Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Развитие лидерских качеств руководителя (Теоретические основы развития лидерских качеств руководителя)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях феномен власти и лидерства даст возможность поднять человеческое видение на уровень более широкого мировоззрения, вывести эффективность управленческой деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также сформировать личность способную значительных результатов с помощью своих неординарных как природных, так и приобретенных способностей. Исследования процесса лидерства в организации дает возможность усовершенствовать внутриуправленческую структуру отношений, обеспечить постоянное движение вперед для достижения наилучших результатов, полезных как для предприятия, так и страны в целом, реализовать инновационный путь развития, требующий значительного напряжения как моральных, так и физических усилий.

Объектом исследования в работе является институт лидерства.

Предметом исследования является система управления организацией в части роли лидера в ее современном менеджменте.

Целью курсовой работы - рассмотреть особенности развития лидерских качеств руководителя.

Для достижения цели работы необходимо сформулировать и последовательно решить задачи исследования, которые соответствуют содержанию работы:

- рассмотреть понятие и функциональную роль власти и лидерства в организации;

- осуществить сравнительную характеристику основных теорий лидерства;

- выявить основные принципы лидерства в организации;

- описать особенности авторитета лидера и власти менеджера в организации;

- рассмотреть направления совершенствования лидерства в организации;

- сформировать рекомендации по усилению лидерских качеств руководителя в организации на примере разбора ситуации во второй главе.

При написании курсовой работы использовалась научная литература.

1 Теоретические основы развития лидерских качеств руководителя

1.1 Понятие и функциональная роль власти и лидерства в организации

Вначале первой главы курсовой работы определимся с категориями власти и лидерства в организации. Власть всегда подразумевает возможность влияния на поведение других людей. Каждому руководителю организации или ее структурного подразделения, в дополнение к формальным полномочиям, необходима власть, поскольку для достижения целей организации решающую роль играют именно объекты управления – персонал организации.

Рассмотрим теперь подробнее основные особенности, положительные и отрицательные характеристики вышеперечисленных форм власти.

1. Власть, основанная на принуждении, или, как ее еще называют – влияние через страх. Люди, критикующие власть, чаще всего именно так ее себе и представляют. Конечно, довольно часто жестокость выступает как «посредник» страха, однако, она никогда не должна являться целью.

2. Власть, основанная на вознаграждении, или, как ее еще называют – влияние посредством положительного подкрепления. Как известно, обещание вознаграждения довольно эффективный и, в то же время, очень древний способ влияния на людей [8, с.77].

3. Законная власть (или влияние через традиции). Руководитель использует традиции, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в сопричастности (принадлежности) и защищенности. Тем не менее, данный метод может доказать свою эффективность лишь при определенных условиях. Таким образом, влияние через традиции представляется возможным лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

4. Власть примера. Влияние посредством харизмы. Можно сказать, что харизма является властью, построенной не на логике, не на традиции, а именно на силе личностных качеств, волевых характеристик или способностей лидера. Харизматическое влияние или власть примера, определяется отождествлением исполнителя с лидером, симпатией к нему. Также эффективность данной формы власти будет зависеть от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.

Люди довольно часто испытывают на себе влияние тех, кто наделен восхищающими их чертами характера, тех кто для них является идеалом, на который они хотят быть хоть немного похожими. Харизматический лидер может довольно эффективно использовать власть примера.

5. «Власть эксперта» (ее еще многие называют влиянием через разумную веру). В данном случае исполнитель уверен в том, что у влияющего есть особые экспертные знания в отношении определённого круга вопросов. Таким образом, исполнитель, в основном, попросту на веру принимает ценность знаний руководителя. В данном случае, влияние считается рациональным уже потому, что решение исполнителя подчиниться является логичным и сознательным. Обычно руководители добиваются данного типа власти, благодаря своим видимым достижениям [12, с. 76].

У любого метода есть свои ограничения, «влияние через разумную веру» – не исключение. В организации руководитель вполне может использовать экспертную власть, когда у него есть в наличии информация, либо же идеи, которые, по представлению других, должны помочь организации или ее структурному подразделению достигнуть выполнения поставленных задач, или же принять более эффективное решение. Стоит, однако, подчеркнуть, что массовая тенденция считать своего руководителя экспертом может послужить причиной негативных последствий при групповом принятии решений.

Рассмотрим вкратце теперь современные модели лидерства во втором разделе.

1.2 Характеристика и значение основных теорий лидерства

Современные научные концепции лидерства можно условно разделить на несколько больших групп, которые развивались в хронологическом порядке.

В первой группе концепций исследовалась проблема набора личностных черт, которыми должен быть наделенный лидер.

Ко второй группе принадлежат теории, в которых исследовалась проблема "какие действия определяют лидера?"

Теории третьей группы изучают условия, в которых именно происходит лидерство как процесс. Это ситуативные и личностно-ситуативные теории, теории случайностей и гуманистические теории.

Четвертая группа - теории ценностного лидерства, где ценности рассматриваются как основные детерминанты взаимодействия лидеров и членов группы.

Рассмотрим более подробно основные черты данных концепций в разрезе общепринятых теорий. [16, с.46]

1. Харизматическая теория, базирующаяся на концепции личностных черт лидера.

Название данной теории основывается на слове «харизма», которая означает «благодать», «то, что сошло на человека свыше». Данная теория исходит с немецкой психологии конца XIX – начала ХХ века и концентрирует свое внимание на прирожденных качествах лидера. Лидером, согласно данной теории, может быть только тот человек, который имеет набор личностных качеств или совокупность некоторых психологических черт.

Харизматический лидер рассматривается как личность, которая в состоянии перестроить мораль и предложить положительное видение развития организации в будущем.

Б. Келлерман отмечает, что исследователи должны помнить - лидерство не является концепцией морали.

Лидеры - это такие точно люди, как и остальные: они заслуживают доверия, но могут и обманывать, они трусы и смельчаки, скупые и щедрые одновременно. Нельзя утверждать, что все лидеры добрые.

Харизматическая личность всегда стремится захватить лидерские позиции. Лидер-харизматик всегда является человеком протестующим, который стремится изменить ситуацию, выполняет функцию преобразователя мира.

Харизматическая личность предлагает свое собственное понимание иерархии ценностей, морали и идеологии.

Нет харизматического лидера, который служит самому себе, он всегда является слугой какой-то чрезвычайной ("сверхценной") идеи и вождем той группы, которая за ним двигается. Такой лидер часто отказывается от индивидуальных благ и радостей, находя удовлетворение в воплощении в жизнь своих мечтаний и идей. Но, вместе с тем, нельзя быть харизматическим лидером для всех людей сразу, такой индивид становится авторитетом для большей или меньшей группы, которая выступает оппозицией относительно других групп и стремится навязать им свои цели. Необходимо, чтобы была проблемная ситуация, нужно, чтобы к способу решения этой проблемы значительная часть коллектива относилась критически. В таком случае харизматический лидер рассматривается его последователями как проводник (мессия).

Некоторые концепции лидерства предлагали обращать внимание только на личные качества лидера и образцы его поведения, при этом ситуационные факторы не учитывались.

2. Ситуационный подход определяет, что люди становятся лидерами не столько в силу своей личности, а благодаря разным ситуационным факторам и соответствии взаимосвязи между лидером и ситуацией.

В ситуативной теории доказывается, что появление того или другого лидера предопределяется в первую очередь обстоятельствами, временами и местом, а наличие определенных личностных качеств у него занимает второе место. Утверждается, что выдвижение группового лидера происходит при появлении важной групповой задачи, которая отвечает структуре этой группы.

3.Концепция атрибутивного лидерства. В основе данной концепции лежит так называемая «теория атрибуции», которая объясняет причинно-следственную связь между произошедшим, и тем, что люди считают его причиной. Концепция атрибутивного лидерства исходит из того, что выводы лидера также, как и поведение последователей, обуславливается реакцией лидера на их поведение. Другими словами, во время наблюдения за работой своих подчиненных, лидер получает информацию о том, как именно она выполняется. В зависимости от результатов своих наблюдений руководитель-лидер делает выводы о поведении своих работников, а затем подбирает соответствующий, наиболее адекватный стиль поведения.

В данном подходе предполагается то, что знание причин, которые послужили причиной сложившейся ситуации, усиливает лидерское понимание, а также способность предугадать реакцию людей на определенную ситуацию. Модели и концепции, которые были разработаны на данной основе, стремятся ответить на вопрос, почему люди ведут себя именно так, а не по-другому. В большинстве случаев, при этом учитывается то, что лидер не обладает возможностью наблюдать непосредственно за работой подчиненного.

Лидер, в контексте данного подхода, в основном выполняет работу своеобразного «информационного процессора», поскольку постоянно осуществляет поиск информационных подсказок, которые дают ему возможность ответить на вопрос, почему-то или иное происходит. Находимое им объяснение причин и служит своеобразным ориентиром его лидерского поведения.

1.3 Основные принципы лидерства

Все лидеры являются людьми со слегка завышенной самооценкой. Что в данном случае является причиной, а что - следствием, автор утверждать не берется. Однако, осознавая, что данная тенденция существует, выделим этот момент в качестве седьмого принципа лидерства: лидер обладает здоровой долей нарциссизма.

Умение видеть главное, не зацикливаться на мелочах

Данный принцип лидерства звучит следующим образом: лидер не мстит. Руководствуясь данным принципом, лидер «не распаляется», концентрируя свой потенциал на выполнении конкретных задач, оставляя решение менее важных задач, таких, как сведение счетов с прежними обидчиками людям, менее эффективным. Данный принцип позволяет лидеру также поддерживать репутацию благородного и немелочного человека, что применительно к лидерству является крайне важным. Действуя вопреки данному принципу, лидер обрекает себя на провал.

2. Осмысление граней эффективного лидера

Анализ успешных лидеров позволил выделить ряд принципов лидерства, характерных для людей с выраженными лидерскими качествами. Данные принципы являют собой набор качеств, который встречается у всех без исключения лидеров в той или иной степени [19, с. 64].

Все лидеры примечательны своим неисчерпаемым запасом энергии, своим динамизмом. Постоянно сталкиваясь с ситуациями, когда «правила игры» не ясны, когда не понятно, что происходит, эффективный лидер начинает действовать, пока не добьется нового результата, продукта, системы, процедуры. Фактически лидер действует всегда, постоянно совершая поступки и глядя, что из этого получается, а в зависимости от результата меняет стратегию поведения. При этом такой человек не пытается сделать что-либо хорошо с первого раза, однако очень гибко реагирует на обратную связь, точно определяя, что именно нужно доработать. Этим, в частности, лидер сильно отличается от руководителя в классическом понимании, который стремится «сделать все сразу и правильно». Соответственно, лидер практически во всем идет на некоторый риск, тем самым призывая рисковать и своих подчиненных. Какими причинами это обусловлено, будет рассмотрено далее. На данном этапе же можно заключить, что для постоянной реализации подобного сценария действий лидер должен быть хорошим актером, уметь вызвать в подчиненных необходимые эмоции и настрой. Чаще всего лидеры добиваются этого с помощью личного примера, стараясь показывать окружающим только оптимистичный настрой, решимость и уверенность.

Учитывая, что для функционирования абсолютно любого лидера необходим коллектив, лидер посвящает много времени процессам коммуникации. Лидер умеет эффективно общаться на любом уровне, гася враждебность и получая информацию, а также располагая к себе. Особенно следует отметить некоторую страсть практически всех лидеров к общению с эксцентричными людьми. Возможно, объяснение кроется в стремлении к чему-то необычному, странному и потенциально новаторскому. Помимо постоянного процесса коммуникации внутри коллектива, эффективный лидер постоянно заводит новые знакомства, меняет бизнес-партнеров, подсознательно просчитывая пользу от данных связей. Подспорьем в этом является умение эффективного лидера быть искренним.

Эффективный лидер редко вступает в споры. Будучи открытым для всего нового, он готов соглашаться, черпая знания из мнения других людей. Эффективный лидер, вопреки общепринятому мнению о его всеведении, в действительности не обладает многими знаниями и информацией. В мыслях масс все еще живы пережитки прошлого, когда лидер являлся в некотором роде мифологическим созданием, знающим все и вся. Трудность состоит в том, что лидер может бояться, что окружающие догадаются, что он не владеет ситуацией, не знает, что предпринять. Успешный лидер превращает свое незнание в некоторую демонстрацию силы, а не слабости. В связи с нехваткой навыков или информации лидер умеет высвобождать таланты других людей [8, с. 49]

Отметим, что эффективный лидер обладает способностью управлять людьми, основываясь на их признании, а не в результате занимаемой должности (что в данном случае обычно является следствием). Принцип, следование которому формирует уважение, звучит следующим образом: лидер надежен. В связи с этим он внушает доверие, которое, в свою очередь, и позволяет ему управлять группой. Помимо этого, лидер всегда принимает на себя ответственность за свои решения и их последствия. Он старается не разрушать доверие и ощущение надежности из-за поисков виноватых в своих же ошибках.

3. Выделение главного

В системе лидерских качеств необходимо выделить следующий принцип: лидер не плетет интриг. Окруженный людьми, имеющими свои индивидуальные интересы и требования, лидер так или иначе будет подвергаться давлению. В данном случае следует жестко придерживаться этого принципа, поскольку начав действовать в интересах индивидуума, а не группы, лидер постепенно перенесет весь свой потенциал в эту сферу.

Настоящий лидер постоянно занимается анализом окружающей действительности и происходящих в ней событий. Он понимает важность мелочей, справедливо полагая, что группу может погубить не «плохая» тактика и стратегия, а отсутствие мелочей, связанных с логистикой, вспомогательными ресурсами, потребностями индивидов. Поэтому лидер должен отслеживать и такие на первый взгляд незначительные моменты. Этот принцип следует дополнить принципом эмпатии. Лидер сопереживает. До конца не понимая нужды подчиненных, но пользуясь аналитическим мышлением, он проецирует на себя их потребности и эмоции, тем самым обеспечивая группу необходимой эмоциональной поддержкой

4. Особые принципы «от различия с менеджером»

После изучения различий между лидером и менеджером, выявленных Уорреном Беннисом, была дополнена система принципов, которыми должны руководствоваться лидеры организации

Лидер должен быть заинтересован в будущем, а не в настоящем. Это обусловлено во многом и тем, что лидер редко бывает лучшим исполнителем. Учитывая, что основной навык лидера - умение увлекать других людей, как правило, не совпадают с необходимым навыком для исполнения какой-либо задачи. Разумеется, лидер может и в некоторой степени даже должен пытаться освоить каждый процесс, выполняемый его подчиненными, но это не должно стать самоцелью. Лидер не должен выполнять отдельные задачи лучше своих подчиненных. Его умение должно заключаться в планировании тех задач, которые должны быть решены в долгосрочной перспективе. Краткосрочное планирование и назначение лучших исполнителей - удел менеджеров.

С вышеупомянутым принципом неразрывно связан и следующий принцип - лидер строит долгосрочные планы, не краткосрочные. Более того, эффективный лидер, как правило, неэффективен в роли менеджера. В связи с этим необходимо привлечение или воспитание индивидуумов, которые могли бы взять на себя планирование и выполнение задач в краткосрочном периоде

Следующий принцип - нахождение постоянного компромисса между преобразованиями и функциями менеджера. Лидер заинтересован в преобразованиях, а менеджер в стабильности. Однако такая стабильность по сути является рецессивной. Лидер должен создавать возможности развития. Суть этого высказывания заключается в том, что лидер не преобразует людей, не трансформирует и не переделывает их, лидер создает возможности, которые позволяют членам группы проявлять свои таланты и реализовывать свой потенциал. Истинный лидер организации видит в каждом подчиненном талант, предрасположенность, поскольку нет причин считать иначе [7, с.505].

5. Парадокс лидерства

Постоянная тяга к новаторству и риску формирует несколько противоречивый принцип лидерства -лидер допускает ошибки. Противоречивость заключается в том, что именно количество исправленных ошибок указывает на эффективного лидера. Ошибаясь и исправляясь, лидер быстро набирается опыта, а также сплачивает группу успешными результатами, укрепляя веру в свои лидерские качества. Впоследствии уровень успеха от исправлений намного превысит уровень потерь от ошибок.

6. Дар лидера

Эффективный лидер занят видением, а не инструкциями. Он лишь очерчивает круг задач, которые должны быть выполнены в ближайшем времени. В редких случаях руководители совмещали в себе одновременно развитые на высоком уровне и лидерские, и менеджерские способности. Однако в большинстве случаев руководитель одарен чем-то одним. Поэтому, согласно данному принципу, для лидера намного важней то, куда идет ведомая им группа, чем то, как она идет к этой цели. Лидер лишь удостоверяется в выполнении наиболее важных промежуточных задач.

Лидер умеет делегировать власть, не осуществляя контроля. Не умея до конца эффективно выполнять функции менеджмента, лидер почти интуитивно находит людей, обладающих нужными качествами. На чем основывается умение делегировать власть в каждом конкретном случае, автор утверждать затрудняется

Помимо этого, лидеры, как правило, воспитывают других лидеров. Данный факт трудно назвать принципом лидерства, это, скорее всего, тенденция, характерная для уже состоявшихся лидеров. Принципиально тут то, что лидер должен создавать не последователей, а энергичных и независимых лидеров, умеющих эффективно функционировать в новом мире.

7. Два принципа «от вопросительного знака»

Особое место в рассмотренной классификации занимает принцип лидерства, нацеленный на то, что лидер упрощает, избегая сложности. Данный принцип вполне логичен, если задуматься об объемах информации и событий, с которыми приходится работать лидеру. Этот принцип помогает эффективному лидеру быть что называется «парадоксальным», а именно: одновременно очень логичным и последовательным, а также непредсказуемым и инновационным. Такого эффекта можно добиться, оценивая ситуации с помощью абстрактных категорий, не отвлекаясь на детали. Такая узкая направленность является ошибочной, и поэтому должна быть подкреплена обоснованными фактами познания и прагматики.

8. Лидер и харизма

Среди личностных качеств лидера важнейшим является наличие так называемой «харизмы». Человек, который обладает харизмой, должен отличаться от других людей. Признаки отличия могут быть различными. Это могут быть и стигматы, и акцент, и рост, и другие внешние особенности. При их отсутствии лидеру необходимо их наработать. Кроме того, нужна идея, а также присутствие некоторого личного идеологического стержня. Все это формирует такие неотъемлемые части харизмы, как новизна и неординарность. У всех харизматичных лидеров есть особый ритуал, который проявляется в использовании гербов, эмблем, гимнов и т.д. наряду с успехом. Важно отметить, что харизма и успех -понятия тождественные, поэтому харизма исчезнет, если ее носитель неуспешен.

1.4 Особенности рекомендации по развитию лидерских качеств

В данном параграфе разработаем ряд рекомендаций относительно развития необходимых качеств именно для данной категории управленцев предприятия.

Лидерские качества менеджера, которые необходимо достичь менеджерам разделим на профессионально значимые и личностные.

Профессионально значимые качества менеджера рассматриваются на трех уровнях:

- на уровне задач деятельности менеджера;

- на поведенческом уровне;

- на уровне свойств личности.

На основе управленческой деятельности менеджера предприятия можно выделить следующие лидерские профессионально значимые качества.

Организаторские качества, которые характеризуются умением подбирать, расставлять кадры в подчиненных подразделениях, планировать работу, обеспечивать четкий контроль. Организаторские качества - это следствия проявлений ряда психологических свойств личности. Наиболее важными являются:

Психологическая избирательность - способность адекватно, без искажения отражать психологию организации.

Критичность и самокритичность - способность видеть недостатки в поступках и действиях других людей и своих поступках.

Психологический контакт - способность устанавливать меру влияния, влияния на других людей.

Требовательность - способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации.

Склонность к организаторской деятельности, т.е. потребность в ее выполнении.

Способность заряжать своей энергией других людей, активизировать их, проявлять лидерство.

Общей основой развития менеджера как лидера, специалиста и как компетентного руководителя есть интеллектуальные качества. Обращаясь к проведенному во второй главе исследованию, вспомним, что большинство сотрудников предприятия имеют среднее (среднее специальное образование). Интеллект может выступать или не выступать в роли фактора лидерства менеджера в зависимости от того, какие ресурсы менеджера - интеллектуальные или коммуникативные включенные в его деятельность.

Важное значение имеют для лидерства менеджера в коллективе предприятия коммуникативные качества:

- способность к кооперации и групповой работе;

- поведенческие ориентации при решении конфликтных ситуаций;

- социальная компетентность при реализации своих целей.

Менеджер в свой деятельности постоянно осуществляет три вида общения:

а) субординационные, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных.

б) служебно-товарищеское - это общение между руководителями-коллегами.

в) дружеское - это общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений.

В зависимости от конкретной ситуации и целей, важно точно применить тот или другой стиль общения. Если менеджер владеет привычками общения, ему легко устанавливать деловые контакты.

Рассмотрим ряд методов, которые можно применить для развития лидерских профессиональных качеств современного менеджера рассмотренного предприятия.

Важным методом является профессионально-психологический тренинг.

Структура профессионально-психологического тренинга ответственности менеджеров может быть рассмотренная с точки зрения сфер влияния психолога как система двух векторов: горизонтального и вертикального. Вертикальный вектор обучения должны охватить три основные сферы психики человека:

- когнитивную (получение знаний на теоретическому уровне и их осознание);

- мотивационно-эмоциональную (человек лучше запоминает ту информацию, которая воспринимается эмоционально, пропускается через себя, что невозможно без привлечения мотивационной сферы личности);

- конативную или поведенческую (усвоение новых поведенческих паттернов, реакций).

Горизонтальный вектор предусматривает работу психолога на двух уровнях: индивидуально-психологическом, который касается личностных проявлений лидерского поведения менеджера предприятия (субъективные детерминанты), и организационному, который предусматривает влияние на систему управления и корпоративную культуру предприятия, т.е. на объективные факторы профессиональной ответственности).

Основным критерием оценки успешности менеджера как лидера в разрезе любого коммерческого предприятия будет его профессионализм.

К наиболее значимым личностным лидерским качествам, которые необходимо развивать и формировать у менеджеров предприятия есть:

- мотивационно - волевые качества:

- стремление к успеху (ориентация на достижение, стремление владеть, решительность, доверие к себе);

- осторожность (добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих);

- самоопределение (свобода, самоопределение, открытость);

- социальная компетентность (компетентность, словоохотливость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обворожительность, дружеское отношение к организации уверенная манера держать себя).

Основа в развитии обозначенных лидерских качеств является самосовершенствование менеджера. Для этого ему необходимо выделять время (можно рассмотреть выделение служебного времени) для развития и самообразования. Качество данного процесса можно контролировать путем проведения оценки психологических и личностных качеств менеджера в процессе плановой аттестации сотрудников с использованием специальных психологических тестов.

Данные методы должны стать элементом перспективной системы мотивации для менеджеров рассмотренного предприятия.

Важными чертами лидера, которые должен развивать директор предприятия является деловитость, которая проявляется в плановости, четкой регламентации деятельности, высокой организованности, предприимчивости, конкретности и оперативности в работе, продуманному управлении и гибкости в решении текущих вопросов, умении правильно маневрировать производственными ресурсами и быстро перестраиваться, если этого требуют интересы дела.

Деловитость означает некоторую практичность, умение получать максимум пользы для общего дела при имеющихся ресурсах, способность твердо оценивать производственную ситуацию и прогнозировать результаты намеченных действий. Деловой лидер должен поставить задачу для подчиненных с четкими целями, умело подбирает исполнителей, четко разграничивает их обязанности, права и ответственность, осуществляет систематический контроль, эффективно стимулирует за хорошую работу. Рекомендации относительно изменения стиля управления руководителем предприятия будут приведены в следующем параграфе данной главы курсовой работы.

Чертой делового стиля лидерства есть профессиональное осуществление распорядительной деятельности, научная обоснованность решений, которая базируется на высоком уровне знаний и развитом интеллекте руководителя. Высокий демократизм управленческого процесса за рыночной экономики не может сопровождаться созданием численных советов, комиссий и заседательской суетой, которая нередко ведет к бюрократизму в работе и потери ответственности должностных лиц за порученный участок. Поэтому директору предприятия рекомендуется задуматься относительно усовершенствования своего делового стиля.

Эффективность лидерства на предприятии зависит от поведения лидера, специфические черты поведения делают поведение одних лидеров более эффективной, чем других. Поскольку определенные черты характера директору предприятия будет тяжело изменять, то наверное ему будет легче найти эффективное поведение, привычки, усвоить определенные правила, проверенные многолетней практикой.

Директору предприятия как лидеру своим поведением рекомендуется постоянно демонстрировать честность, определенное мужество говорить правду подчиненным, не бояться признаться в осуществимые ошибки.

В управленческой деятельности необходимо развивать личную привлекательность лидера, составными частями которой есть:

1. Высокие моральные качества и характеристики.

2. Психологические знания и умения: коммуникабельность и симпатичность, правильный подход к звездным и референтным группам, интуитивное улавливание наступления конфликта.

3. Техника самопрезентации как умение себя показать. Кроме естественного дара, надо иметь специальные знания, овладеть определенными привычками самопрезентации, т.е. техникой личной обворожительности.

Весь перечень рекомендаций для осуществления эффективного лидерства на предприятии имеет такой вид.

1. Постоянно демонстрировать высокую организационную культуру: плановость, точность во всем, самодисциплину, бережливое отношение не только к своему, но и к чужому времени.

2. Научиться быть решительным, не откладывать важных дел со дня на день, а принятое решение неуклонно внедрять в жизнь.

3. Быть справедливым, особенно к подчиненным, и главное, требовательным. Не допускать обмана со стороны подчиненных и срыва выполнения задач, обусловленных придуманными отговорками.

4. Всегда поощрять подчиненного за хорошую работу, но самому никогда не делать того, что должны делать подчиненные, за исключением крайне необходимого.

5. Предоставлять максимальную самостоятельность сотрудникам, если их действия и мысли существенно не расходятся с мыслями руководителя. Не спорить относительно мелочей, но осуществлять жесткий контроль за результатом работы

6. На первом этапе становления как эффективного лидера, для предотвращения недоразумений, в некоторых случаях давать письменные распоряжения, особенно когда речь идет об ответственных задачах. Если распоряжения оказалось ошибочным, признать ошибку, попросить извинение.

7. Проявлять обоснованную жесткость и требовательность, но и не наказывать подчиненного, если он допустил ошибку при выполнении полезного дела, чтобы не лишить его инициативы на будущее.

8. Положительно воспринимать критику и деловые предложения, на совещаниях, на собрании и заседаниях не выступать первым, но и уметь различить неконструктивную критику, направленную на срыв сложных задач со стороны подчиненных.

9. Уважать чужие мнения, если они даже не совпадают с мнением директора, а свое мнение высказывать максимально лаконично.

10. Быть вежливым, беспредельно терпеливым, никогда не обнаруживать раздраженности, показывать максимальную хладнокровность.

Ситуация

Исходные данные

Николай С., проработав в страховой компании около года в должности экономиста, был назначен на должность руководителя отдела страхования гражданской ответственности. Этому способствовал ряд важных обстоятельств, которые учитывались руководством компании при принятии такого решения.

Николай С. имел хорошее базовое образование, знал иностранные языки, был коммуникабелен, энергичен, исполнителен. За время работы в компании он очень вырос как специалист, продемонстрировав незаурядные способности. Однако первый же рабочий день Николая С. в качестве руководителя не удался. Если в целом коллектив отдела встретил его доброжелательно, то одна из опытных сотрудниц Валентина Григорьевна демонстративно отказалась признать нового руководителя. В ответ на просьбу Николая С., которую он адресовал всем сотрудникам, о представлении ему для ознакомления отчетов о работе за минувший месяц, Валентина Григорьевна заявила следующее:

"Я работаю в отделе двадцать лет. Ваш предшественник на посту руководителя отдела Иван Михайлович, которого мы недавно с почестями проводили на пенсию, никогда не проверял мою работу. Он всегда был уверен в моей квалификации и исполнительности. За работу, которую я выполняла в эти годы, меня неоднократно поощряли. Недоверие ко мне, как к специалисту, с вашей стороны меня оскорбляет".

Вопросы

Какое решение должен принять начальник отдела Николай С.?

Предложите свой вариант последовательности действий менеджера в аналогичной ситуации.

Решение

Анализ ситуации

Описанную в задании ситуацию надо анализировать комплексно, сквозь призму нескольких аспектов менеджмента: принятие управленческих решений, лидерство, организационное поведение, управление организационными изменениями и управление конфликтами. Кроме того, при анализе ситуации необходимо учитывать не только действия основных участников: молодого специалиста, только назначенного на должность руководителя отдела Николая С. и опытного работника Валентины Григорьевны, но и руководства компании, а также сотрудников отдела. Рассмотрим исходную информацию и позиции сторон.

1.Анализ исходных данных

А) Николай С. за год работы проявил себя как толковый, перспективный работник, набрался опыта, разобрался со спецификой работы. У него хорошие исходные данные: возраст, образование, знание языков, коммуникабельность, знание специфики работы компании, энергичность, работоспособность, исполнительность. Однако все эти качества характеризуют Николая как специалиста, исполнителя, но ничего не говорят о его лидерских способностях или навыках руководителя.

Можно быть очень перспективным, хорошим работником и очень слабым руководителем. Недаром существует два вида карьеры: вертикальная (управленческая) и горизонтальная (специалиста). Таким образом, можно считать, что за год работы Николай сделал карьеру специалиста (горизонтальную). По вертикальной карьере Николай только начал первые продвижения, поэтому для него начинается процесс вторичной организационной социализации при вступлении в новую должность.

Как молодому руководителю Николаю придется заслужить уважение коллектива. Как новому руководителю ему придется понять, какую роль играет в коллективе каждый сотрудник, какой круг обязанностей у каждого имеется сейчас и что можно поручать. Надо еще учитывать, что при появлении нового члена команды, тем более руководителя, в коллективе происходит перераспределение ролей, статусов и круга обязанностей. К тому же его возраст и стаж работы в данной ситуации – «отягчающий фактор», который в глазах подчиненных работает со знаком минус.

По нашему мнению, именно для знакомства со спецификой и сутью работы отдела он и попросил работников подразделения составить для него отчеты о проделанной работе за месяц. В принципе, вполне предсказуемый шаг. Итак, пока существенных ошибок в новом статусе Николай, по нашему мнению, не сделал. Если вспомнить стадии организационной социализации работника, то в настоящее время Николай находится на стадии действенной социализации, когда приходится осваиваться с новым статусом, устанавливать новые межличностные отношения.

Б) опытный сотрудник Валентина Григорьевна

Имеет большой опыт работы в данном отделе, досконально знает специфику работы, видимо, пользовалась доверием и уважением со стороны предыдущего начальника и среди коллег. Можно предположить, что такая расстановка сил вполне устраивала Валентину Григорьевну.

Согласно модели работающего человека К. Арджириса, Валентина Григорьевна находится на стадии зрелого работника, которая достигается с приобретением опыта и самоуверенности в работе. Работники в стадии организационной зрелости ценят именно самостоятельность, минимум контроля и доверие со стороны руководства, что Валентина Григорьевна и получала от предыдущего начальника.

Смена руководителя приводит к трансформации ролей и статусов в коллективе. Для кого-то это шанс зарекомендовать себя, выдвинуться. Обычно эти работники демонстрируют лояльность к новому руководителю и готовность к работе под его началом. Для других смена руководителя приводит к необходимости отстаивать, подтверждать свой статус в коллективе. Далеко не все воспринимают это как нормальный элемент производственного процесса. Некоторые видят в этом угрозу своему положению, привычному ритму работы, стабильности. Эта угроза благополучию вызывает недовольство и сопротивление переменам, что и продемонстрировала новому руководителю Валентина Григорьевна.

Итак, Валентина Григорьевна – опыт, гордость за свой статус, доверие от предыдущего начальства, боязнь изменений, неприятие «слишком молодого, неопытного начальника».

В) коллектив отдела страхования гражданской ответственности

Как сказано в ситуации, коллектив в целом настроен к новому руководителю лояльно и готов работать под его началом.

К исходным данным можно отнести то, что в коллективе сложилось определенное распределение ролей, статусов, у каждого сотрудника имеется свой круг обязанностей. Все сотрудники имели свой опыт и стиль общения с предыдущим руководителем. К тому же, насколько это можно понять из кейса, Николай С. не был до назначения работником именно этого отдела, то есть пока разграничение идет по линии «чужак-коллектив».

Как нами было отмечено выше, назначение Николая – шанс для ряда сотрудников повысить свой статус, войти в новую команду приближенных, получить определенные бонусы в зарплате, условиях труда.

Г) руководство страховой компании.

Назначению нового руководителя подразделения, особенно с небольшим опытом работы, молодого, обычно предшествует анализ ситуации, оценка способностей кандидатов, выбор одного, оценка перспектив.

Эта работа проводится топ-менеджментом и рядовые сотрудники обычно не имеют возможности участвовать в ней, а часто и не знают о ней. Именно нехватка информации о мотивах того или иного назначения или искаженная информация становится причиной недовольства коллектива и сопротивления переменам.

На наш взгляд, сложившаяся ситуация во многом - результат ошибок именно руководства фирмы. Для поддержки молодого, перспективного руководителя отдела топ-менеджменту необходимо было более тщательно продумать процесс социализации Николая в новом статусе. Например, использовать модель наставничества. Николай мог какое-то время стажироваться (срок стажировки мог быть разный, от месяца до несколько дней в зависимость от обстоятельств) у предыдущего руководителя отдела до его ухода на пенсию. В этом случае предыдущий руководитель должен был получить на это прямое указание от руководства фирмы. Николай мог быть немного раньше переведен в этот отдел на рядовую должность и познакомиться с коллективом и работой. Кроме этого должно было состояться обязательное представление нового руководителя коллективу. Непосредственный начальник Николая, как руководителя отдела, должен был обсудить с ним список дел и вопросов, которые нужно поднять на первой планерке в отделе.

Идеальный вариант, если бы эту планерку Николай провел в присутствии своего начальника, например, зам. директора. Это бы послужило мощной поддержкой в глазах подчиненных. Даже распоряжение о предоставление отчетов могло быть озвучено начальством или поддержано им на планерке перед сотрудниками отдела.

2. Что же делать в сложившейся ситуации Николаю С., какое решение принять?

В первую очередь – не сдаваться. Опыт, в том числе управленческий – дело наживное.

В менеджменте есть две точки зрения на природу и успешность руководителя. Согласно одной, чтобы стать успешным менеджером, нужно обладать определенной харизмой, некими личностными характеристиками лидера. С другой, менеджмент – это вид профессиональной деятельности, профессия, которой учат и учатся.

Безусловно, чтобы стать генеральным директором транснациональной компании или президентом страны, нужно быть харизматичной личностью, но чтобы работать менеджером низового уровня будет достаточно приобретенных способностей и навыков. К тому же, если из всего коллектива компании руководство выбрало именно Николая, то можно предположить, что задатки менеджмента оно в Николае увидело.

По нашему мнению, Николаю необходимо оставить в силе свое распоряжение о предоставлении отчетов, оформить это распоряжение письменно и ознакомить всех сотрудников отдела под роспись. В самом распоряжении указать сроки предоставления отчетов.

Не стоит пренебрегать и помощью вышестоящего руководства. Вряд ли оно ожидает от Николая абсолютно верных решений и отсутствия проколов первое время. Лучше оповестить о сложившейся ситуации свое начальство и заручиться его поддержкой. В крайнем случае, Валентину Григорьевну пригласит руководство и попросит поддержать на первых порах Николая.

Нужно назначить внутренний аудит отдела, составить график и побеседовать с каждым сотрудником о его обязанностях, объеме работы, сложностях и специфике.

На первых порах нужно особенно активно привлекать к сотрудничеству тех, кто демонстрирует лояльность и готовность к работе с Николаем.

Можно выяснить у других сотрудников компании, бывшего руководителя кто, что из себя представляет.

Опытную, но вредную Валентину Григорьевну желательно привлечь в союзники, пригласить в кабинет и лично объяснить, что отчеты нужны в первую для того, чтобы Николай смог разобраться в работе отдела и как можно быстрее начать работать в полную силу. Можно попросить у нее помощи в адаптации к новой работе и поддержании нового статуса руководителя Николая.

3 Предложите свой вариант последовательности действий менеджера в аналогичной ситуации.

- ознакомиться с содержанием работы, кругом обязанностей до вступления в должность;

- согласовать с вышестоящим руководством первостепенные задачи, действия, пригласить его на первую планерку, попросить себя представить.

- заранее выяснить о самых вредных или статусных сотрудниках отдела. Побеседовать с ними до планерки. Попросить поддержать.

- провести первое собрание. На нем выступить с речью, смысл которой сводится к тому, что Николай считает честью работать с таким коллективом, знает о высокой работоспособности и эффективности отдела. Заверить, что он собирается поддерживать и развивать традиции коллектива. Честно признаться, что надеется на их помощь в период знакомства и освоения новых обязанностей. В рамках этой помощи попросить сотрудников составить отчеты о работе, чтобы Николаю было легче вникнуть в ситуацию

- оформить распоряжение письменно с указанием сроков.

- по крайней мере первое время не перераспределять обязанности и не менять ничего в традициях, процедурах работы отдела, т.к. для того, чтобы что-то совершенствовать, нужно для начала понять, как это что-то работает.

- первое время сверять свои действия с руководством.

- благодарить и хвалить подчиненных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе был проведен анализ теорий власти и лидерства, проанализированы факторы их становления и выявлено их взаимосвязь.

В первой главе работы выяснены и доказаны такие положения.

1. Эффективное управление предприятием в условиях рыночной экономики становится все более сложным. Проблемы, возникающие перед предприятиями невозможно решить без современной профессиональной системы менеджмента, изучения и усовершенствования функций менеджмента, выделения феномена лидерства и его использования в практике управления.

2. Руководство - это феномен, который возникает в системе формальных (официальных) отношений, а лидерство - феномен, зарожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Как показывают авторитетные исследования, роль руководителя определена согласно целей организации, а роль лидера возникает стихийно.

3. Лидерство в меньшей мере касается того, что вы делаете, а в большей - кто вы есть. Лидер должен работать не на свои интересы, проявляя цинизм, а на выполнение поставленных задач предприятия..

4. Лидер отличается от хорошего руководителя не только тем, что выполняет управленческие функции, но является непревзойденным интегратором. Лидер должен создавать мотивацию для своих подчиненных.

5. Отличия между статусом лидера и формального руководителя вытекают из особенностей роли и функций, которые ими выполняются. Руководство предусматривает монополию на принятие решений и контроль относительно хода их выполнения. Лидер не узурпирует право принимать решение, а, наоборот, приглашает к этому каждого сотрудника. В результате изменяется статус каждого сотрудника. Если руководитель противостоит группе подчиненных, выступает как внешняя сила, то лидер превращает коллектив в единую команду.

Анализ проведенных исследований в разборе ситуации с Николаем, дает возможность вскрыть проблемную ситуацию со средней эффективностью директора.

Собственные рекомендации ситуации были сформированы по следующим направлениям:

- ознакомиться с содержанием работы, кругом обязанностей до вступления в должность;

- оформить распоряжение письменно с указанием сроков.

- первое время сверять свои действия с руководством.

- благодарить и хвалить подчиненных.

Таким образом, в работе была определена взаимосвязь между руководством и лидерством, а именно их сходство и отличие. Были представлены стили руководства и выяснено их роль в формировании эффективного лидерства. Для формирования основ эффективного лидерства на конкретном предприятии было сформулированы рекомендации, внедрение которых приведет к повышению эффективности управления конкретным предприятием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Бойко Л. Г. Управление организацией в современных условиях / Л. Г. Бойко - М.: МНЦ ИАЕ, 2014. - 316 с.
Дафт Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт. – СПб : Питер, 2015. – 832 с.: ил. – (Серия “Теория и практика менеджмента”).
Деструктивные психотехники / Под. ред. И.С. Митрофанова. С-Пб.: Екслибрис, 2014. – 224 с.
Диагностика лидерских способностей (Е.Жариков, Е.Крушельницкий) / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М. 2016. C.316-320
Завадский И. С. Менеджмент: Management. / И. С. Завадский. - Т. 1. - М.: Российско - финский институт менеджмента и бизнеса, 2015. - 543 с.
Карпов А. В. Психология менеджмента / А. В. Карпов. – М. : Гардарики, 2017. – 584 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Управление персоналом: теория и практика. Этика деловых отношений. – М.: Проспект, 2018. – 88 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Управление персоналом: теория и практика. Этика деловых отношений. – М.: Проспект, 2014. – 88 с.
Кудряшова Е. В. Лидерство как предмет социально-философского анализа : дис. ... доктора филос. наук : 09.00.11 / Кудряшова Елена Владимировна. – Москва, 2016. – 359 c.
Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: учебник / Б. Г. Литвак. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2017. – 416 с. (МОРФ)
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. - M.: Дело, 2017. - 704с.
Питерс Т. В поисках совершенства. Уроки самих успешных компаний Америки / Т. В. Питерс, Р. Уотерман. – М. : Изд-во Альпина, 2018. – 528 с.
Филонович С. Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы / С.Р. Филонович // Российский журнал менеджмента – 2016 №2. Стр. 45-53.
Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации" / С.Р. Филонович. – M.: ИНФРА-М, 2017. – Модуль 9. – 328 с.
Фомичев А.Н. Эффективный современный менеджмент / А.Н. Фомичев. – М.: Изд. дом. «Университет», 2018 – 292 с.
Хессельбайн Ф. О лидерстве. Перевод В. И. Супруна. / Ф. Хессельбайн. – Новгород: ФСПИ “Тренды”, 2017. – 184 с.