 1993. – 111с.
13. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова – СПб.: Питер, 2001. –  448 с.
14. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 1998. –  279 с.
15. Ручка А.А., Сакада Н.А. Стимулирование и мотивация труда на промышленном предприятии. – Киев.:  Наук. думка, 1998. – 221с.
16. Станкин М.Н. Психологические аспекты стимуляции // Управление персоналом. №2, 1999, С. 46 – 51
17. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеь.-практ.пособие.-5-е изд.- М.: Дело, 2003. – 272 с.
18. Уткин Э. А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 1996. – 206 с.
19. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: ЭКМОС, 1999. –  256 с.
20. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: Т.1./ Под ред. Б.М. Величевского. – М.: Педагогика, 1986. – 406 с.
21. Шапиро С.А. Мотивация. – М.: ГроссМедиа, 2008. – 150 с.
22. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА –ИНФРА – М,  1998. – 527 с.
23. Электронная книга: С. Л. Улина «Организационное поведение»