Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Реинжиниринг бизнес-процессов»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современным компаниям для успешного функционирования на рынке и сохранения конкурентоспособности необходимо постоянно пересматривать принципы своей работы, а также искать более современные способы и подходы к организации своего бизнеса.

На сегодняшний день возникает большая потребность в применении новых, передовых технологий, которые соответствуют требованиям инновационного прогресса. Сегодня как никогда необходимо улучшить экономическую эффективность от функционирования многочисленных российских транспортных компаний. Но для того, чтобы добиться этого, компании должны кардинальным образом пересмотреть процесс ведения своей деятельности и в этом им может помочь методика реинжиниринга бизнес-процессов. Применение такого инновационного управленческого подхода как реинжиниринг выступает действенным средством осуществления модернизации транспортных компаний и повышения эффективности их работы.

Целью работы является сформулировать рекомендации по проведению реинжиниринга бизнес-процессов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить понятие бизнес-процесса и характеристику процессного подхода;

- рассмотреть концепцию реинжиниринга и его особенности;

- выявить алгоритм проведения реинжиниринга в организации;

- проанализировать эффективность деятельности ООО «Деловые Линии»;

- разработать рекомендации по осуществлению реинжиниринга бизнес-процессов в компании «Деловые Линии» для повышения эффективности ее функционирования.

Объектом исследования выступает подразделение транспортного предприятия «Деловые Линии» расположенное в г. Санкт-Петербург.

Предметом исследования являются бизнес-процессы транспортной компании и наличие проблемных мест в организации их функционировании.

Методом исследования в данной работе можно считать анализ, который включает в себя расчленение единого целого на отдельные части, стороны и свойства для дальнейшего их детального изучения.

Для решения поставленных задач будут использованы научные труды отечественных и зарубежных авторов, включая основоположников концепции реинжиниринга Дж. Чампи и М. Хаммер, на которых ссылаются многие отечественные авторы в своих работах.

Глава 1. Общая характеристика реинжиниринга бизнес-процессов

1.1. Процессный подход в управлении. Сущность бизнес-процессов и их классификация

Бизнес-процессы представляют собой последовательность действий, которые протекают в компании с целью создания товара или услуги необходимым клиентам. То есть преобразование входных ресурсов в конечный продукт процесса (результат) под управлением конкретного исполнителя (тот, кто осуществляет процесс) или группы исполнителей.

Под бизнес-процессами можно также понимать совокупность событий с участием людей, технологий, информационных потоков и ресурсов внешней среды, в процессе взаимодействия которых формируется конечный результат с созданной ценностью для потребителя. Результат бизнес-процесса является наиболее важной его частью, так как без результата не бывает и деятельности, в противном случае, это бесцельное времяпрепровождение [2].

Стоит отметить, что существуют первичные и вторичные входы процесса. Первые находятся в начале процесса, а вторые появляются в период осуществления процесса (входы подпроцессов). Первичный выход представляет собой намеченный результат от реализации процесса. В свою очередь, вторичный выход является побочным итогом процесса, на который он не был нацелен.

В каждой организации количество протекающих бизнес-процессов очень велико, от простых, которые ограничиваются зоной ответственности одного отдела, до сложных, которые включают в себя всех сотрудников организации. Также протекающие процессы могут быть формальными и неформальными. Формализованные процессы прописаны в определенных документах и регламентах в виде четкой последовательности действий, которым необходимо следовать в конкретных условиях. Неформальные бизнес-процессы формируются в головах сотрудников компании, и для них не существует формального описания, все регламентируется договоренностями, негласными соглашениями и сформированным корпоративным порядком, которому придерживается персонал организации во время осуществления своей работы [8,15].

Для того чтобы рассмотреть методику осуществления реинжиниринговых реформ, необходимо изучить классификацию бизнес-процессов типового предприятия, что даст представление о месте отдельного бизнес-процесса в общей совокупности взаимодействующих процессов и поможет выделить конкретный процесс из общей массы.

Таблица 1

Классификация бизнес-процессов [7]

Вид бизнес-процесса	Описание	Пример
Основные	Направлены на процесс производства продукта или оказания услуги, выступающие объектами создания организации и получения дохода.	Для завода древесно-струженных плит основным процессом их деятельности выступает производство ламинированной древесно-стружечной плиты.
Сопутствующие	Ориентированы на создание продукта или услуги, но выступают результатами сопровождающей ключевое производство деятельности и также обеспечивают получение прибыли.	В автотранспортной организации ремонт стороннего транспорта на ремонтной базе организации будет являться сопутствующим бизнес-процессом.
Вспомогательные	Процессы, направленные на поддержание выполнения основных бизнес-процессов и сохранения их специфических свойств.	Для завода ремонт производственной техники будет состоять из вспомогательных бизнес-процессов.
Обеспечивающие	Предназначены для обеспечения функционирования и жизнедеятельности всех остальных бизнес-процессов и направлены на поддержания их универсальных свойств.	Для организации осуществляющей свою деятельность в любой отрасли это процессы финансового, кадрового, инженерно-технического обеспечения и т. д.
Бизнес-процессы управления	Это процессы, которые содержат всю совокупность функций управления на уровне каждого бизнес-процесса.	Являются частью осуществления стратегического, оперативного и текущего планирования, а также управленческого воздействия.
Бизнес-процессы развития	Протекают во время усовершенствования изготовляемого товара или услуги, модернизации технологий или оборудования.	-

На сегодняшний день, самой распространенной структурой управления предприятием считается иерархическая, которая включает в себя множество функциональных подразделений обеспечивающих ресурсами хозяйственную деятельность организации.

В компаниях с традиционным функциональным подходом к управлению в подразделениях отсутствует заинтересованность в общем результате деятельности компании, так как системы оценки выполнения их работы не связаны с результативностью организации в целом. Несогласованность и нескоординированность отделов порождает противоречия в процессе их функционирования, отсутствию оперативной реакции на изменения внешней среды, а также к слабой мотивированности работников компании.

В свою очередь, эффективный процесс управления деятельностью организации подразумевает ориентированность не на отдельных функциях каждого подразделения, а на сквозных цепочках взаимосвязанных операций, пронизывающих множество структурных подразделений и формирующих бизнес-процессы. В процессном подходе концентрируется внимание не на управлении отдельными ресурсами и соответственно затратами, а на управлении бизнес-процессами, которые связывают воедино функционирование взаимодействующих структурных единиц организации.

Суть процессного подхода к управлению заключается в том, что совместно с функциональными подразделениями создаются процессные подразделения для целей реализации и управления бизнес-процессами. Каждое такое подразделение ориентировано на определенные виды деятельности, кардинально отличающиеся друг от друга. В таком случае организационная структура превращается в «двухплечевую» или матричную, в которой функциональные подразделения несут ответственность за поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (закупка сырья, ремонт оборудования, подбор и обучение сотрудников), а процессные подразделения организуют работу, связанную с удовлетворением потребностей клиентов [16].

Благодаря организационной структуре данного вида начинают развиваться экономические отношения в пределах одного предприятия. Могут устанавливаться экономические отношения со сторонними организации для приобретения необходимых ресурсов, в случае если это наиболее выгодно, что повышает эффективность деятельности внутренних функциональных подразделений. Более того, установление конкретных требований подразделений-потребителей к подразделениям-поставщикам повысит качество выполнения работы.

1.2 Методы повышения эффективности функционирования бизнес-процессов

Рассматривая реинжиниринг необходимо определить его место среди других способов структурных преобразований организации.

Реструктуризация представляет собой процесс комплексного изменения функционирования компании в соответствие с изменяющимися потребностями рынка и разработанной стратегией развития компании. Реструктуризация выступает результатом деятельности руководства организации и не касается организационно-правовых форм компании, не изменяет состава собственников и размеры их долей (акций).

Данный процесс представляет собой совокупность мероприятий по совершенствованию структуры и реализации методов управления, устранению отставания в вопросе технической оснащенности деятельности и улучшению экономической политики с целью достижения повышения конкурентоспособности продукции и услуг, улучшения показателей производительности труда, сокращения издержек производства, что в итоге должно привести к увеличению финансово-экономических результатов деятельности. Основой для реструктуризации выступает бизнес-план или инвестиционный проект [ 5].

Реорганизацией предприятия является процесс изменения организационно-правовой структуры компании посредством слияния, разделении, выделения, поглощения и преобразования. Данный процесс реализуется только на основе решения собственников акционерного общества и преобразует внешнюю структуру бизнеса [9].

В отличие от реорганизации, реинжиниринг основывается на потребности кардинальных преобразований внутренней структуры управления и преодолении в результате этого системных противоречий в организации деятельности. Поэтому, задачей реинжиниринга является не формирование модели в соответствии с требованиями конкретного рынка, а создание архитектуры бизнеса, который сможет быстро адаптироваться к динамически изменяющимся условиям рынка.

Целью реинжиниринга выступает системная реструктуризация материальных, финансовых и информационных потоков, ориентированная на упрощение функционирования организационной структуры организации, осуществление рационального использования имеющихся ресурсов, сокращение периода обслуживания клиента, а также повышение качества сервиса.

Существует ряд важнейших принципов реинжиниринга бизнес-процессов, которые заключаются в следующем:

1) Осуществляется «горизонтальное сжатие процесса», подразумевающее объединение нескольких рабочих процедур в одну, что в результате обеспечивает многофункциональность рабочих мест;

2) Сотрудники начинают принимать самостоятельные решения, что приводит к «вертикальному сжатию процесса», следствием которого выступает повышение ответственности исполнителя и его заинтересованности в результатах своей работы;

3) Порядок действий в процессе выполняется в естественной последовательности, что обеспечивает «распараллеленность процесса», что дает возможность выполнять работу в том месте, где это целесообразно;

4) Процесс обретает многовариантность в исполнении, что улучшает способность процесса адаптироваться к изменениям внешней среды;

5) Сокращается количество проверок и уменьшается число согласований;

6) Менеджер процесса (case-manager) обеспечивает общую точку взаимодействия с клиентом;

7) Превалирует смешанный централизованно-децентрализованный подход, с использованием которого осуществляется делегирование полномочий по принципу «сверху-вниз».

Реинжиниринг бизнес-процессов чаще всего актуален в организациях, для которых характерны следующие особенности:

- диверсификация товаров и услуг, порождающая многообразие бизнес-процессов;

-осуществление работы по индивидуальным заказам, требующей высокой степени адаптации базового бизнес-процесса под потребности клиента;

-внедрение в процесс функционирования компании новых технологий, что затрагивает все основные бизнес-процессы предприятия;

-существование многообразных корпоративных связей с партнерами и поставщиками предприятия, что обуславливает альтернативность построения бизнес-процессов;

-нерациональность организационной структуры управления и запутанность документооборота, что является причиной дублирования операций бизнес-процессов.

Для большинства современных транспортных компаний характерна высокая степень диверсификации бизнеса, так как предприятия, в стремлении опередить соперников в конкурентной борьбе, стараются предложить своим клиентам как можно больший ассортимент предоставляемых продуктов и услуг.

С учетом данной особенности, реинжиниринг бизнес-процессов в транспортных компаниях может обеспечить решение ряда задач:

- выстраивание такой последовательности выполнения логистических операций, которая обеспечит снижение продолжительности цикла производства продукции и обслуживания потребителей, что повысит уровень удовлетворенности клиентов;

- осуществление разумного использования ресурсов организации в логистических процессах с целью сокращения издержек и организации оптимального взаимодействия различных видов деятельности;

- формирование адаптивных логистических процессов обеспечивающих оперативную приспособленность к изменяющимся потребностям потребителей продукции и услуг.

- определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, что обеспечит рост прибыли и оптимизацию финансовых потоков;

- обеспечение синхронизации и координации одновременно выполняемых процессов [2].

Реализация реинжиниринга бизнес-процессов осуществляется с применением инженерных методов и современных программных инструментов моделирования бизнес-процессов, которые могут быть сформированы группами специалистов с участием консалтинговых фирм. Данное мероприятие предполагает абсолютно новый способ мышления, который представляет собой восприятие построения компании как инженерной деятельности. Организация воспринимается как нечто, что может быть построено, спроектировано и перепроектировано согласно инженерным принципам.

Для решения задач возникающих в процессе реализации реинжиниринга, формируются новые организационные формы, включающие в себя проектные группы, к которым предъявляются следующие требования:

- вовлеченность менеджеров высшего звена управления либо лидеров проекта, которые ответственны за разработку и воплощение в жизнь решений по реинжинирингу бизнес-процессов;

- организация коллективной работы пользователей (владельцев бизнес-процессов) и команд по реинжинирингу для разработки содержания изменяемых бизнес-процессов;

- создание команд из квалифицированных, компетентных и хорошо руководимых работников. Сторонние консультанты, участвующие в осуществлении реинжиниринга в составе проектной команды должны обладать равными правами с другими работниками организации;

- полное отстранение сотрудников, осуществляющих работу по реинжинирингу, от выполнения основных обязанностей на период реинжиниринга бизнес-процессов;

- осуществление контроля группами по реинжинирингу за внедрением разработанного проекта;

- формирование документов с ясно прописанными проектными целями, выделенными ресурсам, обозначенными ограничениями и достижениями. Постоянное планирование и отслеживание работ по внедрению реинжиниринговых реформ со стороны управляющего комитета [20].

В таблице (Приложение А) подробно представлены все участники и их функции, выполняемые в процессе проведения реинжиниринга.

Таким образом, организационная структура проекта реинжиниринга бизнес-процессов имеет следующий вид:

Рисунок 1 – Организационная структура проекта реинжиниринга [23]

Все проблемы связанные с реорганизацией бизнес-процессов преодолеваются посредством проведения совещаний с участием владельцев процессов и проектных групп.

В результате, можно перечислить основные условия успеха реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов:

- четкое понимание задачи высшим звеном организации и осуществление контроля от начала проекта до его завершения;

- организация мероприятий по мотивированию работников компании относительно роста, расширения деятельности и творческого характера труда;

- грамотное осуществление управления функционированием компании, умение самим с помощью привлечения консультантов выполнить реинжиниринг бизнес-процессов;

- использование научно обоснованной методологической основы, применение опыта реорганизации компаний аналогичной сферы деятельности и привлечение современных технологий [34].

1.3. Технология осуществления реинжиниринга бизнес-процессов

Процедура реинжиниринга множества взаимосвязанных бизнес-процессов организации включает в себя кропотливую работу по их моделированию и затем преобразованию. Как правило, процесс реинжиниринга состоит из ряда этапов, реализация которых занимает не менее чем год.

1. Первым этапом является идентификация видов деятельности, которая начинается с совокупной диагностики состояния предприятия, что позволяет обнаружить основные проблемы компании, например, сокращение объема продаж, повышение текучести кадров и другие причины снижения эффективности деятельности организации. На данном этапе обычно используются методы статистического анализа базы данных, показывающие положение дел относительно финансово-хозяйственных показателей компании.

Также на данной стадии лица, принимающие решения, формируют стратегические цели для каждого вида деятельности: достижение определенных объемов продаж, освоение новых сегментов рынка, лидерство среди конкурентов и т. д. Далее стратегические цели выражаются в виде миссии предприятия и формируются конкретные требования к организации бизнес -процессов (какие результаты хотелось бы видеть) с помощью осуществления следующих видов работ:

- анализа основных групп потребителей, их потребностей и приоритетов;

- исследования ключевых тенденций в отрасли и в смежных отраслях;

- анализа финансовых, производственных, технологических и маркетинговых возможностей предприятия, выявляется наличие необходимого уровня ресурсов и возможности увеличения их объемов;

- выявление возможных изменений в стратегии поведения организации на рынке, которые могут оказать влияние на определении роли предприятии и реструктурировать ее деятельность.

Следом определяются критические факторы успеха с установлением рубежных значений показателей, с позиции достижения которых будет рассматриваться реинжиниринг бизнес-процессов.

После лица принимающие решения должны сделать вывод о необходимости проведения реинжиниринга с использованием следующих критериев оценки:

- стратегической важности процесса для достижения целей миссии;

- возможности улучшения экономических показателей;

- готовности клиентов, инвесторов и персонала предприятия к проведению реинжиниринга бизнес-процессов

После принятия решения о проведении процедуры реинжиниринга осуществляется ознакомление сотрудников с целями изменений и призыв к содействию, так как без должной мотивации работников перед предстоящей реорганизацией нельзя надеется на успех. Далее выделяются материальные, людские, финансовые и временные ресурсы для целей бизнес-реинжиниринга и формируются команды для разработки проекта реинжиниринга бизнес-процессов.

В конце этапа идентификации бизнес-процессов составляется техническое задание на проведение работ по реинжинирингу бизнес-процессов. Техническое задание включает в себя набор требований, которые должны быть реализованы в результате выполнения проекта [1, 3, 33].

2. Следующим этапом является обратный инжиниринг, который предполагает анализ имеющихся в компании бизнес-процессов. Данный этап включает в себя работу по диагностике «узких мест» в функционировании существующих бизнес-процессов и разработке направлений по их реструктуризации.

На этапе обратного инжиниринга нет потребности в получении чрезмерно подробной картины имеющихся бизнес-процессов, а необходимо лишь построить принципиальные модели бизнес-процессов, которые дадут возможность понять сущность функционирования компании и выяснить направления изменений бизнес-процессов. Построенные модели должны быть такими, чтобы по ним можно было посчитать затраты и рентабельность функционирующих бизнес-процессов (точек безубыточности) [37, 35].

После того как обозначены перспективные виды деятельности компании (сегменты рынка и типы клиентов), формируются цепочки создания добавленной стоимости, которые описывают составляющие их бизнес-процессы.

Затем стратегические цели, установленные на этапе идентификации, детализируются и упорядочиваются в дерево целей. Производится качественная и стоимостная оценка бизнес-процессов, в результате чего на основе системы показателей осуществляется отбор конкретных бизнес-процессов для реинжиниринга.

Для оценки эффективности функционирующих бизнес-процессов можно использовать методы и средства учета затрат по функциям, которые позволяют определить:

- самые трудоемкие и затратные функции;

- бесполезные функции, которые не формируют прибыль;

- функции, имеющие низкий коэффициент использования ресурсов

Подробное описание существующих бизнес-процессов может быть основано на использование двух методов:

- построение прецедентной модели (так называемая П-модель), которая отражает внешнее представление компании и используется для выявления приоритетных процессов (прецедентов), подлежащих реинжинирингу;

- построение объектной модели (О-модель), с использованием которой моделируется функциональная иерархия компании и то, как прецеденты распределяются через подсистемы, соответствующие функциональным подразделениям компании.

На первом этапе построения данной модели выявляются субъекты бизнеса, находящиеся вне моделируемой части бизнеса и взаимодействующие с этим бизнесом тем или иным способом. На следующем этапе выявляются прецеденты бизнеса, которых, как правило, должно быть от 10 до 20. Типичными прецедентами бизнеса выступают: маркетинг и продажа продукта или услуги, разработка продукта, поддержка пользователей и производство. Далее выявляются приоритетные прецеденты, обладающие следующими характеристиками:

- оказывают наибольшее воздействие на клиентов бизнеса;

- их изменение с большей вероятностью приведет к радикальным улучшениям;

- имеют проблемы при реализации в существующем бизнесе;

- могут быть быстро улучшены;

После определения наиболее приоритетных прецедентов, дается их полное описание совместно с их субъектами. Далее выбираются метрики с точки зрения клиента, которые выступают ключом к повышению эффективности выполнения прецедента, так как они помогают понять настоящие цели реинжиниринга. И на заключительном этапе необходимо обсудить полученный список прецедентов, с которым представители всех точек зрения должны согласиться.

В результате объектного моделирования создается объектная модель существующего бизнеса, моделируется только функциональная иерархия предприятия и то, каким образом прецеденты распределяются через подсистемы, соответствующие функциональным подразделениям предприятиям.

На первом этапе построения данной модели выделяются подсистемы на каждую функциональную единицу, после чего заново описывается каждый прецедент в терминах взаимодействующих подсистем. Необходимо четко определить, какие подсистемы участвуют в потоке событий каждого прецедента. Затем, после достижения согласия команды по реинжинирингу в вопросах протекания событий в приоритетных прецедентах, осуществляется оценка каждого из них:

- измеряются существующие прецеденты с использованием выбранных метрик;

- основываясь на значениях метрик, выделенных приоритетных прецедентах, осуществляется идентификация проблем и ограничений связанных с ними;

- анализируются краткосрочные целесообразные предложения по улучшению существующих прецедентов;

- определяется имеющаяся информационная поддержка;

- проводится «инвентаризация» существующих знаний и компетенций персонала ;

- частичные определения требований к будущим изменениям прецедентов [11,12].

Результатом обратного инжиниринга выступает модель текущего состояния бизнеса, сформированная П- и О-моделями. Схематически данная модель представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – П- и О- модели [11]

3. После формирования информационной базы технологии бизнеса, его ограничениях и экспертных оценках, позволяющих иметь общее представление о направлениях развития предприятия, необходимо сформировать варианты решений, что представляет собой основную часть этапа прямого инжиниринга.

На данном этапе осуществляется разработка моделей новых бизнес-процессов. Они могут формироваться в нескольких версиях, из которых потом выбираются самые эффективные модели бизнес-процессов исходя из возможности минимизации рисков в конкретных условиях компании. В итоге остаются два варианта моделей новой организации бизнес-процессов:

- идеальный вариант формирования бизнес-процессов, к которому следует стремиться;

- реальная модель, которая может быть построена в ближайшем будущем с учетом имеющихся ресурсных возможностей компании и существующих ограничений.

Вместе с этим, реальная модель должна быть такой, чтобы в будущем можно было достигнуть идеальной модели, т.е. обе модели должны быть концептуально похожи друг на друга [32, 43].

Процесс моделирования новой организации бизнес-процессов включает в себя следующие шаги:

Создается объективный образ новой организации бизнес-процессов, включающий в себя состав объектов, функций и событий.
Распределяются объекты и функции, формирующее бизнес-процессы, по структурным подразделениям организации.
Устанавливаются требования к информационной системе.
Рассчитывается количество необходимых капиталовложений для реализации проекта, не только на разработку проектной части, но и на осуществление реальных перемен в компании: строительство необходимых объектов, закупка и монтаж оборудования и т.д. [28].

В итоге отбирается подсистема, которая лучше всего отвечает заданным критериям и представляет в своей совокупности целостную систему с максимальным значением целевой функции.

Для морфологического исследования для описания вариантов системы применяется морфологическая таблица, которая выглядит следующим образом:

Таблица 2

Схема построения морфологической таблицы [3]

Подсистемы (Пi)	Альтернативы для реализации функций подсистемы Пi	Число способов реализации подсистемы (Ki)
П1	A12…………………….A1k1	K1
П2	A12 …..........................A2k2	K2
…	………………………………………………….	…
Пn	An2…………………..Ankn	Kn

В первом столбце морфологической таблицы отображаются все подсистемы исследуемой системы. Во втором - перечисляются все альтернативы для реализации функций соответствующей подсистемы. Генерируемый вариант системы представляется собой перечень альтернатив по одной из каждой строки морфологической таблицы, другими словами, каждый целостный вариант системы отличается от другого хотя бы одной альтернативой. Возможные варианты исследуемой системы будут содержать в себе совокупность альтернатив по каждой подсистеме (цепочку связанных альтернатив).

Выбор наилучшего направления развития (альтернативы) может быть основано на применение одного из эвристических методов, а именно «дерева целей» или «дерева решений». Основным условием использования данного метода является привлечение к оценке специалистов (независимых экспертов) в той или иной сфере бизнеса или экономики.

Перед тем, как внедрить разработанный проект реинжиниринга бизнес-процессов, производится пилотное тестирование новых процессов. В течение этого решаются следующие задачи:

Анализ функционирования нового процесса на практике.
Выявление и исправление проблем.
Расчет показателей эффективности.

На заключительном этапе разработки плана внедрения выделяется бюджет, предусматриваются закупки, и разрабатывается регламент исправления замечаний пользователей. Также осуществляется конечный расчет показателей экономической эффективности от внедрения нового проекта реинжиниринга [3].

4. Следующим этапом реинжиниринга бизнес-процессов является внедрение проекта, который производится поэтапно согласно приоритетам, установленным на этапе идентификации бизнес-процессов. Внедрение проекта предусматривает передачу его приемной комиссии, которая состоит из представителей лиц, принимающих решение, и будущих менеджеров процессов.

После внедрения реконструированных бизнес-процессов в реальную деятельность компании необходимо произвести анализ соответствия заданным для достижения в начале реинжиниринга критериям, в результате чего можно принимать решение о потребности в адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде. Таким образом, предполагается проведение перечня работ:

- измерить показатели экономической эффективности перепроектированных бизнес-процессов;

- выявить достигнуты ли ожидаемые результаты от внедрения проекта реинжиниринга бизнес-процессов;

- продолжать осуществлять измерения эффективности функционирования бизнес-процессов для дальнейшего их непрерывного совершенствования.

Очевидно, что реализация описанной технологии реинжиниринга бизнес-процессов характеризуется высокой трудоемкостью, которая требует десятки человеко-лет. Самый минимальный срок комплексного реинжиниринга бизнес-процессов занимает 1-1,5 года, который сам по себе несет достаточно высокий риск не реализации, поэтому стоит с большой ответственностью подходить к принятию решения о проведении реинжиниринга, чтобы избежать траты ресурсов и времени предприятия впустую [7, 9].

Глава 2. Организация реинжиниринга бизнес-процессов в компании «Деловые линии»

2.1. Общая характеристика ООО «Деловые линии»

Транспортно-логистическая компания «Деловые линии» была основана в 2001 году в г. Санкт-Петербурге. Компания оказывает услуги по доставке грузов с помощью автотранспорта уже более 18 лет. Целями компании выступают расширения рынка услуг и извлечение прибыли.

Логистическая компания «Деловые линии» функционирует как юридическое лицо и по законодательству РФ осуществляет свою деятельность на основе Закона «О предприятиях и предпринимательской деятельности», Гражданского кодекса РФ и договора «О создании и деятельности ООО «Деловые линии» в форме общества с ограниченной ответственностью».

Устав выступает основным документом, регулирующим работу предприятия, и согласно ему предметом деятельности компании являются транспортные перевозки. Компания предоставляет услуги по следующим видам деятельности :

- перевозка груза автотранспортом (крупногабаритные грузы, доставка документов и мелкогабаритных грузов);

- авиаперевозка (доставка грузов регулярными авиарейсами и есть возможность заказать чартер для уникального груза);

- международные перевозки (автотранспортом в Республику Беларусь, Казахстан, Киргизия, Армения);

- доставка мелкогабаритных грузов «от двери до двери»;

- перевозка еврофурами;

- контейнерные перевозки (мультимодальные);

- услуги по предоставлению складских мест (670 000 кв.метров арендованных складских помещений) для хранения грузов, а также комплексное складское обслуживание и сервис по складской обработке груза;

- услуги по погрузочно-разгрузочной работе;

- услуги по упаковке груза;

- помощь по экспедированию и страхованию грузов .

На сегодняшний день организация располагает 168 терминалами и 125 подразделениями, расположенными по всей стране. На данный момент компания доставляет грузы в более полутора тысяч населенных пунктов по всей России, а также на территорию стран ближнего зарубежья. ООО «Деловые линии» намерена в дальнейшем также развивать сеть распределительных центров и центров консолидации.

Новый точечный рисунок.bmp

Рисунок 3 - Подразделения компании ООО «Деловые линии» в России [50]

В каждом подразделении компании имеется логистический терминал с развитой инфраструктурой и всем необходимым техническим оснащением. На грузовых терминалах осуществляется круглосуточная охрана, организуется полный спектр услуг по приему, обработке и отправке грузов.

Также логистическая компания создает рабочие места более чем для 20 000 человек по всей стране, включая студентов, и предоставляет обучение профессии и перспективы карьерного роста. Компания дважды признана работодателем года в логистической сфере согласно рейтингу Rabota.ru и «Превлекательным работодателем» по версии SuperJob.

В перечень функций автотранспортных грузовых перевозок компании входит:

- транспортировка груза от дверей отправителя до терминала компании «Деловые линии»;

- транспортировка груза между терминалами компании;

- транспортировка груза от терминала компании «Деловые линии» до дверей грузополучателя;

- транспортировка груза непосредственно от отправителя к получателю.

Среди спектра услуг по доставке негабаритных грузов по России компания предлагает:

- экспресс-доставку грузов «от двери до двери» по территории европейской части России (средний срок доставки около двух суток);

- экспресс-доставка по России осуществляется, как в прямом, так и в обратном направлении, а также между любыми из обслуживаемых городов;

- оплата услуг может производиться при отправлении или при получении груза, а также третьей стороной;

- оплата может осуществляться по наличной и безналичной системе, также предоставляются кредиты;

- услуги страхования грузов «от всех рисков» независимой страховой компанией (В Санкт-Петербурге – страховая компания «Ренесанс-страхование»). Грузы с оценочной стоимостью не более 10 000 рублей принимаются без дополнительной платы, а грузы со стоимостью выше 10 000 рублей в обязательном порядке страхуются на период перевозки. Страховой взнос не подлежит обложению НДС и составляет 0,5% от страховой суммы;

- предоставление клиентам расходных материалов, необходимых для подготовки отправления (накладные, коробки, защитные пленки и т.д.);

- осуществление индивидуальной тарификации грузов весом более 200 кг.;

- гибкая система корпоративных скидок [50].

Перейдем к организационной структуре ООО «Деловые Линии». Транспортно-экспедиторская компания «Деловые линии» представляет собой холдинг с главным офисом в Санкт-Петербурге, который состоит из нескольких отделов:

- финансовый отдел;

- отдел персонала;

- отдел автоматизированных систем управления (АСУ);

- отдел продаж;

- клиентский отдел;

-отдел грузовых перевозок (ОГП);

-региональный отдел (по работе с филиалами);

-доставочный отдел.

Ген. директор

Зам. Ген. Директора

Доставочный отдел

Региональный отдел

ОГП

Клиентский отдел

Отдел продаж

Отдел АСУ

Отдел персонала

Бухгалтеры

Финансовый отдел

Складские работники

Водители

Диспетчеры

Рисунок 4 – Организационная структура компании «Деловые Линии» [50]

Также предприятие имеет ряд крупных филиалов, включая такие города, как Москва, Ростов-на-Дону, Архангельск, Екатеринбург, Самара и Челябинск.

Весь холдинг имеет дивизиональную организационную структуру управления. Но в Санкт-Петербургском филиале компании функционирует линейная структура управления, в которой распределение должностных обязанностей осуществляется так, чтобы каждый сотрудник был максимально ориентирован на выполнение производственных задач компании.

Все полномочия в организации прямые и исходят от высшего звена к низшему. Преимуществами такого принципа управления выступают: существование четкого распределения обязанностей, возможность оперативно принимать решения, простота в понимании своих функций и поддержании необходимой дисциплины. Данный тип организационной структуры формирует стабильную и прочную организацию.

Недостатками линейной организационной структуры можно считать отсутствие гибкости, жесткость, неспособность оперативно реагировать на изменения внешней среды. Такое управление может перерасти в бюрократическое или даже диктаторское, что помешает видеть потенциальные возможности и будет сдерживать инициативу молодых специалистов. Руководители часто перегружены обязанностями, объемами ответственности, что может поспособствовать стрессу и, как следствие, плохому управлению.

В обязанности генерального директора предприятия входит непосредственное осуществление оперативного управления организацией, текущей финансовой и хозяйственной деятельности, осуществление найма и увольнения работников, контролирует и обеспечивает выполнение задач установленных собранием участников, заключает различные виды договоров, а также является представителем предприятия во всех государственных и иных организациях.

Отдел персонала формирует и контролирует осуществление кадровой политики, определяет потребности в персонале и осуществляет поиск на рынке труда, принимает участие в решении вопросов управления персоналом, его мотивирования и развитии, осуществляет ведение кадрового делопроизводства.

В сферу должностных обязанностей финансового отдела входит:

- формирование основных положений финансовой политики предприятия;

- контролирует бюджетный процесс и составление отчетности финансовой деятельности;

- осуществление контроля над финансовой деятельностью всех служб и подразделений компании, включая филиалы;

- несет ответственность за работу и налаживание контактов с финансовыми учреждениями;

- осуществление контроля за кредиторской и дебиторской задолженностью с поставщиками и покупателями, а также ведение текущих балансов по расчетам;

- ведение иного бухгалтерского учета.

Что касается отдела АСУ, он обеспечивает внедрение необходимых элементов или модернизацию старых в составе существующей базы данных, занимается разработкой новых отчетов, изменяет старые, а также оперативно исправляет возникающие ошибки и неточности. Коротко, отдел АСУ поддерживает и контролирует бесперебойное функционирование базы данных и компьютерных сетей.

Обязанностями отдела продаж являются проведение и реализация агрессивной сбытовой политики на закрепленных территориях, включая поиск новых клиентов.

Клиентский отдел осуществляет прием стандартных заказов клиентов по телефону, предоставляет справочную информацию относительно цен, ассортимента и условий предоставления услуг, занимается поддержанием и развитием имеющейся клиентской базы, а также ведением и формированием заказов в компьютере.

В отделе грузовых перевозок обеспечивается приемка грузов, их размещение, погрузка, хранение, отпуск со склада и подготовка груза к отправке. Кроме того, данный отдел отвечает за доставку груза от поставщика, за доставку заказов клиентов, включая региональных клиентов.

Доставочный отдел создает оптимальные маршрутные листы, формирует пакеты документов, несет ответственность за доставку товара в надлежащем виде, обеспечивает своевременную подачу транспортного средства водителям, забор груза у отправителя, а также точное прибытие в пункт назначения.

И наконец, региональный отдел занимается сотрудничеством с представительствами компаний, осуществляет поиск новых потенциальных представительств, а также формирует отчетность по всем региональным представительствам [50].

2.2. Разработка алгоритма реинжиниринга бизнес-процессов в ООО «Деловые линии»

Транспортная компания «Деловые линии» обладает большими инфраструктурными и техническими возможностями для успешной организации своей транспортной деятельности. Однако возможность распоряжаться большим числом инструментов для функционирования предприятия ничего из себя не представляет без грамотной организации работы бизнес - процессов под управлением и с участием компетентного персонала. Поэтому несмотря на внешний успех, в компании «Деловые Линии» существуют проблемы в работе значимых процессов, что влечет за собой потерю качества организации транспортировки, увеличению расходов, стоимости реализации доставки груза и объемов упущенной прибыли.

Для осуществления коренных изменений в функционировании проблемного бизнес-процесса необходимо сформировать группу людей, деятельность которых будет направлена на управление и контроль всего процесса реинжиниринга. Такой группой будет является руководящий комитет, сформированный из числа линейных руководителей во главе с генеральным директором компании.

После чего руководящий комитет должен провести анализ общей деятельности предприятия и выявить актуальные проблемы, на решение которых будет направлена разработка новой организации бизнес-процесса.

Затем комитетом должно быть принято решение о том, какой бизнес-процесс важнее всего подвергнуть реинжинирингу из учета актуальных проблем и целей компании. Данное решение принимается на основе последовательной процедуры отбора, которая проводится в два этапа:

На первом этапе согласовываются базовые правила, определяются ключевые факторы успеха и выявляются основные бизнес-процессы компании.
На втором этапе производится ранжирование сформированных ключевых бизнес-процессов и принимается решение о том, какой бизнес-процесс должен быть подвергнут реинжинирингу в первую очередь.

На следующем этапе обратного инжиниринга производится анализ выбранного бизнес-процесса, который включает в себя построение схемы его функционирования, диагностику узких мест и разработку мероприятий, направленных на реструктуризацию бизнес-процесса с целью повышение эффективности его работы.

Построение модели функционирования бизнес-процесса не должно быть чрезмерно подробным, достаточно лишь дать общую картину положения дел, которая позволит определить сущность работы процессов и выявить направления изменений.

На третьем этапе прямого реинжиниринга должна быть осуществлена разработка итогового варианта организации проблемного бизнес-процесса. Затем осуществляется подсчет необходимых капиталовложений для реализации задуманных изменений и организуется закупка необходимого оборудования, после чего происходит поэтапное внедрение нового проекта.

Таким образом, схема разработанного алгоритма проведения реинжиниринга в транспортной компании Деловые Линии будет иметь следующий вид.

Идентификация бизнес-процессов

Обратный инжиниринг с построением карты бизнес-процесса

Прямой инжиниринг

Внедрение

Расчет эффективности функционирования измененного бизнес-процесса

Рисунок 5 – Алгоритм реинжиниринга бизнес-процессов в ООО «Деловые Линии» [35]

После проведения реинжиниринга выбранного бизнес-процесса необходимо проанализировать эффект внедрения путем следующих действий:

- определить решают ли предпринятые изменения проблемы, установленные на начальном этапе;

- посчитать финансовые показатели экономической эффективности от работы нового бизнес-процесса и сравнить их с показателями, существовавшими до внедрения изменений;

- произвести подсчет срока окупаемости вложенных средств на реализацию проекта и сделать выводы о целесообразности предпринятых изменений.

Согласно представленному алгоритму, реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой комплексную и трудоемкую процедуру, результаты которой зависят от готовности всей компании принять изменения и поспособствовать успешному завершению преобразований.

2.3. Проведение реинжиниринга бизнес-процессов в компании ООО «Деловые Линии»

На начальном этапе, перед осуществлением организационных изменений, руководящему комитету необходимо выделить актуальные проблемы, которые возникли в работе транспортной компании на основе характеристик описанных во второй главе.

Важными проблемами, которые напрямую влияют на эффективность бизнеса компании, являются:

- ухудшение качество сервиса, рост негативных отзывов и недовольств потребителей;

- снижение темпов роста;

- сокращение прибыли;

- высокая себестоимость реализации транспортных услуг;

Учитывая сферу деятельности предприятия и направление развития, его стратегической целью можно считать увеличение доли в сегменте грузовых перевозок с повышением уровня обслуживания, увеличением объемов валовой прибыли, снижением времени на доставку и сокращением расходов на реализацию транспортной деятельности.

Для формулировки требований к организации бизнес-процессов компании необходимо учитывать следующие факторы:

- компания Деловые линии организует доставку для ряда крупнейших ритейлеров, для которых важными критериями сотрудничества является наличие выгодных предложений, скорость доставки, надежность, а также имидж компании-перевозчика, который чаще всего формируется мнением частных клиентов;

- на сегодняшний день в сфере предоставления логистических услуг и организации грузоперевозок наблюдается направленность на оттачивание четкого выполнения операций в составе бизнес-процессов и оперативного реагирования на заторы в процессе выполнения деятельности.

Руководящим комитетом были разработаны следующие КФУ:

- минимальные расходы на реализацию транспортировки;

- высокий уровень компетентности персонала;

- положительный имидж компании;

- высокий уровень удовлетворения потребностей клиентов

- большие объемы валовой прибыли;

- самое высокое качество услуг в отрасли грузоперевозок;

- налаженная система организация доставки.

Далее строится таблица, где отражается возможность влияния бизнес-процессов на какой - либо из КФУ, а также производится оценка их работы по шкале:

А - отличная;

В – хорошая;

С – удовлетворительная;

D – неадекватная;

E – плохая;

Таблица 3

Список бизнес-процессов ООО «Деловые линии» и их связей с КФУ [2]

Бизнес-процессы	Критические факторы успеха
Бизнес-процессы	1.Минимальные расходы на реализацию транспортировки	2.Высокий уровень компетентности персонала	3.Положительный имидж компании	4.Высокий уровень удовлетворения потребностей клиентов	5.Большие объемы валовой прибыли	6.Самое высокое качество услуг в отрасли грузоперевозок	7.Налаженная система организации доставки	Количество КФУ	Оценка работы
Р1Складирование и хранение		Х	X	X		X	Х	5	В
Р2Организация транспортировки груза	X	Х	X	X	X	X	X	7	С
Р3Организация работы по привлечению новых клиентов			X		Х			2	А
Р4Организация своевременного ТО автопарка	Х					Х		2	В
Р5Организация снабжения необходимыми материалами, запчастями и спец. техникой		Х	Х				Х	3	В

Используя результаты таблицы можно определить взаимосвязь между процессами и КФУ. Количество КФУ, на которые оказывает влияние данный бизнес-процесс, дает приблизительную оценку его важности.

Затем комитет переходит к следующему этапу, который позволит выбрать процесс для реинжиниринга. Их решение базируется на том, какой эффект даст улучшение этого процесса для потребителя услуги, какого состояние процесса на данный момент, как его улучшение повлияет на другие процессы и поможет ли это достижению главной стратегической цели. Для этого необходимо построить трехзонную матрицу, которая позволит проранжировать рассматриваемые бизнес-процессы и выбрать бизнес-процесс для реинжиниринга.

Таблица 4

Ранжирование бизнес - процессов ООО «Деловые Линии»[2]

7			P2
6
5		P1
4
3		P5
2	P3	P4
1
	А	B	C	D	E

- Зона 1 (Высокий приоритет)

- Зона 2(Средний приоритет)

- Зона 3 (Низкий приоритет)

В зоне высокого приоритета находится бизнес-процесс организации транспортировки, который согласно данным предоставленным во второй главе, нуждается в изменениях, так как его функционирование не является эффективным и влечет за собой большие расходы, ухудшение качества сервиса, а также снижению темпов роста валовой прибыли. Данный процесс в первую очередь должен быть подвергнут реинжинирингу.

Следующий этап обратного инжиниринга включает в себя анализ функционирования существующего бизнес-процесса и построения его схемы для выявления узких мест. Карта бизнес-процесса организации транспортировки в компании «Деловые Линии» выглядит следующим образом:

0 - Поступление запроса в компанию; 1 - Формирование заявки; 2 - Передача заявки в доставочную службу; 3 - Обработка заявки диспетчером; 4 - Подбор машины под нужды заказчика; 5 - Поиск из числа машин собственного автопарка; 6 - Размещение запроса в онлайн сервисе и ожидание отклика партнеров; 7 - Согласование необходимых деталей с водителем; 8 - Закрепление груза за водителем; 9 - Организация погрузки груза в транспортное средство; 10 - Организация забора груза с адреса клиента; 11 - Доставка груза по городу; 12 - Доставка груза до склада Санкт-Петербурга для дальнейшей транспортировки; 13 - Доставка груза в другой город; 14 - Выгрузка груза.

Рисунок 8 – Карта бизнес-процесса транспортировки до реинжиниринга

Исходя из построенной схемы организации бизнес-процесса транспортировки и информации описанной во второй главе, можно выделить следующее:

- процесс от получения заявки и до закрепления груза за водителем состоит из большого количества операций, в которых задействованы специалист по работе с клиентами, диспетчер и водитель, что увеличивает риск потери заявки на каком-либо этапе обработки;

- отсутствует сотрудник, осуществляющий координацию деятельности со сторонними перевозчиками, что замедляет скорость обработки заказа в случае отсутствия необходимого транспорта среди автопарка компании и ухудшает качество предоставляемых транспортных услуг сторонними перевозчиками, так как их никто не контролирует, они предоставлены сами себе;

- в обязанности одного диспетчера входит как организация доставки по городу, так и в другой город, которые включают в себя комплекс разнообразных операций и схем действий. В доставочном отделе отсутствует четкое разделение полномочий, все диспетчеры дублируют компетенции своих коллег, а распределение работы происходит на неформальном уровне.

Получив подробное описание организации бизнес-процесса транспортировки и четкое представления о его проблемных местах, можно предложить новую структуру организации бизнес-процесса, которая будет содержать в себе следующие изменения:

Разграничение сфер ответственности сотрудников доставочной службы, а именно диспетчеров. В штате доставочного отдела числятся 4 диспетчера, которые работают по двое, сменяя друг друга. Для более эффективной организации транспортировки необходимо разделить диспетчеров по видам доставки, а именно: создание должности диспетчера внутренних перевозок (организация и координация доставки груза по городу и пригороду) и диспетчера внешних перевозок (организация и координация грузоперевозок в другой город). Таким образом, в доставочной службе будет 2 диспетчера по управлению внутренними перевозками и 2 диспетчера по управлению внешними перевозками;
Внедрение отдельной должности специалиста по работе со сторонними грузоперевозчиками, который будет состоять в штате доставочной службы и выполнять обязанности по мониторингу загруженности сторонних перевозчиков и осуществлять контролироль качества выполнения заказов клиентов компании «Деловые Линии».
Внедрение комплексной ERP- системы, которая позволит автоматизировать и синхронизировать деятельность всех подразделений. После внесения заявки в систему специалистом по работе с клиентами, подбор машины будет осуществляться автоматически из числа доступных машин, а в случае если среди собственного автопарка необходимого транспортного средства не будет в наличии, заявка сразу будет перенаправляться к специалисту по работе со сторонними грузоперевозчиками через единую систему.

В случае закрепления заказа за транспортным средством компании, заказ сразу будет поступать к диспетчеру исходя из направления перевозки.

После проведения реинжиниринга и организации изменений в работе бизнес-процесса транспортировки груза, схема его функционирования будет выглядит следующим образом.

0 - Поступление запроса в компанию; 1 - Формирование заявки в единой системе; 2 - Поступление заявки к диспетчеру по организации внутренних перевозок; 3 - Поступление заявки диспетчеру по организации внешних перевозок; 4 - Поступление заявку к специалисту по работе со сторонними грузоперевозчиками; 5 - Организация погрузки груза в транспортное средство; 6 - Организация забора груза с адреса клиента; 7 - Доставка груза по городу; 8 - Доставка груза в другой город; 9 - Выгрузка груза.

Рисунок 9 – Карта бизнес-процесса транспортировки после реинжиниринга

В результате внедрения нового проекта по организации бизнес-процесса транспортировки были достигнуты следующие результаты:

- сократилось время на обработку заказа. Если изначально в день доставочная служба могла обработать в среднем 150-200 заказов в течение дня, то после преобразований она способна организовать доставку для 300 поступивших заказов за счет ускорения операций и возможностей быстрого принятия решений;

- положено начало осуществлению контроля качества сторонних грузоперевозчиков посредством мониторинга степени удовлетворенности клиентов от реализованной транспортировки, на основе чего формируется общая статистика и принимаются решения по дальнейшему продолжению сотрудничества с теми или иными партнерами для минимизации вреда имиджу компании;

- в связи с тем, что в день стало обрабатываться больше заказов, появилась возможность организовать большую загрузку транспортного средства, в особенности при организации доставки по городу. Благодаря чему, себестоимость организации одной транспортировки сократилась на 15 % из-за роста производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения данной курсовой работы были рассмотрены основные принципы проведения реинжиниринга, определено его место среди других методов структурных преобразований, сформулирована последовательность действия для успешного проведения реинжиниринга и на основе полученной информации был произведен анализ состояния производственной деятельности транспортной организации «Деловые Линии», выявлены слабые места в функционировании бизнес-процессов компании и разработаны рекомендации по проведению реинжиниринга проблемных бизнес-процессов.

Благодаря реинжинирингу были достигнуты следующие результаты:

- выработана последовательность операций обработки заказа на организацию доставку, которая позволила сократить продолжительность цикла организации транспортировки груза, что в свою очередь увеличило производительность и уровень удовлетворенности потребителей;

- увеличился уровень координации участников операций по организации транспортировки и адаптации к возникающим требованиям и обстоятельствам внешней среды посредством организации четкого разделения ответственности сотрудников доставочной службы, что освободило их от загруженности функциями разного характера и позволило им сконцентрироваться на совершенном выполнении узконаправленных обязанностей.

- повысился уровень автоматизации выполняемых бизнес-процессов с помощью внедрения ERP-системы.

Таким образом, в результате произведенных преобразований:

- сократилась себестоимость реализации транспортных услуг на 15%;

- увеличилась прибыль от предоставления транспортных услуг в несколько раз;

- рентабельность продаж выросла до 25%;

- увеличилось количество заказов за счет сокращения времени на их обработку;

С учетом того, что данный проект окупится уже на второй год своего функционирования и период времени, потраченный на его реализацию, находится в разумных рамках, можно сделать вывод о целесообразности и эффективности внедрения данного проекта с применением процедуры реинжиниринга на основе разработанных рекомендаций.

Для дальнейшей успешной работы обновленной организации необходимо периодически рассчитывать ключевые показатели эффективности для своевременного обнаружения и оперативного устранения возникающих проблем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Кутелев, П.В. Технология реинжиниринг бизнеса: Учебное пособие. - М.: ИКЦ "МарТ", 2013. - 176 с.
Тельнов, Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 320 с.
Стратегия реинжиниринга автотранспортных предприятий: Учеб. пособ. / Бобкова В.М., Лукинский В.В.,Лукинский В.С., Троянов А.Э.- СПб.: СПБГИЭУ, 2015. - 115 с.
Дыбская, В.В., Сергеев В.И. Логистика. Полный курс МВА. – М.: Эксмо, 2018.
Дыбская, В. В. Основной подход к проектированию и реорганизации сети распределения компании // Логистика и управление цепями поставок. – 2019. - № 4. – С. 9-15.
Сток, Дж.Р., Ламберт, Д. М. Стратегическое управление логистикой. – М: ИНФРА-М, 2015.
Хаммер, М., Чампи, Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 288 с.
Харрингтон, Дж. Совершенство управления процессами. – М: Стандарты и качество, 2017. – 192 с.
Хостинская, Г. И. Реинжиниринг на предприятиях. – 2017. - №6. – С. 82 – 94.
Андерсен, Б. Бизнес – процессы. Инструменты совершенствования. – М. : Стандарты и качество, 2015. – 271 с.
Галямина И. Г. Управление процессами. – СПб.: Питер, 2013. – 304 с.
Григорьев, Д. И. Моделирование бизнес-процессов предприятия. – М. : ИРЦ, 2016. – 214 с.
Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. – М.: Инфра – М, 2019. – 320 с.
Замятина, О. М. Моделирование систем: Учебное пособие. – Томск: Издательство ТПУ, 2019. – 204 с.
Ильин, В. В. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: - Вильямс, 2018. – 256 с.
Калянов, Г. Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 240 с.
Оболенски, Н. В. Практический реинжиниринг бизнеса. – М.: Лори, 2014. – 384 с.
Корпоративная логистика.300 ответов на вопросы профессионалов / Под ред. проф. В.И.Сергеева.- М.: ИНФРА-М, 2014. - 976 с.
Сергеев, В.И Логистика в бизнесе: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА - М, 2018.- 608 с.
Сток Дж. Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой / Пер. с англ. - 4-е издание. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 797 с.
Курганов, В. М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров: учебнопрактическое пособие: для студентов высших учебных заведений / В. М. Курганов. – М.: Книжный мир, 2019.
Блинов, А.О. Реинжиниринг бизнес-процессов.: учеб. для вузов /под редакцией Блинова А.О. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010.
Гаджинский, А. М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. — 3-е изд.— М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2010.
Яшин А. А. Логистика. Основы планирования и оценки эффективности логистических систем: учеб. пособие / А. А. Яшин, М. Л. Ряшко. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014.
Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок: пер. с англ. – СПб.: Питер, 2014
Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. - М.: Стандарты и качество, 2015. – 271 с.
Бродецкий, Г. Л. Моделирование логистических систем. Оптимальные решения в условиях риска. - М.: Вершина, 2016. – 376 с.;
Бородулина, С. А. Реинжиниринг бизнес-процессов как средство модернизации и преодоления кризисных явлений в транспортной компании. Интегрированная логистика. – 2018. - №4. – С. 15-16;
Колпаков, И. А. Системообразующие факторы управления транспортом. – 2015. - №4. – С. 60-62;
Сергеев, В. И. Актуальные проблемы формирования организационной структуры управления логистикой в компаниях. Логистика сегодня. – 2017. - №2. – С. 78-93;
Евтодиева, Т. Е. Условия формирования и особенности функционирования логистической сети распределения // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2018. - № 10(84). – С. 30-34;
Паршин, Е. С. Реинжиниринг организационной структуры отдела логистики промышленно – торговой компании. Логистика сегодня. – 2017. - №2. – С. 94 – 102;
Лианский М. Е. Реинжиниринг бизнес-процессов для эффективной адаптации предприятий к изменениям внешней среды, Инновации, 2016, №5(92),87-89 с.
Омаров М. М. Реинжиниринг - как метод обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур в кризисные периоды, Современные наукоёмкие технологии, 2018, №4.
Боровков П. Инжиниринг и реинжиниринг. Средства описания бизнес-процессов / П. Боровков // Справочник экономиста, 2017, № 10, 45-50 с.
Gerber, M. The tree model: Creating successful synergy for business process reengineering [Text] // Southern African Business Review. – 2018. – Vol. 5(2). – P. 40-55.
Indrees, S. Case study business process re-engineering of supply chain activities [Text] // Global Journal of Management and Business Research: A Administration and Management. – 2015. – Vol. 20(3). – P. 5-12.
Iodice, M. Business process re-engineering (BPR) of the supply chain of an e-Commerce company [Text] // Journal of Logistics Development. – 2016. – Vol. 21(2). - P. 4-45.
Musingwini, C., Muzoriwa, C., Phuti, D., & Mbirikira, D. First cycle experience of a business process re-engineering programme [Text] // Journal of the Southern African Institute. – 2015. – Vol. 44 (15). – P. 215-221.
Reijersa, H. A. & Mansar, L. S. Best practices in business process redesign: An overview and qualitative evaluation of successful redesign heuristics [Text] // The International Journal of Management Science. - 2014. - Vol. 33 (5). – P. 283-306.
Tennant, C. The application of business process reengineering in the UK [Text] // The TQM Magazine. – 2015. - Vol.17(6). - P. 537–545.
Totenberg, J. M. Process reengineering by using the 4PL approach [Text] // Business Process Management Journal. – 2016. – Vol. 22(4). – P. 879 – 902.
Wattky, A. Business process reengineering: A tutorial on the concept, evolution, method, technology and application [Text] // Journal of Operations Management. - 2016. – Vol. 30(28). – P. 337-349.
Ксенчук, Е. В. Процессный подход в управлении/ Е. В. Ксенчук [Электронный ресурс]. - URL: http://quality.eup.ru/DOCUM2/presentofkas.html.
Политика транспортных предприятий и изменения в характере их деятельности [Электронный ресурс]// Grand Cargo [сайт]. - URL: http://grand-cargo.com/политика-транспортных-предприятий-и.html
Российский рынок транспортно-логистических услуг в 2019-2020 гг. и прогноз до 2022 г. – М.: Росбизнесконсатинг, 2020.
Онлайн – сервис компании «Деловые Линии» для наемного транспорта [Электронный ресурс] // Logist.ru [сайт]. - URL: http://logist.ru/news/delovye-linii-zapustili-onlayn-agregator-zakazov-dlya-naemnogo-transporta
Деловые линии в интернет торговле [Электронный ресурс] // Коммерсантъ [сайт]. - URL: https://www.kommersant.ru/doc/3508448
Технологии и Бизнес в компании Деловые Линии [Электронный ресурс] // РБК [сайт]. - URL: https://spb.plus.rbc.ru/news/58db77e47a8aa94487164748
Официальный сайт Транспортной компании Деловые Линии [Электронный ресурс] // Dellin.ru [сайт]. - URL: https://www.dellin.ru/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Организационная структура участников проекта по реинжинирингу

Организационная единица, участвующая в реинжиниринге бизнес-процессов	Функции
Управляющий (руководящий) комитет.	Ответственен за выделение ресурсов в организации для целей проведения реинжиниринга и за правильность выполнения этапов согласно сформированному плану-графику работ. Иными словами руководящий комитет выступает контрольно-распорядительным органом, во главе которого стоит лидер проекта.
Лидер проекта (чаще всего менеджер высшего звена).	Наделен правами по контролю работ по реинжинирингу в течение всех его этапов, а также лично несет ответственность за успешный результат внедрения. Он имеет полное представление о задачах реинжиниринга и степени их сложности и трудоемкости реализации. Лидеру проекта необходимо подробно знать принцип организации бизнеса на предприятии, а также обладать способность концептуально мыслить для обобщения модели совокупности изменяемых бизнес-процессов.
Владельцы бизнес-процессов (выбираются лидером проекта среди числа руководителей линейных или функциональных подразделений, на основе которых после проведения реформ предполагается формирование процессных подразделений).	Осуществляют обеспечение необходимыми ресурсами каждый отдельный бизнес-процесс на период реинжиниринга, а после они становятся администраторами процессов. Владельцы бизнес-процессов выступают посредниками между проектной группой осуществляющей реинжиниринг и, продолжающими свое функционирование, подразделениями организации. В частности, владелец бизнес-процесса информирует участников проектных команд по реинжинирингу об особенностях функционирования предприятия и объясняет сотрудникам функциональных подразделений суть изменяемой технологии работы.
Проектная группа. Участниками группы являются инсайдеры – сотрудники компании и структурных подразделений, принимающие участие в бизнес-процессе, и аутсайдеры – работники общесистемных структурных единиц организации. Из числа членов проектной группы назначается капитан координирующий реализацию проекта.	Занимается описанием бизнес-процессов, разработкой их альтернатив, устанавливает показатели эффективности, а также создает план реализации и согласно ему выполняет реинжиниринг бизнес-процессов. Разработка проектных решений осуществляется путем выдвижения предложений и их критического обсуждения. При этом аутсайдеры занимаются методологическим обеспечением процедур реинжиниринга, а инсайдеры должны обладать знаниями о методах моделирования для осуществления грамотного анализа.
Методологический центр.	Является координатором коллективной работы множества проектных групп и снабжает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и, как правило, состоит из представителей общесистемных отделов организации или консалтинговой компании