Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Реинжиниринг бизнес процессов ( Общие понятия реинжиниринга бизнес-процессов )

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы. Суть реинжиниринга бизнес-процессов заключается в том, чтобы заменить традиционные формы управления предприятием и убрать устаревшие общественные взаимоотношения, основанные на наемном труде, а на их место поставить различные формы совладения предприятием.

Нужно отметить, что попытка осмысления данной проблемы достаточно осложнена интуитивным подходом по созданию терминологии реинжиниринга бизнес-процессов. Реинжиниринг зародился при помощи информационных технологий. Вся методика инжиниринга строится на рассмотрении деятельности любого предприятия в программно-алгоритмической сущности, которая призвана выделять различные бизнес-процессы в командные «процедуры» и «функции». Другими словами, можно объяснить, что деятельность любой организации является некой программой, имеющей свою входную и выходную информацию. Стратегия, производственные процессы, структура и культура предприятия могут меняться не сразу, в виде маленьких шагов, или же кардинально, в виде больших скачков. Поэтому существует две модели изменений: эволюционная и революционная. Революционные изменения действуют в пределах реинжиниринга хозяйственной деятельности. Нужно заново разобрать способы организации бизнеса и найти другой подход, который может помочь реализовать ресурсы новых технологий и человеческих ресурсов в большей мере. Данный подход — это основа инжиниринга бизнес-процессов, здесь наиболее важное направление и есть реинжиниринг, или по-другому перестройка действующих компаний. Проблемы по повышению эффективности бизнеса и усилению его конкурентоспособности – это одни из важнейших проблем российских предприятий, которые сейчас переживают переходный период. Чтобы их решить, можно прибегнуть к подходам, основанным на реинжиниринге бизнес-процессов. Именно поэтому нужно понять сущность реинжиниринга как одного из главных направлений профилактики и предотвращения кризисных явлений на предприятии.

Степень разработанности проблемы. По вопросу о реинжиниринге бизнес-процессов проводилось немало исследований в данной дисциплине. По этой теме предоставлен следующий теоретический материал.

Проблеме реинжиниринга бизнес-процессов посвящены работы зарубежных и отечественных ученых (М. Хаммер, Дж. Чампи,^[1] Е.Г. Ойхман^[2]^[3], Э.А. Уткин,^[4] А. Баринов^[5] и др.). Задача применения ИТ в реинжиниринге была рассмотрена во многих статьях. Несмотря на это, некоторые аспекты этой проблемы открыты и по сей день, из-за того, что информационные технологии постоянно развиваются. Попытка частично восполнить эти пробелы предпринята в настоящей курсовой работе.

Цель курсовой работы – изучение процесса реинжиниринга бизнес-процессов.

Задачи курсовой работы:

проанализировать общие понятия реинжиниринга бизнес-процессов;
выявить основные этапы и принципы реинжиниринга;
описать процесс реинжиниринга в России;
рассмотреть процесс реинжиниринга, применяя эмпирические методы, на примере «Ford Motor Company»

Предмет исследования – реинжиниринг бизнес-процессов.

Теоретическая и практическая значимость. Данную курсовую работу можно использовать в чтении курсов по предметам «менеджмент» и «теоретические основы реструктуризации».

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, четырех разделов, заключения и списка литературы.

Раздел 1. Общие понятия реинжиниринга бизнес-процессов

С тех пор, как управление бизнесом стало специальной дисциплиной, она была построена на вертикально-иерархической модели, смысл которой состоит в представлении бизнеса как совокупности функциональных подразделений (дирекций, управлений, департаментов, отделов). Перед ними ставятся определенные планы и задачи, после чего на основе отчетов контролируется их исполнение. Этот метод управления часто используют до сих пор, несмотря на проблемы, имеющиеся в данной модели, такие как конфликтность на стыках между исполнителями разных отделов и уровнями иерархии; непрозрачное использование ресурсов внутри подразделений; перекладывание ответственности; неполнота и недостаточная достоверность консолидированной отчетности.^[6]

Однако за последнее время из-за многих факторов, как растущая конкуренция, постоянное усложнение и изменение законодательства, появление новых продуктов, изменение структуры компаний, возникла потребность в новых подходах, способных увеличить эффективность бизнеса в быстро изменяющихся условиях бизнес-среды.

Ответом на эту потребность появился процессный подход к управлению бизнесом, новой теоретической концепции, основанной на понятии бизнес-процесса. Бизнес-процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.^[7]

Суть бизнес-процесса заключается в том, что в пределах процессной модели бизнес необходимо изучать как совокупность составляющих его бизнес-процессов. Так, управление бизнесом должно происходить с точки зрения бизнес-процессов и их компонентов, а не с точки зрения функциональных подразделений.^[8]

Необходимо дать определению такому явлению, как бизнес-процесс. Бизнес-процесс^[9] – это организованный комплекс взаимосвязанных между собой действий, в совокупности дающие ценный для клиента результат. Бизнес-процессы абсолютно точно характеризуют фирму, являются источником всех ее конкурентных преимуществ и ведут вперед ее рыночную специализацию.

Компания^[10] – это не бюрократическая организация, построенная на основах технологических единиц в производительной и в функциональной сферах деятельности фирмы. Она принимает вид совокупности бизнес-процессов, соотношение между которыми внутри компании не подчиняется принципам бюрократической внутрифирменной иерархии. Это совокупность разных видов деятельности, когда «на входе» используется один вид ресурса или более, а «на выходе» результатом этой деятельности становится продукт, ценный для потребителя. Другими словами, бизнес-процесс предполагает необходимость соотнесения результата и затрат самостоятельно, превращаясь в экономическую единицу организации.

Требования к экономическим единицам организации, являющихся базой в рамках фирмы бизнес-процессов:^[11]

идентификация и проведение соответствующих границ, то есть что относится к бизнес-процессу, а что не относится;
результатом деятельности или совокупности операций должен быть конечный потребитель либо внутри компании, либо за ее пределами;
границы бизнес-процесса определяются на основе запросов потребителя-клиента, а не технологическими или функциональными принципами;
главные фигуры в постановке границ бизнес-процессов являются не инженеры и технологи, а менеджеры и экономисты.

Процесс исполнения решений руководящих органов предприятия^[12] – это один из основных бизнес процессов на сегодняшний день. Кроме того, немаловажны процессы, происходящие с продажей продукции предприятия, управления закупками, управления платежами кредиторской и дебиторской задолженностью. Объем «замороженных» на время принятия решений оборотных средств обратно пропорционален скорости исполнения этих процессов. Чтобы эти процессы выполнялись быстрее, необходима прозрачность управления для топ-менеджмента, постоянный контроль исполнительной дисциплины, своевременное обнаружение проблемных ситуаций и их оперативное разрешение.

Структура фирмы, которая строится на принципах выделения бизнес-процессов – это не вертикальная иерархия. Она может являться более горизонтальной структурой, либо сетевой структурой. Поэтому процесс увязывания разнообразных бизнес-процессов в общую для всех организацию – это отнюдь не процесс административного подчинения, а процесс согласования взаимных интересов.^[13]

Существуют два способа внедрения бизнес-процесса:^[14]

разработка бизнес-процесса с нуля или engineering (конструирование);
критическая переработка существующей практики или re-engineering (повторное конструирование).

В конкретной компании на выделение бизнес-процессов влияют субъективные и объективные факторы. К субъективным можно отнести производственные мощности, производимые продукты, освоенный рыночный сегмент, утвержденная стратегия и многие другие. Примерами субъективных факторов могут служить пристрастия менеджеров к рискованным или малорискованным решениям, представления менеджеров о деятельности фирмы, ее стратегии идеи.^[15]

Конструирование и перестройка бизнес-процессов отныне стали новыми и самостоятельными видами менеджерской деятельности, где от правил, в большинстве своем, отступают, а, если они и есть, то действуют больше на общие моменты и подходы. Данная деятельность делает менеджерскую работу более гибкой, давая широкий простор творчеству и получению нестандартных управленческих решений.^[16]

Реинжиниринг^[17] – это кардинальная и революционная перестройка бизнес-процессов компании, которая обеспечивает переход к новым принципам построения организации. Большинство современных компаний начинают именно с этого процесса. Данный вид деятельности основывается на выполнении специального проекта и создании команды по реинжинирингу, который включает в себя сотрудников компании и приглашенных консультантов. По достижении намеченных целей работы по проекту завершаются данные процессы, и компания переходит на новую ступень развития, которая совершенствует бизнес как таковой: небольшие модернизации выполняются постоянно в ходе текущей работы. Затем, когда возможности эволюционного развития сходят на нет, компания снова проводит реинжиниринг. Реинжиниринг уже не проводится во всей компании, а охватывает только отдельные функциональные подразделения. Итогом становится то, что изменения организации работ в компании становятся частью ее повседневной жизни, оказываясь реакцией на постоянные изменения во внешнем окружении: рынок, конкуренция, потребности клиентов, уровень технологий.

Реинжиниринг^[18] – это глобальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний, направленные на достижение коренных улучшений в базовых актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы. Здесь реинжиниринг изучается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.

Реинжиниринг необходим для связи с высокой динамичностью современного делового мира. Теперь обычным явлением стали непрерывные существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов, а компании стремятся не потерять свою конкурентоспособность, поэтому обязаны постоянно пересматривать корпоративную стратегию и тактику.

Существует три основные ситуации, в которых применяется реинжиниринг^[19]:

В ситуации, когда фирма находится в глубочайшем кризисе, выражающийся в очень высоком неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и так далее.
В ситуации, когда настоящее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, хотя ее прогнозы деятельности не являются благоприятными. В этом случае фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями по части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса.
В ситуации, когда возможностями по реализации реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и успешные организации. Здесь задачей является ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ. Реинжиниринг в данной ситуации – это лучший вариант ведения бизнеса. Большинству компаний свойственно думать, что они нашли лучшую модель ведения бизнеса, которую не нужно существенно преобразовывать. В конце концов такой подход может привести к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами компании хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре.

Можно сделать вывод, что у реинжиниринга стоит следующая цель: сделать продуктивным не каждое звено бизнеса в отдельности, но и, чтобы вся система их взаимодействия в целом была направлена на получение максимального эффекта мультипликации. Другими словами, на достижение такого эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но возможно достичь путем совместных усилий, организованных оптимальным образом.

При процессе реинжиниринга основное значение приобретает согласованность, взаимообусловленность и взаимодополняемость действий. ^[20]Кроме того, реинжиниринг имеет еще одну особенность: в его системе каждый работник нацелен не только на хорошее и своевременное выполнение возложенной на него работы, но и на обеспечение максимально высокого конечного результата всего бизнеса, то есть позволяет своевременно помочь сотруднику, который в этом нуждается. Бесспорно, так интенсивность труда возрастает. Этот труд приносит прибыль, а повышение прибыли в бизнесе позволяет намного расширить материальную мотивацию. Эти результаты более напряженного и продуктивного труда приносят не только высокий доход, но и немаловажное общественное признание, высокий имидж работника и большее моральное удовлетворение, поскольку раскованность в работе позволяет усилить ее творческий характер, предоставляется возможность для каждого работника раскрыть весь свой потенциал на благо успеха всеобщего дела.

Следует сказать, что проекты реинжиниринга связаны с большими затратами и высокими рисками. Статистика говорит о том, что доля успешных проектов реинжиниринга в мире составляет всего 30%. Исходя из этого, можно выявить следующие типичные ошибки реинжиниринга.^[21]

Излишняя детализация и потеря цели при обследовании. Это приводит к тому, что функциональные подразделения начинают делиться все больше и больше. Например, так появляются, «бизнес-процессы финансового отдела». Этот подход полностью заменяет изначальную концепцию бизнес-процесса, сменяя ее функциональной организацией управления.
Разрыв во времени при проектировании. Анализируя схемы бизнес-процессов, необходимо все тщательно спланировать и уже потом внедрить новый бизнес-процесс. Если на анализ уходит слишком много времени, то его результаты станут устаревшими.
Проблемы реализации проекта. После того, как были получены результаты проекта по реинжинирингу предприятие остается один на один с проблемой, как эти рекомендации помогут в дальнейшем.

Система управления бизнес-процессами призвана решать перечисленные проблемы реинжиниринга.^[22]

Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время возникает потребность в новых подходах, способных увеличить эффективность бизнеса в быстро изменяющихся условиях бизнес-среды. Ответом на эту потребность явился процессный подход к управлению бизнесом, новой теоретической концепции, основанной на понятии бизнес-процесса. Бизнес-процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Конструирование и перестройка бизнес-процессов отныне стали новыми и самостоятельными видами менеджерской деятельности. Реинжиниринг – это кардинальная и революционная перестройка бизнес-процессов компании, которая обеспечивает переход к новым принципам построения организации. Реинжиниринг необходим для связи с высокой динамичностью современного делового мира. У реинжиниринга стоит следующая цель: сделать продуктивным не каждое звено бизнеса в отдельности, но и, чтобы вся система их взаимодействия была направлена на достижение такого эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но возможно достичь путем совместных усилий, организованных оптимальным образом.

Раздел 2. Основные этапы и принципы реинжиниринга

Весь процесс реинжиниринга основан на двух базовых понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Рассмотрим их подробнее.

Будущий образ фирмы^[23] – это более простой образ оригинала, который отражает его основные черты и не учитывает его второстепенные детали.

Модель бизнеса^[24] – это представление основных хозяйственных процессов фирмы, которые взяты во взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются с помощью специальных компьютерных программ. Модели бизнеса могут быть полезны при определении характеристики основных процессов деловой единицы и установить необходимость их реинжиниринга.

Объект реинжиниринга – это не организации, а процессы, проходящие в ней. Компании воспроизводят реинжиниринг не отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом отделов, обозначенных выше.^[25]
Примером улучшения управления процессами вместе с образующими бизнес компании является придание наименований этим процессам, которые должны отражать их начальное и конечное состояния. Эти наименования обязаны отражать все те работы, выполняемые в хронологическом промежутке между стартом и концом процесса. Понятие «производство» больше подходит к процессу, который происходит от момента закупки сырья до момента отгрузки готового продукта. Сюда же можно отнести следующие процессы, выполняемые по этому принципу:^[26]

Разработка продукта выполняется от выработки концепции до создания прототипа;
Продажа выполняется с момента выявления потенциального клиента до получения им заказа;
Выполнение заказа считается от оформления заказа до осуществления платежа;
Обслуживание выполняется от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После идентификации процессов необходимо понять, какие именно из них должны быть подвергнуты реинжинирингу, и каким должен быть порядок реинжиниринга. Бизнес-процесс — это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой с помощью управляющего воздействия и ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, или, другими словами, результаты процесса, несущие в себе ценность для потребителей. Бизнес-система – это связанное множество бизнес-процессов, результатом которого является выпуск продукции в виде товаров и услуг.^[27]

Ниже рассмотрены реконструируемые бизнес-процедуры, измененные под влиянием реинжиниринга. Рассмотрев их ближе, можно понять, каким образом проведение реинжиниринга бизнес-процессов способствует повышению эффективности работы компании.^[28]

Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для того, чтобы перепроектировать процессы нужно исключить технологии «сборочного конвейера», в рамках которых на каждом рабочем месте выполняются простые задания или рабочие процедуры. Ранее они выполнялись разными сотрудниками, а теперь они интегрируются в одну процедуру, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если все шаги процесса к одной работе привести все-таки не получается, то создается команда, которая отвечает за этот процесс.

Из-за того, что в команде несколько человек, это приводит к каким-либо задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Но плюс в том, что потери здесь гораздо меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются разным подразделениям компании, которые могут располагаться на различных территориях. Помимо этого, при традиционной организации сложно выявить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. Статистика показывает, что горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.^[29]

2. Исполнителями принимаются самостоятельные решения. В ходе процесса реинжиниринга осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, тогда, когда при обычной организации работ он должен был действовать при помощи управленческой иерархии.

Традиционная организация работ, ориентированная на выпуск массовой продукции предполагает, что исполнители не владеют временем и знаниями, которые нужны для принятия решений. Реинжиниринг борется с этими предположениями, отказываясь от массового производства и обучает работников на современном образовательном уровне. За счет этого сотрудники наделяются большими полномочиями, и их роль в компании растет, а в результате компания получает значительное повышение отдачи работников.

3. Процесс не стоит на месте и идет в естественном порядке. Реинжиниринг процессов перестает упорядочивать их в линейном порядке, свойственного традиционному подходу. Таким образом, процессы распараллеливаются там, где это возможно.

4. У процессов есть различные варианты исполнения. У традиционного процесса задача состоит в производстве массовой продукции для массового рынка, поэтому он исполняется единообразно, не обращая внимания на исходные условия при всех возможных входах процесса. В настоящее время повышенная динамичность рынка ведет к тому, что процесс должен иметь разные версии исполнения, которые определяет конкретная ситуация и состояние рынка. Традиционные процессы – это довольно сложные процессы. Они учитывают различные исключения и частные случаи. Что касается новых процессов, то они понятны и просты. Каждый вариант накладывается только на одну соответствующую ему ситуацию.

5. Работа должна выполняться в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она реализовывается по функциональным подразделениям, а это достаточно расточительно и медленно.

6. В процессе реинжиниринга уменьшается количество проверок и управляющих воздействий.^[30] Проверки и управляющие воздействия не несут никакой материальной ценности, поэтому его задача – сократить их до минимума. У традиционных процессов их множество, а единственная задача, которую они выполняют – это контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике не редко оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий окупается и превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Но и здесь реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки в отложенном режиме, что приводит к заметному сокращению времени и стоимости процессов.

7. Количество согласований сводится к минимуму. Именно согласования не производят никаких непосредственных ценностей для заказчика. Реинжиниринг минимизирует согласования при помощи сокращения внешних точек контакта.

8. «Уполномоченный» менеджер призван обеспечивать единую точку контакта. Этот механизм «уполномоченного» менеджера необходим тогда, когда шаги процесса либо трудны, либо распределены так, что их не получается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер – это некий буфер между сложным процессом и заказчиком. Он поступает с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен уметь отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.

9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. При использовании современных технологий у компаний появляется возможность действовать полностью автономно на уровне подразделений, при этом сохраняя возможность пользоваться централизованными данными.

Так как реинжиниринг бизнес-процессов становится очень популярным, то его часто путают с другими подходами^[31]:

1. Автоматизация бизнес-процессов. Здесь информационные технологии также играют важную роль, как и в реинжиниринге бизнес-процессов.

2. Реинжиниринг программного обеспечения. Задача реинжиринга программного обеспечения заключается в переписывании на основе современных технологий устаревших ИС без изменения самих автоматизируемых процессов.

3. Реструктурирование (restructuring), уменьшение размерности (downsizing). Эти понятия обозначают уменьшение возможностей компании, к примеру снижение производственных мощностей, для соответствия текущим вниженным требованиям.

4. Реорганизация (reorganizing), «выравнивание организации» (flattening). «Выравнивание» может являться результатом реинжиниринга. Данные процессы имеют дело с организационными структурами, а реинжиниринг с процессами.

5. Улучшение качества, глобальное управление качеством. Управление качеством и реинжиниринг обращают все свое внимание на бизнес-процессы, но есть важное отличие: управление качеством вбирает в себя уже имеющиеся процессы и пытается их улучшить, а реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Ниже приведены основные этапы процесса реинжиниринга:^[32]

1. Формирование желаемого образа фирмы. Будущий образ формируется благодаря разработке стратегии фирмы, ее основным ориентирам и способам их достижения. Важное значение среди стратегических целей имеет ориентация на потребителя. Грамотно выбранные цели реинжиниринга позволяют найти направления, которые действительно могут быть успешно улучшены и являются необходимыми для выбранного бизнеса.

2. Создание модели реального или существующего бизнеса фирмы. По-другому этот этап называют ретроспективным или обратным реинжинирингом. Здесь происходит переустановка системы действий, работ, с помощью которых компания осуществляет свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, кроме того оценивается их эффективность. Чтобы создать модель существующего бизнеса используются результаты анализа организационной среды, данные контроллинга. Еще на этом этапе определяются процессы, требующие коренной перестройки.

3. Разработка модели нового бизнеса. На данном этапе происходит перепроектирование текущего бизнеса, или иначе – прямой реинжиниринг.

Чтобы создать модель обновленного бизнеса, должны быть осуществлены следующие действия:^[33]

а) перепроектирование выбранных хозяйственных процессов; создание более эффективных рабочих процедур; определение технологий (в том числе информационных) и способов их применения;

б) формирование новых функций персонала; переработка должностных инструкций, определение оптимальной системы мотиваций; организация рабочей команды; разработка программы подготовки и переподготовки специалистов;

в) создание информационной системы, необходимой для осуществления реинжиниринга; определение оборудования и программного обеспечения; формирование специализированной информационной системы бизнеса;

г) тестирование новой модели в ограниченном масштабе.

4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Абсолютно все элементы новой модели воплощаются на практике. Здесь главное, грамотно перейти от старых процессов к новым.

Для того, чтобы провести реинжиниринг, должны принимать участие специалисты двух типов: профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга гласит, что по-настоящему успешное внедрение информационных технологий – это уникальный творческий процесс, в котором управляющие компании и специалисты-технологи знакомятся с методами ИТ, и, таким образом, самостоятельно делают открытия, связанные с возможностями их использования в своем конкретном бизнесе.^[34]

Анализируя все вышесказанное, можно сделать следующий вывод. Объект реинжиниринга – это не организации, а процессы, проходящие в ней. Проведение реинжиниринга бизнес-процессов способствует повышению эффективности работы компании, если не допускать некоторых ошибок. Реинжиниринг бизнес-процессов становится очень популярным, поэтому его часто путают с другими подходами. Опыт реинжиниринга гласит, что по-настоящему успешное внедрение информационных технологий – это уникальный творческий процесс.

Раздел 3. Реинжиниринг в России

Реинжиниринг на данном этапе нужен российскому предпринимательству, потому что ему необходимы кардинальные изменения. Следует сказать, что для большинства компаний нужен кризисный реинжиниринг.^[35]

Чтобы применить его к российской экономике, необходимо начать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой реинжиниринг может заиметь успех. Руководство фирмы, при этом, сможет дать оценку возможным результатам применения данной методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов по реорганизации процесса бизнеса должна привести к глобальным изменениям в его методах в организации. Именно поэтому особое значение приобретает управление процессом изменений. Здесь нельзя слишком спешить, исключено недостаточное финансирование или неспособность учета внутреннего сопротивления изменениям. Главными компонентами процесса управления изменениями являются оценка подготовки к ним организации и разработка плана по их осуществлению. Кроме того, у сотрудников, которые участвуют в процессе изменений должны быть четко определены роли.^[36]

Инициаторы преобразований должны обладать полномочиями для принятия решений об изменениях и реализовывать их. Крайне важна и роль людей, у которых нет формальной власти в организации, но они могут повлиять на коллектив для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают следующую методику использования потенциала реинжиниринга для Российской Федерации:^[37]

Определение направления развития бизнеса. На данном этапе организация выясняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд вопросов, таких как определение основных рынков, групп покупателей и их первостепенных потребностей. Кроме того, можно опираться на результаты работы конкурентов или опыт других компаний.
Определение масштаба и финальных целей проекта, для этого должны использоваться средства анализа и моделирования, такие как диаграммы потоков данных и методики сравнения нынешних результатов деятельности с планируемыми на период по завершении проекта.
Планирование процесса, проводимое специалистами, работающими над проектированием отдельных процессов. Тогда устанавливаются следующие цели: сокращение длительности производственного цикла, оптимизация функции контроля и другие. Кроме того, определяется система оценки процесса и контроля за его эффективностью исполнения.
Определение структуры организации и кадровой политики. Нужно конкретизировать инфраструктуру, чтобы обеспечить эффективное функционирование новых процессов. Необходимо проанализировать и выявить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Еще на данном этапе следует установить, на основе каких принципов корпоративной культуры нужно построить новую организационную модель. Это необходимо для определения разных структурных единиц, рабочих взаимоотношений, распределения полномочий. Все эти факторы могут помочь в прогнозе количества и видов должностей, необходимого уровня квалификации сотрудников и потребности в их обучении. Хорошим дополнением может послужить создание модели кадрового планирования.
Технологическая поддержка при формулировании требований к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценке их воздействия на работу организации. От полученного результата будет зависеть выбор технологий, эффективных для определенной организации.
Определение физической инфраструктуры при выявлении характеристики помещения, оборудования. На данном этапе происходит согласование планов и проектов помещений и необходимых систем жизнеобеспечения, например, энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и другие.
Осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства. На этом этапе определяются сферы, в которых для реализации выбранных решений нужны изменения во внутренней политике. Обычно, необходимость в таких изменениях появляется на более ранних этапах проекта, и, поэтому необходимо как можно быстрее выяснить, можно ли изменить политику или же нужно строить новые процессы на основе уже действующих.
Мобилизация ресурсов для создания проекта, обеспеченная планированием новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной выгоды. Здесь составляется финальный бюджет расходов, дается оценка преимуществам и рискам, связанным с определенным бизнес-решением. Происходит внедрение стратегии управления процессом изменений, чтобы обеспечить успешную реализацию проекта. План работы нужен для фиксации цели, сроков, проблем, ресурсов и ответственных по каждому направлению. Кроме того, нужно использовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения.
Внедрение. Процесс реинжиниринга позволяет достичь быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно эти процессы в ускоренном режиме реализовать. Чтобы проверить действенность разработанных подходов и рекомендаций к выработке новых бизнес- процессов может потребоваться такая вещь, как пробные (пилотажные) проектов, направленные на демонстрацию их жизнеспособности и эффективности. Следует сказать, что основу внедрения составляют действия, указанные в плане внедрения. Осуществление подобных проектов требует огромных усилий. Нужно построить команду специалистов, в которой должны быть:^[38]
один из руководителей организации;
группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу;
группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования;
наблюдательный комитет, который необходим для координации проекта и должен состоять из авторитетных представителей организации и внешних консультантов.

Российские условия ставят перед собой следующую стратегическую задачу предприятия: посредством внедрения комплексной программы реинжиниринга, которая включает в себя качественное совершенствование базовых бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, достичь модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.^[39] В сегодняшней России законотворческая активность так велика, что за месяц принимается до тысячи документов, которые в сумме вносят еще несколько тысяч изменений. Чтобы не последовать за устаревшей информацией, не совершить непростительных ошибок, каждое предприятие должно иметь надежный инструмент для решения правовых вопросов. Такие вопросы появляются постоянно, когда приходится заключать очередной договор с партнером или разработать новый вид товара или услуги. В больших организациях эти процессы должны обязательно контролироваться специальными подразделениями (юридическими службами). По ходу подготовки контрактов не редко участвуют специалисты и других подразделений, которые тоже обязаны быть в курсе последних правовых изменений. Грамотное решение данной задачи с точки зрения реорганизации данного бизнес-процесса заключается в использовании централизованной правовой информационной службы, к которой имеют доступ абсолютно все заинтересованные структурные подразделения. В Российской Федерации, так же, как и за рубежом таким инструментом для многих тысяч специалистов стала справочная правовая система «Консультант», активно используемая в ряде российских банков. ^[40]

Автор популярной концепции реинжиниринга Д. Чампи^[41] утверждает, что предприятие может развиваться более эффективно, если как можно раньше осознает необходимость совершенствования бизнес-процессов. Концепция реинжиниринга до настоящего времени сохраняет свою актуальность, в том числе и в России.

Хаммер и Д. Чампи^[42] утверждали, что компаниям больше не нужно организовывать работу, используя идеи разделения труда Адама Смита. Его идеи о функционально ориентированным характере труда устарели, и теперь, контингент заказчиков, конкуренция и технологические изменения оказали влияние на макросреду бизнеса. Компании постиндустриального общества должны быть перестроены с помощью реинжиниринга. Для процессов необходим лидер с хорошими навыками ИТ, тесно работающего с поставщиками для того, чтобы снизить запасы и делегирующего принятие решений на уровень отдельного работника, так чтобы это стало частью его труда.

Идеи М. Хаммера и Д. Чампи нажили и сторонников, и противников. Первоначально скептицизм был главнее энтузиазма. Скептицизм был основан на осознании невозможности жить в обстановке перманентной революции. Но вскоре, когда за завесой юношеского радикализма обнаружился здравый смысл в управленческой концепции, реинжиниринг снова приобрел популярность среди управленческих консультантов.

Д. Чампи^[43] обозначил роль реинжиниринга как технологии регулярной корректировки бизнес-процессов организации. Затем, вместе с циклом Деминга воспроизводится постоянное улучшение процессов, но этот гибкий процесс не всегда адекватен по отношении к стремительному характеру развития современного рынка. Иногда возникает необходимость глубокой и мгновенной перестройки. И вот, на помощь приходит совокупность процессов реинжиниринга и непрерывного улучшения. Чтобы обозначить значимость революционных изменений в современном бизнесе, Д. Чампи^[44] поставил в пример российскую экономику. РФ – это один из наиболее крупных потребителей обновленной концепции реинжиниринга. Возможности для роста в России сегодня экстраординарны. Следует сказать, что высокие темпы роста имеют и свои минусы. Доходы растут, а за ними не видно операционных проблем. Из-за этого компании действуют не всегда эффективно и могут сфокусироваться на состоянии своих процессов. Управлять изменениями очень тяжело, и это может привести к краху. Компания может развиваться эффективнее, если как можно раньше осознает, что нужно совершенствовать бизнес-процессов и будет решать проблемы, связанные с интересами ее клиентов.

Нельзя не сказать, что управленческая концепция претерпела множество изменений, в том числе изменились и авторы данной концепции. Д. Чампи^[45] всегда был готов на радикальные перемены в компании. Он не любил останавливаться на маленьких достижениях, он выставлял цели все больше и больше. Он утверждает, что на построение реинжиниринга в компании может уйти 8-12 лет.

Основа реинжиниринга осталась прежней, но вот реализация этой концепции приобрела новые черты. Д. Чампи говорит о том, что основное влияние на процесс реинжиниринга оказали два обстоятельства:^[46]

Существенный рост возможности ИТ. М. Хаммер и Д. Чампи не спрогнозировали такой взрыв в их развитии, кроме того выросли возможности использования сети Интернет. Сегодняшнее состояние ИТ позволяет кардинально расширить возможности реинжиниринга, что позволяет за то же время произвести более глубокие преобразования. Поэтому, реализация реинжиниринга значительно упрощается и позволяет решать более сложные задачи.
Изначально, когда формировалась данная концепция, явления глобализации экономики были не так заметны. Теперь бизнес-процессы имеют транснациональный характер, что позволяет существенно увеличивать сложность проектов реинжиниринга даже за счет масштабов и необходимости учета национальных особенностей. Кроме того, компании, которые хотят выжить, должны быть легкоприспособляемыми к новым условиям и в большинстве случаев радикально перестраивать свою работу. Таким образом, растет актуальность концепции реинжиниринга.^[47]

Подводя итоги к этому разделу, следует сказать, что сегодня реинжиниринг нужен российскому предпринимательству, потому что ему необходимы кардинальные изменения. Следует сказать, что для большинства компаний нужен кризисный реинжиниринг. Чтобы применить его к российской экономике, необходимо начать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой реинжиниринг может заиметь успех. Российские условия ставят перед собой следующую стратегическую задачу предприятия: посредством внедрения комплексной программы реинжиниринга, которая включает в себя качественное совершенствование базовых бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, достичь модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.

Раздел 4. Эмпирические исследования реинжиниринга бизнес-процессов (на примере «Ford Motor Company»)

Пример реинжиниринга в «Ford Motors Company» связан с изменениями процесса. Процесс – это серия действий, которая дает потребителю ценность, а примером является выполнение заказов и кредитование.^[48] Но может такое быть, что клиент процесса – не обязательно клиент компании. Клиент может быть звеном компании, например, в процессе закупок или приобретения материалов клиент – это производственный отдел. «Ford Motor Company» опытным путем выяснил, что реинжиниринг применим и к данным процессам.

В начале 80-х годов прошлого века Ford, как и многие другие американские компании, был в поиске способов снижения накладных и административных издержек. В компании думали, что их можно сократить, среди прочего, в отделе кредиторской задолженности, который оплачивал счета от поставщиков Ford. На тот момент в отделе кредиторской задолженности Ford по Северной Америке работало более 500 человек. Руководство считало, что для того, чтобы сократить персонал отдела на 20% (до 400 человек), нужно использовать компьютеры для автоматизации некоторых функций. Данное постепенное улучшение с помощью автоматизации ручного процесса не является реинжинирингом. Но менеджеры Ford утверждали, что 20% – это отличный показатель до тех пор, пока не посетили компанию Mazda.^[49]

Незадолго до посещения этой компании Ford приобрел пакет акций Mazda. Оказалось, что в Mazda кредиторской задолженностью занимались всего пять человек. Нельзя было утверждать, что Mazda гораздо меньше компании Ford или какими-либо другими факторами. Но от контраста в 500 человек в Ford и 5 в Mazda нельзя было избавиться. Стало понятно, что автоматизация для сокращения персонала на 20% не даст Ford выйти на одинаковый уровень издержек с Mazda, поэтому директорам Ford пришлось обдумать заново весь процесс, в котором участвовал отдел кредиторской задолженности.^[50]

Это решение послужило перевороту в мышлении Ford, потому что компания может производить реинжиниринг только бизнес-процессов, а не появившихся для их выполнения административных организаций. Невозможно провести реинжиниринг отдела кредиторской задолженности, потому что это не процесс, а организационный продукт определенной модели процесса. Это отдел клерков, сидящих в кабинете и передающих друг другу бумаги. Реинжинирингу могут подвергнуться не они сами как таковые, а проблемы, которые они решают. После реинжиниринга их действия будут переорганизованы в соответствии с требованиями обновленного процесса работы.

Нельзя переоценить важность этого критического различия, которое заключается в сосредоточении на перестройке принципиально важного бизнес-процесса, а не отдела или иных организационных единиц. Направляя усилия по реинжинирингу на организационную единицу, менеджеры сводят их к провалу; но зато после реинжиниринга реального рабочего процесса становится очевидно, какой должна быть организационная структура, функционирующая должным образом. Возможно, она будет не очень похожа на старую; кроме того, могут исчезнуть и некоторые отделы или другие организационные единицы. Так и произошло в Ford.^[51]

В конце концов компания Ford провела реинжиниринг не отдела кредиторской задолженности, а процесса снабжения. В ходе реинжиниринга компания Ford получала изначальную информацию в виде заказа, например, от завода на реализацию деталей, и предоставляла этому заводу (клиенту процесса) купленные и оплаченные товары. Процесс снабжения включал в себя функцию кредиторской задолженности, и кроме того охватывал закупки и получение комплектующих.

Предыдущий процесс закупки деталей в Ford был вполне традиционным. Изначально отдел закупок отправлял поставщику заказ на покупку и копию этого заказа в отдел кредиторской задолженности. Поставщик отгружал товары и посылал счет туда же – в отдел кредиторской задолженности. Когда товары доставлялись в Ford, то клерк в приемном отделении заполнял бланк с описанием товаров и передавал его в тот же самый отдел.

Теперь в этом отделе кредиторской задолженности имелось три документа, которые относились к этим товарам: заказ на покупку, бланк приемки и счет. Если все они совпадали между собой, то сотрудник отдела разрешал оплачивать товары. Так выходило в большинстве случает, хотя иногда в процессе действовал закон Вильфредо Парето.

В. Парето – это итальянский экономист, проводивший свою научную деятельность в начале XX века. Он выявил так называемое «правило 80/20» (или иначе – «закон неравномерного распределения»). Исходя из этого правила, только 20% изначальной информации вызывает 80% усилий, затраченных в каком-либо процессе. Сотрудники отдела кредиторской задолженности Ford потратили много усилий и рабочего времени на разрешение тех редких ситуаций, когда вышеперечисленные документы не совпадали. Иногда на отслеживание и выявление различий требовались недели.^[52]

Сейчас процесс погашения кредиторской задолженности в Ford кардинально отличается от того, который был ранее. Теперь отдел кредиторской задолженности уже не сравнивает заказ на покупку со счетом и бланком приемки, потому что в новом процессе счета вообще нет. Это приводит к глобальным улучшениям: сейчас в оплате поставщиков Ford участвует не 500, а только 125 человек.

Новый процесс теперь происходит следующим образом: когда в отделе закупок оформляется заказ на покупку для поставщика, то этот заказ одновременно вводится в онлайновую базу данных. Поставщики, как и прежде, отправляют товары в приемное отделение. Когда товары прибывают, сотрудник приемного отделения сверяет при помощи компьютера, соответствие полученной партии и заказа в базе данных. Если соответствует, то он получает товары и отмечает с собственного терминала в базе данных их получение, а затем компьютер автоматически проводит оплату поставщику в договорный срок. Если не соответствует, то сотрудник отказывается от этой партии и возвращает ее обратно поставщику.

Основная мысль данных изменений проста. Ранее оплату разрешал отдел кредиторской задолженности, а теперь ее разрешает приемное отделение. У предыдущего процесса было множество сложностей, например, поиски, картотеку нерешенных вопросов, напоминания – другими словами, у 500 сотрудников было много работы. Теперь в новом процессе этого нет. Он при возможности может даже исключить отдел кредиторской задолженности совсем. В нескольких направлениях работы Ford (такое как подразделение двигателей) в отделах кредиторской задолженности работает всего 5% от предыдущего числа людей. Чтобы работать с исключительными ситуациями нужна совсем небольшая группа.^[53]

Процесс реинжиниринга в Ford изменил принятые в этой компании жесткие правила. Во всех компаниях существуют подобные глубоко укоренившиеся правила – писаные и негласные.

К примеру, правило номер один в отделе кредиторской задолженности Ford звучало следующим образом: «Мы платим, только тогда, когда получаем счет». Несмотря на то, что данное правило очень редко произносилось вслух, именно на нем строился старый процесс. Чтобы им пренебречь, нужно было избавиться от счетов. Сейчас правило стало таким: «Мы платим тогда, когда получаем товары». Замена только одного слова – «счет» на «товары» – стало базой для важных сдвигов. Теперь в компании происходят и другие процессы в результате изменения одного слова в старых правилах.

Еще одним примером может послужить следующая ситуация: на одном из заводов Ford по производству грузовиков в правиле «Мы платим тогда, когда получаем товары» изменили еще одно слово: «Мы платим тогда, когда используем товары». Компания заявила одному из поставщиков тормозов: «Ваши тормоза нам нравятся, мы будем и дальше устанавливать их на свои грузовики; но пока мы этого не сделаем, это ваши тормоза. Они становятся нашими, только когда мы их используем; именно тогда мы их и оплатим. Мы будем оплачивать ваш счет каждый раз, когда с конвейера сходит грузовик с вашими тормозами». Данное изменение упростило процедуры закупки и получения деталей в Ford еще больше, чем прежде. Кроме того, оно и послужило еще одной выгодой – от снижения запасов до оптимизации потока денежных средств.

Новый процесс приобретения тормозов свел на нет еще одно правило в Ford: компания должна иметь несколько источников поставок. Новое правило, по крайней мере в случае с тормозами, следующее: «У нас будет один поставщик, и мы будем очень тесно с ним сотрудничать».^[54]

Может последовать встречный вопрос: почему поставщик тормозов согласен на такое изменение? Ведь он теперь фактически финансирует запасы Ford. В чем выигрыш поставщика от этой новой договоренности?

Во-первых, теперь он получает от Ford абсолютно все заказы на тормоза для грузовиков, а не какую-то часть. Во-вторых, теперь поставщик знает график производства Ford и он может больше не полагаться на ненадежные прогнозы собственного торгового штата. Поставщик сам может лучше спланировать свое производство и снизить собственные запасы.

Перестройка снабжения в Ford показывает характеристику подлинного реинжиниринга: данные изменения были бы невозможны без современных информационных технологий. Компания Ford не модифицировала старые, а внедрила абсолютно новые процессы, которые не смогли бы действовать без современных информационных технологий.^[55]

В рассмотренном выше случае в процессе снабжения после реинжиниринга без онлайновой базы данных по заказам сотрудник приемного отделения не смог бы дать разрешение на оплату поставщику в тот момент, когда товары прибыли. Он элементарно не знал бы, какие именно товары Ford заказал. Поставщик мог бы только предполагать, что именно эти товары были заказаны, и принять их, а отдел кредиторской задолженности решал бы вопрос о сверке бланка приемки, заказа на покупку и счета-фактуры. Чисто теоретически отдел закупок мог бы отослать копию каждого заказа во все приемные отделения компании, а их сотрудники – сверяли с ним принятые товары, но подобная система, основанная на документации непрактична. Новые технологии позволили Ford создать кардинально новый метод работы.

Заключение

Современный мир, в котором существуют сегодняшние предприниматели, за последнее десятилетие кардинально изменился. Рассмотрим эти изменения подробнее.

Потребители сегодня подстроили под себя контроль на рынке. Сравнивая эту ситуацию в начале 1980-х годов, и сегодняшнее время, можно сказать, что потребители гораздо лучше осведомлены о том, какое положение на рынке они занимают, и о том, какие возможности выбора продукции у них открываются.
Появились новые ожидания по поводу предлагаемых потребителям товаров и услуг. Продукция потребляется тогда, когда она адаптирована к определенным нуждам определенного потребителя и доставляется наиболее хорошим способом в тот момент, который устанавливается потребителем.
Грандиозно поменялись средства производства и информационные технологии. ИТ – это не просто база из множества прочих важных технологий, такие как вычислительные коммуникационные, другие, но и способ, благодаря которому информация доходит до потребителя.

Несмотря на все эти изменения, большинство компаний, за спиной которых большая история существования на рынке, продолжает по-прежнему использовать устаревшие управленческие идеи. Поэтому важно изменить способы организации бизнеса и использовать абсолютно другой подход, позволяющий реализовать достоинства новых технологий и человеческих ресурсов в полной мере. Выход из этой ситуации кроется в основе инжиниринга бизнес-процессов, наиболее популярным направлением которого является реинжиниринг.

Объект реинжиниринга – это не только организации, но и процессы, происходящие в них. Предприятия склоняют к реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, которая выполняется персоналом этих отделов.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий нужен тогда, когда необходимо предпринять важные действия в реорганизации деятельности, а именно радикальные преобразования, реструктуризация бизнеса, замена существующих структур управления на более новые и другие. Предприятие, которому необходимо выжить, а еще лучше изменить свое положение на рынке в более престижную сторону, обязано постоянно улучшать технологии производства и способы организации деловых процессов.

Предприятие, которое не направляет инвестиции в совершенствование, может потерять свою способность к выживанию на рынке. Нельзя сказать, что само стремление к изменениям не будет гарантировать выживание в конкурентной борьбе. Здесь в обязательном порядке нужно уметь управлять такими изменениями.

Результат реинжиниринга бизнес-процессов:

Переход от функциональных подразделений к командам процессов.
Изменение работы исполнителя от простой к многоплановой.
Изменение требований к работникам от контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию собственных решений.
Изменение требований к подготовке сотрудников от курсов обучения к образованию, дающему квалификацию.
Изменение оценки эффективности работы и мотивации оплаты труда от оценки деятельности к оценке результата.
Изменение критерия продвижения в должности от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.
Изменение цели исполнителя от удовлетворения потребностей начальства к удовлетворению потребностей клиентов.
Изменение функций менеджеров от контролирующих к тренерским.
Изменение организационной структуры от иерархической к горизонтальной.
Изменение административных функций от секретарских к лидирующим.

Подводя итоги по проделанной курсовой работе можно сказать следующее:

Реинжиниринг бизнес-процессов – это глобальное переосмысление и кардинальное переделывание деловых процессов, основной целью которых ставится достижение быстрых и качественных улучшений в основных показателях деятельности организации (стоимость, качество, сервис, темпы).

Вся сущность реинжиниринга бизнес-процессов построена на идее слияния всех элементов этого процесса. Здесь процессы рассматриваются уже как последовательность непрерывных действий по достижению конечного улучшенного результата.

Основное содержание реинжиниринга бизнес-процессов заключается в отказе от управления функциональными структурными подразделениями принятии управления бизнес-процессами.

Список литературы

Авдеев С. Консультант-плюс. Справочно-правовая система. URL: http://cons-plus.ru/spravochno_pravovaya_sistema/ (Дата обращения: 12.01.2017)
Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2002. - 144 с.
Баринов А. Реинжиниринг: сущность и методология. URL: http://www.ippnou.ru/print/002369/ (Дата обращения: 12.01.2017)
Верникова Г.В. Технология описания бизнес-процессов в компании. URL: http://www.ufk-invest.ru/statyi/?statiya=62 (Дата обращения: 13.12.2016)
Волков К.В., Попов Е.В. Современный реинжиниринг. URL: http://www.econburo.ru/index.php/public/26-modern-reeng (Дата обращения: 25.12.2016)
Гагарский В.А. Что такое бизнес-процессы: основные понятия и определения. URL: http://www.elitarium.ru/biznes-process-organizacija-menedzher-upravlenie-resursy-predprijatie/ (Дата обращения: 15.01.2017)
Герасименко А.А. Этапы проведения процесса реинжиниринга бизнес-процессов в стратегическом управлении предприятия. URL: https://www.scienceforum.ru/2013/160/1863 (Дата обращения: 04.02.2017)
Главинская Л.Т. Этапы проведения реинжиниринга. URL: http://www.legalmanager.ru/lems-467-1.html (Дата обращения: 06.01.2017)
Горский М. Реинжиниринг – классика и мифы. URL: https://www.iemag.ru/analitics/detail.php?ID=15781 (Дата обращения: 15.01.2017)
Грибов В., Грузинов В. Организационная структура придприятия. URL: https://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0015/ (Дата обращения: 14.12.2016)
Демченков А.А., Лапшина Е.А., Савинова В.М. Реинжиниринг: что это такое? URL: https://sites.google.com/site/upravlenieznaniami/upravlenie-znanij-i-reinziniring-biznesa/reinziniring (Дата обращения: 16.01.2017)
Кожин Р. Ford Motor Company – история развития компании Форд. URL: http://www.myrouble.ru/ford-motor-company/ (Дата обращения: 15.01.2017)
Кох Р. Закон Парето или принцип 80 на 20. URL: http://www.elitarium.ru/zakon-pareto-princip-80-na-20-pravilo-jurana-kachestvo-resursy-raspredelenie-rabota-vazhnost/ (Дата обращения: 15.01.2017)
Кужелев И.С. История Mazda. URL: http://autogurnal.ru/mazda/historymazda.html (Дата обращения: 15.01.2017)
Мальцев С.В. Процессный подход к управлению: теория и практика применения. URL: http://www.cfin.ru/itm/bpr/t&p.shtml (Дата обращения: 13.12.2016)
Мамонтова А.С. Сущность и значение реинжиниринга. URL: http://www.rusnauka.com/15_APSN_2010/Economics/66812.doc.htm (Дата обращения: 15.12.2016)
Ойхман Е.Г. Кризисный реинжиниринг. URL: http://www.1-fin.ru/?id=810 (Дата обращения: 08.01.2017)
Ойхман Е.Г. Реинжиниринг в России. URL: http://1fin.ru/?id=821 (Дата обращения: 08.01.2017)
Павлюк А.К., Меркушева Н.И. Применение реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях. URL: http://moluch.ru/archive/81/14699/ (Дата обращения:15.12.2016)
Попова В.М. Ляпунова С.И. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 672 с.
Поршнева А.Г. Методы реинжиниринга бизнес процессов. URL: http://quality.eup.ru/DOCUM3/pbvrbk.html (Дата обращения: 25.12.2016)
Репин В.В. Business studio, нотация «Процедура»: границы процессов. URL: http://www.businessstudio.ru/procedures/business/notatsiya_protsedura/ (Дата обращения: 25.12.2016)
Румянцева З.П. Модели бизнеса: виды, механизмы, технологии. URL: https://mbschool.ru/articles/management/modely_biznesa_vidy_mehanizmy_tehnologii (Дата обращения: 25.12.2016)
Савельева А.С. Специалисты по реинжинирингу бизнес-процессов. URL: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=3834 (Дата обращения: 06.01.2017)
Саломатина Н.А. Бизнес-процессы. Подходы к оптимизации, моделирование и реинжиниринг. URL: http://www.informicus.ru/Default.aspx?SECTION=4&id=92 (Дата обращения: 04.01.2017)
Сидоренко Д.В. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов. URL: https://www.elma-bpm.ru/product/bpm/reinzhiniring-biznes-processov.html (Дата обращения: 14.12.2016)
Силич В.А., Силич М.П. Реинжиниринг бизнес-процессов. URL: http://www.uamconsult.com/book_443_chapter_6_1.3._Primery_primenenija_reinzhiniringa.html (Дата обращения: 16.01.2017)
Сименко И.С. Анализ хозяйственной деятельности. URL: http://uchebnikionline.com/ekonomika/analiz_gospodarskoyi_diyalnosti_-_simenko_iv/analiz_biznes-protsesiv_pidpriyemstva.htm (Дата обращения: 13.12.2016)
Совин Г.А. Состав и структура органов планирования. URL: http://libraryno.ru/2-1-sostav-i-struktura-organov-planirovaniya-kr_fin_pol/ (Дата обращения: 13.12.2016)
Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в процессе создания новой техники, освоения производства новой продукции: Учебное пособие. –М.: ГАУ, 2001.
Устинова В.А. Перспектива развития, целевая установка и стратегия корпорации. URL: http://it4b.icsti.su/1000ventures/a/business_guide/crosscuttings/vision_mission_strategy.html (Дата обращения: 25.12.2016)
Уткин Э.А. План улучшения бизнес-процессов. URL: http://www.cfin.ru/management/iso9000/qm/Improving_Business_Processes.shtml (Дата обращения: 14.12.2016)
Хаммер М. Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте. URL: http://www.cfin.ru/chuvakhin/bpr.shtml (Дата обращения: 15.01.2015)
Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. -Издательство Манн, Иванов и Фербер, 2007.- 288 с.
Холл Дж., Розентал Дж., Вэйд Дж. Как заставить реинжиниринг работать. – М.: Джеран, 2002. – 23 с.
Черемных О.Н. Пошаговое выделение бизнес-процессов организации. URL: http://www.sgqconsulting.ru/upravlenie-poshagovoe-videlenie-prozessov.htm (Дата обращения: 14.12.2016)
Черемных О.Н. Реинжиниринг: в чем его польза? //ANT Management, 2003. – 186 с.
Шапот М.Д. Бизнес-процессы – основа эффективного управления предприятием. URL: https://www.u-b-s.ru/publikacii/biznes-processy.html (Дата обращения: 13.12.2016)

? Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. -Издательство Манн, Иванов и Фербер, 2007.- 288 с. ↑
? Ойхман Е.Г. Кризисный реинжиниринг. URL: http://www.1-fin.ru/?id=810 (Дата обращения: 08.01.2017) ↑
? Ойхман Е.Г. Реинжиниринг в России. URL: http://1fin.ru/?id=821 (Дата обращения: 08.01.2017) ↑
? Уткин Э.А. План улучшения бизнес-процессов. URL: http://www.cfin.ru/management/iso9000/qm/Improving_Business_Processes.shtml (Дата обращения: 14.12.2016) ↑
? Баринов А. Реинжиниринг: сущность и методология. URL: http://www.ippnou.ru/print/002369/ (Дата обращения: 12.01.2017) ↑
?? Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие.- Петрозаводск: ПетрГУ, 2002.- 24 с. ↑
? Мальцев С.В. Процессный подход к управлению: теория и практика применения. URL: http://www.cfin.ru/itm/bpr/t&p.shtml (Дата обращения: 13.12.2016) ↑
? Сименко И.С. Анализ хозяйственной деятельности. URL: http://uchebnikionline.com/ekonomika/analiz_gospodarskoyi_diyalnosti_-_simenko_iv/analiz_biznes-protsesiv_pidpriyemstva.htm (Дата обращения: 13.12.2016) ↑
? Шапот М.Д. Бизнес-процессы – основа эффективного управления предприятием. URL: https://www.u-b-s.ru/publikacii/biznes-processy.html (Дата обращения: 13.12.2016) ↑
? Верникова Г.В. Технология описания бизнес-процессов в компании. URL: http://www.ufk-invest.ru/statyi/?statiya=62 (Дата обращения: 13.12.2016) ↑
? Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие.- Петрозаводск: ПетрГУ, 2002.- 86 с. ↑
? Совин Г.А.Состав и структура органов планирования. URL: http://libraryno.ru/2-1-sostav-i-struktura-organov-planirovaniya-kr_fin_pol/ (Дата обращения: 13.12.2016) ↑
? Грибов В., Грузинов В. Организационная структура придприятия. URL: https://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0015/ (Дата обращения: 14.12.2016) ↑
? Уткин Э.А. План улучшения бизнес-процессов. URL: http://www.cfin.ru/management/iso9000/qm/Improving_Business_Processes.shtml (Дата обращения: 14.12.2016) ↑
? Черемных О.Н. Пошаговое выделение бизнес-процессов организации. URL: http://www.sgqconsulting.ru/upravlenie-poshagovoe-videlenie-prozessov.htm (Дата обращения: 14.12.2016) ↑
? Черемных О.Н. Реинжиниринг: в чем его польза? //ANT Management, 2003. – 14 с. ↑
? Холл Дж., Розентал Дж., Вэйд Дж. Как заставить реинжиниринг работать. – М.: Джеран, 2002. – 23 с. ↑
? Сидоренко Д.В. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов. URL: https://www.elma-bpm.ru/product/bpm/reinzhiniring-biznes-processov.html (Дата обращения: 14.12.2016) ↑
? Павлюк А.К., Меркушева Н.И. Применение реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях. URL: http://moluch.ru/archive/81/14699/ (Дата обращения:15.12.2016) ↑
? Мамонтова А.С. Сущность и значение реинжиниринга. URL: http://www.rusnauka.com/15_APSN_2010/Economics/66812.doc.htm (Дата обращения: 15.12.2016) ↑
? Попова В.М. и Ляпунова С.И. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 53 с. ↑
? Попова В.М. и Ляпунова С.И. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 55 с. ↑
? Устинова В.А. Перспектива развития, целевая установка и стратегия корпорации. URL: http://it4b.icsti.su/1000ventures/a/business_guide/crosscuttings/vision_mission_strategy.html (Дата обращения: 25.12.2016) ↑
? Румянцева З.П. Модели бизнеса: виды, механизмы, технологии. URL: https://mbschool.ru/articles/management/modely_biznesa_vidy_mehanizmy_tehnologii (Дата обращения: 25.12.2016) ↑
? Волков К.В., Попов Е.В. Современный реинжиниринг. URL: http://www.econburo.ru/index.php/public/26-modern-reeng (Дата обращения: 25.12.2016) ↑
? Схиртладзе А. Основные принципы и приемы реинжиниринга. URL: http://www.cfin.ru/management/strategy/change/foundations.shtml (Дата обращения: 25.12.2016) ↑
? Поршнева А.Г. Методы реинжиниринга бизнес процессов. URL: http://quality.eup.ru/DOCUM3/pbvrbk.html (Дата обращения: 25.12.2016) ↑
? Репин В.В. Business studio, нотация «Процедура»: границы процессов. URL: http://www.businessstudio.ru/procedures/business/notatsiya_protsedura/ (Дата обращения: 25.12.2016) ↑
? Черемных О.Н. Реинжиниринг: в чем его польза? //ANT Management, 2003. – 184 с. ↑
? Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в процессе создания новой техники, освоения производства новой продукции: Учебное пособие. –М.: ГАУ, 2001. ↑
? Саломатина Н.А. Бизнес-процессы. Подходы к оптимизации, моделирование и реинжиниринг. URL: http://www.informicus.ru/Default.aspx?SECTION=4&id=92 (Дата обращения: 04.01.2017) ↑
? Герасименко А.А. Этапы проведения процесса реинжиниринга бизнес-процессов в стратегическом управлении предприятия. URL: https://www.scienceforum.ru/2013/160/1863 (Дата обращения: 04.02.2017) ↑
? Главинская Л.Т. Этапы проведения реинжиниринга. URL: http://www.legalmanager.ru/lems-467-1.html (Дата обращения: 06.01.2017) ↑
? Савельева А.С. Специалисты по реинжинирингу бизнес-процессов. URL: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=3834 (Дата обращения: 06.01.2017) ↑
? Ойхман Е.Г. Кризисный реинжиниринг. URL: http://www.1-fin.ru/?id=810 (Дата обращения: 08.01.2017) ↑
? Ойхман Е.Г. Реинжиниринг в России. URL: http://1fin.ru/?id=821 (Дата обращения: 08.01.2017) ↑
? Павлюк А.К., Меркушева Н.И. Применение реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях. URL: http://moluch.ru/archive/81/14699/ (Дата обращения:08.01.2017) ↑
? Баринов А. Реинжиниринг: сущность и методология. URL: http://www.ippnou.ru/print/002369/ (Дата обращения: 12.01.2017) ↑
? Волков К.В., Попов Е.В. Современный реинжиниринг. URL: http://www.econburo.ru/index.php/public/26-modern-reeng (Дата обращения: 12.01.2017) ↑
? Авдеев С. Консультант-плюс. Справочно-правовая система. URL: http://cons-plus.ru/spravochno_pravovaya_sistema/ (Дата обращения: 12.01.2017) ↑
? Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. -Издательство Манн, Иванов и Фербер, 2007.- 165 с. ↑
? Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. -Издательство Манн, Иванов и Фербер, 2007.- 174 с. ↑
? Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. -Издательство Манн, Иванов и Фербер, 2007.- 186 с. ↑
? Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. -Издательство Манн, Иванов и Фербер, 2007.- 188 с. ↑
? Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. -Издательство Манн, Иванов и Фербер, 2007.- 211 с. ↑
? Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. -Издательство Манн, Иванов и Фербер, 2007.- 246 с. ↑
? ? Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. -Издательство Манн, Иванов и Фербер, 2007.- 248 с. ↑
? Гагарский В.А. Что такое бизнес-процессы: основные понятия и определения. URL: http://www.elitarium.ru/biznes-process-organizacija-menedzher-upravlenie-resursy-predprijatie/ (Дата обращения: 15.01.2017) ↑
? Кожин Р. Ford Motor Company – история развития компании Форд. URL: http://www.myrouble.ru/ford-motor-company/ (Дата обращения: 15.01.2017) ↑
? Кужелев И.С. История Mazda. URL: http://autogurnal.ru/mazda/historymazda.html (Дата обращения: 15.01.2017) ↑
? Хаммер М. Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте. URL: http://www.cfin.ru/chuvakhin/bpr.shtml (Дата обращения: 15.01.2015) ↑
? Кох Р. Закон Парето или принцип 80 на 20. URL: http://www.elitarium.ru/zakon-pareto-princip-80-na-20-pravilo-jurana-kachestvo-resursy-raspredelenie-rabota-vazhnost/ (Дата обращения: 15.01.2017) ↑
? Горский М. Реинжиниринг – классика и мифы. URL: https://www.iemag.ru/analitics/detail.php?ID=15781 (Дата обращения: 15.01.2017) ↑
? Силич В.А., Силич М.П. Реинжиниринг бизнес-процессов. URL: http://www.uamconsult.com/book_443_chapter_6_1.3._Primery_primenenija_reinzhiniringa.html (Дата обращения: 16.01.2017) ↑
? Демченков А.А., Лапшина Е.А., Савинова В.М. Реинжиниринг: что это такое? URL: https://sites.google.com/site/upravlenieznaniami/upravlenie-znanij-i-reinziniring-biznesa/reinziniring (Дата обращения: 16.01.2017) ↑