Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В современном мире важное значение представляют человеческие ресурсы, т.е. люди, их знания, умения, навыки, квалификация и т.д. Без людей не может обойтись ни одно производство, только человек может запустить производственный процесс на предприятии и управлять им. Но также как и производственным процессом, нужно уметь управлять и персоналом организации.

Без эффективной команды сегодня невозможно реализовать даже самую удачную рыночную стратегию, обеспечить непрерывность и ритмичность бизнес-процессов.

Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса обусловило изменение роли кадровой составляющей в организации и привело к выдвижению управления персоналом на высшую ступень управленческой деятельности.

Правильно спроектированная система управления персоналом, учитывающая специфику работы организации и текущую экономическую ситуацию, считается одним из ключевых факторов, способствующих достижению поставленных компанией целей.

Одним из структурных подразделений для управления кадрами в компаниях являются отделы кадров. В них могут быть выделены функции, связанные с приемом и увольнением кадров, а также с тем, что организуется обучение, планируется повышение квалификации и кадровая переподготовка.

При работе важно не только сформировать штатное расписание, но и сделать его таким образом, чтобы принятый в организацию человек работал наиболее эффективно. Несомненно, при этом достаточно важным фактором является компетентность кадровой службы. Именно ее действий зависит то, насколько будет правильно дана оценка по тому или другому претенденту, что потом оказывает влияние на работу компании и, в дальнейшем на доходы работников. Персонал в любой компании представляется тем, каковы его кадры.

Поэтому грамотно организованный процесс набора, оценки, распределения и мотивации сотрудников позволяет достигать поставленных руководством организации целей, именно на основании этого в последнее время особо сильно возрастает роль службы управления персоналом в современных организациях, что и определило актуальность темы исследования

Цель курсовой работы состоит изучить роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии. ООО «Объединенные Сети».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить деятельность кадровых служб организации.

2. Провести анализ работы кадровой службы в компании ООО «Объединенные Сети».

3.Разработать повышения эффективности работы персонала кадровых служб в компании ООО «Объединенные Сети».

Объектом исследования является ООО «Объединенные Сети».

Предметом исследования – организация деятельности кадровой службы и ее роль в кадровой стратегии ООО «Объединенные Сети» .

Методы исследования: проведение интервью, анкетирование, анализ документов и материалов, включенное наблюдение, обобщение полученных результатов.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические основы роли кадровой службы в реализации кадровой стратегии

1.1 Понятие и формирование кадровой службы в организации

Современный этап деятельности кадровых служб в российских организациях характеризуется, с одной стороны, положительными тенденциями: качественно меняются цели и содержание деятельности кадровых служб, их роль и место в организационной иерархии, совершенствуется реализация кадровых технологий, формируется инфраструктура, повышается профессиональный уровень HR-менеджеров.

Опираясь на мнение Мундриевской В.Б., мы сформировали следующий ряд целеполагательных аспектов, обращенных к вопросу организации кадровой деятельности (см. таблицу 1).

Таблица 1

Основные свойства деятельности кадровых служб: цели, задачи, функции, методы, принципы^[1]

Целеполагательные аспекты	Описание
Концепция деятельности	Основная идея о возрастающей роли личности работника, о необходимости знания его мотивационных установок, умения их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Цели	Обеспечение организации персоналом необходимого количества и качества, организация его эффективного использования, профессионального и социального развития для реализации корпоративных, личных целей.
Задача	Создание системы внутрифирменного формирования, использования и развития персонала, которая будет способствовать выработке в каждом работнике активной самоотдачи на благо организации, его личное и организационное благо.
Принципы	Гуманизм, объективность, системность, состязательность, законность, прозрачность, прогрессивность, согласованность и др.

Продолжение таблицы 1

Методы	Экономические, социально-психологические, административные.
Функции	Привлечение, профессиональное использование, развитие и активизация человеческого фактора организации (планирование персонала, его набор, отбор, мотивация и стимулирование, адаптация и др.).
Результат	Достижение организационных (прибыльности и стабильности предприятия и его адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных целей.

Характеризуя организацию кадровой деятельности организации, необходимо привести конкретный алгоритм действий, характеризующий последовательность внутренних процессов, направленных на создание кадровой службы и кадрового документооборота (см. рисунок 1).

Рис. 1.Алгоритм организации кадровой службы современной компании^[2]]

Так, первоначальным этапом в организации кадровой службы современной компании является наём сотрудников. Как правило, с этого начинается деятельность компании вообще – руководство компании нанимает необходимых специалистов, каждый из которых имеет собственный пакет официальной документации, необходимой для учета кадровой службой (копии документов, удостоверяющих личность, трудовой книги и т.д.). Вместе с тем нанимается специальный сотрудник для работы кадровой службы или же один из рядовых сотрудников наделяется обязанностями по ведению кадрового документооборота. Иными словами, на первом этапе формируется комплекс субъектов кадрового документооборота – сотрудников компании. На втором этапе происходит непосредственное формирование кадровой документации, которое включает в себя сбор необходимых документов в отношении каждого сотрудника предприятия. Помимо личностных сведений о сотрудниках, в данный комплекс входят и штатное расписание, регламенты деятельности отдельных сотрудников, графики отпусков и прочие информационные документы, сопровождающие деятельность кадров.

Структура кадровой службы зависит в основном от масштабов предприятия. В зависимости от размеров штаба выделяются следующие организационные формы осуществления кадровой работы (см. рисунок 2).

Рис. 2. Организационные формы осуществления кадровой работы в организациях^[3]

Вместе с тем структура кадровой службы крупных предприятий обычно разбивается на подразделения, которые концентрируются на самостоятельных направлениях кадровой работы и тесно взаимодействуют между собой в процессе повседневной деятельности.

Характеризуя роль кадровых служб в деятельности организаций, отметим, что функции кадрового учета на данном этапе корпоративного развития хозяйствующих субъектов существенно отличаются о тех, которые были в XX в. По мере трансформации взглядов на персонал развивались и функции деятельности кадровых служб. Этапы эволюции концептуальных положений деятельности кадровых служб в отношении персонала представлены в таблице 2.

Таблица 2

Эволюция концептуальных положений кадрового менеджмента в отношении персонала^[4]

Годы	Концепция	Взгляд на персонал
20-40-ые XX в.	Управление кадрами	Носитель трудовой функции, «живой придаток машины»
50-70-ые XX в.	Управление персоналом	Субъект трудовых отношений, личность
80-90-ые XX в.	Управление человеческими ресурсами	Ключевой стратегический ресурс организации
XXI в.	Гуманистическая концепция	Не люди для организации, а организация для людей

Так, на современном этапе развития хозяйствующими субъектами реализуется гуманистическая концепция управления персоналом, предполагающая учет всех особенностей сотрудников специалистами кадровых служб. Это стало значимым в свете существенной роли персонала (его состояния, эффективности трудовой деятельности), влияющей на конкурентоспособность организации в целом.

В плане конкурентоспособности предприятия грамотная работа кадровой службы имеет большую значимость и потому, что персонал является «ограниченным» ресурсом: конкуренты предприятия могут иметь доступ к таким же сырьевым, энергетическим ресурсам, сбытовым каналам; могут использовать такие же маркетинговые стратегии, применять в своей деятельности современные информационно-технологические средства, однако они не могут иметь тех же сотрудников, наделенных необходимыми личностно-профессиональными качествами.

Состав персонала современной организации является важнейшей ценностью, незаменимой в большинстве случаев и обеспечивающей стабильное повышение конкурентных позиций.

Именно поэтому в отношении персонала должно осуществляться целенаправленное и системное управление, позволяющее учитывать все особенности персонала конкретной организации и использовать его преимущества для достижения корпоративных целей.

Таким образом, управление персоналом является важным направлением деятельности современных организаций, целью которого выступает эффективное управление человеческими ресурсами как основными субъектами бизнес-процессов, от качества трудовой деятельности которых зависит успешность бизнеса организации. Разнообразие функций управления персоналом предполагает необходимость формирования целостной системы управления сотрудниками предприятия и выделения конкретного подразделения – кадровой службы, особенности, функционирования которой рассмотрены в следующем параграфе работы.

1.2 Основные функции службы управления персоналом

Процесс функционирования кадровой службы предприятия включает в себя ряд важных функций, необходимых для эффективной работы предприятия, что обусловлено ролью управленческих процессов: они должны обеспечивать адаптацию способностей предприятия в нестабильных экономических условиях^[5].

Процессуальные функции деятельности кадровых служб могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров. На следующей схеме отражены все процессуальные функции управления персоналом (см. рисунок 3).

Рис. 3.Функции управления персоналом^[6]

Условно, направления деятельности кадровых служб можно разделить на три крупных направления – отбор персонала, оценка персонала и организация кадрового учета.

1. Отбор персонала

Отбор персонала представляет собой вид управленческой деятельности, посредством которой предприятие из подобранных кандидатов выбирает одного или нескольких для замещения вакантной должности, при условии, что он наилучшим образом подходит под заранее установленные критерии отбора и текущие потребности предприятия.

Подбор и расстановка кадров, в свою очередь, определяются как рациональное распределение персонала организации по участкам, структурным подразделениям и рабочим местам, согласно принятым в организации принципам кооперации и разделения труда с одной стороны, и деловыми качествами, способностями и профессиональными навыками сотрудников, с другой стороны^[7].

Рис. 4.Модель процесса отбора персонала в организации^[8]

Основной целью отбора персонала является набор сотрудников, имеющих высокую культуру работы, что позволяет установить взгляды и возможности потенциального кандидата в соответствии с целью соотношения его возможностей и условий самой должности.

Имея определенный набор личностных и профессиональных характеристик, каждый потенциальный сотрудник может наилучшим образом выполнять определенные виды деятельности. Задача отбора персонала, в данном случае, заключается в выявлении из всего числа соискателей именно тех, которые наиболее одарены и способны к выполнению конкретных трудовых задач, в отношении которых наблюдается потенциал возможного профессионального роста и вероятная польза для компании. Для этого используются различные инструменты измерения релевантных способностей соискателей и их соответствия по отношению к определенным рабочим местам и вакансиям.

1. Оценка персонала

Оценка персонала направлена на выделение из числа кандидатов на вакантные должности предприятия тех специалистов, которые наилучшим образом подходят для выполнения соответствующих трудовых обязанностей. Специалисты кадровых служб, как правило, заранее формируют комплекс требований к потенциальному кандидату, и, отобрав несколько наиболее конкурентоспособных специалистов, более детально оценивают степень их соответствия требованиям.

В современных организациях кадровые службы при оценке персонала чаще всего опираются на компетентностный подход, и для структуризации оценивания формируют модели компетенций, служащие основным параметром оценивания.

1. Кадровое делопроизводство

Вся деятельность кадровой службы не имеет смысла без сопровождающей ее кадровой документации. Чтобы правильно оформлять кадровые документы, необходимо иметь полный пакет законодательных правовых актов и руководствоваться ими при оформлении трудовых отношений. Кроме законодательных актов, в каждой кадровой службе должен быть пакет с нормативно-методическими документами, в которых описывается методика работы, то есть, как надо выполнять ту или иную запись или операцию.

В состав локальных нормативных актов, обязательных для каждого работодателя, согласно толкованию норм ТК РФ, входят: штатное расписание; правила внутреннего трудового распорядка; документы, устанавливающие порядок обработки персональных данных работников, их права и обязанности в этой области; график сменности при наличии сменной работы; график отпусков; правила и инструкции по охране труда.

Кадровая документация имеет свою типологию, на основании которой можно выделить классификацию, представленную на следующей схеме (см. рисунок 5). Важно отметить, что специалист кадровой службы, отвечающий за ведение кадровой документации, должен знать, как положения законодательства в данной сфере (имеется ввиду трудовое законодательство Российской Федерации), так и внутренний регламент корпоративного учета конкретного предприятия, которое, наряду с обязательными формами и актами учета может формировать свою внутреннюю кадровую аналитику для более эффективного управления трудовыми ресурсами.

Рис. 5 Классификация кадровой документации в современной организации^[9]

Таким образом, деятельность кадровых служб предприятий представляется многоплановой, содержательной. Она охватывает множество направлений, касающихся главным образом подбора персонала, подходящего на должность по выделенным характеристикам, оценку соответствия качеств, навыков и прочих характеристик потенциальных кандидатов требованиям вакантных должностей, и непрерывное ведение кадрового делопроизводства в целях приведения деятельности кадровых служб в соответствие с положениями законодательства и внутренним регламентом ведения кадровой документации.

1.3. Сущность и значение стратегии управления персоналом организации

В современных условиях формирования новых механизмов хозяйствования необходим особый тип экономического поведения сотрудников, обеспечивающий своевременную адаптацию производственной деятельности к меняющейся ситуации, что, по оценкам российских ученых, еще недостаточно обеспечивается реализуемыми диверсифицированными стратегиями развития регионов и предприятий.

В связи с этим возникает необходимость развить систему применяемых функциональных стратегий, чтобы оценить вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия в стратегическом аспекте.

Для формирования конкурентоспособного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации, необходима разработка кадровой стратегии организации. Кадровую стратегию предприятия следует рассматривать с двух сторон: с одной — это система принципов и нор, приводящих персонал в соответствии со стратегией фирмы, а с другой — это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях персонала и организации. Отметим, что существуют множество точек зрения на раскрытие сущности кадровой стратегии.

Раскрывая само понятие можно опереться на слова Кибанова А.Я: «Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности»^[10].

Анософф отмечал, что: «Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов»^[11].

Он выделял всего 4 составляющих, оказывающих определенное влияние на построение кадровой стратегии предприятия: политический, экономический, социальный, правовой. Выбирая любую форму работы с коллективом, необходимо изучать все из вышеперечисленных элементов, смотреть, как они отражаются в ней. Старобинский Э.Е. в свою очередь писал: «Представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. Поэтому в России практика стратегического планирования работы с персоналом только еще получает распространение и в настоящее время с уверенностью можно сказать, что российские организации все больше внимания проявляют к этой области планирования».

Можно сказать, что кадровая стратегия, следует из факторов^[12]: какая среда функционирования предприятия: внешняя или внутренняя, какой тип стратегии предприятия принят руководством, уровнем планирования, тип кадровой политики: закрытая или открытая, насколько компетентен персонал.

В данный момент отмечают 3 варианта стратегий, которые применимы к персоналу^[13]: стратегии инвестирования, стратегии стимулирования, стратегии вовлеченности.

Определённый вид дающей эффект стратегии будет зависим от культурного развития общества, экономического развития, от того, какого масштаба предприятие, а также от отрасли.

Многие считают, что по истечению не большого количества времени больше всего будет использоваться стратегия вовлеченности, так как будет во внимании по отношению к высококвалифицированным сотрудникам творческий труд. Дунаев О.Н. указывал: «На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации»^[14]

Представим основные направления деятельности кадровой стратегии в виде схемы (рисунок 6).

Рис. 6. Основные направления кадровой стратегии предприятия^[15]

Кадровая стратегия включает в себя следующие основные характеристики, она должна быть связана с общей стратегией фирмы, иметь ориентацию на долговременное планирование и, наконец, при ее разработки необходимо учитывать факторы внешней и внутренней среды.

Выделяют виды кадровой стратегии, представленные в таблице 3

Таблица 3

Виды кадровой стратегии предприятия^[16]

Тип	Характеристика
Пассивная кадровая стратегия	характеризуется тем, что не существует четко выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий; для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом; руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия
Реактивная кадровая стратегия	в русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду; руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем
Превентивная кадровая стратегия	заключается в том, что организация, характеризуется наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на ситуацию; однако кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период; в программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала
Активная кадровая стратегия	основывается не только на прогнозе, но и на средствах воздействия на ситуацию, здесь кадровая служба разрабатывает антикризисные кадровые программы, проводит постоянные мониторинги ситуации и корректирует исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации

Необходимо правильно пользоваться и развивать работу с персоналом, целенаправленно формировать её. Эта концепция является производной от бизнес - стратегии предприятия.

Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что благодаря разработке кадровой стратегии, можно повысить степень успешности работы предприятия в условиях рыночной экономики, а также изучить и улучшить обеспеченность организации и ее структурных подразделений трудовыми ресурсами.

2. Анализ работы кадровой службы и кадровая стратегия компании ООО "Объединенные Сети"

2.1 Общая характеристика предприятия, анализ состава и динамики персонала

ООО "Объединенные Сети" действует с 24 августа 2000 г., ОГРН присвоен 7 февраля 2003 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №15 по Санкт-Петербургу.

Руководитель организации: генеральный директор Чернега Роман Владимирович. Юридический адрес ООО "Объединенные Сети" - 190031, город Санкт-Петербург, Гороховая улица, дом 47 литера б, офис 512.

Основным видом деятельности является «Разработка компьютерного программного обеспечения», зарегистрированы 3 дополнительных вида деятельности. Организации ООО "Объединенные Сети"присвоены ИНН 7813136882, ОГРН 1037828021758, ОКПО 54255082.

Организационную структуру управления ООО «Объединенные Сети» представим на рис. 7.

Рис.7. Организационная структура ООО «Объединенные Сети»

Организационная структура предприятия имеет линейно-функциональный вид, для которой характерны следующие особенности: система организована в соответствии с классической формальной структурой, и представлена в виде пирамиды, вершиной которой является генеральный директор, ниже располагается подотчетное ему высшее руководство.

С помощью таблицу 4 проанализируем основные финансово-экономические результаты деятельности ООО «Объединенные Сети» за 2016-2018 годы.

Таблица 4

Анализ финансово-экономических результатов деятельности ООО «Объединенные Сети» за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютные отклонения, +/- тыс. руб.	Относительные отклонения, +/, %
				2017/2016	2018/2017	2017/2016			2018/2017
Выручка	101855	102528	108365	673	5837	0,66			5,69
Себестоимость продаж	100090	101066	107026	976	5960		0,98		5,90
Валовая прибыль (убыток)	1765	1462	1339	-303	-123		-17,17		-8,41
Управленческие расходы	267	404	308	137	-96		51,31		-23,76
Прибыль (убыток) от продаж	1498	1 058	1031	-440	-27	-29,37		-2,55
Прочие расходы	379	533	317	154	-216	40,63		-40,53
Прибыль (убыток) до налогообложения	1119	525	714	-594	189	-53,08		36,00
Текущий налог на прибыль	224	186	219	-38	33	-16,96		17,74
Чистая прибыль (убыток)	895	339	495	-556	156	-62,12		46,02

Как видим из таблицы 4, на протяжении 2016-2018 годов чистая прибыль ООО «Объединенные Сети» имеет тенденцию сокращения: в 2017 году ее размер составлял 339 тыс. руб., что на 556 тыс. рублей меньше, чем в 2016 году (сокращение на 62,12%).

В 2018 году сумма чистой прибыли составляла 495 тыс. рублей, что на 156 тыс. рублей (46,02%) больше, чем в 2017 году, но на 450 тыс. рублей меньше, чем в 2016 году (сокращение в 2 раза).

Сокращение размеров чистой прибыли ООО «Объединенные Сети» за период 2016-2018 годов, прежде всего, был вызван возрастанием в 2018 году себестоимости продаж на 5960 тыс. рублей, что на 5,9% выше, чем в 2017 году.

Размер чистой прибыли ООО «Объединенные Сети» за 2016-2018 гг. носит нестабильный характер вследствие существенного возрастания в 2017 году себестоимости услуг в исследуемой ООО «Объединенные Сети» , что впоследствии может свидетельствовать о кризисных симптомах в финансовой стратегии развития исследуемого компании.

Проанализируем структуру штатного состава компании за 2016-2018 гг. (таблица 5).

Таблиц 5

Структура штатного состава работников компании , 2016-2018 гг.

Категории работников	Численность работников на конец года, чел.			Удельный вес %			Изменение в 2017 году по сравнению с 2016 год
	2016 г	2017г	2018 г	2016г	2017 г	2018г	абсолютные	уд. вес
По полу
мужчины	194	195	202	66,6	66,8	67,3	+7	113,5
женщины	97	97	98	33,4	33,2	32,6	+1	101
По возрасту лет
до 20 лет	17	18	18	5,8	6,2	6	-	-
от 20 до 35 лет	158	158	160	54,2	54,1	53,3	+2	101,3
от 36 до 45 лет	99	99	105	34	33,9	35	+6	106
от 46 до 55 лет	15	15	15	5,32	5,1	5	-	-
свыше 56 лет	2	2	2	0,68	0,7	0,7	-	-
По уровню образования:

Продолжение таблицы 5

высшее профессиональное	119	119	120	40,9	40,7	40	+1	101
незаконченное высшее профессиональное	66	66	69	22,7	22,6	23	+3	104,5
среднее профессиональное	55	56	58	18,9	18,6	19,3	+2	103,6
среднее (полное) общее	38	39	39	13	13,4	13	-	-
неполное среднее	13	13	14	4,5	4,7	4,7	+1	101
По трудовому стажу лет:
до полугода	15	15	16	5,1	5,1	5,3	+1	101
от полугода до года	11	11	15	3,7	3,7	5	+4	136,4
от 1 года до 5 лет	88	88	90	30,2	30,1	30	+2	102,3
свыше 5 лет	177	178	179	61	61,1	59,7	+1	101
ИТОГО	291	292	300	100	100	100	+8	103

На основании данных таблицы 5 можно сделать следующие выводы относительно структуры штатного состава:

• В структуре персонала в зависимости от полового признака преобладают мужчины (67,4%), что объясняется спецификой работы организации;
• В зависимости от возрастного признака в структуре преобладает персонал в возрасте 20-35 лет, таким образом в целом персонал компании молод;
• В зависимости от уровня образования большинство сотрудников имеют высшее образование (40,1%), что является положительным фактором для развития организации;
• В зависимости от трудового стажа большинство сотрудников работают на предприятии свыше 5 лет (58,9%).

Для дальнейшего анализа рассмотрим показатели движения кадров (таблица 6).

Таблица 6

Показатели движения кадров компании, 2016-2018 гг.

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2016г	2017г	2018 г	Отклонение (+,-) 2018
						2016	2017
1.	Среднесписочная численность	чел.	291	292	300	+9	+8
2.	Принято работников - всего	чел	1	1	8	+7	+7
3.	Выбыло работников - всего	чел	2	2	2	-	-
	В том числе:
а	- переведено на другое предприятие	чел	-	-	-	-	-
б	- уход на пенсию	чел	-	-	-	-	-
в	- в связи с окончанием срока договора	чел	-	-	-	-	-
г	- по собственному желанию	чел	2	2	1	-	-
д	- уволено за нарушение трудовой дисциплины	чел	-	-	1	-1	-1
4.	Коэффициент текучести кадров	%	22,2	16,6	12,5	-9,9	-4,1
5.	Коэффициент выбытия кадров	%	22,2	16,6	12,5	-9,9	-4,1
6.	Коэффициент приема кадров	%	22,2	41,6	37,5	+15,3	-4,1
7.	Коэффициент стабильности кадров	%	77,7	83,4	87,5	+9,8	+4,1

На основании данных таблицы 6 можно сделать вывод, что показатели текучести кадров снижаются, что говорит об эффективности системы управления персоналом компании.

2.2 Оценка работы службы персонала ООО «Объединенные Сети»

Общее управление персоналом осуществляет отделов кадров учреждения. Структура управления отдела кадров представлена на рисунке 3.

Как видно из рис. 8, отдел кадров представляет собой работу 8 специалистов по работе с персоналом, найма персонала, учебный отдел, охраны труда, архив и секретариат, отдел кадров и отдел организационно-функционального развития.

Каждый из специалистов по персоналу выполняет определенные функции.

Отдел кадров

Менеджер по работе с персоналом

Отдел кадров

Отдел найма персонала

Отдел организационно-функционального развития

Учебный отдел

Секретариат

Архив

Инспектор по охране труда

Рис.8. Структура отдела кадров

Цели деятельности отдела кадров заключаются в следующем: разработка и реализация кадровой политики, повышение производительности труда сотрудников компании, разработка системы повышения трудового потенциала. оценка степени удовлетворенности условиями труда,

Отдел кадров компании ООО «Объединенные Сети» выполняет следующие функции:

• Разработка кадровой стратегии
• Планирование потребности в трудовых ресурсах
• Оптимизация процесса управления персоналом
• Подбор и отбор кадров
• Обучение персонала и анализ рынка трудовых ресурсов
• Оценка качества и состава трудовых ресурсов на предприятии
• Подбор персонала на замещение вакантных должностей
• Проверка знаний и аттестация персонала
• Документирование трудовой деятельности работников
• Ведение установленной кадровой документации
• Изучение направлений движения персонала, причин текучести, разработка мероприятий по снижению текучести кадров.

К функциям инспектора по кадрам ООО «Объединенные Сети» относятся:

• 1. Управление персоналом: проведение каровой политики для реализации целей и задач работы организации, исследование персонала в целях совершенствования работы организации, составление адаптационных планов по новым сотрудникам, контроль прохождения испытательного срока, разработка и корректировка штатного расписания организации.
  2. Набор персонала: описание вакансии (требования к кандидатам, анализ рынка труда, условия найма и пр.), выбор средств поиска персонала (агентства, пресса, сети Интернет и пр.) ведении е работы с ними, собеседование с кандидатами при приеме на работу.
  3. Система мотивации и социальной защиты: участие в разработке предложений по системе мотивации персонала организации, рекомендации по уровню зарплат, разработка и реализация предложений по развитию социальной сферы.
  4. Документация и кадровое делопроизводство: проведение процедур оформления, перевода, увольнения сотрудников организации, ведение баз данных по сотрудникам, ведение кадровой документации (приказы и распоряжения по личному составу, штатное расписание, трудовые соглашения, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства), ведение учета фактического рабочего времени и отпусков сотрудников, регистрация, хранение, заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам, ведение и хранение личных дел сотрудников, подготовка к сдаче и сдача в архив, инструктаж сотрудников и контроль выполнения полученных инструкций, учет материалов по поощрениям и награждению, оформление командировок и издание приказов по командировкам, составление различных видов отчетов по сотрудникам организации.

Так же, следует отметить, что при организации эффективной системы поиска и отбора кадров, отвечающей современным требованиям, компания ООО «Объединенные Сети» столкнулась с рядом основных проблем:

• отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала.
• не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников.
• не разработаны процедуры отбора новых сотрудников.
• используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении.
• не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров.
• недостаточный опыт и уровень квалификации специалистов, занимающихся отбором кадров.

Главной проблемой, в которой, так или иначе, отражаются все вышеперечисленные, является тот факт, что в компании ООО «Объединенные Сети» процесс поиска и отбора персонала осуществляется бессистемно, без учета опыта работы в данной области.

Рассмотрим затраты, которые фирма произвела в 2016-2018 гг. при обучении работников кадровой службы в сторонних организациях

Таблица 7

Затраты ООО «Объединенные Сети» на обучение кадровой службы в сторонних организациях за 2016-2018 гг.

Вид расходов	2016 г	2017г.	2018г.	Итого
Обучение работников в сторонних учебных заведениях, в тыс. руб.	1400	1250	1600	4250

Таким образом, из таблицы 7 видно, что ООО «Объединенные Сети» расходовала на обучение персонала в 2016 г. – 1400 руб., в 2017 г. эта сумма составила 1250, что на 150 руб. меньше, а в 2018 данные расходы составили 1600 руб., что на 3500 руб. больше чем в предыдущем отчетном периоде за 2017 г.

Для выявления недостатков в системе управления персоналом предприятия было проведено тестирование и анкетирование, по основным составляющим системы управления персоналом.

Исследование проводилось среди работников предприятия, в вопросах оценки кадровой стратегии. Для проведения тестирования использовались материалы, приведенные в приложении 1.

В качестве первого критерия оценки персонала в ООО «Объединенные Сети» был выбран критерий – представление информации в кадровой стратегии и ее новизна для работников.

Результаты опроса по критерию «Представление информации в кадровой стратегии и ее новизна для работников» приведены в таблице 8.

Таблица 8

Результаты опроса по критерию «Представление информации в кадровой стратегии и ее новизна для работников»

Вопросы	Количество ответов респондентов, чел.	Шкала оценки участниками
		1	2	3	4	5
Кадровая стратегия изложена понятно, получена новая информация	50			10	20	20
Кадровая стратегия изложена понятно, однако новой информации нет	31	20	11
Кадровая стратегия изложена не понятно и сложно	19	10	9
Всего	100	30	20	10	20	20

Как видно из таблицы 8, 50 человек из опрошенных считают, что кадровая политика изложена понятно и после ее изучения работники ООО «Объединенные Сети» получают новую информацию. Однако, 31 респондент из опрошенных считает, что существующей кадровой стратегии недостаточно новой информации, в большей степени она имеет теоретический характер.

Для 19 человек из опрошенных считают, что кадровая политика ООО «Объединенные Сети» является сложной, они не получают ценности для себя после ее изучения.

На следующем этапе опроса была выполнена оценка полезности информации для работников ООО «Объединенные Сети» информации, приведенной в кадровой политике.

Результаты опроса по критерию «Полезность информации в кадровой политике» приведены в таблице 10.

Таблица 10

Результаты опроса по критерию «Полезность информации в кадровой политике» ООО «Объединенные Сети»

Вопросы	Количество ответов респондентов, чел.	Шкала оценки участниками
		1	2	3	4	5
Предоставленная информация является актуальной, ее можно использовать при выполнении должностных обязанностей	60			10	20	30
Кадровая политика не является объективной, однако применение его на практике весьма затруднительно	25			10	15
Информация, приведенная в кадровой политике не полезна, не реалистична в практической деятельности	15		5	5	5
Всего	100	-	5	25	40	30

Как видно из таблицы 10, 60 человек прочитавших кадровую стратегию ООО «Объединенные Сети», считают предоставленную в ней информацию весьма актуальной и полезной. Однако многие из сотрудников не используют при выполнении должностных обязанностей.

25 человек считает, что в кадровой политике недостаточно уделяется внимание результатам, достигнутым сотрудниками. Свое недовольство полезностью информации в кадровой политике выразило 15 человек, которые считают, что информация является не полезной. Результаты опроса по критерию «Получение полезности от программ в системе управления персоналом» приведены в таблице 11

Таблица 11

Результаты опроса по критерию «Получение полезности от программ в системе управления персоналом»

Вопросы	Количество человек	Шкала оценки участниками
		1	2	3	4	5
Программы мотивации ценные, позволяют повысить интерес к работе	75			15	20	40
Программы по мотивации и обучению проводятся очень быстро, не всегда получается принять участие	20			10	10
Программы для персонала достаточно растянуты и не интересны	5			5
Всего	100	-	-	30	30	40

Как видно из таблицы 11, 75 респондентов считают, что программы по мотивации ценные, позволяют повысить интерес к работе. Среди опрошенных, 20 человек считают, что программы по мотивации и обучению проводятся очень быстро, что создавало затруднения в восприятии информации и анализа полученных результатов. Данная группа респондентов считает, что программы, включенные в систему управления персоналом необходимо расширить более актуальными ситуациями и практики, дискуссиями с участием более опытных сотрудников компании.

По результатам оценки эффективности системы персонала в ООО «Объединенные Сети» можно сказать, что существующая система нуждается в расширении и доработке. Поскольку многие из работников не всегда видят в ней ценность при выполнении должностных обязанностей.

Таким образом, на основании выполненной оценки системы управления персоналом ООО «Объединенные Сети» можно сделать следующие выводы:

- развитием персонала, кадровым учетом, мотивацией труда и обеспечением рабочих мест работников ООО «Объединенные Сети» занимается отдел кадров;

- в настоящее время в системе управления персоналом в ООО «Объединенные Сети» не используется автоматизированная система управления эффективностью деятельности работников, позволяющая выполнить оценку результативности выполняемой работы сотрудниками;

- система управления персоналом не позволяет оценить удовлетворенность сотрудниками своей работой, отдел кадров ведет разработку программ для увеличения активности сотрудников вручную;

3. Рекомендации по совершенствованию реализации кадровой стратегии

3.1. Разработка путей совершенствования роли кадровой службы в реализации кадровой стратегии

Основываясь на результатах проведенного ранее исследования, сформулируем предложения по направлениям обучения и развития сотрудников кадровых служб ООО «Объединенные Сети».

Прежде всего, необходимо отталкиваться от стратегической цели компании, заключающейся в ближайшем сокращении штата персонала. Это означает, что сотрудникам кадровых служб придется часто увольнять сотрудников, для чего необходимо владеть навыками, методами и инструментарием грамотной оценки сотрудников – оставлять именно те кадры, которые характеризуются наибольшей конкурентоспособностью в плане личностно-профессиональной компетентности.

Предлагается следующий проектный план (таблица 12), для реализации данного мероприятия.

Таблица 12

Проектный план по реализации мероприятия перехода на систему электронного обучения специалистов кадровой службы

Наименование пункта плана	Основополагающие моменты проведения мероприятия
Объявить о проведении данного мероприятия с указанием сроков начала и окончания	Всеобщее оповещение по местной компьютерной сети организации Ответственные лица: директор по информационным технологиям, директор по управлению персоналом
Произвести опрос персонала по интересующим направлениям обучения; анализ и свод полученных данных	Опрос проходит по электронной почте Ответственные лица: директор по информационным технологиям, директор по управлению персоналом
Выбор поставщика услуг	Ответственные лица: директор по управлению персоналом
Внедрение продукта	Ответственные лица: директор по управлению персоналом

Продолжение таблицы 12

Объявление об успешном завершении работ по внедрению программного обеспечения

Объявление о новых возможностях для персонала. Предоставление пользователям паролей для доступа и инструкций по использованию нового программного обеспечения.

Для совершенствования дополнительного обучения сотрудников кадровой службы в ООО «Объединенные Сети» предлагается внедрить интерактивные методы обучения (рисунок 9).

Рис.9. Интерактивные методы обучения для специалистов кадровой службы ООО «Объединенные Сети»

В тренинговом обучении основное внимание уделяется практическому аспекту, когда в процессе моделирования специально заданных ситуаций слушатели имеют возможность развить и закрепить необходимые знания и навыки, изменить свое отношение к собственному опыту примененных подходов.

Преимуществом данной формы обучения для специалистов кадровой службы ООО «Объединенные Сети» в качестве фактора повышения квалификации являются:

1) эффективные методические приемы мотивации;

2) интерактивная подача информации;

3) игровое закрепление профессиональных навыков.

От других средств обучения тренинги отличаются:

1) предельностью целей;

2) поведенческой направленностью;

3) прикладным характером.

Тренинги должны быть направлены на развитие способностей специалистов кадровой службы ООО «Объединенные Сети» и удовлетворения текущих и будущих потребностей предприятия. Часто персонал, чувствуя внимание к себе, при повышении квалификации вкладывает больше энтузиазма в свое обучение. Проблема заключается в том, что работники часто не осознают своих собственных потребностей. Поэтому помощь в определении направлений и целей обучения является одной из целей тренинга.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для внедрения мероприятия по повышению эффективности обучения специалистов кадровой службы необходимо купить и внедрить программный контент, с помощью которого персонал компании сможет дистанционно получать знания по интересующей тематике. Исходные данные для расчёта затрат на внедрение мероприятия представлены в таблице 13.

Таблица 13

Исходные данные для расчёта затрат на внедрение мероприятия

Показатели	Ед. изм.	Затраты
Оплата организации и внедрения технической инфраструктуры для дистанционного обучения «под ключ» (по договору)	Тыс.руб.	80

80 тыс. руб. / 67968 тыс.руб. * 100 = 0,12% - составят затраты из суммы прибыли.

Очевиден тот факт, что затраты на проведение мероприятия по расширению обучающих программ с учетом последующего снижения издержек на обучение носят символический характер и составляют всего 1,2 % от общего объема чистой прибыли.

В 2018 году на обучение персонала сотрудников кадровой службы было потрачено 1600 тыс. руб.

На основании вышесказанного составим таблицу 10 с предполагаемым результатом от проведенных мероприятий.

Таблица 14

Планируемые результаты от проведенного мероприятия по внедрению дистанционного обучения специалистов кадровой службы в компании ООО «Объединенные Сети»

До проведения мероприятия	После проведения мероприятия
Затраты на обучение персонала в 2018 г. кадровой службы 1600 тыс.руб.	Затраты на обучение персонала 1600-80=1520 тыс.руб.

Переход на систему электронного обучения позволит сотрудникам кадровой службы расширить кругозор, изучать курсы, которые им интересны в большем количестве, чем ранее, не придется тратить время на поездки и ограничиваться 1 образовательной программой в год – после внедрения системы e-learning можно проходить сколь угодно курсов.

Для выбора нужных средств мотивации специалисты кадровой службы ООО «Объединенные Сети» должен использовать методологию интенсивного развития экономики, которая предполагает постоянное использование инновационных подходов к управлению персоналом, направленных на повышение эффективности работы компании в целом.

Однако внедрение нового всегда связано с сопротивлением, естественно возникающим у персонала, т.к. часто требует коренных изменений, сложившихся экономических отношений, целей и конкретных задач, которые ранее выполнялись без особого творческого подхода.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современная служба управления персоналом организации отвечает за один из наиважнейших ресурсов – кадры компании.

Нормальная работа предприятия напрямую зависит от эффективности и качества трудовой деятельности ее кадров.

Для эффективного исследования кадровой политики предприятия используется совокупность современных научных подходов и методов, которые опираются на ее теоретические положения и принципы.

В каждой компании проводится определенный объем кадровых работ. Направления этих работ совпадают с направлениями кадровой политики и бывают следующими: подбор персонала; оптимизация кадрового состава; оценка и аттестация персонала; развитие персонала; мотивация персонала.

Для повышения продуктивности деятельности коллектива каждый из его членов проходит отбор. Но вначале формируется структура штата, рассчитывается оптимальное количество рабочих мест, для каждой должности выставляются квалификационные требования. И набор сотрудников происходит исходя из необходимости.

Прием на работу — это только первое испытание для сотрудника. В его обязанности входит повышение или хотя бы поддержание на нужном уровне своей квалификации. Это достигается, в том числе, и путем внедрения системы мотивации и стимулирования. А подтверждается квалификация путем проведения оценки или аттестации.

Все эти направления кадровой работы включают в себя ряд мероприятий, обозначенных в положении о кадровой политике и закрепленных в других локальных актах компании. 

Документ о кадровой политике является результатом работы целой команды, куда входят представитель руководства компании, руководители структурных подразделений и специалисты по кадровой работе. Сотрудничество между представителями различных звеньев в иерархии компании позволяет разработать действительно действующую кадровую политику.

Руководство компании определяет основы кадровой политики. Руководители структурных подразделений представляют свои рекомендации по проведению кадровой работы среди подчиненных. Специалисты из отдела кадров обобщают полученные указания и рекомендации, анализируют работу системы управления персонала и формируют проект документа.

Проект кадровой политики имеет смысл вынести на обсуждение сотрудников, круг которых определяется дополнительно. И уже с учетом замечаний утверждается итоговый документ. Положение о кадровой политике утверждается руководителем компании, после чего вступает в силу.

Одновременно во время обсуждений можно выявить активных сотрудников компании, которые заинтересованы в улучшении системы управления персоналом и работы компании в целом. В дальнейшем эти сотрудники получают статус лояльных, и их привлекают к обсуждению других вопросов, касающихся развития компании.

Процесс разработки кадровой политики организации не заканчивается ее утверждением. Подготовленный документ должен быть доведен до сотрудников компании. Через определенный промежуток времени анализируется результативность проведения мероприятий, обозначенных кадровой политикой. После этого в документ могут быть внесены отдельные коррективы.

Стоит учитывать, что правильно определенная кадровая политика отличается стабильностью и в то же время динамичностью. Предполагается, что она должна работать на протяжении нескольких лет и при этом не требовать внесения поправок, связанных с изменением экономических условий на рынке.

В курсовой работе был проведен анализ деятельности кадровой службы на примере компании ООО «Объединенные Сети» .

Главной проблемой, в которой, так или иначе, отражаются все вышеперечисленные, является тот факт, что в компании процесс поиска и отбора персонала осуществляется бессистемно, без учета опыта работы в данной области.

Поэтому в рамках выполнения данной курсовой работы разработаны мероприятия, а именно повысить уровень квалификации персонала кадровых служб, разработать систему оценки профессиональной компетентности работников кадровых служб, внедрить соответствующие методы отбора и персонала.

Считаем, что внедрение рекомендуемых мер будет способствовать повышению роли службы управления персоналом исследуемой организации, в том числе повышению производительности труда, повышению уровня мотивации сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации [принята всенародным голосованием 12.12.1993][с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ [Электронный ресурс].– Режим доступа: www.garant.ru
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ (Электронный ресурс].– Режим доступа: www.garant.ru
3. Ансофф, И. Стратегическое управление: Учебник. / И. Ансофф. – М.: Издательство «Экономика», 1999. – с. 72

Арасланова, В.А. Документационное обеспечение управления / В.А. Арасланова. – Сургут : РИО СурГПУ, 2017. – 46 с.

Ахалая О.А. Инновационный менеджмент персонала предприятия. Управление изменениями: учеб. пособие /– СПб. Изд-во Политех.унта, 2018. – 82 с.

Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала/ М.И. Бухалков//Учебное пособие М.И. Бухалков.- М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017- 92 c.

Вихрева Л.В., Цыганова Т.А. Оценка эффективности системы отбора и обучения персонала в российской компании/ Л.В. Вихрева, Т.А. Цыганова // Академический журнал западной Сибири. 2014. -№1.-С.116.

Данилова, А.С. К вопросу об общих функциях управления организацией /А.С. Данилова//Инновационные тенденции развития российской науки. 2016. -С. 211

Директор по персоналу практический журнал по управлению человеческими ресурсами Режим доступа: http://www.hr-director.ru/

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом/ А.Я. Кибанов/. - М.: НИЦИНФРА-М, 2017- 447 с

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. / Кибанов А.Я. – М., 2016. – с .125

1. Кузнецова И.В. Документирование управленческой деятельности / Кузнецова И.В/ Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2018.— 25 с

Кузнецов Ю.В. Менеджмент: учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – С. 132.

Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – С. 195.

Мундриевская Е.Б. Формирование и развитие кадрового потенциала стратегической службы организации/ Е.Б.Мундриевская. – Томск, 2010. С.17

Никифорова Т.И., Харева Г.А. Инновации для повышения эффективности использования кадрового потенциала // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LXXI междунар. науч. - практ. конф. № 3(66). – Новосибирск: СибАК, 2017. – С. 76 - 83

1. Одегов Ю.Г. Экономика труда: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко.– М.: Издательство Юрайт, 2017. – 423 с.
2. Плотницкая М.Р. Понятие «персонал» в контексте управления человеческими ресурсами/ М.Р. Плотницкая// Вестник КРАУНЦ. Гуманитарные науки -2013. - №1. - С.60.

Старцев Ю.Н. Современный подход к развитию профессиональных компетенций управленческого персонала/ Ю.Н. Старцев// Вопросы управления. – 2016. - № 2 (14). – С. 124.

1. Тебекин А.В. Управление персоналом: учеб. пособие для СПО и прикладного бакалавриата / А.В. Тебекин. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 182 с.

Фомичев А.Н. Исследование систем управления/ А.Н. Фомичев. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2013. – 151 с.

Экономика и социология труда: теория и практика : учебник для бакалавров / И. В. Кохова — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 539 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Анкета для опроса сотрудников

1. Мундриевская Е.Б. Формирование и развитие кадрового потенциала стратегической службы организации/ Е.Б.Мундриевская. – Томск, 2010. С.17 ↑

2. Директор по персоналу практический журнал по управлению человеческими ресурсами Режим доступа: http://www.hr-director.ru/ ↑

3. Ахалая О.А. Инновационный менеджмент персонала предприятия. Управление изменениями: учеб. пособие /– СПб. Изд-во Политех.унта, 2018. – 82 с. ↑

4. Плотницкая М.Р. Понятие «персонал» в контексте управления человеческими ресурсами/ М.Р. Плотницкая// Вестник КРАУНЦ. Гуманитарные науки -2013. - №1. - С.60. ↑

5. Арасланова, В.А. Документационное обеспечение управления / В.А. Арасланова. – Сургут : РИО СурГПУ, 2017. – 46 с. ↑

6. Ахалая О.А. Инновационный менеджмент персонала предприятия. Управление изменениями: учеб. пособие /– СПб. Изд-во Политех.унта, 2018. – 82 с. ↑

7. Данилова, А.С. К вопросу об общих функциях управления организацией /А.С. Данилова//Инновационные тенденции развития российской науки. 2016. -С. 211 ↑

8. Вихрева Л.В., Цыганова Т.А. Оценка эффективности системы отбора и обучения персонала в российской компании/ Л.В. Вихрева, Т.А. Цыганова // Академический журнал западной Сибири. 2014. -№1.-С.116 ↑

9. Кузнецов Ю.В. Менеджмент: учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – С. 132 ↑

10. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. / Кибанов А.Я. – М., 2016. – с .125 ↑

11. Ансофф, И. Стратегическое управление: Учебник. / И. Ансофф. – М.: Издательство «Экономика», 1999. – с. 72 ↑

12. Одегов Ю.Г. Экономика труда: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко.– М.: Издательство Юрайт, 2017. – С.89 ↑

13. Данилова, А.С. К вопросу об общих функциях управления организацией /А.С. Данилова//Инновационные тенденции развития российской науки. 2016. -С. 211 ↑

14. Тебекин А.В. Управление персоналом: учеб. пособие для СПО и прикладного бакалавриата / А.В. Тебекин. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – С.47 ↑

15. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала/ М.И. Бухалков//Учебное пособие М.И. Бухалков.- М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017- С.24 ↑

16. Никифорова Т.И., Харева Г.А. Инновации для повышения эффективности использования кадрового потенциала // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LXXI междунар. науч. - практ. конф. № 3(66). – Новосибирск: СибАК, 2017. – С. 76 ↑