Резюме проекта

Содержание:

Введение

В современном мире всё большую популярность набирает термин «инновация». Она проникает во все сферы жизни и становится неотъемлемым условием развития и роста. Внедрение новых технологий, и создание совершенно новых услуг и продуктов оказывает сильнейшее воздействие на качество жизни, и зачастую становится основой для улучшения всех её сторон.

За последние тридцать лет инновации стали синонимом развития нации, технического прогресса и двигателем успеха в бизнесе. Многие организации считают их внедрение в свою деятельность необходимым условием для выживания и укрепления своих позиций на рынке. Всё это связано с постоянными изменениями экономики, её нестабильностью, ужесточением конкуренции и нехваткой ресурсов.

Внедрение инноваций позволяет организациям оптимизировать свою деятельность, повысить качество услуг, занимать новые места на рынке, и в конечном итоге увеличивать свою прибыль.

Также инновации часто используются в проектной среде. И здесь уже идёт речь о появлении такого понятия, как «инновационный проект», который имеет определённые особенности и специфику управления.

Основная цель написания данной курсовой работы состоит в подробном изучении особенностей жизненного цикла инновацио6нных проектов, а также в разработке инновационного проекта, на основе полученных данных.

Для достижения данной цели был определён следующий ряд задач:

В соответствии с указанной целью были решены следующие задачи:

1. Описать понятие инновационных проектов и специфику управления ими.

2. Выявить основные этапы жизнедеятельности инновационного проекта: фазы и стадии жизненного цикла.

3. Составить резюме проекта.

4.Обозначить состав команды проекта, построить организационную структуру и матрицу ответственности, план коммуникаций.

5.Произвести планирование времени осуществления проекта, а также распределить работы по фазам жизненного цикла.

6.Рассчитать бюджет проекта.

7.Провести всесторонний анализ возможных рисков проекта.

Информационной базой исследования являются статистические данные, отечественная и зарубежная учебная литература, научные труды российских авторов, а также интернет-ресурсы по выбранной тематике.

Объектом настоящего исследования является магазин люксовой парфюмерии и косметики «Нескучный сад».

Предметом исследования послужил процесс разработки инновационного проекта магазина, связанный с открытием нового ассортимента для данного региона- линий нишевой и селективной парфюмерии.

Структура работы включает введение, основную часть, состоящую из двух разделов, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Особенности жизненного цикла инновационного проекта.

1.1 Управление инновационным проектом.

Одним из направлений реализации инновационного менеджмента в организации является комплексное управление инновационными проектами по созданию инноваций. Инновационные проекты являются исходными элементами инновационной деятельности и в общем смысле представляют собой организационные рамки реализации инновационного процесса на предприятии – планомерного, систематического, основанного на методике получения знаний, идей и конечного результата.

Понятие инновационный проект можно рассматривать в нескольких смыслах:

1. Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей
2. Как процесс осуществления инноваций — это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к инновациям
3. В то же время инновационный проект — это комплект технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта.

Учитывая все три аспекта, можно дать следующее определение: инновационный проект — комплект документов, определяющих систему научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени. Научная обоснованность целей и мероприятий достигается соблюдением научных подходов к менеджменту, применением современных методов.[5]

Но существуют различные мнения на значения данного понятия. Рассмотрим несколько из них.

По мнению В.В. Быковского и Е.С. Мищенко, инновационный проект - это намечаемый к планомерному осуществлению, объединённый единой целью и приуроченный к определённому времени комплекс работ и мероприятий по созданию, производству и продвижению на рынок новых высокотехнологичных продуктов с указанием исполнителей, используемых ресурсов и их источников [3]. Схожие определения встречаются и у многих других ученых-экономистов, к примеру, Платонов В.В. также под инновационным проектом понимает организационно-технологическую схему работ по созданию, внедрению освоению и распространению новых видов продуктов или процессов [2].

С.Д. Ильенкова С.Д., С.Ю. Ягудин, В.В. Гужов при описании методологии инновационного проектирования исходят из того, что инновационный проект направлен на разработку теоретических и практических вопросов, связанных с созданием, распространением и применением новых технологий и новой продукции[1].

Инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях инновационного цикла. Более того, успешно прошедшие стадию испытания и внедрения в производство новшества могут быть не приняты рынком, и их производство должно быть прекращено. Многие проекты дают обнадеживающие результаты на первой стадии разработки, но затем при неясной или технико-технологической перспективе должны быть закрыты. Даже наиболее успешные проекты не гарантированы от неудач: в любой момент их жизненного цикла они не застрахованы от появления у конкурента более перспективной новинки.

Управление инновационным проектом, несомненно, одна из основных задач сбалансированной инновационной политики предприятия, направленной на достижение конкретных целей (задач) в соответствии с приоритетными направлениями развития науки и техники, потому в последние годы этому сложному экономическому объекту управления уделяется достаточно много внимания. Авторами расширяются границы содержания этого понятия в связи с видами и направлениями деятельности хозяйствующего субъекта.

Множество процессов управления проектом, применимых к большинству проектов, может быть разделено на пять групп, каждая из которых включает один или несколько процессов:

• процессы инициации — формальное признание того, что проект или его очередная фаза должна быть введена в действие. Они включают все необходимые для этого работы и мероприятия;
• процессы планирования — разработка плана проекта и действующей организационно-технической системы уп­равления для успешного достижения целей и результа­тов проекта;
• процессы выполнения — координация людских и мате­риальных ресурсов для выполнения плана проекта:
• процессы контроля — отслеживание хода выполнения проекта и достижения целей путем мониторинга, коли­чественной оценки прогресса проекта и осуществления необходимых корректирующих воздействий для ликви­дации нежелательных отклонений от плана проекта:
• процессы закрытия — формальная приемка выполнен­ного проекта или его отдельной фазы, закрытие кон­трактов и завершение проекта.

Содержание основных работ по управлению проектами отражено в таблице 1.

Инициация	Планирование	Выполнение	Контроль	Закрытие
1)Инициация проекта или его фаза	1)Планирование предметной области	1)Огранизация и координация выполнения плана	1)Предоставление отчётов о ходе выполнения	1)Адинистативное завершение проектов
2)Разработка концепции проекта	2)Структурная декомпозиция проекта	2)Развитие команды проекта	2)Управление изменениями	2)Закрытие контрактов
3)Технико-экономическое обоснование	3)Определение перечня работ и их взаимосвязей	3)Выстраивание системы коммуникаций	3)Контроль качества	3)Изучение результатов проекта
4)Оценка и утверждение проекта.	4)Планирование ресурсов	4)Подтверждение предметной области	4)Контроль выполнения	4)Составление отчётности по проекту
	5)Установление сроков проекта

Таблица 1. Основные работы по управлению проектами.

Управление инновационными проектами должно быть основано на базовых принципах, к числу которых можно отнести:

– принцип целевой ориентации — установление взаимосвязи между потребностями в разработке инноваций и возможностями их осуществления;

– принцип полноты цикла управления — взаимосвязь составных частей проекта как системы;

– принцип системности — разработка совокупности мер, направленных на реализацию проекта;

– принцип комплексности — разработка взаимосвязанных работ, определяющих структуру проекту, направленных на достижение цели проекта;

– принцип обеспеченности — мероприятия, предусмотренные в проекте, должны быть обеспечены всеми видами ресурсов [8].

Концепция УП может описываться с помощью таких ос­новных структурных и функциональных компонентов, как:

1)контекст управления проектом;

2)процессы управления проектом;

3)основные функции управления проектом;

4)методы управления проектом;

5)практика и эффективность управления проектом.

В теории управления проектами существуют следующие методы:

1) Методы планирования затрат:

Эта важнейшая область управления проектом в рыночной экономике тесно связана с ценообразованием и сметным делом.

2) Методы сетевого планирования и управления:

В усовершенствованном виде с разнообразным современным программным обеспечением эти методы являются центральным звеном в цепи методов управления проектами, где с их помощью выполняются следующие функции:

а) Моделирование проекта;

б) Временной анализ проекта;

в) Ресурсный анализ проекта;

г) Распределение ресурсов.

Мониторинг проекта — совокупность методов и процедур контроля за ходом выполнения работ проекта. На основе графика работ и отчетов исполнителей осуществляются актуализация данных модели и новые расчеты плана части проекта, оставшейся еще не выполненной. При этом с по­мощью компьютера ведется учет выполненных объемов, определяется расход ресурсов и затрат, формируются дан­ные для отчетов, анализируется состояние проекта, про­гнозируется ход дальнейших работ.

3)Контроль затрат:

Эта часть мониторинга проекта выделяется в самостоятельный метод, имеющий развитую информационную поддержку. Суть метода в том, что по ряду проектных показателей формируются наглядные гра­фики, позволяющие вести непрерывный учет затрат и оце­нивать развитие проекта, соблюдение бюджета и эффек­тивность фактических затрат.

4) Методы управления конфликтами:

В процессе выполнения проекта между участниками проекта и другими заинтересованными сторонами возникают конфликты. Методы управления конфликтами позволяют их прогнозировать, оценивать и предотвращать. А в случаях их возникновения предлагают правила их разрешения.

5)Методы управления риском:

Совокупность методов позволяет определить и оценить риск на разных фазах развития проекта, найти пути его снижения и влияния на основные параметры проекта. В инструментарий методов управления риском входят вероятностные и альтернативные сетевые модели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория вероятностей и надежности, робастная технология и др.

6) Методы управления изменениями:

В проекте в процессе его подготовки и реализации вносятся многочисленные изменения. Разработаны методы прогнозирования. оценки и зашиты проекта от изменений; процедуры и организационные формы для внесения нений; способы фиксации изменений, организации документооборота и его корректировки в связи с изменениями.

7) Методы организации и управления проектами

Это один из важнейших разделов управления проектами. Он определяет правила построения рациональных органи­зационных форм и структур, ориентированных на выполнение проектов. Устанавливает регламент и взаимоотношения между участниками проекта и командой проекта.

8) Методы управления контрактами:

Данные методы направлены на упорядочение и система­тизацию подготовки, согласования, оформления контрак­тов, контроль их выполнения и закрытие контрактов. Сюда примыкают методы маркетинга, организация торгов, тен­деров, конкурсов и аукционов.

Эти методы помогают сформировать необходимый состав команды проекта, организовать его эффективную работу, обеспечить управление персоналом и наладить необходи­мые коммуникации между участниками проекта.

Также существуют следующие функции инновационного проекта:

• Функция управления качеством проекта пронизывает весь жизненный цикл и включает: проектные, организационные и управленческие решения; используемые материалы, оборудование, сырье; и др.
• Функция управления временем реализуется посредством процессов временного анализа проекта и его частей, календарного планирования работ, контроля графиков выполнения работ, их актуализации и корректировки.
• Функция управления стоимостью - главной задачей управления стоимостью является соблю­дение бюджетных рамок проекта и получение предусмот­ренной прибыли от его осуществления.
• Функции управления контрактами и поставками включают процессы выбора стратегии контрактной деятельности: информационно-рекламную работу; определение состава, номенклатуры и сроков работы привлекаемы по контракту субъектов; подготовку контрактных предложений: выбор контрагентов и поставщиков путем торгов конкурсов, тендеров и др; подготовку документации на заключение контрактов; контроль за ходом их выполнения закрытие и расчет по завершенным контрактам.

Проект тесно связан с научно-техническим обеспечением, а именно достижения в предметной области проекта и привнесение ноу-хау. Проект объединяет знания и опыт по реализации определенных идей, при этом формируется зона реализации проекта, в которой принимаются решения по управлению проектом, и способствует реализации персонала проекта, который является частью трудовых ресурсов вообще. Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются контракты и другие правовые документы. Финансирование проекта создает финансовую зону и ориентируется на инвестиционный рынок. Проект объединяет знания и опыт по разработке самого проекта и формирует зону разработки проекта, в которой разрабатывается вся проектная документация.[6]

К настоящему времени накоплен значительный опыт по различным методам управления проектами. Из формальных методов чаше всего используется извест­ный метол «дерева целей» с описанием, фиксацией целей и их структурной декомпозицией. Для нечетких целей используют технику творческого про­цесса типа «мозговой атаки», «записи идей», «творческой конфронтации», «систематического структурирования» [7]

Структурная модель проекта и коды ее структурных элементов служат информационной основой для формирования всей документации проекта на протяжении его жизненного цикла.

Структуризация инновационного проекта – это количество учитываемых при проектировании научных подходов и принципов, применяемых методов менеджмента определяются главным менеджером проекта (проект-менеджером) и членами НТС в зависимости от сложности проблемы, стоимости проекта и состояния факторов внешней и внутренней среды инновационной организации. Разработка инновационного проекта завершается подготовкой проектной документации. Единый состав проектной документации пока не установлен и в каждом конкретном случае ее состав определяется в исходном (технико-экономическом) задании.[4]

Структурирование помогает решить следующие задачи:

• Разделение объекта на поддающиеся управлению блоки;
• Распределение ответственности;
• Оценка необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов;
• Создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;
• Увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов;
• Переход от общих целей к конкретным заданиям.

Структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между элементами. Ведь проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней средой. Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы или объекты и из его состава могут удаляться. Проект как всякая система может быть разделен на элементы. При этом между ними должны определяться и поддерживаться связи.[1]

Между проектом и внешней средой осуществляется связь и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации.

Внешняя среда формируется факторами:

• Политическими;
• Экономическими;
• Социальными;
• Научно-техническими.

Основными участниками инновационного проекта являются:

1. Заказчик – будущий владелец и пользователь результатов проекта (юридические, физические лица);
2. Инвестор – юридические, физические лица, которые вкладывают деньги (заказчик и инвестор могут совпадать);
3. Проектировщик – разработчик проекта;
4. Поставщик – организация, которая обеспечивает материально-техническое обеспечение;
5. Руководитель проекта – юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работ по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта;
6. Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью своевременного достижения плановых показателей.

Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. [4]

Управление проектом в целом зависит от успешной орга­низации взаимодействия всех участников проекта и обеспечения их потребности в информации для осуществления проекта.

2.2 Особенности жизненного цикла инновационного проекта.

Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ.

Понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

До тех пор, пока идея существует только в голове ее создателя, вопрос о том, «живет» она или нет, носит в большей степени философский характер. В таком состоянии идея может существовать годами, и, в конечном итоге, умереть вместе с автором, или еще раньше. Новые, рискованные идеи быстро увядают вследствие того, что их сторонники не могут довести идет до реализации, и тогда побеждают старые идеи. И не потому, что они лучше, просто мешает лозунг: «у нас это принято делать так». Как сказал один из классиков: идея приходит в твою голову, чтобы умереть – не дай ей это сделать.

Только с того момента, когда идея принимается, не важно кем, к разработке, можно говорить о начале ее «жизни», или «жизненного цикла проекта». При этом, с самого начала принятая к разработке идея нуждается в затратах ресурсов, которые в большинстве случаев возврату не подлежат. В этом процессе присутствует достаточная доля риска, так как может возникнуть ситуация, когда от проекта придется отказаться и средства, затраченные на его предварительную разработку, могут считаться потерянными. Процесс доведения идеи до приемлемой концепции, осуществляемый в условиях высокой степени неопределенности нуждается в приложении усилий специалистов достаточного уровня подготовки. Автор видит ситуацию в более идеализированном виде, что мешает ему объективно оценить дополнительные возможности, ограничения и риски на пути достижения поставленной цели. Кстати, так как автор идеи, и разработчик ее концепции, по разному смотрят на идею, между ними довольно часто возникает конфликт позиций. Условимся в дальнейшем считать основным критерием начала жизненного цикла проекта критерий затраты ресурсов. Жизненный цикл проекта – промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации.

В любом проекте можно выявить некоторые закономерные изменения, проявляющиеся и в других проектах. Поэтому жизненный цикл проекта принято разделять на фазы, при этом, количество фаз может быть различным и зависит, прежде всего, от особенностей проекта и желаемой степени детализации^[28].

Один из вариантов разделения жизненного цикла проекта на фазы укрупнено, может выглядеть следующим образом:

                 прединвестиционную, включающую, например: предварительное обоснование, технико-экономическое обоснование (ТЭО), анализ инвестиционных возможностей;

              инвестиционную, включающую, например: доклад об инвестиционных возможностях, переговоры и заключение контрактов, проектирование, производство работ, обучение персонала;

                 эксплуатационную, включающую, например: приемку и пробный запуск, замену оборудования, расширение, инновации, выход на проектные мощности.

Следует иметь ввиду, что указанные фазы всегда присутствуют в жизненном цикле и такое разделение представляет интерес, прежде всего для инвестора, так как позволяет четко определить момент принятия решения по инвестированию проекта, определить точку его безубыточности и момент окончательных взаиморасчетов. Однако разработчик проекта редко ограничиваются таким упрощенным деление жизненного цикла. Так жизненный цикл может включать в себя такие фазы как:

                    концептуальную фазу, включающую формирование концепции, а именно: формулирование целей, разработку концептуального плана, обоснование осуществимости проекта (технико-экономическое обоснование) и т. д.;

                    фазу разработки проекта, иногда эту фазу называют подготовительной или фазой планирования, включающую определение структуры работ, формирование бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, календарных планов выполнения работ, ресурсного обеспечения проекта, заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками, а также другие сопутствующие работы;

                    фазу выполнения проекта, включающую работы по реализации проекта (например, организацию закупок и поставок, материальных и финансовых потоков, основных производственных процессов, систем менеджмента качества, информационного обеспечения, контроля жизнедеятельности проекта, управление изменениями);

                    фазу завершения проекта, включающую в общем случае приемочные испытания, пробную эксплуатацию, сдачу объекта, анализ накопленной информации.[9]

Жизненный цикл проекта

Прединвестиционная фаза

Инвестиционная фаза

Эксплуатационная фаза

Жизненный цикл проекта

Фаза завершения проекта

Фаза выполнения проекта

Фаза разработки проекта

Концептуальная фаза

Рисунок 1.Примеры вариантов разделения жизненного цикла проекта на фазы

Представленные варианты разделения жизненного цикла проекта на фазы являются лишь иллюстрацией, так как в реальности вариантов может быть значительно больше. Для примера, каждую фазу можно разделить на отдельные стадии. Следует также учитывать что, понятие «фаза» является смысловым, так как практически не возможно определить реальные границы перехода к следующей фазе. Другими словами, процесс развития проекта является непрерывным, и события постепенно перетекают из одного в другое. Рассмотрим некий усредненный вариант, где основными фазами являются следующие: прединвестиционная (концептуальная) фаза, фаза разработки проекта, фаза реализации и фаза завершения. Совершенно очевидно, что каждая фаза жизненного цикла имеет присущие именно ей цели и задачи, которые, в свою очередь, представляют собой логическое развитие и детализацию общих целей и задач проекта.

Прединвестиционная (концептуальная) фаза включает: разработку концепции проекта, определение его целей и задач, составление бизнес-плана, выполнение проектного анализа, оценку жизнеспособности и эффективности проекта. На этой фазе одновременно с целями проекта определяются пути их достижения, основные требования, граничные условия и критерии. При этом принято рассматривать и сравнивать несколько альтернативных целей, при назначении которых учитывают, наряду с экономическими факторами, такие факторы, как социальные, политические, технические, экологические и другие. Результатом работ, выполненных на прединвестиционной фазе, является обоснование преимуществ одной альтернативы перед другой (технико-экономическое обоснование – ТЭО), оценка жизнеспособности проекта и утверждение концепции. Кроме того, на этой фазе осуществляется, если это необходимо, активный поиск и заключение предварительных соглашений с инвесторами, а также основными подрядчиками и поставщиками.

Фаза разработки проекта включает разработку структуры проекта, основных его компонентов и подготовку к реализации. На этой фазе определяется последовательность этапов работ, сроки их выполнения и исполнители; составляется смета и определяется бюджет проекта; выполняются изыскательские, проектные и опытно-конструкторские работы; рассчитывается потребность в ресурсах; распределяются риски между участниками проекта. Кроме того, на фазе разработки проекта и планирования его реализации решаются вопросы организации работы над проектом, назначается руководитель проекта и формируется команда проекта. Впрочем, руководитель проекта и, в некоторых случаях, основные члены команды могут быть определены и на более ранней фазе.

Иногда на фазе разработки проекта организуют и проводят (если это необходимо) торги на право выполнения подрядных работ; заключаются контракты с основными поставщиками; определяются сроки и способы поставки материалов, конструкций и полуфабрикатов. Кстати, выбор проектных и изыскательских организаций также может проводиться на конкурсной основе. Выделение разработки и планирования проекта в самостоятельную фазу присуще, как правило, технически сложным проектам, которые требуют вовлечения в подготовительный процесс целого ряда специализированных организаций. В иных, более очевидных случаях, подготовка к реализации проекта совмещается с разработкой концепции и стратегического плана проекта или переносится на фазу реализации.

Фаза реализация включает: дальнейшую детализацию проектных разработок; организацию выполнения работ и оперативное планирование; установление системы учета и контроля выполнения работ; организацию и управление материально-техническим обеспечением; оперативное управление. Окончательно определяются другие подрядные организации. На этой фазе осуществляется координация работ и мониторинг, непрерывно уточняется прогноз своевременной реализации проекта, выполняется оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта: времени, стоимости и качества работ и проекта в целом, а также решаются возникающие в ходе реализации проекта проблемы и задачи. Очевидно, что эта фаза является наиболее затратной, поэтому особое внимание уделяется рациональному распределению и использованию ресурсов в широком смысле этого понятия. При этом, учитывая специфику различных видов ресурсов, контроль за их рациональным использованием осуществляется на уровне различных подсистем соответствующего профиля.

Фаза завершения или окончания проекта может включать в себя, например: пуско-наладочные работы, подготовку эксплуатационных кадров, сдачу объекта и ввод его в эксплуатацию, реализацию оставшихся ресурсов и т. п. После завершения, когда достигнуты конечные цели проекта, осуществляется его закрытие, подводятся итоги, и расформировывается команда проекта. С точки зрения практически любого участника проекта завершающая фаза должна рассматриваться как не менее важная, чем иные фазы. С одной стороны, результат, каким бы он ни был, уже достигнут, и радикально изменить что-либо уже не возможно. С другой стороны, детальный анализ участия в проекте представляет собой исходный базис для более эффективного участия в аналогичных проектах будущего. Пренебрежение этим фактом неизбежно приводит к повторению, а в некоторых случаях к усугублению, прежних ошибок. Передача результатов проекта заказчику представляет собой набор процедур трудно поддающихся унификации.[9] 

В завершении всего можно сказать, что жизненный цикл проекта является основополагающим звеном в управлении проекта. В зависимости от разнообразия стадий, фаз и этапов менеджером проекта будут выбираться различные инструменты управления, выстраиваться работа команды проекта, а также будут устанавливаться определённые результаты и будут проводится различные анализы деятельности проекта.

Глава 2. Разработка инновационного проекта по развитию магазина люксовой парфюмерии и косметики «Нескучный сад»

2.1 Резюме проекта

СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА

Наименование проекта: Проект по открытию линий нишевой и селективной парфюмерии в магазине люксовой парфюмерии и косметики «Нескучный сад»».

Информация о спонсоре и заказчике проекта:

ИП Черенкова Ольга Михайловна

Юридический адрес: г.Калининград, ул.Космическая, д.20, кв.6.

Фактический адрес: г.Калининград, ул. Ленинский проспект, д.10; Россия, Калининград, центральный район;

Руководитель проекта: Черенкова Ольга Михайловна, директор магазина парфюмерии и косметики «Нескучный сад».

Причина инициации проекта

Магазин парфюмерии "Нескучный сад" существует в Калининграде с 1998 года. Он являлся единственной точкой продажи люксовой парфюмерии и косметики городе до 2003 года. В данном магазине представлен большой ассортимент качественной люксовой парфюмерии и косметики.

Первые годы работы приносили стабильную прибыль, а также магазин заработал отличную репутацию на рынке, так как работал с ведущими поставщиками России и был единственным на рынке парфюмерии в городе. Но постепенно стал увеличиваться ассортимент новых марок люксовой парфюмерии, появлялись первые магазины крупных мировых сетей. Ситуация координально изменилась, когда в городе появилось 3 крупных конкурента, такие как «Летуаль», «Рив Гош» и «Иль де Боте». В данных магазинах были более низкие цены и более широкий ассортимент товаров. С каждым годом прибыль постепенно стала снижаться. За 2015 и 2016 годы несмотря на проведение рекламной компании ситуация не улучшилась. Стала очевидна перспектива пересмотра стратегии и миссии бизнеса.

Руководство магазина, в лице директора Черенковой Ольги Михайловны пришло к решению организовать проект по открытию продажи парфюмерии нового класса, которая была абсолютной «новинкой» для города, но уже набирала популярность в Москве и Европе.

Данный проект позволил бы магазину занять свободную торговую нишу, став единственным официальным представителем данной продукции в городе и перейти в более дорогой отраслевой сегмент, что позволило бы в дальнейшем увеличить прибыль.

Основными причинами инициации проекта стали:

1)Усиление конкуренции в данной отрасли.

2)Нехватка отличительных конкурентных преимуществ для успешной борьбы с более крупными магазинами на рынке.

3)Снижение спроса на люксовую парфюмерию.

4)Необходимость разнообразия ассортимента.

5)Недостаточная площадь для торговли обширным ассортиментом люксовой парфюмерии.

6)Снижение показателей по продажам.

Обоснование инновации

Инновационная составляющая проекта состоит в открытие продажи совершенно новой продукции для данного региона, занятие новой свободной ниши в данном торговом сегменте. Данный проект окажет сильное воздействие на экономику данного региона, сможет удовлетворять постоянно растущие потребности покупателей, а также усилит конкурентную борьбу на рынке. Новая продукция будет отличается наилучшим качеством и натуральностью состава, что оказывает благоприятное воздействие на окружающую среду и здоровье. Данный проект разработан с целью проектирования на будущее мира парфюмерии, где будет цениться органические ингредиенты состава и более индивидуальный подход к клиентам.

Цели проекта

Главная цель проекта для магазина «Нескучный сад» – стать официальным представителем нишевой и селективной парфюмерии в городе Калининграде.

Основными критериями по достижению цели проекта являются:

-Срок выполнения этапов работ по проекту.

- Соответствие ассортимента выбранному направлению продаж.

- Наличие необходимой сертификации товара.

- Степень качества продукции.

- Степень органичности парфюмерии.

Задачи проекта

На основании цели проекта и основных критериев её достижения можно выделить следующие задачи по проекту:

1)Выявление самых востребованных марок селективной и нишевой парфюмерии.

2)Поиск официальных поставщиков выбранных марок и заключение с ними договоров на реализацию продукции.

3)Получение официальных сертификатов по выбранной продукции.

5)Открытие продажи выбранных селективных и нишевых марок парфюмерии.

6) Запуск рекламной компании новой продукции.

Стейкхолдеры

Перечень наиболее заинтересованных сторон представим в таблице 2.

Наименование стрейкхолдера	Интересы стейкхолдера	Знак влияния (положительный, отрицательный)
Внутренние заинтересованные стороны проекта
Внутренний заказчик и инверстор (ИП Черенкова О.М.)	Выполнение проекта; Достижение целевых показателей проекта; Улучшение показателей по продажам ; Получение конкурентных преимуществ;	Положительный
Команда проекта	Рост заработных плат; Будущая защищённость их рабочих мест; Достижение целевых показателей; Карьерный рост;	Положительный
Поставщики проекта	Прибыль; Повышение доверия для дальнейшего сотрудничества; Распространение и увеличение узнаваемости своей продукции;	Положительный
Внешние заинтересованные стороны
Покупатели	Удовлетворение потребностей; Разнообразие выбора ;	Положительный
Конкуренты	Рост степени конкуренции; Потеря важных конкурентных преимуществ;	Отрицательный

Таблица 2- Перечень заинтересованных сторон

Таким образом, стейкхолдерами которые требуют особого внимания являются: внутренний заказчик - ИП Черенкова О. М., спонсоры проекта (ИП Черенкова О.М. ), команда управления проектом, члены команды проекта. Данная категория представляет группу наиболее заинтересованных сторон, с наибольшей степенью влияния.

Основными конкурентами магазина «Нескучный сад» на рынке торговли парфюмерией в Калининграде являются:

1. ООО «Рив Гош»
2. ООО «Летуаль»
3. АО «Иль де Боте»
4. ООО «Рада 39»

За данной негативно влияющей группой необходимо вести наблюдение с целью предотвращения неблагоприятных последствий, которые они могут оказать на проект.

Поставщиков проекта и покупателей необходимо держать в курсе событий по этапам реализации проектных мероприятий , для того, чтобы они обладали необходимой и достоверной информацией и имели возможность подстраиваться под текущие изменения.

Данные группы стейкхолдеров имеют наибольший уровень влияния на проект, поэтому очень важно отслеживать и анализировать их отношение к проекту.

Результаты проекта

Реализация данного проекта позволит магазину люксовой парфюмерии и косметики «Нескучный сад» :

-получить новые конкурентные преимущества на рынке;

-увеличить прибыль;

-занять новую торговую нишу и стать единственным её участником;

- разнообразить ассортимент продаваемой парфюмерии;

- увеличить базу клиентов;

- получить большие финансовые и ресурсные возможности для дальнейшего развития и роста.

-улучшить репутацию магазина.

Ограничения и допущения проекта

На различных этапах реализации проекта возможно возникновение различных факторов, ограничивающие их исполнение. Такими факторами могут являться:

-недостаточность бюджетных средств на закупку необходимого количества продукции, а также на проведение рекламной компании нового ассортимента.

- задержка доставки продукции.

- наличие брака продукции, плохого качества и потери её товарного вида.

- отказ поставщиков в сотрудничестве.

- отсутствие сертификации товара.

- несвоевременный запуск рекламной компании.

Чтобы избежать возникновение данных ограничений необходимо производить постоянный контроль за качеством и своевременностью исполнения всех работ каждого этапа проекта, отслеживать отношения с важными стейкхолдерами проекта, а также учитывать все возникающие изменения, и своевременно на них реагировать.

Также выявлен перечень некоторых допущений в работе данного проекта:

1)Процент брака продукции не более 1%.

2)Процент подделок товара не более 1%.

3)Задержка доставки товара на срок не более 10 дней.

4)Запуск рекламной компании не позже дня доставки продукции не более чем на 1 день.

Данные допущения позволяют контролировать качественное выполнение работ по проекту, а также позволяют вовремя увидеть ошибки и изменения в ходе реализации проекта.

2.2 Команда проекта

Для реализации проекта по открытию линий нишевой и селективной парфюмерии в магазине люксовой парфюмерии и косметики «Нескучный сад» предполагается сформировать команду в следующем составе:

- руководитель проекта, в лице директора магазина, Черенкова Михаила Валерьевича.

- менеджер проекта, в лице управляющей магазина, Черенковой Ольги Михайловны.

- администратор, в лице старшего продавца Колесниковой Екатерины Александровны

- бухгалтер, в лице Чернышовой Ольги Валерьевны.

- маркетолог, в лице Кремневой Екатерины Анатольевны.

Огранизационная структура проекта представлена в Схеме 1.

Схема 1. Организационная структура проекта

Для распределения функциональных задач каждого участника проекта, была составлена матрица ответственности RACI, представленную в таблице 3, где: R=Responsible (Отвечает);

A=Accountable(Утверждает);

С=Consult(Консультирует);

I=Inform(Информируется);

Матрица RACI	Лицо
Операция	Руководитель проекта	Менеджер проекта	Администратор	Бухгалтер	Маркетолог
Управление проектом	A	R	C	I	I
Разработка устава проекта	R	A	C	I	I
Установление сроков проекта	R	A	C	I	I
Перераспределение ресурсов проекта	R	A	C	C	I
Составление сетевой модели и календарного графика	A	R	C	I	I
Составление ресурсного профиля	A	R	I	I	I
Рассчёт финансовых затрат по проекту	A	R	C	R	C
Выстраивание отношений со стейкхолдерами	A	R	C	C	I
Контроль выполнения каждого этапа работ	A	R	C	C	I
Внесение изменений	R	A	C	I	I
Контроль отклонений	A	R	C	C	C
Контроль выполнения сроков	A	R	C	C	C
Маркетинговые исследования	A	C	I	I	R
Составление документации и заключение договоров с поставщиками.	A	R	I	C	I
Заказ и доставка товара.	A	R	C	C	I
Проверка качества продукции	A	C	R	I	I
Получение сертификатов по продукции.	A	R	I	I	I
Подготовка оборудования магазина	A	C	R	I	I
Подготовка товара к продаже	A	C	R	I	I
Обучение персонала	A	C	R	I	I
Запуск рекламной компании.	A	C	I	С	R
Составление отчётной документации по проекту	A	C	I	R	I
Контроль результатов	A	R	C	C	C
Принятие решений	A	R	C	C	C
Анализ результатов	A	R	C	C	C

Таблица 3. Матрица ответственности команды проекта.

Руководитель проекта является инициатором проекта, занимается постановкой целей и задач проекта, сбором команды проекта и распределением задач между ними, внесением изменений в проект, принятием важных решений по проекту, а также определяет сроки и ресурсную базу проекта.

Менеджер проекта является связующим звеном между руководителем проекта и остальными участниками, занимается функцией управления проекта, осуществляет контроль выполнения всех работ по каждому этапу проекта, планирование времени проекта, занимается оформлением и корректировкой календарного плана, ресурсного профиля, составляет смету проекта, решает конфликты внутри команды, отвечает за контроль за результатами, за выявление отклонений, занимается общением и выстраиванием отношений с основными стейкхолдерами проекта, а также подготовкой предложений для руководителя проекта по принятию решений и внесении изменений.

Администратор выполняет исполнительную функцию, выполняет поручения менеджера проекта, связанных оформлением и подготовкой оборудования магазина, является связующим звеном между ним и основным персоналом магазина, отвечает а показатели по продажам, а также за состояние товара.

Бухгалтер занимается расчётом затрат на реализацию проекта, на закупку товара и оборудования, оценивает эффективность проекта на каждом этапе функционирования, а также составляет отчётную документацию по проекту.

Маркетолог и бухгалтер должны хорошо взимодействовать при планировании проекта, будут участвовать в мыслительном процессе команды и при этом выполнять свои функциональные обязанности.

Главными задачами маркетолога являются изучение рынка, исследование по выбору самых востребованных марок нишевых и селективных марок парфюмерии для продажи, согласование результатов исследований с менеджером проекта, а также составлением плана рекламной компании новой продукции.

План коммуникаций

Команда по проекту в ходе всех стадий жизненного цикла должна координировать свою деятельность, обсуждать и анализировать результаты установленных работ, а также грамотно выстраивать отношения со стейкхолдерами проекта. Для наиболее подробного изучения коммуникационной системы проекта необходимо построить таблицу 4, где будут выявлены все участники, типы их коммуникаций и сопроводительные документы.

№	Участники	Ответственный	Тип	Документ
1	Менеджер, руководитель проекта, бухгалтер, администратор, маркетолог.	Менеджер	Общее совещание	Уставная документация по проекту, финансовая смета, календарный план и ресурсный профиль, отчётная документация.
2	Менеджер, поставщик	Менеджер	еmail	Договор о сотрудничестве, товарная накладная.
3	Менеджер,маркетолог.	Маркетолог	Совещание	Рекламный план,смета.
4	Администратор, менеджер.	Администратор	Встреча	Кассовый отчёт, инвентаризация.
5	Менеджер ,руководитель проекта.	Менеджер	Совещание	Отчётная документация.
6	Бухгалтер, налоговая и пенсионная службы.	Бухгалтер	email	Справки 2-НДФЛ, отчётность по НДФЛ, расчет по форме 6-НДФЛ,расчёт базы для начисления страховых взносов.

Таблица 4. План коммуникаций по проекту

2.3 Планирование времени

Сетевой график.

Для дальнейшего построение сетевого графика по проекту рассмотрим полный перечень работ начиная с прединвестиционной стадии до стадии завершения. Каждая работа будет иметь определённое буквенное значение, которое будет использоваться для построения графиков в дальнейшем.

№	Значение работы	Наименование работы	Предшествующие работы
1	A	Разработка документации по проекту	-
2	B	Анализ отчётной документации магазина	A
3	C	Анализ рейтингов селективной парфюмерии в интернете	A
4	D	Запрос рейтинга ароматов у поставщиков	A
5	E	Выбор марок парфюмерии для завоза	B,С,D
6	F	Мотиторинг базы поставщиков	E
7	G	Проверка сертификатов	F
8	H	Обсуждение условий сотрудничества	G
9	I	Выбор поставщика и заключение договора о сотрудничестве.	H
10	J	Оформление заказа	I
11	K	Оплата заказа	J
12	L	Контроль доставки товара	K
13	M	Получение товара в магазин	L
14	N	Проверка товарного вида и сертификации товара.	M
15	O	Подготовка оборудования магазина	N
16	P	Обработка новой накладной по товару	N
17	Q	Обучение персонала	N
18	R	Выкладка товара в зал	O,P
19	S	Оформление стэндов	R
20	T	Запуск рекламы	R
21	U	Начало продажи данных марок парфюмерии	Q,S,T

Таблица 5.Перечень работ по проекту.

Тем самым структура состоит из 21 этапа работ, начиная со стадии установки целей, разработки проектной документации, проведения маркетинговых исследований до завершающего этапа проекта- запуска продажи ассортимента селективной и нишевой парфюмерии.

Далее построим таблицу 6, с использованием учёта времени и человеческих ресурсов.

Операция	Предшествующие работы	Продолжительность (дни)	Ч.Р.
A	-	3	1
B	A	2	1
C	A	4	1
D	A	7	1
E	B,С,D	3	2
F	E	4	1
G	F	2	1
H	G	2	1
I	H	1	2
J	I	2	1
K	J	1	1
L	K	7	2
M	L	1	1
N	M	1	2
O	N	2	2
P	N	2	1
Q	N	4	1
R	O,P	1	2
S	R	1	1
T	R	5	2
U	Q,S,T	1	1

Таблица 6. Основные данные по проекту

Построим сетевую модель проекта, отразив связи между событиями и операциями проводимых работ, отобразив её на рисунке 2.

Рисунок 2 –Сетевая модель проекта.

Представленная модель служит средством указания работ, от которых зависит срок реализации проекта.

Теперь рассчитаем показатели раннего начала (ES) и позднего окончания (LF). Результаты представим в Таблице 7.

ES1=0	LF22=43
ES2=3	LF21=42
ES3=5	LF20=42
ES4=10	LF19=37
ES5=10	LF18=42
ES6=13	LF17=36
ES7=17	LF16=36
ES8=19	LF15=34
ES9=21	LF14=33
ES10=22	LF13=32
ES11=24	LF12=25
ES12=25	LF11=24
ES13=32	LF10=22
ES14=33	LF9=21
ES15=34	LF8=19
ES16=36	LF7=17
ES17=36	LF6=13
ES18=38	LF5=10
ES19=37	LF4=10
ES20=38	LF3=10
ES21=42	LF2=3
ES22=43	LF1=0

Таблица 7. Рассчёт раннего начала и позднего окончания.

Исходя из расчетов таблицы 7, общая продолжительность всех работ равна 43 дням и критическими путями являются цепочки:

1.A-D-E-F-G-H-I-J-K-L-M-N-O-R-T-U

2. A-D-E-F-G-H-I-J-K-L-M-N-P -R-T-U

Далее построим таблицу 8, где рассчитаем показатели позднего начала(LS) и раннего окончания (EF) работ, чтобы рассчитать резервы времени . Для построения данной таблицы будем использовать результаты, представленные в таблицах 6 и 5.

Показатель Операция	α	ES	EF=ES+α	LS=LF-α	LF	TFij= LFij-EFij	FFij= ESj-EFij
A(1;2)	3	0	3	0	3	0	0
B(2;3)	2	3	5	8	10	5	0
C(2;5)	4	3	7	6	10	3	3
D(2;4)	7	3	10	3	10	0	0
E(5;6)	3	10	13	10	13	0	0
F(6;7)	4	13	17	13	17	0	0
G(7;8)	2	17	19	17	19	0	0
H(8;9)	2	19	21	19	21	0	0
I(9;10)	1	21	22	21	22	0	0
J(10;11)	2	22	24	22	24	0	0
K(11;12)	1	24	25	24	25	0	0
L(12;13)	7	25	32	25	32	0	0
M(13;14)	1	32	33	32	33	0	0
N(14;15)	1	33	34	33	34	0	0
O(15;16)	2	34	36	34	36	0	0
P(15;17)	2	34	36	34	36	0	0
Q(15;18)	4	34	38	38	42	4	0
R(17;19)	1	36	37	36	37	0	0
S(19;20)	1	37	38	41	42	4	0
T(19;21)	5	37	42	37	42	0	0
U(21;22)	1	42	43	42	43	0	0

Таблица 8. Рассчёт показателей позднего начала (LS) и раннего окончания (EF) и резервов времени(TT,FF)

По результатам расчетов есть резерв времени у работ B,C,Q,S. Данные расчеты необходимы для построения календарного графика и дальнейшей его проверки.

Календарный план

Для того чтобы визуально оценить последовательность задач,их относительную длительность и протяжённость проекта в общем постоим линейчатую накопительную диаграмму.

Для данного проекта будут построены три календарных плана : ранний(рис.3), поздний(рис.4) и нормальный(рис.5).

Фаза завершения

Фаза реализации

Фаза разработки

Прединвестиционная фаза

Рисунок 3-Ранний календарный план

Фаза завершения

Фаза реализации

Фаза разработки

Прединвестиционная фаза

Рисунок 4- Поздний календарный план

Ранний и поздний календарные планы наглядно показывают, как будут выполняться работы без резерва и с избытком времени. Чтобы увидеть более равномерное распределение времени, необходимо построить оптимальный календарный план.

Фаза завершения

Прединвестиционная фаза

Фаза разработки

Фаза реализации

Рисунок 5- Оптимальный календарный план.

Благодаря такому постепенному распределению времени ,как на рис.5, работы по проекту будут выполнятся с наличием резервов времени и с большей вероятностью будут учтены все сроки.

Также на рисунках 3,4 и 5 изображены основные фазы жизненного цикла проекта. Опишем каждую из них:

1)Прединвестиционная фаза: в течении этой стадии проводятся маркетиговые исследования, выбираетя направление продукции, разрабатывается проектная документация, а также рассчитывается основной бюджет. Данная фаза длится до 21 дня, и включает работы: A,B,C,D,E,F,G,H.

2)Фаза разработки начинается с 21 по 25 день и состоит из цепочки работ:H,I,J,K. На данном этапе заключаются договора с поставщиками, оформляется и оплачивается заказ ,корректируется бюджет, выясняются сроки и условия доставки продукции.

3)Фаза реализации имеет самый длинный период времени, она длится с 25 по 42 день. На данной фазе происходит оплата доставки товара, контроль получения, выполняются работы по подготовке оборудования магазина, проверке и выкладке товара в зал, оформлению стендов, ведутся работы по составлению плана рекламы и её запуск. Также происходит обучение персонала новым маркам парфюмерии. Данная стадия характеризуется большим объёмом работ и затратами больших человеческих ресурсов. От результатов выполнения таких работ, как: K,L,M,N,O,P,R,S,T будет зависеть успех проекта в целом, поэтому стоит уделить должное внимание на контроль выполнения каждой цепочки работ, а так же качества их выполнения.

4)Фаза завершения является самой небольшой по протяжённости, её период выполнения по составленному календарному плану равер 1 рабочему дню. Она начинается с достижения финишной задачи проекта-запуска продаж селективной парфюмерии, и заканчивается общим анализом всех результатов, а также составлением отчётной документации по проекту.

Ресурсный профиль

Далее построим ресурсные графики по каждому календарному плану, представленному выше.

Рисунок 6. Ресурсный профиль(по раннему календарному плану).

Как видно у данного графика (рис.6) есть небольшие недостатки, такие как сильный разброс показателей, и большая загруженность работников в прединвестиционной стадии и стадии реализации проекта.

Рисунок 7.Ресурсный профиль (по позднему календарному плану)

У данного графика, изображённого на рис.7 также прослеживается большая загруженность работников и сильный разброс значений на стадии реализации, но уже появилось постепенное распределение ресурсов на прединвестиционной фазе.

Рисунок 8.Ресурсный профиль (по оптимальному календарному плану)

Распределение человеческих ресурсов по последнему графику (рис.8) гарантирует успешное выполнение всех работ по проекту, так как происходят минимальные затраты этих ресурсов, а разброс значений сглаживается за счёт постепенного роста и убывания показателей. А также данный график помогает избежать сильной загруженности работников на прединвестиционной фазе.

Финансирование проекта

Изначальный бюджет проекта- 450’000 рублей. Он был рассчитан на основании планируемых финансовых расходов по проекту, представленных в таблице 9.Сумма будет полностью взята из суммы выручек магазина «Нескучный сад» за месяц.

Статья расхода	Сумма
Товар	350000
Доставка товара (парфюмерии)	15000
Реклама	80000
Обучение персонала магазина	5000
Итого:	450000

Таблица 9. Финансовые расходы проекта

Оплата персонала, как статья расходов не включена в смету, так как все исполнители работают по окладу в организации, и расходы по их работе не включаются в проект.

Общий бюджет проекта может корректироваться в дальнейшем, конечная статья расходов будет рассчитываться по завершении проекта. Изменения в бюджете проекта не критичны, и походу их возникновения менеджером проекта будут приниматься меры по корректировке объёма заказа продукции, выбора альтернативных способов доставки товара, а также выбора соответствующих видов рекламы, и методов обучения персонала. Изменения по расходам проекта будут играть небольшую роль в ходе реализации проекта, так как многие показатели будут установлены на определённых этапах проекта, а также по завершению проекта откроется новый сегмент продаж, и все недостатки по проекту будут восполнены организацией после его завершения, в ходе своей деятельности.

Рисунок 9. График платежей по проекту.

Следовательно выплата платежей по проекту будет осуществляться по определённым дням функционирования проекта. Оплата заказа товара приходится на 24 день и составляет 350000 руб., оплата доставки товара в размере 15000 руб. будет осуществлена в 25 день, затраты на обучение персонала осуществляться на 34 день, а все расходы запуска рекламы будут оплачиваться, начиная с 37 дня по 42 день.

2.4 Анализ рисков проекта.

Составим перечень возможных рисков проекта для дальнейшей их оценки и эффективного управления.

№	Наименование риска
1	Отсутствие официальных поставщиков выбранных марок парфюмерии
2	Нехватка финансовых ресурсов для закупки товара.
3	Появление новых конкурентов
4	Плохое качество новой продукции
5	Конфликты с поставщиком
6	Повышение закупочной цены на товар
7	Задержка доставки новой продукции
8	Низкая эффективность рекламы
9	Низкий спрос на новый товар
10	Снижение показателей по продажам
11	Недовольство продавцов
12	Появление у конкурентов ассортимента нишевых и селективных марок парфюмерии

Таблица 10. Перечень возможных рисков

Как видно из таблицы 10, большая часть рисков связана с дальнейшей реализацией товара, рекламной компанией, отношениями со стейкхолдерами проекта. Далее построим реестр рисков проекта (таблица 11), оценим качественные и количественные показатели каждого из них.

№	Риск	Потенциальное воздействие	Вероятность наступления (1-5)	Влияние риска (1-5)	Уровень риска	Способы смягчения риска	Условия наступления
1	Отсутствие официальных поставщиков выбранных марок парфюмерии.	-Задержка сроков реализации проекта; -Низкое качество товара.	1	4	Средний	-Проведение тщательного поиска новых поставщиков.	1)Поверхностный поиск поставщиков.
2	Нехватка финансовых ресурсов для закупки товара	-Отсутствие полноты и разнообразия проекта/	2	2	Низкий	-Уменьшение количества заказа; -Поиск других поставщиков.	1)Увеличение закупочных цен у поставщиков; 2)Выбор слишком дорогих марок парфюмерии.
3	Появление новых конкурентов	-уменьшение выручек; -потеря клиентов; -потеря потенциальных конкурентных преимуществ.	3	3	Средний	-Проведение правильной ценовой политики; -Закупка новых марок парфюмерии; -Создание акций и скидок; -Наличие отличительных конкурентных преимуществ; -Поддержание высокого качества парфюмерии.	-Высокий спрос на парфюмерию. -Высокая привлекательность данного сегмента рынка.
4	Плохое качество новой продукции	- уменьшение выручек; -ухудшение репутации и снижение доверия клиентов; -потеря клиентов.	3	5	Высокий	-Выбор официальных поставщиков парфюмерии. -Тщательная проверка сертификатов продукции.	-Поверхностный поиск поставщиков и некачественная оценка сертификатов на продукцию.
5	Конфликты с поставщиками	-расторжение договора о сотрудничестве. -потеря официального представительства по маркам парфюмерии; -уменьшение выручек; -потеря конкурен тных преимуществ.	3	5	Высокий	-подробное изучение и обсуждение условий при заключении договора; -налаживание связей с поставщиками.	-Задержка оплаты заказа; -Задержка доставки товара; -Высокий процент брака продукции; -Несоб людение условий договора .
6	Повышение закупочной цены на товар	-повышение цен на ассортимент. -потеря клиентов; -уменьшение выручек.	3	3	Средний	-поиск новых поставщиков; -закупка новых марок парфюмерии.	-повышение цен у продавцов; -увеличение стоимости брэнда; -рост европейской валюты.
7	Задержка доставки новой продукции	-задержка сроков реализации проекта; -ухудшение репутации магазина.	4	3	Средний	-контроль доставки товара; -выбор альтернативных методов доставки.	-выбор непроверенных способов доставки; -отсутствие контроля доставки товара; -неконтро лируемые факторы внешней среды.
8	Низкая эффективность рекламы	-снижение выручек -долгая окупаемость проекта	5	5	Высокий	-подбор профессиональных специалистов; -выбор качественного рекламного плана; -выбор неактуальных методов и инструментов рекламы.	-отсутствие профессионализма у работников; -быстрый и некачественный рекламный план; -выбор неактуаль ных маркетин говых инстру ментов.
9	Низкий спрос на новый товар	-уменьшение выручек; -долгая окупаемость проекта; -уменьшение объёмов продаж.	5	5	Высокий	-проведение качественной рекламной кампании новой продукции; -установление правильной ценовой политики; -проведение различных акций и установление скидок.	-поверх ностный анализ рынка; -нека чественная рекламная кампания; - низкое качество товара;
10	Снижение показателей по продажам	-уменьшение выручек; -нехватка финансовых ресурсов для закупки новой партии продукции; -отсутствие финансов на рекламу продукции. -отсутствие финансирования проекта.	4	5	Высокий	-поиск новых источников финансирования; -кредит; -закупка наименьшего количества товара; -выполнение проекта в более поздний срок.	-появление новых конкурен тов; -низкое качество продукции; -экономи ческие факторы; -снижение спроса на данный вид продукции.
11	Недовольство продавцов	-потеря квалифицированных кадров; -утечка информации.	2	3	Низкий	-создание дружественной атмосферы в коллективе и благоприятных условий работы; -создание оптимальной системы оплаты труда; -введение способов поощрения сотрудников. -общение с персоналом и обсуждение всех возникающий проблем. -скидки на ассортимент магазина.	-появление изменений в условиях оплаты труда; -отсутствие благоприятных условий для работы; -непод ходящий стиль руководства.
12	Появление у конкурентов ассортимента нишевых и селективных марок парфюмерии	-потеря отличительных конкурентных преимуществ; -потеря лидерства в нише; -уменьшение выручек;	3	4	Высокий	-получение официального представительства по маркам; -увеличение объёмов продаж; -проведение качественной рекламы; -постоянное обновление ассортимента; -поис новых марок селективной парфюмерии и их привоз. -создание акций и интересных предложений. -контроль качества и оригинальности товара.	-привле кательность и ниши селективнойпарфюме рии; -утечка информации конку рентам; -появление спроса на селективную парфюмерию.

Таблица 11 . Реестр возможных рисков проекта.

По результатам таблицы 11 видны риски, которые представляют сильную угрозу и влияние на работу проекта. К данному виду относятся риски под номерами 4,5,8,9,10,12. Для предотвращения их появления или снижения неблагоприятных последствий необходимо производить постоянный контроль качественного выполнения всех работ по проекту, анализ рынка, и стараться увеличивать конкурентные преимущества магазина, за счёт таких показателей как цена, качество товара, наличие специальных акций и предложений, своевременная доставка товара и проведение качественной рекламной кампании новой продукции.

Риски под номерами 1,3,6,7 имеют средний уровень воздействия на работу проекта, контроль за ними также необходим. Они оказывают влияние на сроки проекта, его окупаемость, но их влияние не настолько критично для проекта. Для их успешного предотвращения необходимо осуществлять контроль за течением всех работ, а также своевременно вводить изменения в его деятельность.

Риски под номерами 2,11 не представляют особой угрозы для проекта, и их появление можно с лёгкостью предотвратить, если создавать благоприятные условия для работы сотрудников, а также вовремя вводить изменения в работу проекта.

Вывод по главе 2.

В рамках практической части работ настоящего исследования была поставлена цель проекта для магазина люксовой парфюмерии и косметики «Нескучный сад» - стать официальным представителем нишевой и селективной парфюмерии в городе Калининграде. Для её достижения была составлена иерархичная структура работ по проекту, составлены основные задачи и этапы работ.

Помимо этого, в рамках второй главы проработан состав команды проекта, распределены обязанности между ними, произведено планирование времени осуществления проекта, определены сроки каждого этапа , построен сетевой график и календарный план проекта, составлен бюджет проекта а также рассчитано распределение человеческих ресурсов.

Также были подробно изучены все возможные риски проекта, оценены причины и предпосылки их возникновения, и приведены методы по сглаживанию их воздействия.

Все разработанные рекомендации позволят магазину люксовой парфюмерии и косметики «Нескучный сад» разнообразить свой ассортимент за счёт абсолютно новой продукции для данного региона, а также данный проект позволит магазину занять свободную торговую нишу, став единственным официальным представителем данной продукции в городе и перейти в более дорогой отраслевой сегмент, что позволило бы в дальнейшем увеличить прибыль.

Заключение

После завершения основной части, была достигнута цель настоящего исследования, подробно изучены особенности жизнедеятельности инновационных проектов и на основе полученных данных разработан инновационный проект.

В соответствии с указанной целью были решены следующие задачи:

1. Описаны понятия инновационных проектов и специфика управления ими.

2. Выявлены основные этапы жизнедеятельности инновационного проекта: фазы и стадии жизненного цикла.

3. Составлено резюме проекта.

4.Обозначен состав команды проекта, построены организационная структура и матрица ответственности, план коммуникаций.

5.Произведено планирование времени осуществление проекта, а также распределение работ по фазам жизненного цикла.

6.Рассчитан бюджет проекта.

7.Проведён всесторонний анализ возможных рисков проекта.

В первой главе исследования было установлено, что инновационные проекты имеют определённые условия и принципы функционирования, используемые инновации способствуют более эффективному ведению деятельности, и правильное управление инновационными проектами позволяет организации осваивать новые рынки, увеличивать прибыль, а также приращивать новые конкурентные преимущества.

Сама сущность понятия «управление инновационным проектом» заключается в осуществлении организации и координации этапов работ по проекту с поставленными целями и задачами, а также состоит из таких процессов как инициация, планирование, реализация, контроль, завершение. В данном понятии важную роль играет углублённое изучение стадий жизненного цикла проекта, так как от того, какая стадия наступает применяются опредёлённые методы управления. Подводя итоги первой главы, можно сказать что существуют основные стадии жизненного цикла инновационного проекта : фаза инициации, фаза разработки, фаза реализации и фаза завершения и знание особенностей и специфики функционирования каждой из стадий менеджеру проекта будет легче ориентироваться во времени, распределять функциональные задачи участников проекта и осуществлять контроль их выполнения.

В завершение сформулирован вывод о том, что все разработанные рекомендации позволят магазину люксовой парфюмерии и косметики «Нескучный сад» разнообразить свой ассортимент за счёт абсолютно новой продукции для данного региона, а также данный проект позволит магазину занять свободную торговую нишу, став единственным официальным представителем данной продукции в городе и перейти в более дорогой отраслевой сегмент, что позволило бы в дальнейшем увеличить прибыль.

Список используемых источников

1. Ильенкова С.Д., Ягудин С.Ю., Гужов В.В. Управление инновационным проектом: учебно-методический комплекс / под ред. проф. С.Ю. Ягудина. М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. С. 20
2. Платонов В.В. Управление инновационными проектами на предприятии: учебное пособие.- СПб: Изд-во ГОУ ВПО «Санкт-петербургский государственный университет экономики и финансов», 2013. С. 7.
3. Управление инновационными проектами и программами: учебное пособие / В.В. Быковский, Е.С. Мищенко, Е.В. Быковская и др. – Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. С. 12.
4. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд. — СПб.: Питер, 2003. —400 с:
5. Парадигма управления проектами. Мир управления / под ред. Х.Решко, Х.Шелле.- М.: « Аланс»,1994
6. Товб, А. С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт [Текст] / А. С. Товб, Г. Л. Ципес. — 2-е изд. — М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. — 240 с.
7. Эйхлер, Л. В. Планирование конечных результатов хозяйственной деятельности грузовых автотранспортных предприятий [Электронный ресурс]: монография / Л. В. Эйхлер, А. Е. Черникова. — Омск: СибАДИ, 2015. — 98 с.
8. Разу, М. Л. Управление проектами. Основы проектного управления [Текст] / М. Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2008–768 с.
9. Володин В. В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. – М.: ИНИОН РАН, 2005 – 184 с.
10. Колтынюк Б. А. Инвестиционные проекты: Учебник. Второе изд., переработанное и дополненное. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А. – 2002.
11. Завлин П.П. и др. Инновационный менеджмент: Справочное пособие. – СПб., 1997
12. Макаркин Н.Р., Шаворина Л.В. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. – Саратов, 1997
13. Иванов И.А. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов. – Ростов-на-Дону: ООО Издательство «Баро-Пресс»,2001
14. Завлин П.П. и др. Инновационный менеджмент: Справочное пособие. – СПб., 1997
15. Макаркин Н.Р., Шаворина Л.В. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. – Саратов, 1997
16. Иванов И.А. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов. – Ростов-на-Дону: ООО Издательство «Баро-Пресс»,2001