Роль человеческого факторa в управлении организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема моей курсовой работы - человеческий фактор в управлении организацией так как, считаю главным компонентом любой организации являются люди. Основатель любой организации не сможет управлять ею в одиночку будь он очень талантливым менеджером ( один, как говорится, в поле не воин). На мой взгляд толковый менеджер — это умная и здравомыслящая голова компании, персонал — команда, которую соберет менеджер — это руки и ноги компании, одежда, обувь и аксессуары — это прочие ресурсы компании.

От связки менеджер — команда зависит насколько успешной будет деятельность организации. В повседневной жизни куда бы мы не обратились, нужен нам товар или услуга, везде нас встретят люди. Где-то приветливо и оперативно обслужат, где-то равнодушно и снисходительно а в иной раз могут и нахамить предоставив некачественный товар или услугу. Задача грамотного управленца создать такую команду которая будет работать слаженно и результативно.

В связи с этим цель моей работы: проанализировать факторы влияющие на эффективное использование человеческих ресурсов в управлении организацией. Этапы преследуемой цели:

- изучить мотивацию и теории мотиваций;

- проанализировать значение организационной культуры

- оценить роль человеческого фактора в управлении организацией ООО «КопиЦентр»

1. Роль человеческого фактора в управлении организацией

Единство людей, образующих коллектив, и условий их деятельности образуют содержание такого понятия, как «организация». Организация преобразует на основе соответствующих технологий находящиеся в ее распоряжении материальные, трудовые, информационные ресурсы и с помощью этого обеспечивает достижение целей входящих в нее лиц. В этом состоит ее главная функция. Но основным элементом организации, определяющим ее характер, основные цели, направленность развития, остается все же коллектив. Ведь организация — это, прежде всего совокупность людей, а не вещей.^[1][2]

Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются основной переменной организации. Руководство достигает целей организации через своих сотрудников. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой системе управления. Если руководство —отдельные менеджеры — не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь поставленных целей невелика. ^[2][4]

Организация, в свою очередь, применяет возможности объединяемых ею людей для собственного укрепления и развития. Поэтому она ожидает от своих участников наличия определенных опыта, знаний, квалификации, признания своих целей и ценностей, активного участия в делах, исполнительности, ответственности, дисциплины, подчинения установившимся нормам поведения.

В идеале взаимоотношения между человеком и организацией должны быть сбалансированы. От эффективности организации кадрового направления напрямую зависят позиции конкретной организации на рынке и ее финансовые результаты.^[3][1]

Понимание и успешное управление человеческой переменной — сложная задача. Поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Особенно важными индивидуальными характеристиками считаются способности человека, его потребности, ожидания, характер восприятия и социальные установки.

Организации должны использовать различия в способностях при решении вопроса, какую должность будет занимать и какую работу выполнять конкретный работник. Способности большей частью объясняются наследственностью и воспитанием. Но в основном способности приобретаются с опытом и с помощью образования. Любой человек будет использовать в работе и развивать способности, если это обеспечит удовлетворение его потребностей. Потребность есть внутреннее состояние психического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. Потребности базовые (физиологические — потребности в пище, тепле, одежде и др.; психологические — потребности в принадлежности к обществу, группе людей, в друзьях) должны быть удовлетворены в первую очередь. С точки зрения управления это означает, что организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребностей человека шло бы через реализацию целей организации.^[4][4,c47]

Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала.^[5][5]

Управленческий процесс не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа, как максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений на самых ранних стадиях так как, решения в которые вложен собственный труд и идеи, будут реализовываться с большей активностью и заинтересованностью, чем спущенные сверху.^[6][2,c10]

1.1. Мотивация персонала

В современных условиях необходимо чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, организованный и мотивированный персонал реально определяет судьбу предприятия.^[7][5,c252]

Люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие — к славе, третьи — к власти, четвертые просто любят свою работу. Эти и другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а воздействие на них мотивацией. Под мотивацией понимается целенаправленное воздействие на отдельного сотрудника и трудовые коллективы, обеспечивающее достижение задач, установленных вышестоящей инстанцией.^[8][1,c224]

Рабов принуждали к труду, как известно, побоями. К современному свободному человеку такой подход, понятно, неприменим. С помощью угрозы наказаний можно заставить в лучшем случае валить лес, дробить камни или копать землю. Создать новое поколение компьютеров или рассчитать траекторию полета ракеты под воздействием угроз невозможно. Творчеством нельзя, например, даже командовать. Так что же сделать, чтобы люди по собственной воле эффективно трудились?^[9][2,c200]

Ответ на этот непростой вопрос пытаются датьтеории мотивации. Какой бы конкретно способ привлечения к труду каждая из них ни предлагала, отправной пункт у всех один. Он состоит в том, что человека побуждает к активным действиям необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, которая вызывает состояние дискомфорта).

Однако потребности сами по себе далеко не всегда могут заставить людей преодолеть свою инерцию и что-то делать ради их удовлетворения. Для этого нужен определенный мотив. Этот мотив может быть каким-то внутренним порывом, с трудом поддающимся логическому осмыслению. Но он может быть обусловлен и внешними обстоятельствами, подстегивающими человека действовать.

Внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека, получили название стимулов (от латин. stimulus) — заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных.

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.^[10][2,c201]

В то же время нужно иметь в виду, что стимулирование не заменяет административных методов воздействия. Цель стимулирования — не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями.

Таким образом, добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов.

По содержанию стимулы бывают экономическими и не экономическими.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Такие стимулы могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободнее время, позволяющее заработать в другом месте).

К первой группе относятся денежные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы не денежных стимулов (например, предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия и пр.).^[11][5,c256]

Но чисто экономический подход не состоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать.

Поэтому наряду с материальными стимулами активно разрабатываются нематериальные, учитывающие следующие виды потребностей:

социальные, отражающие потребности в самоутверждении, определенном социальном статусе и власти; они удовлетворяются путем расширения возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в продвижении по должностным ступеням;

моральные, отражающие потребности в признании и реализуемые с помощью одобрений, благодарностей и других форм позитивной оценки;

творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать, но и наращивать потенциал людей.

социально-психологические, отражающие потребности общения и представленные всеми элементами культуры организационных отношений как внутри организации, так и за ее пределами.

Их используют в организациях, которые реально признают роль человеческих ресурсов в достижении эффективной работы.

Солидарности как методу мотивации придается большое значение там, где особенно ценится роль групповой и командной работы и прикладываются усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив. Считается, что образцом применения солидарности являются японские компании с их кружками качества как способами коллективного подхода к постановке и решению производственных проблем.^[12][5,c257]

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. Последняя довольно устойчива, но поддается целенаправленному воздействию, например, в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, ценностями и проч.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать.^[13][2,c203]

Эффективное стимулирование всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.

Итоговое вознаграждение связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать вклад в него сотрудника, быть справедливым, побуждать его в будущем работать еще лучше.

1.2. Теории мотивации

Системные научные исследования в области управления персоналом начались на рубеже XIX-XX столетий. В основном они касались поиска методов наиболее эффективного побуждения или мотивации человека к эффективному исполнению своих обязательств перед работодателем. Ниже проведен краткий обзор теорий мотивации, наиболее известных и применяемых на практике.

Теории «X», «Y» и «Z»

Первый значимый вклад в создание «классической теории мотивации» внес Ф. Тейлор, разработавший теорию «X». Далее эта теория была дополнена Д. МакГрегором, положившим в основу мотивации действие фактора «Y». Уже в конце XX в. к ней добавилась теория «Z», автором которой стал В. Оучи. Сегодня их рассматривают в комплексе, как теорию «X», «У» и «Z», хотя в ее основе лежат принципиально различные модели мотивации. Мотивы, на которых базируются рассмотренные выше модели, отражены в приведенной ниже таблице (табл. 1).^[14][1,c19]

Таблица 1

Потребности человека, которые необходимо учитывать при его мотивации

Составные элементы теории	Потребности и побудительные мотивы «среднего» человека в области трудовой деятельности	Вытекающие из них требования к администрации и руководителям подразделений организации
Теория «X»	В мотивах поведения преобладают биологические потребности	Необходимость преобладания материальных форм мотивации работников
	Подсознательная нелюбовь к работе и стремление избегать ее	Необходимость жесткого нормирования производительности труда и развитой системы санкций
	Стремление избежать ответственности	Необходимость жесткого распределения функциональных обязанностей и контроля их исполнения
	Относительно низкие амбиции, неготовность к риску	Отсутствие необходимости в специальной системе мотивации трудовых инициатив, равно как и создания условий для полного раскрытия трудового потенциала работников категории «исполнители»
	Стремление минимизировать трудовые усилия, в том числе за счет ухудшения качества результатов труда	Необходимость жесткого контроля качества труда и системы санкций при выявлении брака в работе
Теория «У»	В мотивах поведения преобладают социальные потребности	Недопустимость использования исключительно материальных форм мотивации работников
	Подсознательное стремление к добросовестному труду	Необходимость мотивировать это стремление
Составные элементы теории	Потребности и побудительные мотивы «среднего» человека в области трудовой деятельности	Вытекающие из них требования к администрации и руководителям подразделений организации
	Прямая зависимость отношения к труду от условий, обеспеченных работодателем, прежде всего - системы вознаграждений	Необходимость использования эффективной и многофакторной системы вознаграждений
	Угроза возможных санкций со стороны работодателя не воспринимается как главная форма побуждения к добросовестному труду	Необходимость определения санкций за возможные нарушения как второстепенного по значимости инструмента воздействия на сотрудника
	Явная потребность в самовыражении	Необходимость специальной мотивации трудовых инициатив и содействия полному раскрытию трудового потенциала сотрудника
	Готовность прилагать физические и эмоциональные усилия для обеспечения высоких трудовых результатов	Необходимость прямой зависимости размеров мотивации от фактически достигнутых результатов
Теория «Z»	В мотивах поведения сочетаются социальные и физиологические потребности	Необходимость рационального сочетания материальных и нематериальных форм мотивации
	Предпочтение работе в составе групп и групповым методам принятия решений	Необходимость внедрения коллективных и проектных форм организации и стимулирования труда
	Предпочтение методам неформального контроля, но с четкими и известными всем критериями для оценки	Необходимость внедрения «прозрачных» процедур контроля и оценкирезультатов труда, как информационной основы механизмов мотивации персонала
	Предпочтение медленной карьеры, основанной на принципе достижения определенного возраста	Необходимость долгосрочного планирования профессиональной карьеры как одного из инструментов мотивации персонала
	Понимание необходимости постоянного самообразования	Необходимость мотивации процесса дополнительного обучения сотрудников
	Стремление к долгосрочным отношениям найма	Недопустимость масштабного использования труда временных работников

Дифференциация трудовых ресурсов, используемых современными работодателями, на три принципиально различных типа хорошо известна не только ученым, но и практикам в лице специалистов кадровых служб.^[15][1,c22]

В нашей стране для идентификации этих типов используются другие обозначения:

• «кадровый балласт» (тип «X»), способный минимально ответственно относиться к установленным должностным обязанностям только при функционировании в организации эффективной системы персонифицированного контроля и жестких санкций административного и экономического характера;
• «трудоголики» (тип «У»), способные с максимальной отдачей трудиться «не за страх, а за совесть», требуя от своего работодателя только признания их заслуг и создания всех необходимых производственно-технологических (но не социально-экономических) условий для эффективной работы;
• «прагматики» (тип «Z»), готовые ответственно выполнять принятые на себя обязательства только при обеспечении работодателем всех необходимых для этого условий, включая эффективную мотивацию.

Очевидно, что любой работодатель стремится привлечь на рынке трудовых ресурсов представителей, прежде всего второго типа работников. Однако на практике в штате большинства организаций оказываются представители всех трех типов. Пропорции между ними зависят от многих факторов, например, от отрасли, эффективности процедуры отбора, финансовых возможностей работодателя и др. Таким образом, современный руководитель должен быть готов использовать в практике своей работы различные подходы к мотивации подчиненных, учитывающие требования всех трех рассмотренных выше теорий.^[16][1,c22]

Теория потребностей А. Маслоу

В основе данной теории заложен принцип группировки потребностей человека с иерархическим ранжированием их по степени важности. Исходя из этого принципа, автор разработал «пирамиду потребностей», включающую в себя следующие пять уровней:

• I уровень (нижний) — физиологические потребности;
• II уровень — потребность в безопасности;
• III уровень — потребность принадлежности к социальной группе;
• IV уровень — потребность в признании и уважении;
• V уровень (верхний) — потребность самовыражения.

А. Маслоу специально подчеркивал, что если конкретная потребность человека уже удовлетворена, то ее место, как объекта мотивации, немедленно занимает другая. При этом, чем выше потребность к вершине пирамиды, тем больше способов мотивации можно использовать для ее удовлетворения. Формы практической реализации теории А. Маслоу в системе мотивации персонала организации отражает приведенная ниже табл. 2.

Таблица 2

Методы удовлетворения потребностей человека, по иерархии А. Маслоу

№ уровня	Наименование уровня	Потребности	Методы удовлетворения потребностей в процессе мотивации
1	Физиологические потребности	в материальных благах; в развлечениях; в других условиях, необходимых для выживания	обеспечение приемлемых условий оплаты и минимально необходимого качества условий труда
2	Потребность в безопасности	в стабильном и безопасном существовании; в сохранении физического здоровья; в психологическом комфорте	гарантии долгосрочного найма; обеспечение условий для безопасного труда; обеспечение пенсионного и медицинского страхования; обеспечение защиты от стрессов
3	Потребность принадлежности к социальной группе	в работе в составе объединенного едиными целями коллектива; в хороших личностных отношениях с коллегами	применение коллективных (бригадных) форм организации труда; обеспечение условий для поддержания позитивного психологического климата в трудовых коллективах; создание условий для коллективного отдыха
4	Потребность в признании и уважении	в оценке их трудового потенциала и конкретных заслуг со стороны: работодателя; коллег по работе	активное применение методов публичной оценки и моральной мотивации
5	Потребность самовыражения	в полной реализации трудового потенциала	создание условий для постоянного обучения; наличие эффективного механизма управления профессиональной карьерой

Теория К. Альдерфера^[17][1,c24]

В основе этой теории также заложен принцип группировки потребностей человека как объектов последующей мотивации. В отличие от А. Маслоу,
К. Альдерфер выделял только три группы потребностей, но также расположенных в иерархическом порядке.

Во-первых,потребности существования, объединяющие физиологические потребности и потребности в безопасности по классификации А. Маслоу (нижний уровень).

Во-вторых,потребности связи, отражающие социальную природу человека и объединяющие потребность в принадлежности к социальной группе и потребность в признании и уважении по классификации А. Маслоу (средний уровень).

В-третьих,потребность роста, аналогичная потребности самовыражения по классификации А. Маслоу (высший уровень).

От теории А. Маслоу рассматриваемую здесь теорию отличает лишь то что А. Маслоу считал, что движение идет только снизу вверх — удовлетворив свою потребность нижнего уровня, человек стремится удовлетворить потребности более высокого уровня. К. Альдерфер допускал и обратную направленность вектора движения. В случае если человек не может удовлетворить потребность верхнего уровня, он стремится к удовлетворению потребности нижнего уровня, но с лучшим качеством.

Пример.Так, при невозможности занять более высокую должность, человек стремится к улучшению условий найма и степени психологической комфортности (стрессобезопасности) труда на той должности, которую он занимает.^[18][1,c25]

Теория Д. Мак Клелланда

Автор данной теории доказывает, что на поведение человека (в том числе связанное с его трудовой деятельностью) оказывают воздействие потребности достижения, соучастия и властвования. В отличие от рассмотренных выше теорий, указанные потребности не располагаются в определенной иерархической последовательности. У различных типов людей та или иная потребность может быть превалирующей (т. е. наиболее выраженной).

Потребность достижения проявляется в постоянном стремлении человека к достижению поставленной цели наиболее эффективным на данный момент способом, при этом желательно в индивидуальном порядке. Работники, у которых рассматриваемая потребность наиболее ярко выражена, ориентированы:

• на решение нестандартных задач, содержащих элемент «вызова», позволяющий в полной мере реализовать собственный потенциал;
• на индивидуальный характер труда, позволяющий полностью приписать себе достигнутый результат;
• на работу с четко определенными (не обязательно материальными) результатами, достижимыми в ближайшей перспективе;
• на высокую самооценку как трудового потенциала, так и достигнутых результатов.

Люди с выраженной потребностью в достижении часто проявляют себя как успешные предприниматели, но в качестве наемных работников создают дополнительные проблемы работодателям.

Потребность соучастия выражается в стремлении определенного типа людей, в первую очередь, к установлению не только профессиональных, но и личностных коммуникаций с коллегами по работе, построенных на принципах взаимоуважения и взаимной поддержки. Такие работники легко «вписываются» в трудовой коллектив, органично принимают корпоративные традиции, поддерживают сложившийся уровень корпоративной культуры. Главным мотивирующим фактором к эффективной трудовой деятельности для них является признание их заслуг трудовым коллективом и непосредственным руководителем. Поэтому в отношении такого типа людей очень эффективны методы коллективной мотивации труда как материального, так и морального характера.^[19][1,c26]

Наконец,потребность властвования проявляется в стремлении части людей к замещению позиций лидера в соответствующем коллективе. Наиболее эффективные результаты работы они обеспечивают только в случае передачи им необходимых полномочий в области распоряжения соответствующими ресурсами. При этом Мак Клелланд выделяет два типа людей с выраженной потребностью властвования.

Во-первых, люди которым власть нужна ради самой власти, возможности управлять другими людьми. Они, как правило, готовы на любые жертвы для достижения своих карьерных амбиций, что часто делает их высокоэффективными работниками. Но при «строительстве» своей карьеры они часто бывают неразборчивы в средствах, используя методы «недобросовестной конкуренции на внутрифирменном рынке труда» (интриги, подхалимаж, наушничество и т. п.). Это делает их постоянной угрозой для позитивного психологического климата в соответствующем трудовом коллективе. Кроме того, их лояльность интересам работодателя в качестве уже состоявшихся руководителей вызывает сомнение, поскольку такой тип людей всегда склонен больше заботиться о реализации собственных интересов, нежели интересов других, в том числе своей организации.

Во-вторых, люди, которым власть нужна только как инструмент для более эффективного достижения целей организации. Именно они, по мнению Мак Клелланда, становятся наиболее эффективными менеджерами. Поэтому организация-работодатель должна обеспечить необходимые условия для выявления данного типа людей и мотивировать их быстрый карьерный рост.

Теория Ф. Герцберга^[20][1,c27]

Автор данной теории выделил две группы факторов, оказывающих влияние на трудовое поведение человека. В первой группе объединены факторы условий труда, к которым относятся:

• политика фирмы (прежде всего — кадровая);
• уровень оплаты труда;
• другие условия труда (интенсивность, обеспеченность ресурсами, безопасность и пр.);
• межличностные отношения с коллегами по работе;
• интенсивность и используемые администрацией формы контроля трудовых результатов.

Однако, по мнению Ф. Герцберга, наличие этих факторов само по себе не создает какой-либо мотивации, а только предотвращает неудовлетворенность сотрудников своей трудовой деятельностью и, соответственно, работодателем. Для создания должной мотивации к труду работодатель должен учитывать вторую группу факторов, определенных Ф. Герцбергом какфакторы мотивации:

• успех;
• продвижение по службе;
• признание и одобрение трудовых результатов;
• высокая степень ответственности;
• возможность творческого и делового роста.

Теория В. Врума

Данная теория получила наименование «теории ожиданий». По мнению ее автора, мотивированность человека к труду определяется не только текущими возможностями в удовлетворении соответствующих потребностей, но и ожиданиями в удовлетворении их в обозримой перспективе. При этом человек должен надеяться на то, что к ожидаемому успеху (результату) его приведет именно избранная им модель поведения как работника организации. В. Врум выделяет три вида ожиданий:

• ожидания того, что трудовые усилия дадут желаемые результаты;
• ожидания того, что результаты повлекут за собою вознаграждение;
• ожидания вознаграждения определенной ценности.

Теория В. Врума предъявляет некоторые дополнительные требования к работодателю в части организации подсистемы мотивации своих сотрудников. Основным из них является информационная прозрачность политики мотивации в целом и используемых механизмов вознаграждений. При реализации данного требования любой сотрудник организации может более четко определять свои ожидания при достижении той или иной поставленной перед ним задачи. Напротив, неопределенность поведения работодателя при поощрении персонала приводит к пассивному отношению к порученной работе и трудовой деятельности в целом.^[21][1,c28]

Теория С. Адамса

Данная теория базируется на характерном для большинства работников стремлении сопоставлять собственные трудовые усилия и полученное вознаграждение с аналогичными результатами своих коллег по работе. Она получила наименование «теории справедливости», поскольку, по мнению ее автора, должная мотивация персонала будет обеспечена при соблюдении работодателем двух условий:

• справедливого вознаграждения за обеспеченный трудовой результат;
• справедливого отношения при распределении вознаграждений между сотрудниками.

Из теории С. Адамса вытекают два важных вывода, которые необходимо учитывать при организации мотивации персонала. Во-первых, автор доказал, что при несоответствии размеров вознаграждения достигнутым трудовым результатам степень мотивированности труда меняется неодинаково. Если вознаграждение меньше, чем считает справедливым сотрудник, его личная мотивированность к труду уменьшается и одновременно возрастает недовольство работодателем. Если вознаграждение выше, чем представляется справедливым сотруднику, его мотивированность обычно остается без изменений. Только немногие работники воспринимают незаслуженно высокое вознаграждение в качестве некоего аванса со стороны работодателя, который мотивирует их к еще большей трудовой активности. Большинство воспринимает такое вознаграждение как вполне заслуженное, продолжая работать с прежними результатами. Во-вторых, если работник видит, что его коллега получил такое же вознаграждение за худшие трудовые результаты (или большее вознаграждение за равный трудовой результат), то это также оценивается как несправедливое отношение работодателя и снижает степень мотивированности к труду.^[22][1,c29]

Теория Портера-Лоулера

Рассматриваемая теория включает элементы «теории ожиданий» и «теории справедливости». Свою модель мотивации персонала ее авторы построили на модели, учитывающей пять переменных величин (факторов):

• затраченные усилия;
• восприятие своей роли в организации (или в отдельном трудовом коллективе);
• полученные результаты;
• вознаграждение;
• степень удовлетворения.

Модель Л. Портера и Э. Лоулера определяет следующие причинно-следственные связи: достигнутые работником результаты зависят от затраченных работником усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и уверенностью в том, что при данном уровне усилий будет гарантировано конкретное по ценности вознаграждение. При этом авторы теории пытаются доказать, что результативный труд сам по себе является фактором мотивации, т.е. чувство успешно выполненной работы подталкивает сотрудника к дальнейшему улучшению трудовых результатов. С подобным выводом категорически не согласны большинство специалистов практиков, справедливо указывающих, что он правомерен лишь в отношении очень немногочисленной группы работников (группа «У», или «трудоголики»).^[23][1,c30]

Теория постановки целей, автором которой является Э. Лок. Она исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают целые организации как свои собственные и стремятся к их достижению.

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что люди получают удовлетворение от участия в делах организации. В результате они работают не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывают свои способности и возможности.^[24][2,c209]

В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения о методах выполнения поставленных задач, привлекаются к консультированию по специальным вопросам, участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, деятельности специальных творческих групп, получают возможность самостоятельно контролировать свою работу.

На практике все эти формы используются совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней.

Воздействие стимулов на поведение людей рассматривает теория подкрепления, разработанная В. Скиннером. Она предлагает такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов. Нужно, однако, иметь в виду, что отрицательное подкрепление может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые негативные реакции; положительное же — только желательные.

На поведение сотрудников можно и не обращать внимания. Тогда происходит так называемое гашение, когда при отсутствии подкрепления отрицательных или положительных действий они сами по себе затухают.^[25][2,c210]

Наконец, наказанием является прямое воздействие на человека, направленное на пресечение негативных действий, недопущения их в будущем. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции), снижения социального статуса в коллективе, понижения в должности и т. п.

1.3. Значение организационной культуры ее функции и элементы

Организации, как и люди, обладают культурой. Если она высока, с такой организацией все хотят сотрудничать или даже в нее войти. Низкая жекультура отпугивает партнеров, затрудняет управление, не позволяет получать нужные результаты.^[26][^2,c58]

Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований. Она вырабатывается и формируется в значительной мере управлением, и в частности руководством^{.[27][4,c100]}

Культура организации в целом формируется как в результате взаимодействия культуры каждого из ее участников, так и под влиянием внешних условий — исторических и национальных традиций, религии, культуры других стран и народов. Считается, что сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают.

Культура организации — явление сложное. Культуры различаются по своей силе. Сила культуры определяется глубиной ее проникновения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых ценностей и норм. С этой точки зрения выделяют:

• бесспорную культуру, обладающую небольшим количеством основных ценностей и норм, которых необходимо неукоснительно придерживаться. Она не допускает неконтролируемого внешнего влияния на эти ценности (но позволяет ими манипулировать изнутри) и характеризуется закрытостью. Закрытость проявляется в нежелании видеть собственные недостатки, «выносить сор из избы», в стремлении сохранить показное единство. Бесспорная культура подавляет членов организации, препятствует их инициативе, творчеству;
• слабую культуру, практически не содержащую общеорганизационных ценностей и норм; у каждого элемента организации они свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменению. Такая культура разъединяет людей, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ослаблению организации; Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (ценностей), имеютслабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общих ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны активно поддерживаться.^[28][3,c152]
• сильную культуру, которая открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность, свободу диалога между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она содержит разумное количество ценностей и норм, активно впитывает все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций. Все функции условно можно подразделить на две группы:

1) определяемые внутренним состоянием формального механизма организации;

2)определяемые необходимостью адаптации организации к своей внешней среде.^[29][4,c154]

К первой группе функций относятся следующие:

Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы. Люди и организации, неукоснительно их .придерживающиеся, могут в самых трудных условиях сохранить свою репутацию, а порой и жизнь (например, отказываясь от употребления спиртного в служебной обстановке).^[30][2,c59]

Особенно актуальна эта функция культуры для современных российских экономических организаций.

Во внешней среде российского бизнеса:

• отсутствуют необходимые условия, упорядочивающие хозяйственную жизнь, — как формальные (экономическое законодательство), Так и неформальные, которое определяются развитием общей экономической культуры;
• существует высокая агрессивность внешней среды российских организаций;
• российские фирмы действуют в условиях нестабильности и неопределенности политической среды;
• российские компании до сих пор являются относительно чужеродным элементом в структуре общества, которое в основном не адаптировалось к изменяющимся условиям существования и не приняло формирующейся системы ценностей российской частно предпринимательской экономики.^[31][4,c154]

Указанные факторы обусловливают необходимость особого внимания руководителей российских организаций к проблемам формирования организационной культуры. Она способна ограничить пространство неопределенности и изменить баланс сил в пользу стабильности и устойчивости.

Интегрирующая (объединяющая) функция культуры заключается в формировании у людей чувства единства, принадлежности к организации, гордости за нее. Многие стремятся попасть на работу в организации с высоким уровнем культуры, что облегчает решение кадровых вопросов.^[32][2,c60]

Регулирующая функция обеспечивает соблюдение правил и норм поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром. Это является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Лицам, придерживающимся одинаковых норм поведения, участвующим в одних и тех же ритуалах, прошедшим через общие обряды, легче понять друг друга и приспособиться к требованиям организации.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

Образовательная и развивающая. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Управляющие в организациях должны заботиться о подготовке и образовании ,своих работников. Результатом таких усилий является приращение знаний и навыков работников, которые организация может использовать для достижения своих целей. Таким образом, организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в своем распоряжении.

Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих.^[33][2,c60]

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.^[34][4,c157]

Ко второй группе функций организационной культуры относятся следующие:

Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные организации позиционируют заботу о потребителях в качестве наиболее значимой ценности.

Регулирование партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения, выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

Приспособление экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности организации. Ее эффект заключен в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием организацией правил общественной игры. То есть выгода организации заключена в устранении экономических минусов — убытков.^[35][4,c157]

Культура помогает управлять людьми (вежливая просьба руководителя будет быстрее и с большей готовностью выполнена, чем грубый приказ). Фирмы, обладающие высоким уровнем производственной культуры, обычно получают большую прибыль. Понятно, что каждый человек купит прежде всего изящную, добротно сделанную вещь в красивой упаковке или воспользуется услугой тех, кто окружит его вежливостью и вниманием.

В России, как отмечают исследователи, зависимость между прибыльностью предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе. Это приводит к деловому эгоизму большинства российских руководителей и предпринимателей, безразличию к интересам потребителей, стремлению в первую очередь к личному обогащению, что в конечном счете дорого обходится обществу.

Сегодня в нашей стране, к сожалению, организационная культура позаимствовала у Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (разного рода менеджеры — вместо руководителей и т. д.), в то время как стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы.^[36][2,c60]

Элементы организационной культуры. Организационная культура способна придать смысл деятельности людей, наполнить их жизнь интересным содержанием, стимулировать их новаторство и активность. Однако не всякая культура способна стать интегратором в организации: там, где отсутствуют ясные представления об организационных ценностях, где между членами организации не налажен «язык культуры», где люди не готовы разрешать конфликты а ценности не способны объединять людей, культура не может считаться ресурсом, потенциалом организации.^[37][3,c151]

Культура, как уже говорилось, складывается из субъективных элементов, проявляющихся в поведении людей, и объективных, накладывающих отпечаток на материальные условия деятельности организации.

К объективным элементам культуры организации можно отнести символику, товарный знак, оформление интерьеров, окраску стен, мебель, внешний вид сотрудников. С этим все сталкивались на практике, поэтому их понимание трудности не представляет.

К субъективным элементам относятся организационные ценности, например, цели, характер внутренних отношений, дисциплина, исполнительность, новаторство, инициатива, профессиональная этика и проч. Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все большую роль играют такие ценности, как коллективизм, ориентация на потребителя.^[38][2,c61]

Элементом организационной культуры являются обряды и ритуалы. Обряд — это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Во многих организациях существуют обряды, связанные с принятием в трудовой коллектив новичков, проводами на пенсию ветеранов и проч.

Ритуал представляет собой совокупность регулярно проводимых мероприятий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, привития организационных ценностей и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний начинают трудовой день с пения гимнов.

Образы, легенды и мифы отражают в нужном свете историю организации, унаследованные ценности, портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и проч.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов — их отношение друг к другу, внешним партнерам, осуществление управленческих действий, решение проблем.

Субъективным элементом организационной культуры являются также лозунги, т.е. призывы, в краткой форме отражающие руководящие задачи фирмы, например: «Догнать и перегнать!»^[39][2,c62]

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием, называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Объективные и субъективные элементы культуры, воздействуя на окружающих (клиентов, партнеров,-представителей общественности), формируют в их сознании имидж организации, т.е. ее образ. Он является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных проявлений культуры (а также достижений и неудач фирмы), в неуловимое целое.

Имидж оказывает огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение и доверие к фирме и ее товару, а следовательно, является условием ее процветания или упадка. Имидж динамичен, может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации, создается целенаправленными усилиями и зависит от каждого работника.

Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность ее целям, укрепляет социальную стабильность, служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.^[40][3,c152]

Каким образом культура влияет на эффективность организации? Система ценностей, принятая в организации, оказывает воздействие на:

• установку четких ориентиров для принятия решений;

• создание атмосферы доверия;
• определение приоритетов в работе;
• повышение квалификации работников;
• пресечение интриг;
• определение политики в области подбора кадров.

Успешно работающие фирмы имеют четко определенную систему ценностей, которая находит отражение в их стратегии, политике и принимаемых решениях. Интересы эффективной организации требуют, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и наиболее приемлемая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высоком уровне интеграции, позитивном восприятии конфликтов как источника развития и широком общении по горизонтали. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на повышении эффективности работы при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньшее внимание нужно уделять развитию формальных правил и положений для управления поведением работников. Эта задача будет решаться на уровне подсознания работника, принимающего культуру организации.^[41][3,c154]

Культуру организации можно, рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации. Управление формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включает их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.^[42][4,c100]

Цель подбора работников — выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой организации. Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового работника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения, с тем чтобы работники организации изучали ее культуру.^[43][3,c154]

Ключевая роль руководителя состоит в том, чтобы создать такие условия работы, в которых работники смогут полностью раскрыть свой потенциал. Основой процесса формирования организационной культуры является эффективное управление, удовлетворение потребностей подчиненных, содействие их обучению и профессиональному развитию, поощрения должны распределяться на основе эффективности использования знаний, информации и полномочий сотрудников для улучшения качества предлагаемых клиенту услуг. Система интересов и потребностей должна составлять основу механизма управления. Таким образом, только управление, учитывающее многообразие совокупности индивидуальных, групповых и фирменных интересов, будет эффективным.

2 Анализ деятельности ООО «КопиЦентр»

2.1. Краткая характеристика организации

ООО «КопиЦентр» была образована в 1996 году в городе Костроме, как фирма предоставляющая населению услуги ксерокопии и заправки картриджей. Чутко реагируя на спрос потребителя и увеличение конкурирующих фирм на рынке на данный момент времени организация осуществляет кроме вышеперечисленных услуг: продажу, ремонт, прошивку оргтехники и расходных материалов а также выезд на обслуживание фирм-заказчиков.

В организации присутствует горизонтальное (функциональное) разделение труда. Организация состоит из головного офиса и двух филиалов в Костроме и Ярославле, а также автобазы из трех автомобилей. Персонал организации насчитывает около двадцати человек.

По мере своего развития организация сокращает уровень централизации и переходит на децентрализованную дивизиональную структуру в которой решения по вопросам продаж и услуг делегируются на уровень соответствующих отделений. Высший уровень руководства сосредотачивает усилия на административном и финансовом контроле, разработке страатегии и политике управления персоналом.^[44][5,c245]

Организация является открытой системой так как, признает динамическое взаимодействие с окружающим миром, зависит от клиентов и заказчиков.^[45][3,c46]

Стиль руководства в данной организации демократический, так как руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации.^[46][2,c237]

2.2. Оценка роли человеческого фактора в ООО «КопиЦентр»

Успешность данного предприятия зависит от того как выполняет свои функции отдельный сотрудник и от того насколько слаженно работает весь коллектив.

Для эффективного и результативного труда персонала работодатель использует прямую экономическую мотивацию. Ориентируясь на потребности сотрудников и собственные цели выбирает конкретные инструменты основной оплаты труда и дополнительных вознаграждений. Целью основной оплаты труда является мотивация в первую очередь добросовестного исполнения сотрудником принятых на себя трудовых обязательств. Целью премирования является мотивация сотрудника к превышению указанных выше обязательств в форме инициативного выполнения трудовых функций, выходящих за рамки, установленные должностной инструкцией. Кроме того основанием для дополнительного вознаграждения служит общий уровень трудовой активности сотрудника, успешное выполнение особо важных заданий руководства, практическая демонстрация своей лояльности работодателю.^[47][1,c226]

Успешная работа предприятия, уровень его конкурентоспособности во многом зависят от культуры организации, т.е. комплекса правил, традиций и символов. Специфические задачи стоят перед организацией в связи с новыми проблемами материально-технического обеспечения и сбыта продукции. На первый план выходят профессиональные знания в таких областях, как маркетинг, реклама, деловые контакты с партнерами.^[48][3,c129]

В рассматриваемом примере культура организации высокая . В связи с тем что текучесть кадров практически нулевая. Коллектив в данной организации сработанный и притертый годами, понимание с полуслова и взаимовыручка сравнима с большой семьей, что является большой заслугой руководителя, который формировал у людей чувство единства, приучал соблюдать правила и нормы поведения членов организации, учил заботиться о потребителях, быть вежливыми и внимательными, как с клиентами так и внутри организации. Все это совместно с материальными и моральными стимулами дает неплохие результаты и по сей день фирма является преуспевающей в регионе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом изучив тему моей курсовой работы я сделала вывод что, люди являются главным источником эффективного развития любой организации, что руководить людьми необходимо изучив их потребности. Подход к людям должен быть не шаблонным а индивидуальным так как, что мотивирует на результат одного человека, другой пропустит мимо ушей и эффективность его работы останется прежней. Необходимо содействовать обучению персонала и его профессиональному росту. Вознаграждения и поощрения необходимо распределять справедливо и заслуженно.

Стремиться к созданию сильной организационной культуры, благоприятного внутри организационного климата, способствовать раскрытию потенциала и интеллектуальных ресурсов людей направленных на благо организации.

Необходимо чтобы весь персонал четко знал цели организации и действовал сообща и сплоченно зная свое предназначение.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб. Пособие / А.Р.Алавердов - М.: Маркет ДС, 2009. - 304 с.(Университетская серия).

Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб.- М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.- 312 с.

Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. -XVIII, 558 с.- (Серия «Высшее образование»).

Парахина В.Н. Теория организации : учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко.-3-е изд., стер. - М. : КНОРУС, 2007.- 296 с.

Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004.- 304с. - (Серия «Высшее образование»).

1. [2]Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб.- М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.- С.44-45. ↑

2. [4]Парахина В.Н. Теория организации : учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко.-3-е изд., стер. - М. : КНОРУС, 2007.- С.46-47. ↑

3. [1]Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб. Пособие / А.Р.Алавердов - М.: Маркет ДС, 2009.-С.7. ↑

4. 6. ]Парахина В.Н. Теория организации : учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко.-3-е изд., стер. - М. : КНОРУС, 2007. - 296с. ↑

5. [5]Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004.- С.252. ↑

6. 7. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб.- М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 312с. ↑

7. 8. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004.- 304с. - (Серия «Высшее образование»). ↑

8. 9. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб. Пособие / А.Р.Алавердов - М.: Маркет ДС, 2009. - 304 с.(Университетская серия). ↑

9. 10. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб.- М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.- 312 с. ↑

10. 10. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб.- М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 312с. ↑

11. 11. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004.- 304с. - (Серия «Высшее образование»). ↑

12. ↑

13. 12. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб.- М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.- 312 с. ↑