Реализация кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации

Содержание:

Введение

Ни одно предприятие не может нормально функционировать без правильно организованной работы, определенной стратегии, квалифицированного персонала. И это лишь мала доля из моря факторов играющих важную роль в становлении эффективного функционирования организации. Обеспечение должного уровня кадрового потенциала - залог эффективного и конкурентоспособного существования фирмы.

Существование любой фирмы, будь то новорожденная, только пытающаяся встать на ноги, успешно функционирующая либо ветеран рынка, невозможно представить без разработки и постоянного совершенствования определенной стратегии, стратегии.

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, на основании которых строится работа людей. Составной частью стратегии предприятия является кадровая стратегия - она определяет философию предприятия и принципы, применяемые руководством в отношении человеческих ресурсов. На сегодняшний день понятия “эффективность”, “прибыльность” тесно связана с понятием “кадровая стратегия”.

Кадровая стратегия является составной частью всей управленческой деятельности и производственной стратегии организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

Особый интерес представляют выработка кадровой стратегии и корпоративной культуры предприятия, поскольку эти вопросы, направлены на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Интересной является и проблема субъекта управления, потому что именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее стратегию и тактику.

Актуальность данной темы заключается в том, что в современных условиях ни одно предприятие не может эффективно функционировать, если у него есть проблемы с самым главным и важным активом-персоналом.

Кадровая стратегия является мощнейшим инструментом слежения, выявления и ликвидации возникающих проблем, поэтому ее изучение, разработка и усовершенствование очень важно для всего предприятия.

Основной целью данной курсовой работы является изучение особенностей реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации на примере предприятия ООО «Дружба».

Для достижения поставленной цели необходимо решить определенные задачи:

- выяснить что же такое «кадровая стратегия», ее цели и направления;

- изучить принципы, формы и методы формирования кадровой стратегии предприятия;

- выявить особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации;

- провести организационно-экономический анализ исследуемого предприятия;

- сформировать кадровую политику предприятия ООО «Дружба»;

- предложить рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии на предприятии;

- оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования является ООО «Дружба», предмет исследования - процесс формирования кадровой стратегии на предприятии.

Глава 1. Теоретические основы формирования кадровой стратегии на предприятии

1.1 Содержание и задачи кадровой стратегии

В настоящее время невозможно представить себе успешно функционирующее предприятие, которое бы не имело четко продуманную кадровую политику. Кадровая стратегия объясняет необходимость применения на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки, совершенствования и использования кадров.

Сущностью кадровой стратегии являются, во-первых, обеспечение рабочей силой высокой квалификации, планирование, отбор и наём, а также увольнение (уход на пенсию), анализ текучести кадров и др.; во-вторых, развитие работников, оценки уровня квалификации и проведение аттестации, профориентация и переподготовка, организация продвижения по службе; в-третьих, развитие организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные льготы, выплаты.

Согласно Кибанову А.Я.^[1] термин «кадровая стратегия» имеет широкое и узкое толкования: во-первых - это система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); и во вторых - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Целевая задача кадровой стратегии может быть решена различными путями:

- можно уволить работника или сохранять; тогда встает вопрос, если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п.;

-заниматься переподготовкой работников, либо искать им замену;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более эффективного ее использования;

- вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но широких специалистов и т.п.

Задачами кадровой стратегии в современных условиях являются:

1. Кадровая стратегия должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия.

2. Кадровая стратегия должна быть достаточно гибкой. Она должна быть и стабильной - так как многие сотрудники эффективнее работают при условии стабильности и спокойствия, и другой - динамичной, т.е успевать подстраиваться под изменения стратегии предприятия, его производственной и экономической переориентации.

Стабильными должны быть те ее стороны, которые учитывают интересы персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Кадровая стратегия должна быть экономически обоснованной, а именно соответствовать реальным финансовым возможностям фирмы.

4. Кадровая стратегия должна к каждому работнику найти индивидуальный подход, это позволит максимально использовать его трудовой потенциал.^[2]

Итак, подводя итог к всему вышесказанному следует отметить, что кадровая стратегия является необходимым условием для успешного функционирования предприятия.

Кадровая стратегия должна быть направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта, учитывая действующее законодательство, нормативные акты и правительственные решений.

1.2 Принципы и методы формирования кадровой стратегии предприятия, пути ее реализации

На формирование кадровой стратегии имеют влияние факторы внутренней и внешней среды.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные факторы.

2. Ситуация на рынке труда.

Факторы внутренней среды:

1. Цели предприятия, их степень проработанности, временная перспектива

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. 3. Условия труда.

4. Качественные характеристики трудового коллектива.

5. Стиль руководства.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Выделяют следующие этапы по проектированию кадровой стратегии.

Этап 1. Нормирование. Главной целью является согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Этап 2. Программирование. Здесь основная цель- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой стратегии нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой стратегии как инструменте управления предприятием.^[3]

Основополагающими принципами формирования кадровой стратегии являются:

- научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

- комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;

- системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;

- необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

- эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.^[4]

Реализация кадровой стратегии осуществляется через специально разработанные технологии и методы к ним относятся: подбор и продвижение кадров, обмен кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценка персонала, формирование команд для решения определенных задач и др. Главным рычагом проведения в жизнь кадровой стратегии, вырабатываемой высшим эшелоном управления, являются административные полномочия руководителей, используемые ими в отношениях с непосредственными подчиненными. Таким образом при определении кадровой стратегии очень важно попытаться представить себе модель своей организации в настоящем и будущем с точки зрения содержания организационных и социальных связей и формы управления ими. Формирование кадровой стратегии проходит поэтапно и зависит от множества факторов, как внешних, так и внутренних. Необходимо также помнить, что основным объектом формирования и совершенствования кадровой стратегии является персонал организации. Реализация кадровой стратегии происходит посредством специально разработанных технологий и методов и проводится в жизнь руководителями и их непосредственными помощниками.

Глава 2. Жизненный цикл организации и его взаимосвязь с кадровой стратегией

Организация - это существующее в окружающей действительности, но преходящее и «смертное» образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках.

При подробном и тщательном рассмотрении организации-долгожителя можно определить, что процессы, протекающие в организации, развиваются по циклической схеме. Если провести аналогии с формами существования неживой, живой и общественной материи, то либо будет выявлена цикличность в чистом виде, либо будет выявлено, что формы материи развиваются в поступательном направлении, однако в целом это развитие идет по спирали: от простых форм к более сложным, к отрицанию отрицания в метафизическом смысле.

Экономическая жизнь  развивается циклически. Известно, что товарное хозяйство неотделимо от экономического цикла и не может существовать вне его. Выделяют короткие, средние и длинные волны в развитии экономического цикла.

По мнению Мироседи С.А.^[5], наиболее обоснованной трактовкой материальной основы экономического цикла (коротких и средних волн) является массовое обновление активных элементов основного капитала.

Указанные исследователи  в своих работах отмечают, что весьма обосновано можно связывать именно с экономическим циклом и жизненный цикл экономической организации (фирмы). 

Важным дополнением к  вышеуказанному является признание связи массового обновления основного капитала (активных элементов), а, следовательно, и жизненного цикла экономического субъекта с финансовым циклом организации. Финансовый цикл организации начинается с воплощения в жизнь инвестиционного проекта, затем организация достигает порога рентабельности (нулевой прибыли), далее накапливает запас финансовой прочности и реализует новый инвестиционный проект (если предыдущий инвестиционный проект неудачен, то фирму ждут очень тяжелые времена с высокой вероятностью банкротства, прекращения собственного существования).

Мы можем привести десять теорий развития организаций. Данные теории формулировались исследователями в разные периоды времени начиная с 60 годов вплоть до 80 годов 20 века на территории США. Несмотря на то, что авторами теорий предлагаются классификации по разнообразным основаниям, в целом теории схожи между собой. Считаем целесообразным рассмотреть в рамках данной работы все десять теорий.

Теория 1: А. Даун в теории «Движущие силы роста» предлагает следующие стадии роста и развития организаций: 

- борьба за автономию;

- стремительного роста; 

- замедления.

Теория 2: Г. Липпитт и У. Шмидт в теории «Управленческое участие» указали, что корпорации проходят три стадии в развитии: 

- рождение;

- юность;

- зрелость

Теория 3: Б. Скотт в теории «Стратегия и структура» выделил три типа организаций:

- неформальная;

- формализованная бюрократия;

- промышленный конгломерат.

Теория 4: Л. Грейнер в теории «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» выделил стадии прохождения развивающейся организации, а каждый эволюционный период создает революцию стадии, являющейся предпосылкой для переосмысления концепций управления. 

Теория 5: У. Торберт в теории «Ментальность членов организации» выделил этапы прохождения организации:

- индивидуальности групп;

- диффузность групп; 

- принадлежность к коллективу. 

Теория 6: Ф. Лиден в теории «Функциональные проблемы» связывал отдельно возникающие непосредственно со стадиями развития:

- проблема адаптации; 

- приобретение ресурсов;

- достижение целей 

- поддержка образцов поведения. 

Теория 7: Д. Кац. Р. Кан в теории «Организационная структура» предложили следующие стадии:

- простых систем;

- устойчивая стадия; 

- стадия разработки структур. 

Теория 8: И. Адизес в «Теория жизненных циклов организации» провел аналогию развития организации с развитием и ростом организма с с болезнями и патологическими изменениями.

Теория 9: Дж. Кимберли в теории «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» изучил стадии в следующем ракурсе:

- до фактического создания организации;

- выбор «главных схем перемещения»;

- формирование идентичности»

- формализация, консерватизм.

Теория 10: Р.Куинн и К. Камерон в теории «Интегративная модель» обобщили все теории своих предшественников. 

Д.Ю. Знаменский ^[6] выразил во мнение многих экономистов и выдвинул следующую градацию фаз исходя из жизненного цикла организации:

1) возникновение,

2) становление, 

3) развитие, 

4) умирание (или переход  в новое качество). 

В данной главе мы не будем  уделять внимание каждой фазе, так как их наименования в буквальном смысле определяют их сущность.

Фазы жизненного цикла организации можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия организации - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество.

Нерешение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

Согласно биологическому подходу в менеджменте функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего его стадийность.

Как правило, исследователи, отбрасывая дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или “размножение”, стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант возрождения организации или или, даже, преображения организации при переходе на новый уровень.^[7]

Подытоживая изложенное, в жизненном цикле организации явно можно выделить следующие пять этапов, через которые организация проходит:

I. Этап становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмысленны, высокий творческий подъем).

II. Этап быстрого роста организации, осознание своей  миссии и формирование стратегии  развития (неформальные коммуникации  и структура, высокие обязательства).

III. Этап в котором происходит стабилизация роста.

IV. Этап замедления рост и т.д.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла фирмы как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы, либо кризисы при переходе от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а неслучайными.

На этапе формирования организации руководители могут задать очень высокий или низкий уровень каждой из маркетинговых переменных (цены, продвижение, распределение, качество товара). Если рассматривать только ценообразование и продвижение товаров, то руководители фирм используют одну из следующих стратегий.

1. Стратегия быстрого «снятия сливок с рынка». Организация устанавливает высокие цены на новый товар и усиленно рекламирует его во всех средствах массовой информации. Высокая цена даёт возможность получить соответствующую прибыль на единицу товара. Усиленное продвижение необходимо, чтобы убедить рынок в достоинствах товара, даже при высоких ценах. Данный подход целесообразно использовать в случаях когда:

- большая часть потенциального рынка ещё не знакома с товаром;

- потребители, которые знакомы с товаром, намерены приобрести его, и могут заплатить запрашиваемую цену

- фирма сталкивается с потенциальными конкурентами и намерена завоевать лидирующие позиции на рынке.

2. Стратегия быстрого проникновения на рынок. Фирма устанавливает низкие цены на новый товар и усиленно рекламирует его во всех средствах массовой информации, стимулируя желание приобрести новинку. Данная стратегия способствует быстрейшему проникновению товара на рынок и завоеванию наибольшей его доли. Её целесообразно использовать в следующих случаях:

- рынок имеет значительные размеры;

- большинство покупателей чувствительны к ценам;

- есть опасность выхода на рынок сильных конкурентов;

- сокращаются издержки компании на производство товара с увеличением масштабов производства и приобретением опыта.

3. Стратегия медленного проникновения на рынок. Фирма устанавливает низкие цены на товар и усиленно рекламирует его в средствах массовой информации. Низкие цены будут способствовать быстрому признанию товара, а небольшие издержки на продвижение приведут к росту прибыли. Компания считает, что спрос весьма чувствителен к цене, но минимально восприимчив к рекламе. Данную стратегию используют в следующих случаях:

- рынок имеет значительные размеры;

- рынок чувствителен к ценам;

- существует угроза выхода на рынок конкурентов.

Для того чтобы максимально продлить этап роста, фирма может прибегнуть к нескольким стратегиям:

1. Улучшить качество товаров, придать ему новые свойства и «укрепить» его положении на рынке.

2. Выпустить новые модели и модификации, а так же расширить номенклатуру, чтобы защитить основной товар.

3. Выйти на новые сегменты рынка.

4. Расширить действующие каналы сбыта и найти новые.

5. В рекламе перейти от осведомления к стимулированию предпочтения.

6. Снизить цены, чтобы привлечь потребителей, для которых их уровень является доминирующим фактором приобретения товара.

Компания на этапе роста должна решить проблему выбора между большой долей рынка и высокими текущими прибылями. Вкладывая деньги в усовершенствование товара, стимулирование его сбыта и распределение, она имеет возможность занять господствующее положение на рынке. Но при этом фирма отказывается от сиюминутной прибыли в надежде получить намного больший доход от внедрения перспективных стратегий.^[8]

На этапе зрелости некоторые компании отказываются от производства товаров, пользующихся наименьшем спросом у потребителей, предпочитая направить ресурсы на производство наиболее прибыльных или новых товаров. Продавцам необходимо постоянно искать новые пути в использовании неисчерпаемых возможностей модификации рынка, продукта и маркетинга.

1. Модификация рынка. Компания может увеличить число покупателей «зрелых» марок товаров, оперируя двумя составляющими, которые определяют объём продаж: число потребителей марки и интенсивность потребления одного потребителя

Выделяют три способа увеличения числа потребителей марки:

- Завоевание доверия потребителей, не пользующихся товаром.

- Выйти на новые сегменты рынка. Фирма выходит на новые сегменты рынка, выделенные по географическому, демографическому или иным принципам, на которых используют такой еж товар, но другой марки.

- Переманить на свою сторону клиентов компаний - конкурентов. Компания призывает оценить её товар с точки зрения сравнения с конкурентами.

Увеличение интенсивности потребления одним потребителем достигается следующими стратегиями:

- Более частое использование. Компания пытается убедить потребителей увеличить частоту использования товара.

- Более интенсивное потребление товара.

- Новые и более разнообразные способы использования. Компания стремится открыть новые возможности использования товара и убедить потребителей не упускать их.

2. Модификация продукта. Стратегия повышения качества направлена на совершенствование функциональных характеристик товара - его долговечности, надёжности, вкуса.

Эта стратегия эффективна:

- пока существует возможность улучшить качество;

- пока покупатели верят утверждениям о повышении качества;

- пока достаточно много потребителей готовы заплатить за более высокое качество.

Стратегия улучшения свойств направлена на придание товару новых свойств (например, размер, добавки, аксессуары), делающих его более универсальным, безопасным или удобным. Периодически модернизируя товар, фирма приобретает имидж компании - новатора и завоёвывает приверженность тех сегментов рынка, которые ценят именно эти свойства. Основной недостаток заключается в том, что новые свойства легко копируются конкурентами, и если фирма не будет постоянно стремиться к лидерству, свойства перестанут приносить прибыль.

Стратегия улучшения внешнего оформления заключается в том, что она способствует выделения товара, придания ему черт уникальности и завоеванию приверженности потребителей. Однако, реализуя её, компания сталкивается с рядом проблем. Во-первых, предугадать, понравится потребителям внешний вид и какой именно они предпочитают, весьма непросто. Во-вторых, изменение внешнего вида товара обычно подразумевает отказ от старого, что может вызвать негативную реакцию у потребителей. Например, покупателей, возможно, привлечёт на первый взгляд совсем незначительное усовершенствование.

Существуют пять стратегий, которые используют фирмы на этапе спада.

1. Увеличение инвестиций с целью захватить лидерство или укрепить позиции на рынке.

2. Сохранение определённых уровней капиталовложений, пока не прояснится ситуация в отрасли.

3. Сокращение инвестиций, отказ обслуживать группы менее выгодных потребителей и одновременно увеличить капиталовложение в прибыльные ниши.

4. Отказ от инвестиций в целях быстрого пополнения денежных средств.

5. Отказ от производства товара и продажа освободившихся основных средств с наибольшей выгодой.

Если компания принимает решение об исключении товара из номенклатуры продукции, ей необходимо продумать, как это произвести с наибольшей выгодой. Если товар реализуется через каналы сбыта и имеет хорошую репутацию, его можно продать другой фирме. Если производитель не в состоянии найти покупателей на свой товар, ему приходится решать, насколько быстро необходимо изымать его из ассортимента, в каких объёмах сохранять товарно-материальные запасы и на каком уровне поддерживать обслуживание бывших потребителей.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации.^[9] Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

Глава 3. Выбор кадровой стратегии предприятия с учетом его текущего жизненного цикла

3.1 Методика развития системы управления организацией на разных стадиях ее жизненного цикла

Любая организация – живой организм, который характеризуется с одной стороны развитием, с другой стороны – старением. Важнейшая задача управленца – эффективное управление изменениями: реализация и завершение процесса преобразований. Для того чтобы организация смогла выжить нужно научиться управлять изменениями и самое главное – задавать им правильное направление. Данная проблема очень актуальна в постоянно изменяющейся внешней среде. Ицхак Адизес говорит, что изменение – это жизнь. Изменения всегда влекут за собой проблемы и возможности, а благоприятная возможность или проблема приводит к появлению решения. Из этого можно сделать вывод, что любые проблемы и возможности будут возникать до тех пор, пока в мире происходят изменения.

Организация является живым организмом, характеризующимся, с одной стороны, развитием, а, с другой стороны – старением. И как человек, в течение жизни проходит разные возрастные этапы, так и организация не стоит на месте. Однако в отличие от человека, жизненными циклами организации можно управлять: замедлять одни, ускорять другие или и вовсе «перескакивать» с одного на другой. И любой грамотный менеджер должен это понимать. Более того, необходимо знать специфику каждого цикла и действовать в соответствии с ней. Только в этом случае организация сможет не только выжить, но и успешно работать.^[10]

Знание циклов жизни организации помогает принимать менеджеру, прежде всего, стратегические решения. Когда есть хотя бы примерное понимание структуры какого-либо процесса, легче предвидеть следующий этап и легче понять какие решения нужно принимать и как себя вести. Именно эти возможности дает знание жизненного цикла организации.

Предложенная И. Адизесом в конце 1980-х годов модель жизненного

цикла (ЖЦ) организации не потеряла своей актуальности. Организации всё так же развиваются, имеют стагнации и умирают. С целью поддержания организации в работоспособном, а также конкурентоспособном состоянии следует оценивать риски.

При этом под рисками организации можно подразумевать как положительные события, приводящие к возможному получению прибыли, так и отрицательные, из-за которых организация может понести убытки.

Учитывая тот факт, что организация динамична и имеет несколько стадий, в частности стадии ЖЦ организации, предложенные И. Адизесом, источниками рисков могут выступать разные факторы. Проанализировав эти факторы и транспонировав их на ЖЦ организации можно получить критичные объекты организации, на которые следует обращать особое внимание в ходе деятельности организации.

Для анализа в качестве этапов ЖЦ организации была взята модель, предложенная И. Адизесом. Она состоит из следующих этапов: выхаживание, младенчество, давай-давай, юность, расцвет, стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть.

Факторами риска были приняты аспекты, оговоренные подходом 5М, а именно машины (Machine), методы (Method), материалы (Material), окружающая среда (Milieu) и люди (Man).

Максимальная критичность этого фактора приходится на этап «Бюрократизация и смерть». Такая оценка может быть обусловлена как жёсткой привязкой системы к уже существующему оборудованию и инструментарию, так и острой необходимостью в кардинальных изменениях, которые смогут поднять общую работоспособность организации, а именно в технологических инновациях.

В ходе анализа были замечены следующие тренды:

• Машины:

Минимальная критичность приходится на этап «Ранняя бюрократизация». Так же стоит отметить тот факт, что «машины» имеют высокую критичность на этапе «Рассвет». Именно на этом этапе, когда персонал ещё может принять изменения в работе, когда нарастает необходимость в новых инструментах и станках и когда у организации достаточно для этого средств, следует проводить поиск технологических инноваций.

• Методы:

Максимальная критичность приходится на этап «Давай-давай!». На этом этапе организация «выбирает» из всего объёма прошлого этапа, те объекты с которыми будет работать. Выбор методов работы так же происходит на этом этапе.

Минимальная критичность приходится на этап «Выхаживание», так как на этом этапе нельзя позволить организации прекратить своё существование любыми методами.

• Материалы:

Пик важности материалов приходится на этап «Выхаживание». Такая оценка выводится из того факта, что за каждым материалом, используемым на организации, стоит контрагент-поставщик. Выбор таких контрагентов следует проводить как можно раньше.

В целом материалы имеют низкие показатели критичности.

• Окружающая среда:

Максимальная критичность этого фактора приходится на этап «Стабилизация». Именно на этом этапе проходит конкурентная борьба организации. Организация уже заняла нишу на рынке и ей требуется проводить маркетинговые инновации.

Самым независимым от среды оказался этап «Давай-давай!».

• Люди:

Как можно заметить сам фактор «люди» имеет высокую степень критичности. Особую критичность он приобретает на стадии «Ранняя бюрократизация», так как на этом этапе требуются социальные и организационные инновации.

Наименее критичен этот фактор на этапе «Расцвет».

Проведя анализ критичности факторов можно выстроить приблизительные приоритеты организации. Особое внимание организации следует обратить на фактор «люди», далее следуют «методы», «среда» и «машины», а наименее критичным фактором является «материалы».^[11]

Однако оно может помочь и в принятии оперативных решений. Когда менеджер примерно представляет себе картину будущего организации, он более четко понимает, что нужно сделать сейчас. Знание жизненных циклов организации или хотя бы примерное представление о них – это как универсальный прогноз. Ты не можешь быть уверен, что все будет в точности так, но примерно знаешь, чего следует ожидать, а это уже огромный плюс. И, безусловно, это влияет на принятие решений.^[12]

В своей теории жизненных циклов организации Ицхак Адизес делает основной акцент на двух параметрах: гибкости и контролируемости. Для того чтобы организация могла существовать и развиваться, необходимо решать проблемы, которые присущи данному этапу жизненного цикла.

Теория жизненных циклов представляет собой десять этапов:

Ухаживание. Ицхак Адизес называет первый этап развития организации этапом Ухаживания. Ухаживание – это зарождение организации. В этот период основной акцент делается на идеи и те возможности, которые основатель ожидает встретить в будущем. Здесь больше обсуждений, чем конкретных действий.

Именно на этом этапе формируется преданность основателей идеи.

Следует заметить, что фанатичная приверженность необходима только на этапах Ухаживания и Младенчество, т.к. на более поздних этапах она может создать большие трудности и превратиться в патологию.

Формируя преданность, основатель должен ответить на следующие вопросы:

‒ почему мы это делаем;

‒ кто собирается это делать;

‒ что конкретно мы собираемся делать;

‒ как мы собираемся это делать.

Основатель должен с самого начала понимать, что все в одиночку он

сделать не сможет. Адизес классифицирует проблемы на нормальные и аномальные.

Нормальными проблемами на этапе Ухаживания являются:

‒ энтузиазм, проверенный практикой;

‒ основатель контролирует ситуацию.

Аномальными:

‒ отсутствие проверки приверженности;

‒ детали не продумываются;

‒ приверженность не соответствует риску.

Младенчество.

На данном этапе основной ориентир организации направлен на дейст-вие, а не на использование возможностей.

Характеризующими признаками этапа Младенчество являются:

‒ отсутствие формализации и организационной структуры;

‒ быстрое перерастание проблем в кризисные ситуации, следовательно, управление организацией сводится к разрешению кризисов;

‒ авторитарный стиль управления.

Управление предприятием в современных условиях: стратегия и тактика Бурные годы: Давай-Давай.

На этапе Ухаживания есть видение. На этапе Младенчество организация экспериментирует с видением. Такое экспериментирование приводит организацию на этап «Давай-Давай».

Особенности данного этапа:

‒ ориентация на сбыт;

‒ компания работает вокруг людей, а не вокруг процессов;

‒ дисбаланс функций Е (предприниматель) и А (администратор);

‒ отсутствие согласованности и фокуса;

‒ благоприятные возможности воспринимаются, как новые проблемы.

Юность. На данном этапе возникают противоречия между организационными целями, происходит смена руководства, устанавливаются правила, но они по-прежнему не соблюдаются. Основная ориентация на прибыль.

Особенности:

‒ непоследовательность систем материального и нематериального

стимулирования;

‒ бессистемное делегирование полномочий;

‒ низкий моральный дух.

Расцвет. Расцвет – это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает контроля между самобалансом и гибкостью. На данном этапе организация занимается не только планированием, но и следует разработанным планам. Главное отличие от предыдущих этапов – наличие систем служебных обязанностей и организационной культуры.

Следует заметить, что Расцвет – это не тот этап, после которого сразу

начинается падение, в первую очередь, это процесс роста.

Стабилизация. Данная стадия характеризуется концом роста и началом падения. На данном этапе компания начинает терять гибкость, персонал больше времени уделяет общению друг с другом, а не выполнению прямых обязанностей.

Социально-психологический климат становится более формальным. В организации начинают все больше поощрять исполнителей, а не инноваторов.

Аристократизм. Аристократические организации отличаются от других многими аспектами, например, внешним видом сотрудников. Форма очень консервативна, чаще преобладают темные цвета. Встречи становятся очень формализованными и проблемы уже не обсуждаются открыто, как раньше.

На данном этапе организация пытается сохранить прибыль путем поднятия цен на товары и услуги, не улучшая при этом качество. Ослабляется ориентация на долгосрочный перспективу.

На этапе Бюрократизации организация имеет много систем, но они мало способствуют достижению функциональной цели. Организация фокусируется на себе, таким образом изолируясь от внешней среды. Руководства начинает терять контроль над ситуацией. Теперь проблемы не преодолевают, а стараются обойти их стороной. Смерть организации наступает в тот момент, когда ей уже никто ничего не поручает.

Каждой стадии развития организации присущи определенные особенности орг. дизайна. Рассмотрим все три фазы.

На фазе роста спецификой орг. дизайна наверняка будет его крайняя неопределенность. Бизнес только-только зарождается, еще нет никаких точных структур, распределения обязанностей и полномочий. Все еще на поверхности или, лучше сказать, в воздухе. На данной фазе характеристикой орг. структуры будет некая эфемерность, на нее навряд ли вообще будут обращать много внимания, все силы пока еще сосредоточены на достижении результатов.

А вот на этапе зрелости, возможно даже на переходе между «ростом» и «зрелостью», вопросу орг. дизайна будет уделяться все больше и больше внимания. Уже достигнута некоторая стабильность, накоплены финансовые ресурсы, расширяется кадровый состав, одним словом, есть возможность и время заняться этим вопросом всерьез. На этом этапе начинается четкое разграничение подразделений, прописываются обязанности и полномочия, большое значение придается бюрократизации.^[13]

Последнее является одной из причин следующей фазы – старения.

На этом этапе бюрократизация становится все мощнее и мощнее, в то

время как развитие как таковое полностью прекращается. Орг. структура усложнена до предела, все начинает запутываться, цели рассогласовываются. Это критический момент для организации. Чтобы избежать периода старения, необходимо начать заботиться об этом уже на стадии зрелости.

Изменения – это то, что может вернуть организацию вновь на фазу роста. Поэтому очень важно управленцу уже с периода «Зарождения» бизнеса делать акцент на развитии бизнеса и быть готовым к изменениям.

Жизненный цикл организации это материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество. Массовое обновление основного капитала - материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла.

Фазы жизненного цикла организации можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Если данная проблема не решена, то намечается движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.^[14]

Даже самые успешные фирмы, "живущие" долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их "жизни". Главное для них - получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся "вилка" или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это - слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличающаяся от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество "этажей" управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).

Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.

3.2 Жизненный цикл организации и мероприятия по выбору кадровой стратегии на предприятии

Согласно органическому подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.^[15]

Рассматривая показатели эффективности работы с персоналом, необходимо понимать основные этапы жизненного цикла компании, поскольку компания на разных этапах развития будет ставить разные цели, и решать множество задач, связанных с достижением этих целей, а следовательно актуальность различных задач по управлению персоналом также будет различаться. Различные направления работы с персоналом будут по разному востребованы компанией. Следовательно, руководителю необходимо иметь индикаторы для оценки результатов деятельности каждого направления и своевременного реагирования на изменения в компании и ее внешней среде.

В жизненном цикле организаций, как правило, выделяют четыре основных этапа (рис. 1):

1 этап создание;

2 этап рост;

3 этап зрелость;

4 этап упадок.

Этапы жизненного цикла компании

Рисунок 1

В приведенной схеме, каждый этап имеет свои характерные особенности. Например, этап "Создание" можно охарактеризовать отсутствием четких целей, высокими творческими возможностями, ориентацией на новые идеи. Этап роста характеризуется высоким уровнем неформального общения, так как организационная структура еще не сформирована жестко. Этап стабилизации предполагает, что компания заняла свое место на рынке, соответственно у нее появляются стратегические планы дальнейшего развития, которые перерастают в цели для каждого подразделения.

Если компания имеет план стратегического развития на среднесрочную (3-5 лет) и долгосрочную (от 5 лет) перспективы можно разработать критерии эффективности направления по работе с персоналом на несколько лет вперед. Однако чаще планирование работы с персоналом осуществляется на год, и, соответственно, на этот же период формируются показатели эффективности. Для руководителя компании такой подход может быть не совсем удобен и корректен, поскольку есть вероятность, что для каждого года критерии будут различные и у него не будет возможности анализировать динамику показателей за несколько лет и делать прогноз на будущее.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 2).

Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Таблица 2. Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала

Стадия. Цель	Тип стратегии. Краткое описание	Краткая характеристика стратегии	Характеристика особенностей персонала
Формирование. “Заявка” на рынке товаров/услуг	Предпринимательская. Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента	Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников
Интенсивный рост. “Размножение систем”	Динамический рост. Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур	Степень риска - меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур	Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала
Стабилизация. Закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности	Прибыльность. Поддержание системы в равновесии	В центре внимания - сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила	Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска
Спад. Прекращение нерентабельного, зат-ратного производства Возрождение	Ликвидация. Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической	Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем - сокращение работающих	Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные
Предпринимательская/Ликвидация. Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности	Основное - спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу	Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда

Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.

Установка, характерная для цикла развития организации “тусовка”, ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

Установка, характерная для цикла развития организации под названием “механизация”, связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

Установка, проявляющаяся в период цикла развития “внутреннее предпринимательство”, провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в “предпринимательском процессе”. Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

Установка, характерная для этапа “управление качеством”, связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения - что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то - остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

Как уже было отмечено в первой главе, формирование кадровой стратегии проводится поэтапно. На первом этапе осуществляется нормирование. Так как в ООО «Дружба» отсутствует кадровый отдел, то первым делом мы его сформируем. Во главе данного отдела будет стоять Менеджер по работе с персоналом, который будет под непосредственным подчинением у ген.директора. Это существенно облегчит работу руководителю, и он сможет направить свои силы на поиски путей повышения рентабельности предприятия. У менеджера по работе с персоналом также должен быть помощник (2-3 человека). Эти люди и будут согласовывать кадровую политику с целями организации, а также непосредственно заниматься с персоналом (принимать на работу, выслушивать жалобы, организовывать повышение квалификации). Основные функции, возложенные на отдел кадров следующие:

- Правовое обеспечение трудовых отношений;

- Подбор кандидатов на вакантные должности, отбор и утверждение на должность;

- Анализ групповых и личных отношений между руководством и работниками;

- Трудовая, психологическая и социальная адаптация;

- Управление мотивацией работников;

- Увольнение персонала.

В ходе анализа выяснились существенные недостатки кадров предприятия и первоочередными задачами для отдела кадров являются- повышение квалификации сотрудников, организация мероприятий по сплочению коллектива, построение системы мотивации работников (премии, надбавки, штрафы).

2. Этап-прогнозирование. Здесь необходимо разработать программы и пути реализации задач, поставленных перед отделом кадров. До создания отдела кадров собеседование при приеме на работу проводил непосредственно сам ген.директор, что не совсем правильно, так как он не обладает достаточным временем и знаниями для проверки всех желающих- отсюда низкое качество работников. Перед отделом кадров стоит задача- сформировать анкетный бланк, являющийся первой ступенью при приеме на работу.

Тип формируемой кадровой стратегии - закрытый, это говорит о том, что сотрудники для повышения в должности должны начать с низов, но так как на предприятиях очень редки случаи формирования строго определенного типа кадровой стратегии, то и на данном предприятии при поиске кадров будут принимать участие сторонние фирмы, это существенно повысит качество кадров. Цель кадровой стратегии - добиться такой слаженности в работе, при которой каждый сотрудник знает свои функции и обязанности и четко выполняет их, минимизация простоев на работе, повышение квалификации персонала. Цель организации - повышение рентабельности за счет слаженной работы персонала. Таким образом, цели организации и кадровая стратегия связаны между собой. Необходимо проводить ежемесячные тренинги персонала, для улучшения сплоченности можно организовать различные выезды на природу (можно семьями), проводить анкетирование о том, что бы сотрудники хотели изменить в организации, и что менять не следует. Следить за психологическим состоянием работников - выявлять скрытые конфликты - для этого проводить индивидуальные беседы и решать проблему на начальных стадиях. Создать систему премий и штрафов. Так как в организации наблюдается высокая текучесть кадров, автор считает целесообразным ввести систему, по которой работникам приписываются различные льготы с увеличением стажа работы. Необходимо чтобы каждый работник ощущал себя неотъемлемой частью системы.

И наконец, 3 этап-мониторинг. На этом этапе осуществляется разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Для оценки эффективности функционирования отдела кадров достаточно будет посмотреть на показатели экономической эффективности предприятия, если показатели улучшатся- значит кадровая стратегия эффективна, и наоборот. Другим индикатором может служить текучесть кадров, если она маленькая - следовательно ситуация на предприятии изменилась и работник заинтересован в своем месте. Анкетирование также позволит узнать, как работник чувствует себя в организации. Здесь же необходимо спрогнозировать будущее развитие предприятия. ООО «Дружба» планирует расширить сферы своей деятельности, т.к. площадь арендуемого помещения достаточно высока, но используется не полностью, это в свою очередь приведет к увеличению штата сотрудников. Необходимо показать сотруднику как положительно повлияет на него укрупнение организации - доказав что большая дружная семья (коллектив) является залогом успешности как компании так и каждого сотрудника. Одним из лозунгов компании может быть «для нас важен именно ты» или «у нас на счету каждый кадр». Таким образом, кадровая стратегия ООО «Дружба» сформирована и направлена на улучшение условий труда работников. Чем комфортнее будет работнику в данном месте, и если он будет осознавать собственную необходимость, тем больше он будет стремиться принести пользу, т.к. от этого зависит и его благополучие, повысится экономическая эффективность его работы, уменьшатся простои, будет максимизирован кадровый потенциал, атмосфера на роботе будет благоприятной, снизится текучесть-все это позволит увеличить рентабельность, а также будет хорошей предпосылкой к расширению оказываемых услуг.

Так же необходимо принять следующие меры:

- Создать на работе обстановку взаимного доверия, уважения и поддержки.

- Установить четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки

- Дать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи.

- Давать возможности для роста сотрудников, раскрытия их потенциала.

- Предоставлять всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обуславливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом.

- Пропагандировать в организации такие качества как единение, честность, искренность.

- Учитывать, что у каждого работника помимо работы есть еще и личная жизнь, в связи с чем организовывать семейные мероприятия, давать льготы.

Такой подход не только увеличит производительность, но и ускорит процесс адаптации новых работников в коллективе.

Во - вторых необходимо создать четкую стратегию по приему и увольнению работников. Собеседованием, оценкой работы персонала, диагностикой состояния рабочих должны заниматься специально обученные люди - следовательно, необходимо нанять высококвалифицированного специалиста в этой области, который и возглавит отдел кадров, а также нанять ему помощников. Делать акцент на внутренних источниках подбора персонала. Это даст шанс многим сотрудникам проявить себя, а так же рабочие получат стимул- повышение.

В - третьих - в организации наблюдается низкий уровень квалифицированных сотрудников, нужно уволить некомпетентных и взять на их место уже обученных людей, либо организовать тренинги и постоянно повышать квалификацию сотрудников.

В - четвертых необходимо повысить дисциплинарную ответственность путем введения системы штрафов, санкций и поощрений - это снизит простои в работе и увеличит производительность каждого работника.

Также одной из необходимых мер является реорганизация организационной структуры. Тогда руководитель сможет более полно использовать свой потенциал, не растрачивая время на вспомогательные работы.

Такая структура позволит экономить время на передачу информации между подразделениями, облегчит труд руководителя, а также у персонала появятся возможности карьерного роста.

Разработать регламент для сотрудников. Это позволит работникам четко выполнять свои функции, он будет знать, что конкретно от него требуется.

Повысить мотивацию персонала и культурный уровень.

Кадровая стратегия должна максимально соответствовать целям компании, т.е увеличению рентабельности. А достичь этого можно лишь с помощью сплоченного высококвалифицированного персонала, главной целью которого является благополучие его собственной организации.

К концу 2017 года улучшилась экономическая ситуация и условия работы на предприятии, уменьшение внешних угроз и увеличение числа возможностей, что привело к уменьшению текучести персонала и как следствие повышение качества выполняемых работ.

Как отмечалось выше, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы:

· определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации, товарооборота;

· формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

· кадровая стратегия (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

· система общей и профессиональной подготовки кадров;

· адаптация работников в организации;

· оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

· оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

· система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

· межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями.

Целями управления персоналом организации ООО «Дружба» должны быть:

· повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

· обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей в рассматриваемой организации требует решения таких задач, как:

· обеспечение потребности организации в рабочей силе, в необходимых объемах и требуемой квалификации;

· достижение обоснованного соотношения между организационной структурой коммерческого потенциала и структурой трудового потенциала;

· обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

· закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

· обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям т.п.;

· повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

3.3 Анализ эффективности предложенных мероприятий

Итак, перечислим ряд мер, которые автор предлагает принять, а затем оценим их эффективность:

- организация отдела кадров позволит специально обученным людям заниматься всеми вопросами, касающимися персонала, заниматься культурным обеспечением, повышением мотивации, диагностировать ситуацию в организации, вовремя выявлять отклонения и предлагать пути и методы их решения, рассчитывать текущую обеспеченность рабочей силы, набирать в штат высококвалифицированных сотрудников- эти меры позволят создать дружный сплоченный коллектив, каждый член которого будет ясно представлять цели организации и осознавать собственную значимость для нее, а это приведет к слаженной работе и повышению рентабельности предприятия.

-реорганизация отдела кадров позволит правильно распределить нагрузку на административно-управленческий персонал. Руководство сможет направить свои силы на расширение организации, охватить вопросы большей важности.

-повышение квалификации персонала позволит повысить и качество обслуживания на предприятии - что в свою очередь повысит его эффективность.

-создание системы поощрений и штрафов приведет к дисциплинированности персонала, стремлению показать себя. Улучшение культурной обстановки приведет к повышению морального духа сотрудников. Люди не захотят увольняться с такой работы- снижение текучести кадров.

Автор предложил мероприятия по улучшению кадровой стратегии предприятия, теперь необходимо оценить их эффективность, это позволит руководителю понять стоит ли затрачивать средства необходимые для реализации вышеупомянутых мероприятий, и какой эффект может быть достигнут. Расчет эффективности мероприятий приведен в Приложении 3.

Таблица 3.2.1 Оценка эффективности мероприятий по улучшению кадровой стратегии ООО «Дружба»

№ п/п	Наименование мероприятия	Оценка эффективности	результат
1.	Организация отдела кадров	1,2	Эффект >1, а, значит, мероприятие эффективно
2.	Проведение тренингов, повышение квалификации персонала (в теч.3 месяцев организовывать курсы=60000 руб.)	1,3	Эффект >1, а, значит, мероприятие эффективно
3.	Создание системы поощрений и штрафов, повышение сплоченности коллектива (премии за вычетом штрафов за 4 мес=60000руб)	1,3	Данное мероприятие также окажется эффективным
4.	Реорганизация организационной структуры	1,18	Эффект >1, а, значит, мероприятие эффективно
5.	Разработка регламента для сотрудников (поручение сотруднику за доп.плату=15000)	1,2	Эффект >1, мероприятие эффективно
6.	Итого (общ.эк.эффект)	1,3	Предлагаемые мероприятия эффективны и рентабельны

Из таблицы 3.2.1 видно, что все рекомендуемые мероприятия приведут к положительному эффекту и руководитель сможет повысить рентабельность своей организации, если воплотит эти меры в жизнь. Все расчеты были проведены с учетом, что все мероприятия будут осуществляться последовательно в течение полгода. Ожидаемая прибыль вычислена в Приложении 3 и составляет 334037 руб. следовательно доходы от внедрения предложенных мероприятий покрыли затраты на их осуществление, общий экономический эффект равен 130%.

Рассматриваемая организация не имела кадровой стратегии и была очень уязвима, приведение в жизнь предложенных автором мер позволит фирме развиться и основать прочный фундамент из собственных сотрудников. Все предложенные меры эффективно скажутся на результатах работы организации, и позволят ей расшириться и увеличить спектр услуг.

Заключение

В ходе проведенного исследования выяснилось, что кадровая стратегия является необходимым условием для успешного функционирования предприятия, она должна быть направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта, учитывая действующее законодательство, нормативные акты и правительственные решений. Формирование кадровой стратегии проходит поэтапно и зависит от множества факторов, как внешних, так и внутренних.

Анализ организационно-экономической ситуации на предприятии показал наличие у ООО «Дружба» таких проблем как: отсутствие отдела кадров, неправильная организационно-управленческая структура, непривлекательная организационно-культурная сфера, высокая текучесть кадров, неэффективное использование рабочего потенциала, отсутствие кадровой стратегии. Для решения выявленных проблем автор разрабатывает кадровую политику с целью изменения ситуации. Однако формирование кадровой стратегии не является решением всех выявленных проблем, и следующим этапом стало поиск путей совершенствования кадровой стратегии.

Были предложены меры для совершенствования кадровой стратегии, а именно:

- организация отдела кадров

- проведение тренингов, повышение квалификации сотрудников

- реорганизация организационной структуры

- разработка регламента для сотрудников

Затраты на внедрение предложенных мероприятий составят 261000 руб., а ожидаемая прибыль=334037 руб. Таким образом общая экономическая эффективность составит 130%, следовательно все мероприятия целесообразны и эффективны.

Список использованных источников

1. Бабушкина Н.А. Работа с кадровым резервом на государственной гражданской службе: лучшие региональные практики и зарубежный опыт // Вестник магистратуры. 2015. № 6-3 (45). С. 118-121.
2. Бельский В.Ю., Журавлев Д.А. Принципы и приоритеты формирования государственной кадровой политики России // Вестник Московского университета МВД России. 2015. № 2. С. 276-278.
3. Дмитрий, Юрьевич Знаменский Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавриата и магистратуры / Дмитрий Юрьевич Знаменский. - М.: Юрайт, 2017. - 710 c.
4. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавров: моногр. . - М.: Юрайт, 2016. - 364 c.
5. Кибанов, А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2016. - 967 c.
6. Козак, Н. Н. Кадровая политика организации. Библиотека топ-менеджера / Н.Н. Козак. - М.: Издательские решения, 2016. - 233 c.
7. Кузнецова, Т.В. Кадровое делопроизводство / Т.В. Кузнецова, С.Л. Кузнецов. - M.: Интел-Синтез, 2017. - 400 c.
8. Кузьмина, Н. М. Кадровая политика корпорации / Н.М. Кузьмина. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 168 c.
9. Лившиц, С.Б. Кадровая служба / С.Б. Лившиц, Н.С. Назаров, В.Ф. Суров. - М.: Лениздат, 2017. - 124 c.
10. Мельников, Илья Кадровик: разработка и реализация кадровой политики организации / Илья Мельников. - Москва: Наука, 2016. - 961 c.
11. Мироседи, С.А.Подходы к оценке системы управления персоналом  С.А. Мироседи, Т.Г. Мироседи, Н.С. Савченко // Актуальные региональные вопросы экономики и управления в условиях инновационной экономики  материалы науч.-практ. конф. студентов: тезисы  докладов ВПИ (филиал) Госуд. образов. учрежд. Высш. професс. Образования «ВолгГТУ»; М.К.  Старовойтов (гл. редактор) 2016. – С.106-108.
12. Современные кадровые технологии в органах власти. Монография / Под общей редакцией С.Е. Прокофьева, А.М. Беляева, С.Г Еремина. М., 2015.
13. Филиппова Т.А. Разработка и реализация кадровой стратегии предприятия / Т.А. Филиппова,  Г.С. Фролова  //Сборник научных трудов  Sworld. – Выпуск 2 (39). Том 15. – Иваново: Научный мир, 2015- 88 с. – С.74-78.
14. Хасбулатова О.А. Гендерный подход как технология повышения эффективности кадровой политики // Женщина в российском обществе. 2014. № 4. С. 3-10.
15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2014. – 300 с.
16. Шерлыгин А. Проектируем эффективность // Государственная служба. 2015. № 1 (93). С. 34-35.

Приложение 1

Приложение 2

1. Кибанов, А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2016. C. 24. ↑

2. Кибанов, А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2016. C. 29. ↑

3. Мельников, Илья Кадровик: разработка и реализация кадровой политики организации / Илья Мельников. - Москва: Наука, 2016. С. 109. ↑

4. Филиппова Т.А. Разработка и реализация кадровой стратегии предприятия / Т.А. Филиппова,  Г.С. Фролова  //Сборник научных трудов  Sworld. – Выпуск 2 (39). Том 15. – Иваново: Научный мир, 2015. С. 76. ↑

5. Мироседи, С.А. Подходы к оценке системы управления персоналом  С.А. Мироседи, Т.Г. Мироседи, Н.С. Савченко // Актуальные региональные вопросы экономики и управления в условиях инновационной экономики  материалы науч.-практ. конф. студентов: тезисы  докладов ВПИ (филиал) Госуд. образов. учрежд. Высш. професс. Образования «ВолгГТУ»; М.К.  Старовойтов (гл. редактор) 2016. – С. 106. ↑

6. Д.Ю. Знаменский, Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавриата и магистратуры / Дмитрий Юрьевич Знаменский. - М.: Юрайт, 2017. С. 132. ↑

7. Филиппова Т.А. Разработка и реализация кадровой стратегии предприятия / Т.А. Филиппова,  Г.С. Фролова  //Сборник научных трудов  Sworld. – Выпуск 2 (39). Том 15. – Иваново: Научный мир, 2015. С. 76. ↑

8. Филиппова Т.А. Разработка и реализация кадровой стратегии предприятия / Т.А. Филиппова,  Г.С. Фролова  //Сборник научных трудов  Sworld. – Выпуск 2 (39). Том 15. – Иваново: Научный мир, 2015. С. 79. ↑

9. Филиппова Т.А. Разработка и реализация кадровой стратегии предприятия / Т.А. Филиппова,  Г.С. Фролова  //Сборник научных трудов  Sworld. – Выпуск 2 (39). Том 15. – Иваново: Научный мир, 2015. С. 86. ↑

10. Шерлыгин А. Проектируем эффективность // Государственная служба. 2015. № 1 (93). С. 34. ↑

11. Шерлыгин А. Проектируем эффективность // Государственная служба. 2015. № 1 (93). С. 34. ↑

12. Филиппова Т.А. Разработка и реализация кадровой стратегии предприятия / Т.А. Филиппова,  Г.С. Фролова  //Сборник научных трудов  Sworld. – Выпуск 2 (39). Том 15. – Иваново: Научный мир, 2015. С. 76. ↑

13. Филиппова Т.А. Разработка и реализация кадровой стратегии предприятия / Т.А. Филиппова,  Г.С. Фролова  //Сборник научных трудов  Sworld. – Выпуск 2 (39). Том 15. – Иваново: Научный мир, 2015. С. 76. ↑

14. Шерлыгин А. Проектируем эффективность // Государственная служба. 2015. № 1 (93). С. 34. ↑

15. Филиппова Т.А. Разработка и реализация кадровой стратегии предприятия / Т.А. Филиппова,  Г.С. Фролова  //Сборник научных трудов  Sworld. – Выпуск 2 (39). Том 15. – Иваново: Научный мир, 2015. С. 74. ↑