РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования определяется значимостью мотивации персонала в организациях на данном этапе развития России. То, насколько эффективна организация, определяют ее сотрудники. Их поведение зависит от внутренней и внешней среды, но большее влияние на формирование установок и стремление к достижению определенного результата оказывает именно внутренняя среда. Трудовое поведение сотрудников позволяет предприятию функционировать, добиваться необходимых экономических показателей. Однако, трудовое поведение может отличаться для разных людей: для одних характерна исполнительность и ответственность, для других – стремление минимального выполнения обязанностей вне зависимости от того, какого качества они будут, будет ли оптимальным результат.

Эффективность поведения определена тем, насколько точно и качественно сотрудник выполняет трудовые обязанности в соответствии с должностной инструкцией; стремится ли он к удовлетворению интересов коллектива, достижению целей организации. Трудовое поведение определяют мотивы, в которых выделяются внутренние стремления, которые в итоге определяют степень активности работника, ее направленность. Значение мотивации в рамках современных систем управления неоспоримо велико, ведь именно мотивация заставляет работника трудиться к максимальной отдачей, что гарантирует эффективность деятельности организации.

Теоретическую базу исследования составили положения теории управления, труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда, менеджмента, управления персоналом, социологии, психологии, таких как М.Армстронга, В.Стрыгина, Дж.М.Иванцевич, В.Н.Галимулина, В.Р.Веснина, В.И.Герчикова, А.М.Лобановой, Н.Ф.Путкарева, С.А.Баркова, А.И.Турчинова и др.

Целью исследования является проведение оценки системы мотивации персонала в организации и ее совершенствование.

В соответствии с целью определены следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность мотивации и стимулирования сотрудников организации;

2. Изучить формы и методы мотивации сотрудников организации;

3. Провести обзор методов оценки эффективности системы мотивации сотрудников;

4. Исследовать особенности мотивации сотрудников ГК «ФораФарм»;

5. Дать оценка системы мотивации сотрудников ГК «ФораФарм»;

6. На основе выявленных проблем разработать проект мероприятия по совершенствованию системы мотивации в исследуемой организации и экономически обосновать его.

Объект исследования – система мотивации персонала ГК «ФораФарм».

Предмет исследования - процесс повышения эффективности системы мотивации персонала на основе совершенствования существующей системы мотивации в исследуемой организации.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

1. Теоретические основы исследования мотивации сотрудников на предприятии

1.1 Классификация подходов к изучению мотивации. Значение мотивации персонала в современных условиях

Изучение мотивации имеет давнюю историю. Мотивация берет свои истоки в античном мире, великие древние мыслители Сократ, Платон и Аристотель подразумевали под мотивацией принцип «гедонизма», направляющий стремится к лучшему и избегать страданий. Более широкое изучение мотивации начинается с XV века, как отмечает в своих исследованиях знаменитый профессор Горленко О.А [5, с. 117].

Одним из ключевых элементов системы мотивации является мотив. Под мотивом следует понимать (от фр. motif - побуждение) – это побуждение к активной деятельности личности, социальной группы, связанной со стремлением удовлетворить их определенные потребности. Федорова Н.В. и Минченкова О.Ю. выделяют следующую классификацию мотивов (табл. 1):

Таблица 1

Классификация мотивов

Содержание

Вид
Первичные	Являются врожденными и имеют физиологическое происхождение. К категории первичных относят мотивы, отвечающие двум условиям: быть врожденным и обуславливаться физиологией.
Общие	Мотивы находящиеся между первичными и вторичными мотивами, побуждающие к усилению стимулирования: любопытство, желание манипулировать, привязанность.
Вторичные	Тесно связаны с концепциями и подкрепления, служат для повышения мотивации к повторению поведения.

Источник: Федорова Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Федорова О.Ю. Миниченкова. – М.: КНОРУС, 2013.- 432 с.

Таким образом, первые попытки изучить мотивы были предприняты в конце XIX в. и связанны с возникновением динамических теорий личности. Также, профессор Петербурского университета Петражицский Л.И. одним из первых поставил вопрос о создании научной теории мотивации, что явно отражено в его книге «О мотивах человеческих поступков» [13]. А в 1906 году Лазурский А.Ф. в своей книге «Очерк науки о характерах» выделил функции мотива, которые остались актуальны и на сегодняшний день [13]:

1) смыслообразующая функция – удержание деятельности, выступая ее обоснованием;

2) направляющая – формирует определенную направленность действия тому, ради чего они совершаются;

3) побуждающая – мотив определяет личностные качества способные достичь определенного результата. Стоит отметить, что мотив выступает связующим звеном на пути к изучению сущности мотивации между такими регуляторами как ценности, потребности и интересы, при этом, не являясь движущим фактором.

Краткий экскурс по историческим истокам, привел нас к определению понятия самой мотивации. Как известно, основоположником термина «мотивация» принято считать немецкого философа Артура Шопенгауэра, по причине того, что он впервые употребил его в своей научной статье «Четыре принципа достаточной причины», в которой дал пояснения и выявил причины поведения человека [3, с. 81].

В широком смысле мотивация определяется как внутреннее состояние организма, побуждающее его вести сея определенным образом, что ясно отражено в учениях Лобановой Т.Н. [15, с. 84].

В узком смысле мотивацию характеризует Румянцева З.П. как базовую функцию управления, которая призвана активизировать деятельность человека для достижения поставленных задач [27, с. 151].

Мотивация (от лат. movere означает побуждение к действию) и определяется как психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности о чем гласит Словарь экономических терминов и определений Филиной А.Н. и Коноплицкого В.А. [26, с. 93].

По мнению Макаровой А. О. мотивация – это готовность человека выполнять определенную работу, при этом получая удовлетворение от своего труда [16, с. 377]. Таким образом, опираясь на данные анализа литературных источников, предложено обозначить три главных подхода к раскрытию понятия мотивации как феномена человечества (рис. 1).

Рисунок 1.1 - Три главных объяснения феномена мотивации [16, с. 378]

Таким образом, мотивация остается действенной до того момента, пока цель не будет достигнута.

Как показывает анализ, понятие мотивация трактуется по-разному, поэтому следует перейти к определению понятия мотивации труда персонала, которое звучит следующим образом: это процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, перетекающий в систему различных способов воздействия на персонал для достижения общей цели. В научном мире существует мнение, что трудовая мотивация – это сила, побуждающая работника к постановке целей профессиональной деятельности и достижению этих целей [6, с. 59].

Далее необходимо отметить, что мотивы трудовой деятельности персонала отличаются друг от друга сущностью потребности, которая в них заключается, а также формами и конкретным содержанием деятельности, в которой они реализуются. Так, комбинированные мотивы трудовой деятельности персонала, отвечают не одному, а нескольким одновременно действующим и взаимодействующим мотивам, в конечном итоге образующим разветвленную систему мотивации трудовой деятельности (рис. 2).

Рисунок 2 - Структура мотивации труда персонала [9, с. 87]

Таким образом, представленная выше иерархическая структура трудовых мотивов, вытекает из потребностей персонала, а динамичность иерархии зависит от индивидуальных особенностей персонала. Общеизвестно, мотивация труда персонала выражает внутренне стремление сотрудника, которое определяет направление, уровень и устойчивость усилий, нацеленных на выполнение трудовой деятельности [11]. Следовательно, направление - определяется иерархией мотивов персонала, уровень - выражает количество усилий, затрачиваемых сотрудником при выполнении трудовой деятельности, а устойчивость определяется тем, сколько времени сотрудник готов потратить на ту или иную трудовую деятельность.

Вышеизложенная характеристика мотивации персонала труда характеризует тесную связь с уровнем притязания и самооценкой сотрудника. При рассмотрении основных понятий и сущности мотивации труда персонала, следует не забыть упомянуть о таком понятии, как профессиональная мотивация - это побуждения, обеспечивающие не только выбор определенной профессиональной области, но и продолжительность выполнения профессиональных обязанностей [8, с. 692].

Следовательно, мотивация труда персонала складывается из профессиональной и трудовой мотивации, определяя взаимодействие побудительных компонентов в виде потребности, профессионального интереса, ценностных ориентациях, а также внешних стимулов.

1.2 Формы и методы мотивации сотрудников организации

Большинство ученных, проводивших исследования в этом направлении сходятся в едином мнении и выделяют три основных вида трудовой мотивации (рис. 3).

Рисунок 3 - Классификация видов мотивации труда персонала [2, с. 35]

Как показано на рисунке 3, основной блок состоит из трех видов, который образует целое мотивационное ядро:

1. Материальная мотивации труда персонала – реализуется через систему оплаты труда, систему дифференцированного учета и результативности труда, процесса получения за труд денежных средств, также этому виду трудовой мотивации присущи дополнительные рычаги – оплата транспортных расходов, оплата расходов на образование, оплата страхования от несчастных случаев [1]. Также, материальная мотивации труда включает в себя мотив надежности (стабильности), который характеризуется стабильной деятельностью, а значит и стабильным заработком.

Мотив состязательности – один из самых сильных мотивов за все времена, дух соревнования не покидает коллектив, в результате чего образуя прочную систему взаимозаменяемости, что положительно отражается на оплате труда. К прямым материальным мотивам непосредственно относят оплату плату т.к. система оплаты труда создает материальную основу развития человеческого капитала всех уровней, дает выбор рациональных форм и систем оплаты труда, что имеет важное социальное и экономическое значение для организации. Также к прямым методам стимулирования относится: деньги, премии, бонусы, доплаты, надбавки т.е. не что иное как система оплаты труда.

В исследованиях зарубежных менеджеров таких как Рофе А. И. и Десслер Г. И . материальная мотивация выступает как побуждение персонала к работе, а именно как простая экономическая необходимость, средством зарабатывать деньги [25, с. 174].

2. Социальная (моральная) мотивация основана на нравственных ценностях человека, осознанием работника ценности и полезности своей трудовой деятельности. Сюда относятся побудительные мотивы благоприятного труда, здоровые взаимоотношения в коллективе, возможность самосовершенствования и самовыражения.

Мотив социальности непосредственно стоит отнести к данной группе мотивации, который выражается в потребности находиться в «хорошем» коллективе, также по данным исследования большого числа социологов нашей страны, данный мотив входит в лидирующую группу. Мотивация самоутверждения характерна для большого числа сотрудников преимущественно молодого и среднего возраста, также является фактором для работников с высокой квалификацией. В каждой организации устанавливаются свои рамки мотивации справедливости, но ее не соблюдение приводит к демотивации, т.к. социальные и моральные мотивирующие факторы имеют достаточно сильное влияние на персонал.

Как отмечал Колбачев Е. Б. в своем исследовании [12, с. 134]:

- духовная мотивация – это когда человек выполняет свою работу потому, что ему нравится его профессия, содержание трудовой деятельности, при этом ощущая радость, эмоциональный подъем, испытывая эстетическое наслаждение самим процессом труда;

- социальная мотивация – это когда человек выполняет свою работу с целью обеспечения определенного места в социальной культуре коллектива и общества, при этом понимая четкую стабильность и общественную значимость, получая от этого моральное удовлетворение.

3. Организационная (административная) мотивация опирается на закрепленное право за работодателем – требовать от персонала соблюдение трудовых правил, дисциплину труда, дисциплинарную ответственность. Административная мотивация включает и меры поощрения, например устная или письменная благодарность за эффективную работу, реализованный проект, занесение на доску почета.

Другой вариант типологии мотивации предлагает В.И. Герчиков, которая определяется следующим образом [18]:

1. Прямая мотивация – формирует процесс к работе и к ее результатам, деятельность приводит к удовлетворению, человек трудится не только для получения заработка, а также проявляя интерес к содержанию самой работы.

2. Косвенная мотивация – основана на материальной заинтересованности, формой, размером оплаты труда, труд выступает форме цены за рабочую силу как «инструментальная ценность», которая обменивается на производимые товары и услуги.

3. Побудительная мотивация базируется на страху и обязанностях, определяется властью, уровнем безработицы, социальной напряженностью, неуверенностью в завтрашнем дне. Поэтому, современные исследователи Данилова И. С. и Чепурнова Ю. М. определили, что мотивация труда персонала бывает как положительной, так и отрицательной, а иногда приводит в процессу демотивации [24].

Положительная мотивация выражается в стремлении добиться успеха с своей деятельности, проявляя при этом сознательную активность положительные эмоции. Отрицательная мотивация связана с применением осуждения, неодобрения, низко оплаты труда, наказанием как материального, так и морального смысла, что приводит к отрицательным эмоциям и нежеланию трудится в данной области.

Демотивация (утрата мотивации) – следствие отрицательной мотивации, утрата заинтересованности в работе, приводит в прогулам, раздражению, безучастности в деятельности [29, с. 119]. Среди мотивов труда решающее звено отдают мотивам, которые связаны с материальной заинтересованностью, так как именно они влияют на выбор мета работы, профессии и определяют отношения работника к организации.

Мотивационная сфера человека представляет собой сложную систему разнохарактерных и тесно связанных мотивов, трудовая мотивация это всего лишь часть этой огромной системы. Таким образом, процесс мотивации сложен и неоднозначен, так как существуют различные теории и подходы к описанию процесса возникновения и реализации потребностей у работников [22, с. 318].

1.3 Методы оценки эффективности системы мотивации сотрудников

Исследовав основные содержательные и процессуальные мотивационные теории, их состав, достоинства и недостатки, предлагается представить модель мотивации персонала организации в виде двухуровневой системы (рисунок 4).

Рисунок 4 – Модель мотивации работников к труду [10, с. 102]

Первый уровень мотивации – удовлетворение базовых потребностей (потребность в работе, стабильности, минимально необходимых условиях труда). Только после достижения данного уровня можно говорить о мотивации к более эффективному труду.

Второй уровень – непосредственная мотивация к более эффективному труду, достигаемая с помощью материальных и нематериальных факторов мотивации. Значимость применяемых факторов мотивации стимулирует работника к действию, в результате которого ожидается получение дополнительных бонусов.

В случае удовлетворённости полученным вознаграждением и затратами на его достижение работник мотивируется на повышение эффективности своей деятельности [23, с. 147].

В целях исследования факторов мотивации работников рядом авторов предлагаются различные методики определения уровня мотивации для сотрудников с позиции оценки значимости факторов (таблица 2).

Таблица 2

Сравнительная характеристика методик оценки уровня мотивации

Методика	Результат	Преимущества	Недостатки
Teст «Мотивационный профиль» Ш. Ричи и П. Мартина	определение значимых и мало значимых факторов для работников	возможность определения средних значений для всего персонала	трудоёмкость обработки результатов
Tест Motype В. Герчикова	определение психотипа сотрудника	позволяет разделить персонал на мотивационные группы	невозможность отнести человека к одному определенному типу
Миннесотский многопрофильный личностный опросник (MMPI)	позволяет разделить сотрудников на три мотивационные группы	позволяет учесть особенности сотрудни­ка и особенности его мотивации	продолжительность и трудоёмкость проведения исследования
Метод эннеаграммы	наглядное представление мотивации работника в соответствии с выделенными факторами и определение его энниатипа	позволяет определить наиболее значимые факторы мотивации и разбить работников на энниатипы	невозможность точно отнести конкретного работника к одному энниатипу

Источник: Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ.- 3-е изд. перераб. и доп., 2015.- 501с.

Несмотря на значительное количество исследований в области оценки и анализа уровня мотивации, предлагаемые различными авторами методики носят описательный характер и направлены на определение значимых мотивационных факторов и психотипов работников. При этом оценка уровня мотивации не связывается ни с результативностью труда, ни с количественным выражением мотивационных факторов (например, оплатой труда).

К модели, позволяющей получить количественную оценку уровня мотивации, можно отнести факториально-критериальную квалиметрическую модель. Данная модель позволяет оценить результирующую направленность личности или группы через выявление уровня удовлетворенности соответствующих потребностей и определение их удельной значимости, что позволяет объединить качественные и количественные процессы, а также исследуется личностно-ориентированный уровень профессиональной мотивации работников и оценивается уровень коммуникационного взаимодействия [21, c. 171].

В рамках этапа оценки эффективности использования средств на оплату труда предлагается рассчитывать показатели объёма выпущенной продукции, выручки, прибыли и чистой прибыли на один рубль заработной платы. Соответственно, ни одним из рассмотренных авторов не предлагается оценивать уровень мотивации и стимулирования труда персонала на основе оценки и анализа стимулирующих выплат, что свидетельствует о необходимости совершенствования существующей методики анализа.

Среди многообразных инструментов формирования действенного механизма трудовой мотивации принципиальное значение имеет использование экономического анализа эффективности системы мотивации. Однако оценка мотивации труда работников является более сложной, чем оценка качественных и количественных результатов трудовой деятельности.

В науке и практике не существует точных и обоснованных методов и методик оценки и анализа системы мотивации труда персонала, результат большинства из них носит описательный характер [7, с. 65]. Для оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала была разработана методика, включающая в себя три этапа (рисунок 5).

Первый этап методики предполагает оценку эффективности мотивации как произведения оценочного уровня мотивации работников и итогового показателя результативности деятельности. Источником информации для оценки уровня мотивации работников являются результаты анкетирования работников.

Рисунок 5 - Этапы методики оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала [10, с. 104]

Анкета содержит вопросы, охватывающие оценку как личностно-ориентированного уровня профессиональной мотивации, так и уровня коммуникативного взаимодействия, и включает такие факторы, как уровень успеха работника в организации, возможность повышения квалификации, уровень технической оснащённости, отношения с руководителем, отношения с коллегами; уровень организации труда, санитарно-гигиенические условия, возможность должностного продвижения, уровень ответственности, режим работы, размер заработка [19].

Получить числовую оценку результативности позволяет матричный метод измерения результативности, позволяющий интегрировать количественные и качественные результаты. Матрица результативности включает в себя оценочные показатели, шкалу оценки, саму оценку, значимость каждого показателя оценки и результаты – по каждому из показателей в отдельности и итоговый показатель. Оценочные показатели должны соответствовать целям и задачам организации, поддаваться влиянию со стороны объекта анализа и всесторонне характеризовать объект.

Оценка результата по каждому из показателей осуществляется путем соотнесения фактического результата со шкалой оценки. Значимость каждого из показателей в матричном методе измерения результативности определяется в процентах от общего результата. Результативность по каждому из оценочных показателей рассчитывается как произведение оценки на значимость [20]. Итоговая результативность объекта определяется как сумма результативностей по каждому из показателей. Матричный метод позволяет получить комплексную обобщающую оценку результативности труда работников, оценить нацеленность работников на достижение поставленных задач и повышение эффективности деятельности.

Предлагается выделить четыре уровня эффективности системы мотивации: высокий уровень эффективности (8-10); достаточный уровень эффективности (6-8), требующий незначительных корректировок; уровень эффективности ниже среднего (4-6), свидетельствующий о необходимости пересмотра системы мотивации; низкий уровень эффективности (менее 4), свидетельствующий о необходимости коренного изменения данной системы. Таким образом, полученные результаты оценки позволяют сделать выводы об эффективности функционирования.

Второй этап методики предполагает оценку материальной мотивации. Она начинается с исследования динамики, состава и структуры стимулирующих выплат, согласно предложенной классификации в зависимости от мотивационной направленности: выплаты, стимулирующие результативность труда, повышение профессионализма, лояльность персонала, инициативу работников, экономию ресурсов [14]. Затем осуществляется исследование взаимосвязи выплат стимулирующего характера и результативности труда работников, которое предлагается проводить, используя показатель ёмкости стимулирующих выплат.

Третий этап методики оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала предполагает определение направлений совершенствования системы мотивации. Оценить необходимость корректировки и выбрать направление совершенствования системы мотивации и стимулирования труда персонала предлагается на основе алгоритма, представленного на рисунке 6 (а), а для выбора системы оплаты труда в случае необходимости ее пересмотра следует использовать алгоритм, представленный на рисунке (б).

Рисунок 6 - Алгоритм выбора направления совершенствования системы мотивации персонала и выбора системы оплаты труда [10, с. 105]

Данная система позволяет дать оценку всех типов рабочих мест, учесть уровень образованности и компетентности сотрудника, характер и специфику его работы, достижение основных показателей результативности. Кроме того, данная система позволит работникам влиять на постоянную часть заработной платы, влияя на факторы работы и, тем самым, повышая свою заработную плату в пределах грейда либо повышая грейд своей должности, что значительно усилит мотивацию сотрудников [14].

Представленная методика оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала позволит не только всесторонне оценить уровень мотивации работников, определить значимые факторы мотивации и удовлетворённость работников ими, выявить взаимосвязь мотивации работников и результативности их труда и дать общую оценку эффективности применяемой системы мотивации, но и выделить основные направления совершенствования данной системы. При необходимости корректировки системы оплаты труда методика позволяет определить наиболее целесообразную, с учётом особенностей исследуемой организации, систему и механизм её внедрения.

2. Анализ системы мотивации сотрудников ГК «ФораФарм»

2.1. Характеристика и направления деятельности ГК «ФораФарм»

Группа компаний (ГК) «ФораФарм» работает на рынке парафармацевтики и успешно сочетает несколько видов деятельности: производство, оптовую торговлю, розничную торговлю, экспорт, консалтинг и издательское дело.

На сегодняшний день в прайс-листе «ФораФарм» - свыше 7000 наименований продукции, которая доставляется более чем 12000 клиентам в России, а также в странах ближнего и дальнего зарубежья. В 2007 году ГК «ФораФарм» начала масштабный проект по развитию в регионах РФ. Созданная в рамках проекта сеть региональных представительств позволяет группе поддерживать наличие всего ассортимента товаров практически во всех уголках нашей страны.

Организационная структура филиала ГК «ФораФарм» представлена на рис. 7.

Рисунок 7 - Организационная структура филиала ГК «ФораФарм» (составлено автором)

Складские помещения ГК «ФораФарм» признаны на рынке парафармацевтики не только самыми большими (более 40000 кв.м), но и самыми современными, поскольку оборудованы новейшей техникой и специализированными компьютерными программами. Применяя новые разработки, последние технологии производства, а также наиболее эффективные методы ведения бизнеса, ГК «ФораФарм» намерена сделать товары для красоты и здоровья максимально доступными для покупателей.

Рассмотрим динамику основных экономических показателей деятельности ГК «ФораФарм» за 2015 - 2017 гг., приведенную в таблице 3.

Таблица 3

Динамика основных экономических показателей деятельности ГК «ФораФарм» за 2015 - 2017 гг. (составлено автором)

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение
				Абсол., тыс. руб.		Темп роста, %
				2016/2015	2017/2016	2016/2015	2017/2016
Выручка тыс. руб.	11360	21560	22750	10200	1190	189,79	105,52
Себестоимость тыс. руб.	7000	19030	16160	12030	-2870	271,86	84,92
Валовая прибыль тыс. руб.	4360	2530	6590	-1830	4060	58,03	260,47
Управленческие расходы тыс. руб.	3310	6310	3310	3000	-3000	190,63	52,46
Прибыль (убыток) от продаж тыс. руб.	1050	-3780	3280	-4830	7060	-360,00	-86,77
Прочие расходы тыс. руб.	420	220	240	-200	20	52,38	109,09
Прибыль (убыток) до налогообложении тыс. руб.	630	-4000	3040	-4630	7040	-634,92	-76,00
Расход по налогу на прибыль тыс. руб.	40	-	180	-40	180	-	-
Чистая прибыль (убыток) тыс. руб.	590	-4000	2860	-4590	6860	-677,97	-71,44

На основе проведенного анализа в таблице 3 можно сделать следующие выводы: выручка от реализации услуг в 2016 году увеличилась на 89,8% по отношению к 2015 году. В 2017 году прирост выручки составил 5,52%. Темпы роста сокращаются. Себестоимость услуг в 2016 году возросла на 171,86%, в 2017 году показатель снижается, прирост составил 84,92%.

В 2016 году управленческие расходы увеличились на 148,8%. За счет увеличения управленческих расходов чистая прибыль уменьшилась в 2016 году на 260,0% по отношению к 2015 году, что повлекло получение убытка в 2015 году. В 2017 году правленческие расходы сократились до 331,0 тыс. руб. против 631 тыс. руб. в 2016 году, что позволило предприятию получить прибыль в размере 2860 тыс. руб.

Эффективность работы предприятия отражается в результатах финансовой деятельности и общей сумме полученной прибыли. Анализ рентабельности проводится за счёт комплексной оценки данных показателей и характеризует все стороны хозяйствования.

Рассмотрим показатели рентабельности ГК «ФораФарм» в таблице 4.

Таблица 4

Анализ показателей рентабельности ГК «ФораФарм» (составлено автором)

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение
				2016/2015	2017/2016
Рентабельность активов (имущества), %	0,02	-0,18	0,34	-0,20	0,52
Рентабельность капитала (собственного), %	0,35	-	3,66	-0,35	3,66
Рентабельность продаж, %	0,38	0,12	0,29	-0,27	0,17

Снижение рентабельности активов в 2016 году свидетельствует об не эффективном использовании активов предприятия. Снижение показателя может свидетельствовать о падающем спросе на услуги организации. В 2017 году ситуация меняется, рентабельность активов равна 0,34%.

Рентабельность собственного капитала в 2015 году составил 0,35%. В 2016 году ГК «ФораФарм» сработало в убыток, собственный капитал так же находится в отрицательной зоне, поэтому предприятие на рентабельно, коэффициент рентабельности собственного капитала не рассчитывается. В 2017 году рентабельность капитала увеличилась до 3,66%, то есть предприятие имеет 3,66 руб. чистой прибыли с рубля авансированного в капитал.

Рентабельность продаж в 2016 году также имеет тенденцию к снижению. Т.е. можно сказать, что в 2016 году ГК «ФораФарм» получает меньше прибыли от продаж с рубля выручки. В 2017 году показатель имеет положительную тенденцию.

2.2. Особенности мотивации сотрудников ГК «ФораФарм»

Реализация целей и задач управления персоналом в ГК «ФораФарм» осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Трудовые отношения в ГК «ФораФарм» урегулированы действующим трудовым законодательством: Трудовым Кодексом РФ. Кроме того, действия работников регламентированы распорядительными документами. Система стимулирования в ГК «ФораФарм» отражена на настоящий момент в следующих регламентирующих документах:

1. Положение об оплате труда;
2. Положение о стимулирующих доплатах и надбавках;
3. Правила внутреннего трудового распорядка работников.

Материальная мотивация осуществляется посредством оплаты труда всем категориям сотрудников. Цели материальной мотивации следует рассматривать с точки зрения учреждения и с позиции его персонала. Премия сотрудникам начисляется ежемесячно в размере не выше 100 % должностного оклада, включая надбавку за совмещение профессий и напряженность в работе, в пределах суммы экономии фонда заработной платы по штатному расписанию ГК «ФораФарм».

При наличии или недостатке сумм премиальных средств, максимальный размер премии может быть уменьшен или увеличен. Премия начисляется пропорционально получаемой заработной плате по должностным окладам, включая надбавки, пропорционально фактически отработанному времени за месяц. Премирование вновь принятых работников производится проработавшим не менее одного месяца

Представление и расчеты на начисление премии работникам сдаются заведующими отделений и руководителями отделов не позднее 25 числа текущего месяца. Решение о премировании работников на основании представленных материалов и положения «О стимулирующих доплатах и надбавках» принимаются директором.

Премия не выплачивается при отсутствии представлений соответствующих отделов в установленный срок. Руководитель ГК «ФораФарм» имеет право снимать размер премий за упущения в работе, при нарушении трудовой дисциплины.

Так же в компании осуществляется материальное поощрение к юбилеям и материальная помощь в размере 500-1000 рублей. В случае болезни в течение месяца в размере 2000 рублей в экстренных случаях. В зависимости от нуждаемости один раз в год.

Положение о стимулирующих доплатах и надбавках ГК «ФораФарм» разработано в соответствии с законодательством РФ. Стимулирующие доплаты и надбавки выплачиваются за счет экономии средств фонда заработной платы. Стимулирующие доплаты и надбавки могут устанавливаться на срок от одного до двенадцати месяцев.

Стимулирующие доплаты и надбавки устанавливаются за следующие показатели:

• высокую результативность работы (повышение нормируемого объема работ, успешное выполнение наиболее сложных работ (заданий), высокое качество выполняемой работы, определенный выход за рамки должностных обязанностей);
• профессиональное мастерство (обладание высокими деловыми качествами, владение передовыми приемами и методами труда, высокий уровень профессиональной подготовки, устойчиво высокая производительность труда, овладение профессиональными навыками нескольких профессий и специальностей).

Размеры стимулирующих доплат не могут превышать размера соответствующей тарифной ставки (оклада) ЕТС по оплате труда. Размеры стимулирующих надбавок устанавливаются до 100% от соответствующей тарифной ставки (оклада) ЕТС по оплате труда, в исключительных случаях размеры надбавок не ограничиваются.

Списки работников, которым устанавливаются стимулирующие надбавки и доплаты, согласовываются заместителем директора, курирующим данную службу, главным бухгалтером и утверждаются директором учреждения. Приказ об установлении стимулирующих доплат и надбавок готовится отделом кадров и направляется в бухгалтерию учреждения.

В условиях экономической нестабильности, продолжающегося спада производства требует повышения роль органов социальной защиты населения, их штатного аппарата в оказании материальной поддержки наиболее неблагополучным с социальной точки зрения категориям граждан и отдельным лицам в районе.

Анализ системы нематериальной мотивации в ГК «ФораФарм» производится на основании Положения «О стимулирующих доплатах и надбавках» ГК «ФораФарм» от 09.12.2017.

Система нематериального стимулирования сотрудников в ГК «ФораФарм» включает в себя следующие направления:

• моральное стимулирование;
• стимулирование через информационную политику.

В настоящее время в ГК «ФораФарм» применяются следующие методы морального стимулирования:

1. поощрения руководства (устные и письменные благодарности);
2. дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные).

Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к нему.

Важной составляющей формирования общественного мнения в целях повышения трудовой мотивации персонала является кадровая политика, ГК «ФораФарм» которая отражена в Правилах внутреннего трудового распорядка и трудовом договоре.

Мотивирующий эффект кадровой политики ГК «ФораФарм» выражается в повышении лояльности сотрудников центра, укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного) стимулирования.

2.3. Оценка системы мотивации сотрудников ГК «ФораФарм»

Для выявления проблемных моментов в системе стимулирования и мотивации персонала ГК «ФораФарм» считаем целесообразным, провести анализ системы мотивации и стимулирования персонала.

В период с 28 августа по 8 сентября 2017 года в ГК «ФораФарм» было проведено исследование, цель которого - выявление наиболее часто встречающихся мотивов увольнения линейного персонала и сравнение представлений владельцев и руководителей организаций здравоохранения о причинах увольнения сотрудников с мнением линейного персонала.

В качестве инструмента для сбора данных были использованы экспертная панель на сайте компании (электронный опрос экспертов) и телефонный опрос работников, имеющих опыт увольнения по собственному желанию. Респондентам экспертной панели было предложено расставить перечисленные суждения, раскрывающие возможные причины ухода сотрудников, в определенной последовательности: от наиболее вероятной, часто встречающейся причины увольнения по инициативе работника, к наименее вероятной и редко встречающейся причине увольнения.

Результаты опроса экспертов представлены на рисунке 8.

Рисунок 8 - Структура суждений экспертов о причинах увольнения сотрудников по собственному желанию (составлено автором)

Проанализируем совпадение и рассогласование представлений экспертов с мнением респондентов (рядовых работников) о конкретных причинах увольнения, указанных последними в качестве таковых.

Результаты опроса сотрудников ГК «ФораФарм» представлены на рисунке 9. В качестве главной причины, в связи с которой наиболее часто увольняется линейный персонал, рядовые работники ГК «ФораФарм», в частности указали – «отсутствие перспектив». Эта причина стоит выше такого значимого мотива увольнения, как «низкая заработная плата». За первую причину проголосовал 31% сотрудников, что на 6% больше голосов.

Рисунок 9 - Структура суждений сотрудников о причинах увольнения по собственному желанию (составлено автором)

Тогда как эксперты, представляющие здесь взгляды работодателей, ставят мотив «отсутствие перспектив» лишь на четвертое место и отдают лишь 23% голосов, а «низкую заработную плату» - на первое место(31%). Это очень важный результат, который показывает, что руководители ГК «ФораФарм» в частности недооценивают важность такого трудового мотива, как построение карьеры персоналом.

Желание развиваться, стремление приобретать новые знания и статус на определенном этапе трудовой деятельности работников является более значимым, чем мотив высокого заработка. Здесь кроются истоки стремления работодателей манипулировать поведением персонала с помощью уровня заработной платы. Эта склонность так же видна при сравнении мнений респондентов относительно значимости такой причины увольнения, как – «незаслуженные и частые штрафы».

Работодатели присвоили этой причине третий ранг, тогда как рядовые сотрудники - всего лишь пятый. Данный результат показывает, что линейный персонал ГК «ФораФарм», готов смириться с системой штрафов при наличии перспектив карьерного роста.

Игнорирование личностного потенциала работника приводит к отчуждению от результатов труда и формирует мотив смены места работы. Поэтому наличие планов карьерного роста сотрудников может реально снизить текучесть кадров и способствовать их закреплению.

Следующий важный результат - это переоценка работодателями, по сравнению с сотрудниками, такой причины увольнения, как – «не складываются отношения с сотрудниками». Эксперты присвоили ей второй ранг, а работники - только девятый. Это означает, что при наличии адекватной заработной платы, перспектив, связанных с продвижением по службе и успешностью самого предприятия, даже чрезмерная требовательность, порой граничащая с предвзятостью, с сотрудниками, не смущает персонал, и он готов либо потерпеть, либо выработать приемлемый стиль взаимоотношений.

Таким образом, решение вопроса, связанного с резким увеличением числа увольнений по инициативе работника в ГК «ФораФарм», может быть достигнуто в результате коррекции представлений, отражающих мнение работодателей, относительно доминирующих мотивов увольнения сотрудников. В качестве конкретных шагов можно предложить мероприятия, связанные с планированием карьеры работников, и процедуры, которые помогут повысить роль конкретного сотрудника в жизни компании, ее стабилизации и благополучии, за счет реализации его профессионального и личностного потенциала.

Данное исследование, проводимое в ГК «ФораФарм» в частности показало насколько важно стимулировать сотрудников, дабы эффективно бороться с текучестью кадров, которая в свою очередь отрицательно сказывается на работу сотрудников в целом.

Состав методов действующей системы стимулирования в ГК «ФораФарм» позволяет отразить большинство направлений мотивации сотрудников. Однако эффективность использования стимулирующего эффекта по разным элементам системы стимулирования различная.

Так, наиболее низкая эффективность наблюдается в использовании переменной части прямого материального стимулирования. В первую очередь, это связано с низким размером выплат премиального характера, который является несущественным для работника и не дает работодателю материальных рычагов воздействия на результаты труда сотрудника.

Отсутствие в ГК «ФораФарм» формализованных правил распределения дополнительного вознаграждения между конкретными сотрудниками и доведения до них принципов такого распределения (во многих случаях отсутствие обратной связи от руководителей) также снижает эффективность данного вида стимулирования.

Для более полного представления о воздействии данной системы мотивации на персонал ГК «ФораФарм» было проведено анонимное анкетирование для сбора более достоверной информации о мнении персонала. Было опрошено 22 работник ГК «ФораФарм», после чего был получен результат анкетирования.

Результаты анкетирования по вопросу «Удовлетворены ли вы своей заработной платой?» представлены на рисунке 10.

Рисунок 10 - Структура ответов сотрудников на вопрос «Удовлетворены ли вы своей заработной платой?» (составлено автором)

По данным представленным на рисунке 10 видно, что всего лишь 15 % сотрудников удовлетворены своей заработной платой, тогда как почти половина, а именно 45% сотрудников абсолютно не удовлетворены своей заработной платой, остальные же удовлетворены лишь частично. Следовательно, можно сделать вывод, что мотивация посредством денежных выплат сильно недоработана.

Результаты анкетирования по вопросу, «Какие, по вашему мнению, стоят цели перед предприятием (по значимости)?» представлены на рисунке 11.

Рисунок 11 - Структура ответов на вопрос: «Какие, по вашему мнению, стоят цели перед предприятием (по значимости)» (составлено автором)

Большинство респондентов считают получение прибыли главной целью предприятия. При этом ни один из респондентов не отметил такой вариант как: материальное удовлетворение потребностей сотрудников и создание условий для самореализации сотрудников, что так же подтверждает низкую мотивированность персонала. Результаты анкетирования по вопрос «Достаточно ли развита система материального стимулирования?» представлены на рисунке 12.

Рисунок 12 - Структура ответов на вопрос «Достаточно ли развита система материального стимулирования?» (составлено автором)

По данным представленным на рисунке 12 можно сделать вывод, что большинство, а именно 60% сотрудников не удовлетворены системой материального стимулирования и сочли ее плохо развитой. 30 % сотрудников считают систему материального стимулирования недостаточно развитой и лишь 10 % довольны системой материального стимулирования осуществляемой на предприятии.

Результаты анкетирования по вопрос «Часто ли вас поощряли за проделанную вами работу» представлены на рисунок 13. Результаты показывают, что большинство довольно методами морального стимулирования. 100% респондентов указали, что общий уровень морального климата в коллективе хороший.

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что основной причиной недовольства персонала ГК «ФораФарм» является малоэффективная система материального стимулирования.

Рисунок 13 - Структура ответов на вопрос «Часто ли вас поощряли за проделанную вами работу?» (составлено автором)

Что касается моральных методов стимулирования, большая часть отметила, что сейчас на первом плане для них стоят материальные потребности.

Но при этом основная часть персонала ГК «ФораФарм» довольна такими методами морального стимулирования, как награды, поощрения, благодарность.

3. Совершенствование системы мотивации сотрудников ГК «ФораФарм»

3.1. Внедрение новых формы мотивации сотрудников ГК «ФораФарм»

Для осуществления мотивации работников ГК «ФораФарм» нами рекомендуется введение гибкой системы оплаты труда работников. Под гибкой системой оплаты труда понимается такая, которая определенную часть заработка ставит в зависимость от общей эффективности работы Компании, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарплаты.

Введение данной системы оплаты труда необходимо в целях стимулирования материальной заинтересованности работников ГК «ФораФарм» в конечном результате труда, и, как следствие, увеличение доходности предприятия в целом.

Для перехода на гибкую систему оплаты труда работников компании необходимо:

• определить место каждого работника в организационной структуре компании;
• разработать должностные инструкции на все категории работников компании (с четким описанием требований, предъявляемых к данной должности (специальности), определением уровня полномочий и ответственности в рамках занимаемой должности (специальности));
• разработать систему показателей для оценки индивидуальных результатов работника (в целях выплаты ему переменной части заработка).

В дополнение к ежемесячному стимулированию работников компании предлагается вводить вознаграждение работников по итогам работы за год (премия по результатам работы компании). Это вознаграждение призвано усилить заинтересованность работника не только в своих личных (индивидуальных) результатах труда, но и в коллективных - в результатах деятельности компании в целом.

Применение стимулирующих выплат на предприятии должно быть зафиксировано в Положении об оплате труда.

Основываясь на аналитической части, в котором отражен анализ деятельности предприятия было выявлено, что на предприятии целесообразно провести мероприятия по следующим направлениям:

1. Совершенствование системы развития персоналом.

2. Совершенствование системы управления персоналом.

3. Совершенствование систем стимулирования персонала.

Квалифицированный персонал является одним из ключевых факторов успешного развития любой компании. Необходимость создания кадрового резерва стала очевидной, для этого рекомендуется проведение анализа текучести кадров и выявления основных причин ухода сотрудников.

Необходимо применять новые формы обучения персонала. Так, на работе, возможно обучение посредством делегирования полномочий, ротации, что особенно актуально во время финансового кризиса, так как не требует никаких финансовых вложений. Что же касается обучения вне работы, необходимо ввести программу обучения, первая часть которой касается профессиональной подготовки сотрудников.

Так же предлагается организовать стажировку на других предприятиях, проводить дополнительные мероприятия по обмену опытом так называемый, лизинг персонала. Сотрудникам ГК «ФораФарм» предлагается организовать как длительные, так и краткосрочные командировки, в процессе которых познается специфика деятельности ГК «ФораФарм», происходит ознакомление с методами и особенностями работы аналогичных предприятий.

Стажировку предполагается проводить как для работников основной деятельности, так и сотрудников имеющих более высокий статус. Для этого с руководством сети было подписано соответствующее соглашение по обмену опытом. Главным плюсом данного метода развития персонала, безусловно, является отсутствие материальных затрат.

Сотрудникам ГК «ФораФарм» предоставляются льготы и компенсации в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации (обязательные предварительные и периодические, а также внеочередные медицинские осмотры, обязательное медицинское и социальное страхование и др.).

Система косвенного материального стимулирования (социального стимулирования) представлена в Коллективном договоре и по анализу, проведенному в аналитической части было выявлено, что система стимулирования развита плохо. Коллективный договор предприятия, включает недостаточное количество социальных льгот, гарантий и компенсаций. Поэтому следует предоставлять работникам на определенных условиях льготы, сверх положенных законодательством в поощрительном порядке. Это позволит удержать часть работников предприятия и защитить их интересы, что в свою очередь, даст работниками стимул к работе.

Также руководством ГК «ФораФарм» планируется заключение договора о сотрудничестве с банком ВТБ-24. Впредь зарплата сотрудников будет зачисляться на дебетовые карты банка, сотрудникам будут предоставляться овердрафт в размере 50000 рублей, а также будут предоставлены льготные условия на получения кредитов банка ВТБ-24.

Мероприятия по совершенствованию системы материально-денежного стимулирования «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

1. Внедрение системы выплат единовременного вознаграждения к юбилейным датам работников ресторан.

2. Учреждение единовременной выплаты молодоженам или сотрудникам в семьях, которых родился ребенок. Приз предоставляется в качестве праздничного торта и единовременной выплаты.

Данные виды стимулирования позволят персоналу почувствовать себя частью общего дела, и поднять командный дух в организации, что также за собой несет улучшение обстановке в коллективе. Календарный план мероприятий направленных на повышение производительности труда персонала в плановом году представлен в таблице 4.

Таблица 4

Календарный план мероприятий по разработке и реализации мероприятия в ГК «ФораФарм» в проектном году

№ п/п	Наименование мероприятия	Ответственное лицо	Срок внедрения, проектный год
1	Внедрение новой системы развития персонала	Специалист по кадрам	II квартал
2	Внедрение системы нематериального стимулирования	Специалист по кадрам	ІV квартал

Проведем расчет затрат для проведения мероприятия по внедрению системы выплат единовременного вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудника. Исходные данные для расчета затрат для проведения мероприятия приведены в таблице 5.

Таблица 5

Исходные данные для расчета затрат для внедрения системы выплат единовременного вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудников

Юбилейная дата работы, лет	Сумма вознаграждения, руб.	Количество сотрудников, чел.	Общая сумма вознаграждения, руб.
5	2000	3	6000
10	5000	1	5000
15	10000	2	20000

Всего расходов, связанных с внедрением системы надбавок к юбилейным датам работы сотрудников (с учетом соц. отчислений):

Зтр =(6000+5000+20000)= 31000 * 1,30 = 40300 тыс. руб.

Так же предлагается утвердить единовременные выплаты работникам заключивших брак или сотрудникам в семьях, которых родился ребенок, в размере 10000 рублей. Исходные данные для расчета затрат мероприятия приведены в таблице 6.

Таблица 6

Исходные данные для затрат на единовременные выплаты работникам заключивших брак или сотрудникам в семьях, которых родился ребенок

Сумма, руб.	План. Количество награжденных, чел	Общая сумма затрат, руб.
10000	3	30000

Общая сумма затрат на единовременные выплаты работникам заключивших брак или сотрудникам в семьях, которых родился ребенок составят 30000 тыс. руб.

В таблице 7 представлена общая сумма затрат на предложенные мероприятия.

Таблица 7

Бюджет затрат на мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда персонала ГК «ФораФарм»

Планируемые мероприятия	Сумма затрат, руб.
Проведения мероприятия по внедрению системы выплат единовременного вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудников	40300
Единовременные выплаты работникам заключивших брак или сотрудникам в семьях, которых родился ребенок	30000
Затраты на оплату труда разработчикам мероприятий	39400
Итого затрат	109700

Таким образом общая сумма затрат на предложенные мероприятия составит 109700 тыс. руб. Далее будут представлены расчеты эффективности предложенных мероприятий

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для оценки эффективности предложенных мероприятий необходимо осуществить расчет прогнозируемого эффекта. Условно проектным годом будем считать 2019 год исходя из экономических данных 2017 года.

При прогнозируемых расчетах основных экономических показателей деятельности ГК «ФораФарм» на проектный год были приняты следующие допущения:

1. По расчетам экспертов маркетингового отдела объем реализации услуг в 2018 году, в результате предложенных мероприятий увеличится на 10%.

2. Себестоимость услуг предприятия увеличатся на сумму запланированных мероприятий – 109,7 тыс. руб.

В таблице 8 представлен расчет прогноза производительности труда на плановый год.

Таблица 8

Экономические показатели деятельности ГК «ФораФарм» до и после внедрения мероприятий

Показатели	До внедрения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменение
			Абсолют. величины	%
Выручка, тыс. руб.	2275	2502,5	227,5	110,00
Себестоимость, тыс. руб.	1616	1725,7	109,7	106,79
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	1746	1816,3	70,3	104,03

В результате внедрения данных мероприятий ожидается рост доходов на 10%. тыс. руб. Как показывают данные таблицы 8, при росте себестоимости на 6,79%, доходы выросли на 10%. Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий.

(1)

(2)

(3)

При условии внедрения запланированных мероприятий, нематериальная мотивация будет обеспечивать активное участие работников ГК «ФораФарм» в разработке целей организации.

Главным правилом работы учреждения должно стать стремление к обеспечению сотрудников такими жизненными условиями на работе и за ее пределами, которые позволили бы им полностью раскрыть свой потенциал, улучшить настрой, тем самым повысив желание чувствовать себя звеном сплоченного и дружного коллектива, нацеленного на выполнение самых высоких задач.

Кроме того, предложенные мероприятия позволят получить и обратный эффект, т. е. повысят устойчивость экономической составляющей ГК «ФораФарм».

В случае обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами ГК «ФораФарм».

Заключение

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего, эффективная работа персонала, начиная с руководителя предприятия до рядового сотрудника.

Проведенный анализ показал, что для стабильной и перспективной работы ГК «ФораФарм» необходимо совершенствовать систему мотивации персонала. В результаты были выявлены основные существующие проблемы в сфере мотивации, выделены недостатки нематериальной формы мотивации, а также определена основная направленность персонала в сфере стимулирования.

Для совершенствования системы материального стимулирования ГК «ФораФарм» необходимо внести изменения в действующую систему, пересмотреть постоянную часть некоторых должностей, проработать переменную часть, разработать систему премий с конкретными показателями премирования, рассмотреть возможность добавления новых нематериальных стимулов и провести реформирование системы депремирования. Внедрение предложенных мер по совершенствованию системы материального стимулирования персонала ГК «ФораФарм» позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность деятельности компании в целом.

Материальная мотивация достаточно действенная в ГК «ФораФарм», а нематериальная внутренняя мотивация выражена достаточно слабо. Карьерные амбиции не удовлетворяются, мотивация на удовлетворение профессиональных потребностей развита слабо. Самореализация работников отсутствует. Преимущественный состав работников относится к инструментальному и люмпенизированному типу, для которых наиболее эффективна система материальной мотивации, однако, выделяется и группа работников профессионального типа, ориентированная на содержание труда, а не на его стоимость.

В качестве механизмов совершенствования системы мотивации персонала ГК «ФораФарм» было предложено:

– создать коммуникационное поле, которое будет вовлекать в процесс общения, обеспечивать необходимое взаимодействие.

– разработать систему конкурсов, которые позволят работникам всех категорий получать бонусы, возможно обеспечивающие и материальное вознаграждение, в связи, с чем ориентация в данном мероприятии учитывает направленность на работников всех типов и расширение существующих в данный момент систем мотивации.

Так как рекомендуемые мероприятия необходимо будет закрепить, то, соответственно, в завершение приводится проект «Положения о системе нематериального стимулирования».

Эффект предложенных мероприятий составит 117,8 тыс. руб., эффективность 107,3%. Срок окупаемости предложенных мероприятий составит около 11 месяцев.

Рекомендуемые мероприятия позволяют получить существенный социальный и экономический эффект:

– снижается уровень текучести кадров, что повлечет за собой снижение уровня затрат, которые связаны с наймом и подготовкой работников, которые потенциально могут быть приняты на условиях внешнего найма;

– повышается производительность труда, так как работники будут ориентироваться на получение высоких и качественных результатов своей трудовой деятельности, поскольку будут ориентироваться на отдачу со стороны организации в рамках своих интересов.

Стабилизация социальной сферы внутри коллектива ГК «ФораФарм» позволит воспринимать рабочее место не только как работу, но и как второй дом, где обеспечен комфорт, что влияет на повышении продуктивности работы.

Список использованных источников

1. Абуладзе, Д. Г. Документационное обеспечение управления персоналом : учебник и практикум для СПО / Д. Г. Абуладзе, И. Б. Выпряжкина, В. М. Маслова. — М. : Издательство Юрайт, 2018. - 299 с.
2. Бессокирная, Г. П. Мотивация труда в постсоветской России: опыт и методики исследований / Г. П. Бессокирная // Социологические исследования. - 2016. - № 2 - С. 29-38. - Библиогр.: с. 36-38.
3. Волковицкая Г. А. Управление мотивацией труда / Г. А. Волковицкая. - Санкт-Петербург : Книжный дом, 2016. – 125 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ.- 3-е изд. перераб. и доп., 2015.- 501с.
5. Горленко, О. А. Управление персоналом : учебник для СПО / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. - 2-е изд., испр. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 249 с.
6. Гостева Н.Н. Информационные системы в управлении производством / Н.Н. Гостева, А.В. Гусев // Вестник Воронежского института высоких технологий. – 2017. – № 1 (20). – С. 58–60.
7. Грудинов М.В. О разработке информационной поддержки для кадровой службы / М.В. Грудинов, О.Ю. Кли- шина, С.М. Толстых, А.А. Адоньев // Вестник Воронежского института высоких технологий. – 2017. – № 1 (20). – С. 64–66.
8. Данилова И. С., Чепурнова Ю. М. Совершенствование системы стимулирования труда персонала // Молодой ученый. - 2016. - №11. - С. 691- 702.
9. Девятовская И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-методическое пособие / И. В. Девятовская ; Урал. гос. пед. ун-т, Ин-т кадрового развития и менеджмента, каф. акмеологии и психологии упр. - Екатеринбург : УрГПУ, 2017. - 152 с.
10. Исаева, О. М. Управление персоналом : учебник и практикум для СПО / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. - 2-е изд. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 244 с.
11. Казаков Е.Н. Механизмы управления персоналом / Е.Н. Казаков // Международный студенческий научный вестник. – 2016. – № 3–2. – С. 227–228.
12. Колбачев Е. Б. Управление персоналом / Е.Б. Колбачев [и др.]. - учебное пособие : Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 381 с.
13. Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. М. Листик. - 2-е изд., испр. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 300 с.
14. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика : учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк. - М. : Издательство Юрайт, 2017. - 398 с.
15. Лобанова, Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Н. Лобанова. - М. : Издательство Юрайт, 2015. - 482 с.
16. Макарова А. О. Анализ методов и видов стимулирования труда на российских предприятиях // Молодой ученый. - 2017. - №6. С. 376-379.
17. Мухаметова Г.Н., Арасланбаев И.В. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии // Актуальные вопросы бухгалтерского учета, статистики и информационных технологий, сборник научных статей. Министерство сельского хозяйства РФ, Башкирский государственный аграрный университет. Уфа, 2016. С. 368-370.
18. Наумова Е.Г. Об информационной системе управления персоналом / Е.Г.Наумова // Международный студенческий научный вестник. – 2016. – № 3–2. – С. 229.
19. Одегов, Ю.Г. Экономика труда: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов, Г. Г. Руденко. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Издательство Юрайт, 2014. - 423 с
20. Оплата труда персонала: учебник и практикум для академического бакалавриата / под общ. ред. О. А. Лапшовой. - М. : Издательство Юрайт, 2016. - 308 с.
21. Орлова М. А. Зарубежный опыт оценки и отбора персонала, или как попасть на работу в иностранную копанию / М. А. Орлова // Молодой ученый. 2016. №12. Т.1. С. 170-174.
22. Печеная Л.Т., Толкачева С.В., Зиякаев Р.С. Современные подходы к оплате труда на предприятиях зерноперерабатывающего сектора АПК // Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2017. Том 7. С. 317-335.
23. Пряжников, Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Н. С. Пряжников. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 365 с.
24. Психология управления персоналом : учебник для академического бакалавриата / Е. И. Рогов [и др.] ; под общ. ред. Е. И. Рогова. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 350 с
25. Рофе А. И. Организация труда рабочих и служащих: учебник для вузов / А. И. Рофе. - 3-е изд., доп. и перераб. - Москва : МИК, 2013. – 534 с.
26. Соломанидина, Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 323 с.
27. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник / З. П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2016.- 304 с.
28. Федорова Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Федорова О.Ю. Миниченкова. – М.: КНОРУС, 2013.- 432 с.
29. Шереги, Ф. Э. Мотивация труда. Условия труда педагогов : монография / Ф. Э. Шереги, А. Л. Арефьев. - 2-е изд., испр. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 327 с.