Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности профессиональной мотивации служащих организации (КОМПАНИЯ "N")

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Инновационная составляющая компании, ее глобальная значимость и целеполагание подразумевает под собой высокие требования к сотрудникам. Это влечет за собой необходимость использования уникальных и наиболее действенных из методов управления персоналом в организации.

Аспекты мотивации в нынешнее время приобрели огромное значение. Мотивация персонала приобрела значимый статус и стала основным средством эффективного использования ресурсов, Раскрытия потенциала кадров находящихся в распоряжении предприятия. Фундаментальная цель усовершенствования процесса мотивации - это извлечение наиболее большой отдачи от трудового процесса имеющихся трудовых ресурсов, Тем самым улучшив общие показатели работоспособности и деятельности организации.

отличительной чертой регулирования деятельности персонала при переходе к рынку является растущая значимость личности работника. Тем самым изменяется сопоставление стимулов и потребностей, за счет которых, в последствие и строится система стимулирования. Для вознаграждения кадров предприятия, сегодня, применяют как материальные, так и не материальные методы мотивации. Ни смотря на это, четкой картины о соотношении отдельно взятых граней мотивационной сферы сотрудников и наиболее рациональных методов и возможностей управления, ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации и стимулирования в нашей стране имеет свою историю. Во времена Советского Союза на постоянной основе проводились различные эксперименты в данной области и опыт наиболее прогрессивных коллективов старались применять повсеместно на территории страны. Проводился анализ западной и американской классики - Маслоу, Герцберг, Мак-Грегор, Аргирис и другие. В конце семидесятых - начале восьмидесятых годов. прошлого века особое внимание уделялось именно анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, в частности на опыте IBM, японских "кружков качества", "Дженерал Моторс". Во второй половине восьмидесятых - начале девяностых годов, внимание аналитиков приковали публикации по анализу концепции Emplоyee Stоk оwnership Plаn (ESоP). Промышленная социология, негокда процветающая, в след за отечественной социологией труда практически сошли на нет.

В публицистической и научной литературе и по сей день, проблема мотивации персонала рассматривается довольно широко.. однако, действия по приспособления классических теории мотивации к современным системам во многом не имеют отлаженной системы, что затрудняет практическое применение технологий и методов мотивации. Проблема практической систематизации процесса мотивации персонала обусловлено так же слабыми познаниями в области особенностей мотивации работников, занятых в определенных отраслях экономики и видах производства. Проводимые социологами исследования по тенденциям и особенностям развития мотивационной сферы трудовой деятельности могут оказать определенную помощь руководителям организации в изучении структуры стимулов и мотивов персонала.

Объект исследования: организация с государственным участием.

Предмет исследования: «Организация N» - компания с государственным участием.

Несмотря на постоянное развитие системы стимулирования персонала, организации N, как и многим российским компаниям не удалось избежать проблем недостаточно эффективного использования трудовых ресурсов.

Для решения проблемы мотивации и стимулирования, в своей работе я отталкивалась от типа организации, учитывая тот факт, что каждый тип имеет свою специфику и особенности, которые необходимо учитывать.

Проводя общее исследование и исследование мотивационного блока Организации N, относящейся к государственным фирмам, мною было замечено, что по своей сути, эта компания чрезвычайно близка к типу частных фирм, нежели чем к государственному типу.

Гипотеза данной работы: «Для решения проблемы мотивации и стимулирования дополнительной деятельности персонала в крупных компаниях с государственным участием, необходим комплексный подход с использованием элементов содержательных теорий мотиваций и локальных мер воздействия».

Целью работы является разработка решений и путей усовершенствования систем мотивации и стимулирования персонала в организации N. Для достижения поставленной цели в данном проекте решались следующие задачи:

Изучение теоретических основ мотивации и стимулирования труда и их роли в повышении эффективности деятельности предприятия.
Рассмотрение основных подходов к проблеме стимулирования персонала.
Рассмотрение специфики стимулирования дополнительной деятельности персонала.
Рассмотрение зависимости мотивации персонала от типа организации
Анализ организации систем мотивации и стимулирования персонала рассматриваемой организации N.
Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала в «Организации N».

При работе над работой использовались законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управления персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам трудовой мотивации персонала, систем оплаты труда и их формирование.

Эмпирическая база исследования. В работе были применены следующие методы сбора первичной социальной информации: анализ документов должностные инструкции, положение о Дирекции по персоналу, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Вторичный анализ данных внутренних социологических исследований: ежегодные аналитические отчеты по итогам деятельности Дирекции по персоналу и аналитические отчеты по количественному и качественному составу персонала организации N за 2014-2016 годы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ СЛУЖАЩИХ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Теоретические подходы к проблеме мотивации персонала: преимущества и недостатки

Для начала, необходимо разграничить два понятия: мотивация и стимулирование. Понимание разницы поможет руководителям и лидерам эффективнее справляться с поставленными задачами, даже не имея в своём арсенале большое количество ресурсов.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей или целей организации, это внутреннее состояние, побуждающее к активности. В основе мотивации лежит определённая потребность (физиологическая, духовная, ценностная), после удовлетворения которой импульс к действию существенно снижается.

Стимулирование – это внешняя поддержка, которая осуществляет воздействие на активность человека. Главная задача такого процесса – ускорение управленческих процессов, склонение субъекта к совершению ожидаемого действия, изменение поведения. Стимулирование может быть как позитивным (вознаграждение), так и негативным (угроза применения санкций).

Еще одной важной составляющей мотивационного процесса является вознаграждение. В теории организационного поведения – «это любой ценный для работника конечный итог действия (деятельности), который связан с удовлетворением его актуальных потребностей»^[1]. Рассматривается как важнейший элемент в теории мотивации и регуляции трудового поведения (деятельности). Выделяют, как правило, два типа вознаграждения: внешнее и внутреннее. Внешнее вознаграждение - это положительная реакция, позитивный стимул со стороны администрации или коллег, за желательное, предписанное или нормативно одобряемое поведение работника. Внутреннее вознаграждение работник получает в процессе работы (удовлетворенность процессом труда, значимость деятельности контактов, итоги работы и др.) В социологии организаций понятие «вознаграждение» заимствовано из управленчески ориентированных моделей поведения в психологии (Бихевиoристские модели регуляции поведения), которые оказали большое влияние на развитие организационной теории. В этих работах вознаграждение рассматривалось как внешний позитивный стимул, модифицирующий поведение в логике «стимул-реакция». Практически во всех теориях мотивации, ученые использовали принцип внутреннего и внешнего вознаграждения, будто то комплексно-процессуальная модель мотивации Портера Лоулера, или же модель ожидания В. Врума.^[2]

Для описания мотивационного процесса, как правило, в менеджменте используют модель мотивации, условно проклассифицированную следующим образом:

традиционные;
содержательные;
процессуальные.

Традиционные основы на подходе использования политики «кнута и пряника» в отдельности материального стимулирования работника. основоположниками являются – Генри Форд, Генри Лоуренс Гант, Фредерик Уинслоу Тейлор. Проблемными областями традиционных систем мотиваций являются:

упор сконцентрирован на материальном стимулировании;
не принимаются во внимание факторы внутренней мотивации;
выдвигается в качестве исходного положения единый подход к мотивации любых работников.

Содержательные теории основаны на рассмотрении отдельных потребностей (или мотивов), которые корректируют деятельность индивида в определенном направлении. Яркими представителями являются следующие теории:

X-Y теория Макгрегора;

типологическая модель Герчикова;

трехфакторная модель Мак-Клелланда;

теория иерархии потребностей Маслоу;

диспозиционная и аттитюдная модели (А.Г. Здравомыслов, В.А. Ядов, Г.В. оллпорт и др.);

двухфакторная модель мотивации Герцбега;

система сбалансированных показателей Рамперсада.

Многие из них безусловно имеют свои недостатки, так, на мой взгляд, в Теории мотивации А. Маслоу, группы выделяемых потребностей не подвержаны детальной, более тчательной оценке, и выбор удовлетворяющей потребности в их рамках не является у него объектом рассмотрения, связь с внешними факторами хозяйственной деятельности индивида так же отсутствует. Факторы мотивации рассматриваются как совершенно эндогенно заданные. В Двухфакторной модели мотивации Герцберга не подтверждено, что воздействие мотиваторов на любую группу персонала должно способствовать возрастанию удовлетворенности работой, в добавок критерии, при которых яркие события в длительной перспективе могут в корне изменить мотивацию работника не определены.

Основная проблемная область трехфакторной модели Мак-Клелланда – это отсутствие взаимосвязи потребностей, анализа взаимосвязи, а так же неимение возможности отследить генезис потребностей во времени и так далее.

Рассмотрение мотивации именно как процесса и сосредоточенность на изучении его изменения под воздействием отдельных факторов, а соответственно и изменением результата данного процесса (например, ожиданий или справедливости) относится к процессуальным.

К основным процессуальным теориям относятся:

Теория Портера-Лоулера

Теория справедливости С. Адамса

Теория ожиданий В. Врума

Процессуальные теории мотиваций не подходят именно потому, что рассматривать процессы в крупных компаниях бессмысленно, так как в подобных организациях чрезвычайно развиты практически все направления деятельности, как внешние, так и внутренние. Закономерности в них если и будут, то безграничное множество, настолько гибкую систему мотивации построить практически невозможно.

Из того, что было мною изучено, наиболее подходящей оказалась модель Герчикова.

Социолог Владимир Герчиков основывал свою модель на деление персонала по пяти типам мотивации. При этом стоит отметить, что преобладание определенного типа не исключает возможности проявления мотивационных черт присущих другим типам.

Типы мотивации по Герчикову:

Инструментальная. Цена – уровень заработной платы и иных благ, получаемых в качестве вознаграждения за трудовую деятельность; заработанность получаемых денег – низкая степень зависимости в заработке от воли и расположения руководства. отличает развитое социальное достоинство – возможность обеспечить своей семье тот стандарт жизни, который работник считает достойным для себя.

⦁ Профессиональная. Интересует: содержание (творческий характер, разнообразие, интересность) работы; возможность доказать свою состоятельность при столкновении с трудными задачами и проявить себя в полной мере. Определение методов и способов выполнения работы и соответственно самостоятельности в ней. Основными отличиями является развитое профессиональное достоинство, профессиональное совершенствование и развитие. Заработная плата принимается во внимание данным типом работников лишь в качестве индикатора, в достаточной ли мере его профессионализм оценен руководством компании.

⦁ Патриотическая. Интересует: Коллективизм, чувство причастности к реализации важного для организации процесса или дела; реальные успехи в его реализации; признание их участия коллективом, в общих достижениях. Отличает убежденность в своей необходимости компании и готовность взять дополнительную ответственность на себя, которая касается общих результатов того или иного дела.

⦁ Хозяйская. Отличает полная личная ответственность за выполняемую работу принятая добровольно и стремление в достижении максимального суверенитета в процессе работы, негативная реакция на контроль. Этот тип считается наиболее редким среди работников; он является фундаментом для предпринимателей и для построения и организации собственного дела.

⦁ Люмпенизированный работник с мотивацией избегания. Отличается стремлением свести к минимуму собственные трудовые усилия; низкой ценой рабочей силы; надеждой на «халяву» и благосклонность руководителя, так как способности зарабатывать на хорошую жизнь не имеет и не желает, но очень уж хочет жить в достатке. Работники, относящиеся к данному типу, имеют низкую ценность для организации.

Во-первых, необходимо сказать, что для разных стран характерна своя структура распространенности отдельных типов трудовой мотивации (табл. 1.1).

Герчиков проанализировал типы мотивации сотрудников, предпочтительных для замещения ими определенных должностей (таблица. 1.2.). К примеру, Человек обладающий инструментальной мотивацией хорошо проявит себя в качестве менеджера по продажам, а человек с профессиональной мотивацией станет хорошим маркетологом.

В таблице 1.3 приводятся зависимости между трудовым поведением работника в разрезе исполняемых функций, проявления инициативы и дисциплины и типом мотивации.

В таблице 1.4, Герчиковым собраны основные правила применения систем стимулирования к работникам, имеющим различия по типам трудовой мотивации.

Несмотря на большое количество достоинств модели мотивации по типологии, к плюсам которой можно отнести простоту восприятия и понимания, доступность и сравнительно низкую стоимость практического применения, все же имеет особые ограничения.

К основным проблемным областям модели относятся:

отсутствие компенсационной модели. По сути дела, автором раскрываются стимулы способствующие удовлетворения потребностей подчиненного, но нет концепции того, что получит организация при применении рассмотренных систем повышения стимула. Например, как изменится исполнительность или активность люмпенизированного работника, в случае применения в отношении него патерналистскую или негативную мотивацию?;неизменным берется тип мотивации сотрудника, что идет в разрез с общей картиной процесса мотивации. Будет ли разумно считать, что увеличивая негативные стимулы, стоит ожидать прогресс эфективности от люмпенизированного работника ;

Тем не менее, модель достаточно гибкая и что самое главное, применима к крупным компаниям.

1.2. Стимулирование персонала: основные подходы к проблеме.

Система материального, наряду с моральным стимулированием труда в различных предприятиях предполагает собой комплекс действий направленных на увеличение трудовой активности сотрудников, вследствие чего повышается эффективность труда и его качества. «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей». Все стимулы условно можно разбить на нематериальные и материальные. В различных компаниях их соотношения имеет значительные отличия. В основной массе предприятий Западной Европы постепенно уменьшается доля финансового (материального) вознаграждения и возрастает доля нематериальных стимулов. Для большого числа отечественных организаций и фирм свойствены сокращения в части нематериальной мотивации и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

К материальному вознаграждению относятся:

участие в распределении прибыли;
заработная плата;
премии.

Заработная плата - является важнейшей частью системы и основой оплаты и стимулирования трудовой деятельности, один из наиболее успешных инструментов воздействия на улучшение эффективности труда работника. Это верхушка общей системы стимулирования персонала компании. В большинстве процветающих предприятий , при всей значимости, заработная плата не превышает семидесяти процентов общего дохода работника, оставшиеся тридцать процентов дохода составляет премиальная часть.

Премиальная составляющая - действенная система вознаграждения, имеющая на сегодняшний день повсеместное распространение. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы нанятых работников с целью увеличения воздействия мотивации на систему труда. Для этого образовалась возможность выплат из прибыли предприятия, работникам, вклад которых в формирование дохода компании был наиболее весомым и очевидным. она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают прежде всего результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).

Существует ряд основных вопросов, в зависимости от решения которых зависит насколько будет эффективной реализация заданных программ по распределению прибыли, самый важный из них, это вопрос оценки трудового вклада.

Позитивные тенденции во взаимоотношениях руководства и сотрудников могут состояться в только случае успешного решения всех перечисленных ранее вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к основополагающим трансформациям в концепции, устанавливающей право собственности того или иного сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.

Вовлечение в прибыли компании используется начальством как одно из средств, способствующих сохранению социального мира внутри организации, и как фактор улучшения показателей заинтересованности в её продвижении, а так же успехе экономической составляющей. Отличия вариантов систем участия в прибылях, различающихся главным образом по показателям, круга лиц, получающими эти выплаты и условиями таких выплат, Эти системы имеют свои отличительные черты в зависимости от города и страны процесса, что в свою очередь тесно связано с историей развития экономики в регионе, менталитетом какой либо страны, обычаями и традициями трудовой жизни населения. Общим для всех считается одно: разделение дополнительной прибыли между наемными работниками и организацией.

Главное отличие системы причастности в прибылях состоит основным образом в том, что эффект от её применения сказывается не моментально, а спустя порядка 3-4 года после внедрения. Это можно интерпретировать действием психологического привыкания, согласно которому максимальный эффект от воспринятого или же не воспринятого воздействия достигается с прошествием отрезка времени . В тот же момент система участия в прибылях обладает собственной спецификой применения. Она снабжает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники имеют своевременную и точную информацию о деятельности своей организации. Система участия в прибылях будет недостаточно результативна, если она охватывает не весь персонал организации. Одна из основных проблем состоит и в разделении прибыли между суммами, нацеленными на обеспечение системы участия в прибылях и на улучшение деятельности организации. Выделенные администрацией на распределение среди работников (малые суммы), могут стать недостаточными для того, чтобы они ощущали себя действительными пользователями прибыли предприятия. Отчисления же больших сумм уменьшают траты на развитие производства, что саботирует перспективу развития фирмы и угрожает в скором времени, обернутся экономическими трудностями. Тем самым, правильное распределение средств среди воспроизводства и системами участия в прибыли является очень важным звеном процесса..

Система участия в прибылях, по сути своей, является частью оперативного управления организации, нацеленной на достижение получения прибыли. Сотрудник в равной степени, как и собственник, подвергается риску снижения дохода, пусть и кратковременного, дабы достигнуть в будущем результатов на голову выше, чем и компенсировать потери настоящего момента.

Необычной формой участия в прибылях организации является бонус бонус акциями, либо бонус наличностью.

Бонус - представляет собой особую форму вознаграждения, суть которой содержится в определении системы участия персонала в полученном коэффициенте прибыли организации за прошлый год. Экономической основой для определения его объема являются итоги финансового года. Руководители определяют, в каком объеме будет производиться выплата, при этом, в большинстве случаев, оплата начисляется непропорционально динамике прибыли, дабы не допустить сильных перепадов данного, дополнительного, финансового вознаграждения работников.

Сильные стороны бонусов состоят в том, что выплата дает мощную мотивацию, побуждение к трудовой деятельности и настраивает на высокопроизводительный труд даже аутсайдеров (отстающих работников), так как при расчете берутся во внимание индивидуально достигнутые результаты каждого подчиненного. Бонусная система выплат является достаточно гибкой. Так, размеры бонусных выплат могут колебаться от количества персонала, на которых распространяется данная программа бонусов. Очень часто бонусы сочетают с иными видами вознаграждений распространенных в организации.

Текущие выплаты, не имеет значения наличные это либо акции, выдаются в соответствии с окончанием отчетного периода. Рассмотрим корпоративную прибыль и индивидуальную деятельность - считающиеся наиболее часто используемой базой для определения бонуса. Существует 3 вида бонусных выплат: немедленные, отложенные и растянутые на трех или пятилетний период.

Отложенные выплаты характеризует такой вид вознаграждений где до определенного момента в будущем выплата (наличностная или в форме акций) не предоставляется. В системе отложенного вознаграждения по средствам акций, обычно содержатся продажные ограничения или устанавливается, что оплаченная работодателем доля в цене акций, не может быть инвестирована в течение оговоренного срока, что "привязывает" персонал к данной компании. Существуют схемы, предусматривающие поступление бонусных выплат спустя три-пять лет после теоретического владения правами на их получение, выплата по истечению срока следует только при факте работы данного сотрудника в фирме на момент исхода срока. Подобные системы весьма усложняют уход специалисту и делают изрядно дорогостоящим увольнение сотрудника из организации для него же самого.

При наличии двух составляющих (ТРУД и КАПИТАЛ), система участия в капитале основывается на анализе показателей коммерческой и производственной работы компании. По сравнению с выплатой зарплаты, участие в капитале наделяет организацию преимуществом, а именно исключает на первоначальном этапе отток финансов.

Экономический стимул к применению систем участия в капитале скрывается в нужде связать между собой два понятия: интересы сотрудника и интересы фирмы. Подчиненный, получающий исключительно заработную плату труда, очевидно, имеет нужду в совпадении краткосрочных интересов - компании и своих собственных. Поскольку наёмный работник не относится к собственности компании, для совпадения экономической базы долгосрочных интересов между работником и организацией нет объективных предпосылок. Тем самым участники трудового коллектива не находятся в статусе собственников, либо совладельцев, а являются лишь участниками в прибылях и владеет правом голоса при ее распределении, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем на это дают возможность перспективы развития предприятия. Поэтому остается очень важным нюансом для организации наличие в работнике реального интереса в реализации и осуществлении стратегических планов развития компании.

Обычно к нематериальному способу мотивации относят организационные способы и морально психологические. Организационные способы подразумевают вовлечение сотрудника компании в работу организации путем таких инструментов, как право голоса в решении вопросов, связанных с социальными проблемами задачами. Так же к организационным способам относят возможность получения сотрудниками новый знаний и профессиональных навыков, должностной рост, возможность проявления творческих способностей, удовлетворенность работой и гармонию работы с личными интересами.

Морально - психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

- создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого - то;

- присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что - то сделать, причем это «что - то» должно получить имя своего создателя.

- · признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше;

- к морально - психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;

- морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей.

Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально - психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

1.3.Специфика стимулирования дополнительной деятельности персонала

Базовая литература по управлению персоналом абсолютно не затрагивает тему мотивации и стимулирования дополнительной деятельности персонала, а научные работы по мотивированию и стимулированию персонала не подразумевает специфической мотивации для штатных сотрудников за их работу сверх своих обязанностей. На практике действительно почти не встречаются запросы на разработку отдельной системы мотивации для подобных ситуаций, тем не менее, работникам приходится заниматься дополнительной деятельностью.

Как итог, мы можем вывести следующее определение: «Дополнительная деятельность персонала – это функционал, не входящий в штатную деятельность сотрудника, который делегируется руководством для решения новых поставленных задач». Функционал может быть новым для сотрудника, либо схожим с его стандартными обязанностями. Основное условие дополнительной деятельности – не в ущерб своим основным обязанностям.

Согласно ряду исследователей^[3], денежное поощрение будет эффективным всегда и везде, вне зависимости от рода деятельности. И лишь немногие^[4] считают, что нужно учитывать ряд факторов, влияющих на деятельность сотрудника.

На практике многие компании придерживаются первой точки зрения и в лучшем случае, разрабатывают для команд, выполняющих дополнительную деятельность, мотивационную систему практически идентичную стандартным системам стимулирования и мотивации для штатных работников.

Однако необходимо посмотреть на специфику такой деятельности сотрудника, выявить главные критерии эффективности, и в соответствие с ними, строить специализированную систему мотивации и стимулирования.

Ясность поставленной задачи. Как правило, все дополнительные задачи и способы их решения новы для сотрудника. В каждой такой деятельности существует фактор неопределенности, как в функционале работника, так и в методах реализации этого функционала, так как сотруднику придется частично использовать свою собственную креативность. Именно поэтому такой вид деятельности отличается от стандартной.
Результативность поставленной задачи. Обычно дополнительные задачи имеют определённые критерии успеха, например, соблюдение сроков, цена и качество. В этом случае итоговый результат намного важнее, нежели чем промежуточный. Иная ситуация со стандартной деятельностью штатного сотрудника, как правило, функционал цикличен и не имеет как такового завершения.
Уровень изменений. Дополнительные задачи как правило могут сопровождаться каким-либо масштабным изменением, если дополнительная деятельность сотрудника заключается в решение задач, связанных с самой компанией. Однако, стандартная деятельность сотрудника обычно формализована, регламентирована и не предполагает последующие изменения в компании.
Деление задач на этапы. Обычно этапы реализации дополнительных задач от руководителя подчиненным делятся на стадии: инициация, середина и завершения. В течение этих этапов, могут выполняться разные, по видам, работы, состав команды для решения этих задач, так же может терпеть изменения: могут быть привлечены новые сотрудники, либо освобождены от обязанностей старые. В этом заключается отличие дополнительной деятельности от стандартного функционала сотрудника.
Сроки реализации. Задачи имеют разные степени срочности. Чем больше срочность, тем выше давление времени в течение реализации этих задач и раньше их точка старта. Это совершенно отличается от регулярной стандартной деятельности, цель которой – поддерживать бизнес постоянно.

Видно, что дополнительная деятельность достаточно специфична, и для мотивации подобных команд, возможно, требуется особый подход.

В качестве заключения, необходимо отметит тот факт, что теорий мотивации персонала великое множество, они подразделяются на три вида: традиционные теории мотивации, процессуальные и содержательные. Особенностью традиционных теорий является игнорирование внутренних факторов мотивации и единый подход. Процессуальные теории крайне сложны на практике и практически не применимы к крупным компаниям с многопрофильной деятельностью. В то время как содержательные теории мотивации в своей основе рассматривают внутренние стимулы индивида.

Необходимо различать определения мотивации и стимулирования. Основным отличием является природа возникновения: у мотивации – это внутреннее побуждение, а у стимулирования – внешнее.

Система стимулирования условно делится на два вида: материальное стимулирование и нематериальное. К материальным стимулам относится заработная плата, премии и так далее. К нематериальным стимулам можно отнести организационные и морально-психологические способы, которые подразумевают право голоса сотрудника и профессиональный карьерный рост.

Проблема стимулирования и мотивации дополнительной деятельности практически не рассматривается в базовой научной литературе по трудовой мотивации персонала. В связи с этим, я посчитала нужным вывести более конкретизированное определение для этого термина: «Дополнительная деятельность персонала – это функционал, не входящий в стандартную деятельность сотрудника, который делегируется руководством для решения новых поставленных задач». Функционал может быть новым для сотрудника, либо схожим с его стандартными обязанностями. Основное условие дополнительной деятельности – не в ущерб своим основным обязанностям. Специфика дополнительной деятельности обусловлена рядом факторов:

Критерии результативности задачи
Уровень изменений
Результативность
Поэтапность
Ограничение по срокам

ГЛАВА 2 ОЦЕНКА ОСОБЕННОСТЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ СЛУЖАЩИХ В КОМПАНИИ "N"

2.1 Общая информация и характеристика деятельности компании

В данном подпункте рассмотрим основные характеристики деятельности взятой нами организации N.

Стоит сказать, что данная организация является акционерным обществом (АО), государственной фирмой, так как основная часть ее акций принадлежит государственной корпорации, которая в свою очередь производит контроль над ее деятельностью.

Компания N осуществляет свою работу в сфере предоставления услуг по страхованию и является группой состоящей из ряда организаций распространяющих свою деятельность во всех сегментах страхования.

Компания N, с момента своего создания в 1993 году, стала одной из крупнейших в сфере страхования, обладает значительным уставным капиталом (15.1 млрд. руб.) и множеством региональных отделений по России (более 600). Согласно собранным данным аналитиков компании, каждый 10 россиянин стал клиентом данной организации. Она является членом всех основных союзов и ассоциаций страховых компаний (BCC, РСА, НССО, НСА).

Организация N, ко всему прочему, проводит весьма активную спонсорскую деятельность, будучи официальным партнером и страховщиком множества популярнейших спортивных мероприятий, чемпионатов, турниров и лиг, в число которых входят: Континентальная хоккейная лига, чемпионат России по футболу и Универсиада. Остается надежным компаньоном ОАО "Российские Железные дороги" и Генеральным партнером ФК "Зенит". Взятая нами группа организаций, так же занимает лидирующую позицию по объему произведенных выплат и обосновалась на девятой позиции в рейтинге собранных премий, получив высший рейтинг надежности согласно рейтинговому агентству "Эксперт".

Компания из года в год показывает отличные результаты проведенной работы и положительную динамику роста показателей по всем направлениям деятельности.

2.2 Анализ работы Дирекции по персоналу

На мой взгляд, самое основное направление Дирекции по персоналу – это отдел подбора. В современном мире нельзя недооценивать важность человеческих ресурсов. Успешность любого бизнеса, без сомнения, зависит от правильного подбора персонала в организацию. Организованный и сплоченный коллектив сможет решить любые задачи, создавая при этом положительную репутацию предприятию и прилагая все усилия для его процветания.

Для написания данного подпункта мною была проанализирована внутренняя документация компании, регламентирующая и основополагающая деятельность Дирекции по персоналу и все ее отделов, включая положения, приказы и регламенты, начиная с 2011 года и заканчивая маем 2016 года.

Необходимо понимать, что существование любой фирмы, ее финансовая стабильность зависит от персонала, который будет подобран. Подводя итоги работы отдела по подбору, можно сказать, что:

Положение о порядке подбора, оценки и расстановки персонала разработано очень детально, что является положительной стороной отдела, практически все действия четко регламентированы.
Разработан и внедрен внутренний регламент работы для рекрутеров.
Сформирован масштабный пул провайдеров из федеральных кадровых агентств.
Внедрен программный продукт E-stuff рекрутер, который позволяет автоматизировать большинство операций, связанных с подбором персонала.
Внедрена практика видео-собеседований с внутренними и внешними кандидатами на вакансии в региональную сеть.

«Если вы считаете, что обучение стоит дорого, попробуйте узнать, сколько стоит невежество». Это высказывание знаменитого американского бизнесмена Роберта Кийосаки, который считал что обучение – двигатель прогресса. Поспорить с этим действительно сложно, так как во многих крупных компаниях существуют собственные подразделения, главной задачей которых является обучение внутренних сотрудников, будь то курс повышения навыков работы с Microsoft Excel или крупная программа обучения по Тайм - Менеджменту.

Наша компания не менее прогрессивна, поэтому проанализировать Отдел развития персонала – это необходимость.

Итак, мною были подведены следующие итоги:

В компании разработан и запущен адаптационный курс для новых сотрудников компании, что минимизирует риск текучести кадров, в связи со сложной адаптацией на рабочем месте.
Разработана уникальная модель обучения сотрудников компании.
В среднем в год компания проводит порядка 600 внутренних обучающих мероприятий по всей региональной сети, включая Головной офис.
Отдел развития персонала активно практикует дистанционные обучения в формате СДО.

Дирекция по персоналу также включает в себя важный, с точки зрения мотивации, Отдел Внутрикорпоративных коммуникаций, главной задачей которого является поддержание сотрудников компании в курсе главных новостей организации, а так же происходящих внутрикорпоративных мероприятий. Отдел помогает развивать в сотрудниках патриотические чувства по отношению к компании, в которой они работают, а также Внутрикорпоративные коммуникации обеспечивают работникам чувство важности и необходимости.

Можно подвести следующие итоги:

Разработан и утвержден достаточно строгий кодекс этики.
Отделом было произведено исследование вовлеченности, на базе результатов была построена и реализована мотивационная модель, что несомненно является положительным фактором.
Регулярно проводится розыгрыш билетов на футбольные матчи (7 билетов).
Ежегодно проводится конкурс детских рисунков «Лето глазами ребенка» для детей сотрудников.
Регулярно публикуются «Корпоративные новости» на портале для сотрудников.
Отделом ежегодно организуется масштабный новогодний корпоратив (2000-2500 чел.).

И наконец, мы приступаем к самому важному для нас Отделу Мотивации персонала. В Организации N, это управление выполняет скорее стимулирующую роль, нежели чем мотивационную. С отличиями вышеизложенных терминов мы ознакомились в предыдущей главе, если говорить вкратце, то мотивация - это внутреннее стремление, а стимулирование – это внешняя поддержка, соответственно, Отдел мотивации Организации N работает на усовершенствование и контроль стимулов, к которым в частности относится и заработная плата.

Говоря об итогах деятельности Управления мотивации персонала, можно выделить следующее:

Отделом был подготовлен масштабный сравнительный анализ заработных плат на рынке, по результатам которого:

Принято решение об увеличении с июля 2015 года до 20% месячных фондов оплаты труда на покрытие фиксированных выплат работникам головного офиса и центральных филиалов.
Переработано Положение о премировании работников филиалов (установлена прогрессивная шкала коэффициентов по выполнению плановых показателей по сборам страховой премии, реализована система КПЭ для руководства).

Произведен анализ доплат, применяемых в Организации N. Подготовлены предложения по изменению видов оплаты труда (более гибкие условия).
Организована работа по определению критериев и условий планового увеличения ЗП работников Головного офиса.
Разработана и запущена процедура ресурсного планирования ФОТ ГО в рамках формирования бюджета Организации N на 2016 год.
В компании успешно действует система премирования, созданная Отделом (премии до 100%, в зависимости от оценки руководителя, от заработной платы выплачиваются один раз в квартал).

Проведя работу по анализу деятельности Дирекции по персоналу, можно сказать лишь то, что уровень выполняемой ею работы полностью соответствует общепринятым критериям работы крупных частных фирм, что еще раз напоминает нам о том, насколько схожими могут быть Государственные фирмы и бизнес – организации. Однако, в данной ситуации, есть одно существенное отличие – в данной государственной фирме, масштаба крупных частных фирм, деятельность практически всех сотрудников высоко стандартизирована. Это означает, что работники Организации N привыкли выполнять монотонную деятельность ежедневно, либо ежемесячно. Персонал не подготовлен к «резкой смене климата», а порой, что весьма оправданно, относится к подобным изменениям в своем штатном расписание крайне негативно, что снижает эффективность самой «неожиданной» задачи и продуктивность ее исполнения. Причину этого я вижу в том, что Организация N, будучи государственной страховой компанией, выполняет свою деятельность для поддержания крупнейших государственных органов и проектов, практически не настраиваясь на работу с розничными клиентами. Говоря более простым языком – ПАО «Газпром» как страховался 5 лет назад в этой компании, так и будет страховаться, до тех пор, пока одна из вышеперечисленных организаций существует. У компании колоссальные прибыли, она не настроена на развитие и расширение своих границ, организация существует абсолютно спокойно и уверенно, ровно пропорционально, как и ее сотрудники. Любое неожиданное воздействие на нее, создаст волну непонимание в руководстве. Опять же тут четко проявляется взаимосвязь, потому что такое же непонимание возникает и у сотрудников, когда их стандартизированную деятельность что-либо прерывает, тем самым вызывая негативное воздействие со стороны сотрудников по отношению к решению задач, не всегда входящих в их штатный функционал. Именно данную проблему мотивации дополнительной деятельности сотрудников Организации N я намерена решить или составить список предложений для ее решения.

2.3 Проблематика мотивации и стимулирования дополнительной деятельности персонала в Организации N: их решение

Подводя итоги предыдущей главы, можно сказать, что мотивационная система и методы стимулирования в компании достаточно многообразны и развиты до конкурентоспособности с мотивационными системами крупных частных фирм. У работников компании есть фиксированный оклад, крупная премиальная составляющая, хороший социальный пакет, который включает в себя льготные условия на приобретение продукции компании для себя и родственников, а так же привлекательные условия на продукцию компаний-партнеров. Однако проблемы все равно присутствуют. В первую очередь они связаны с неготовностью персонала выполнять множество разноплановых задач, что неизбежно при росте Организации N. Как показал результат оценочной формы^[5] компании, когда руководство дает сотрудникам дополнительную задачу, не всегда входящую в основной функционал, подобная ситуация вызывает негатив со стороны персонала, т.к. в Организации N подобные мероприятия не предполагают абсолютно никакой особенной мотивации или стимулирования, однако необходимость выполнения новых задач штатными сотрудниками появляется с каждым днем все чаще и чаще, что обусловлено глобальным развитием в принципе, включая развитие бизнес – индустрий.

Решений у этой проблемы, на мой взгляд, несколько, если говорить точнее – то я предлагаю применить целый комплекс мер, которые включают в себя:

Первым этапом реформирования системы мотивации и стимулирования послужит тестирование по Герчикову, которое поможет разделить персонал компании на несколько типов, которые в свою очередь дадут руководству информацию о том, что же мотивирует каждую из групп. Этот шаг вполне реализуем, учитывая тот факт, что Организация N имеет свой собственный штатный Центр развития персонала, который может провести тестирование для каждого сотрудника в удобном для него формате, например, дистанционно, с дальнейшим анализом результатов и составление отчетности.

Понимание руководителями общей картины мотивации персонала необходимо для того, чтобы решить локальную проблему, в данном случае – проблему мотивации и стимулирования дополнительной деятельности штатных сотрудников.

Углубляясь в проблему дополнительной трудовой мотивации, можно предложить использование Договора ГПХ в качестве сильнейшего материального стимула для сотрудника. Договор предполагает начало и конец поставленной задачи, а так же подробно расписанный функционал, сроки, стоимость осуществляемой работы и этапы реализации поставленной цели. Безусловно, это самый эффективный метод, однако не самый благоприятный для бюджета компании, который может значительно уменьшиться.
Еще одним решением может послужить нематериальная мотивация, а именно:

Предоставление дополнительного дня отдыха на личные нужды сотрудникам, выполняющим задачи сверх своего прямого функционала, в качестве бонуса к регламентированным Трудовым Кодексом Российской Федерации 28 дням оплачиваемого отпуска, этот день может быть использован в любой момент. Это поможет минимизировать риск неудовлетворенности сотрудника своей работой, так как он будет понимать, что, в конечном счете, он получает небольшой, но приятный бонус.
Помощь вне офиса. Этот метод широко используются за рубежом, однако не используется совсем у нас, а зря. Основная идея заключается в том, что персонал, привлеченный к выполнению дополнительных задач может быть вознагражден, допустим, бесплатной уборкой дома раз в месяц, няней на 1 день или же сиделкой для родителей, дедушек и бабушек сотрудников. Это поможет сотрудникам максимально сконцентрироваться на работе, а не на насущных проблемах. Данный метод мотивации является одним из самых инновационных в «Кремниевой», или по-простому, «Силиконовой долине» - что обозначает зону высоких технологий (High Technology) – определенную территорию, на которой сконцентрированы научно-исследовательские объекты и образовательные центры, высококлассные IT-специалисты и венчурные фирмы, не боящиеся инвестировать во что-то новое. О подобных методах мотивации не один раз писали такие популярные западные издания, как Quora и New York Times.
Возможность бесплатного обучения. Нашей группе сотрудников можно предоставить возможность бесплатного обучения по желанию, а не по необходимости, как это происходит в Организации N в данный момент. Это могут быть программы, помогающие им профессионально расти, подразумевая под этим «возможность творческого роста» , гигиенический мотивационный фактор по Ф.Герцбергу.
Еженедельные беседы руководителя с подчиненными. К сожалению, в российских фирмах это интерпретируется не в таком формате, в каком стоило. Я предлагаю идею беседы, с целью помощи сотруднику. Руководителю стоит спросить, как идут дела, что нравится и не нравится в работе, с чем требуется помощь, укладывается ли сотрудник в намеченный график. Логичен будет вопрос: «что делать руководителю, в подчинении которого находится более 20 человек?». Ответ прост: это и есть самая важная функция руководителя, за выполнение которой он получает зарплату.
Доля сотрудников в бизнесе. В качестве поощрения персонала, задействованного в дополнительной для него деятельности, он может получать акции компании, которыми сотрудник может распорядиться по своему усмотрению.

Таким образом, используя вышеперечисленные методы, можно хоть и не полностью, но частично решить проблему мотивации дополнительной деятельности штатных сотрудников компании. Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда.

Подводя итоги, можно сказать, что подходить к проблеме мотивации и стимулирования персонала можно разными способами, один из них – это связь между типом организации, сотрудников, работающих в ней, и типом мотивации. Для решения главной задачи этой работы, я выделила три типа организации по характеру собственности: частные фирмы, государственные фирмы и кооперативные фирмы. Так как организация, на базе которой я провожу исследование, является государственной фирмой, мы рассматриваем этот подтип подробнее остальных. Государственные фирмы подразделяются как на чисто государственные, так и на смешанные, где более 50% капитала принадлежит государству, что синонимично «компании с государственным участием». Основным выводом можно сделать тот факт, что государственные фирмы по своей сути являются теми же частными фирмами, вдобавок они признаны основным двигателем экономики государства. Именно поэтому финансированию и поддержке таких компаний уделяться большое внимание.

Дополнительно мной были выделены ряд теорий, некоторые из них разработаны иностранными научными деятелями, которые могут быть эффективно применены к такому типу организаций, как смешанные государственные фирмы. Это мотивационная теория пяти типов мышления Говарда Гарднера, профессора гарвардского университета теория, а так же метод исключения, основанный на демотиваторах персонала и модель Герчикова. В комплексе эти теории могут решить проблему мотивации в целом, и как следствие – проблему мотивации дополнительной деятельности.

Проведенный в работе анализ «Организации N» показал, что компания является одной из крупнейших страховых компаний в России, что подтверждают многие рейтинговые компании^[6]. Компания занимает довольно большую долю на рынке страховая крупных предприятий газово-энергетической области, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других компаний. Стоит сказать, что данная организация является акционерным обществом (АО), государственной фирмой, так как основная часть ее акций принадлежит государственной корпорации, которая в свою очередь производит контроль над ее деятельностью. Компания N осуществляет свою работу в сфере предоставления услуг по страхованию и является группой состоящей из ряда организаций распространяющих свою деятельность во всех сегментах страхования. Анализ работы Дирекции по персоналу показал впечатляющие результаты, однако есть и проблемные области в виде отсутствия специальной системы мотивации дополнительной деятельности персонала. Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего дополнительного труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

1. Мотивация – это процесс побуждения личности к достижению поставленных целей, это внутреннее чувство, определяющее поведение индивида.

Теорий мотивации персонала великое множество, они подразделяются на три вида: традиционные теории мотивации, процессуальные и содержательные. Особенностью традиционных теорий является игнорирование внутренних факторов мотивации и единый подход. Процессуальные теории крайне сложны на практике и практически не применимы к крупным компаниям с многопрофильной деятельностью. В то время как содержательные теории мотивации в своей основе рассматривают внутренние стимулы индивида.

1. Необходимо различать определения мотивации и стимулирования. Основным отличием является природа возникновения: у мотивации – это внутреннее побуждение, а у стимулирования – внешнее.
2. Система стимулирования условно делится на два вида: материальное стимулирование и нематериальное. К материальным стимулам относится заработная плата, премии и так далее. К нематериальным стимулам можно отнести организационные и морально-психологические способы, которые подразумевают право голоса сотрудника и профессиональный карьерный рост.
3. Для решения проблемы мотивации в крупных компаниях с государственным участием, можно использовать универсальные содержательные теории мотивации, как в данном случае – использование типологической модели Герчикова. Содержательные теории мотивации, в отличие от процессуальных, более просты в использовании. Для решения локальных проблем мотивационного блока, как в нашей работе – проблема мотивации и стимулирования дополнительной деятельности - нужно использовать локальные методы, выбор которых зависят от конкретной ситуации. Для решения нашей проблемы будет эффективен только целый комплекс мер.
4. Проблема стимулирования и мотивации дополнительной деятельности практически не рассматривается в базовой научной литературе по трудовой мотивации персонала. В связи с этим, я посчитала нужным вывести более конкретизированное определение для этого термина: «Дополнительная деятельность персонала – это функционал, не входящий в стандартную деятельность сотрудника, который делегируется руководством для решения новых поставленных задач». Функционал может быть новым для сотрудника, либо схожим с его стандартными обязанностями. Основное условие дополнительной деятельности – не в ущерб своим основным обязанностям. Специфика дополнительной деятельности обусловлена рядом факторов:
Критерии результативности задачи
Уровень изменений
Результативность
Поэтапность
Ограничение по срокам
1. Подходить к проблеме мотивации и стимулирования персонала можно разными способами, один из них – это связь между типом организации, сотрудников, работающих в ней, и типом мотивации. Для решения главной задачи этой работы, я выделила три типа организации по характеру собственности: частные фирмы, государственные фирмы и кооперативные фирмы. Так как организация, на базе которой я провожу исследование, является государственной фирмой, мы рассматриваем этот подтип подробнее остальных. Государственные фирмы подразделяются как на чисто государственные, так и на смешанные, где более 50% капитала принадлежит государству, что синонимично «компании с государственным участием». Основным выводом можно сделать тот факт, что государственные фирмы по своей сути являются теми же частными фирмами, вдобавок они признаны основным двигателем экономики государства. Именно поэтому финансированию и поддержке таких компаний уделяться большое внимание.
2. Дополнительно мной были выделены ряд теорий, некоторые из них разработаны иностранными научными деятелями, которые могут быть эффективно применены к такому типу организаций, как смешанные государственные фирмы. Это мотивационная теория пяти типов мышления Говарда Гарднера, профессора гарвардского университета теория, а так же метод исключения, основанный на демотиваторах персонала и модель Герчикова. В комплексе эти теории могут решить проблему мотивации в целом, и как следствие – проблему мотивации дополнительной деятельности.
3. Проведенный в работе анализ «Организации N» показал, что компания является одной из крупнейших страховых компаний в России, что подтверждают многие рейтинговые компании^[7]. Компания занимает довольно большую долю на рынке страховая крупных предприятий газово-энергетической области, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других компаний. Стоит сказать, что данная организация является акционерным обществом (АО), государственной фирмой, так как основная часть ее акций принадлежит государственной корпорации, которая в свою очередь производит контроль за ее деятельностью. Компания N осуществляет свою работу в сфере предоставления услуг по страхованию и является группой состоящей из ряда организаций распространяющих свою деятельность во всех сегментах страхования.
4. Для подведения итогов деятельности Дирекции по персоналу Организации N, мною была проанализирована внутренняя документация компании, регламентирующая и основополагающая деятельность Дирекции по персоналу и все ее отделов, включая положения, приказы и регламенты, начиная с 2011 года и заканчивая маем 2016 года. В результате деятельности отдела подбора персонала, отдела оценки и развития персонала, отдела мотивации и отдела внутренних коммуникаций, можно вывести следующие итоги:
Отделом подбора был подготовлен масштабный сравнительный анализ заработных плат на рынке, по результатам которого:
1. Принято решение об увеличении с июля 2015 года до 20% месячных фондов оплаты труда на покрытие фиксированных выплат работникам головного офиса и центральных филиалов.
2. Переработано Положение о премировании работников филиалов (установлена прогрессивная шкала коэффициентов по выполнению плановых показателей по сборам страховой премии, реализована система КПЭ для руководства).
Произведен анализ доплат, применяемых в Организации N. Подготовлены предложения по изменению видов оплаты труда (более гибкие условия).
Организована работа по определению критериев и условий планового увеличения ЗП работников Головного офиса.
Разработана и запущена процедура ресурсного планирования ФОТ ГО в рамках формирования бюджета Организации N на 2016 год.
В компании успешно действует система премирования, созданная Отделом (премии до 100%, в зависимости от оценки руководителя, от заработной платы выплачиваются один раз в квартал).
Разработан и утвержден достаточно строгий кодекс этики.
Отделом было произведено исследование вовлеченности, на базе результатов была построена и реализована мотивационная модель, что несомненно является положительным фактором.
Регулярно проводится розыгрыш билетов на футбольные матчи (7 билетов).
Ежегодно проводится конкурс детских рисунков «Лето глазами ребенка» для детей сотрудников.
Регулярно публикуются «Корпоративные новости» на портале для сотрудников.
Отделом ежегодно организуется масштабный новогодний корпоратив (2000-2500 чел.).
В компании разработан и запущен адаптационный курс для новых сотрудников компании, что минимизирует риск текучести кадров, в связи с сложной адаптацией на рабочем месте.
Разработана уникальная модель обучения сотрудников компании.
В среднем в год компания проводит порядка 600 внутренних обучающих мероприятий по всей региональной сети, включая Головной офис.
Отдел развития персонала активно практикует дистанционные обучения в формате СДО.
Положение о порядке подбора, оценки и расстановки персонала разработано очень детально, что является положительной стороной отдела, практически все действия четко регламентированы.
Разработан и внедрен внутренний регламент работы для рекрутеров.
Сформирован масштабный пул провайдеров из федеральных кадровых агентств.
Внедрен программный продукт E-stuff рекрутер, который позволяет автоматизировать большинство операций, связанных с подбором персонала.
Внедрена практика видео-собеседований с внутренними и внешними кандидатами на вакансии в региональную сеть.

Однако, с помощью результатов оценочных форм^[8] «Организации N», была выявлена проблема мотивации дополнительной деятельности персонала.

1. Основными направлениями развития системы стимулирования персонала в Организации N в сложившихся условиях могут стать:

- Применение новых стимулирующих форм оплаты труда, например договор ГПХ;

- Использование содержательной теории мотивации «Типологической модели Герчикова» для определения типов мотивации в государственных фирмах;

- Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, таких как дополнительный день отдыха, бесплатное обучение, помощь вне офиса и т.п. Данные методы способствуют формированию благоприятного социально-психологического климата в группах сотрудников, занимающихся дополнительной деятельностью.

В целом, можно сделать следующий вывод: внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников, реализующих дополнительные задачи, в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

1. Гипотеза данной работы «Для решения проблемы мотивации и стимулирования дополнительной деятельности персонала в крупных компаниях с государственным участием, необходим комплексный подход с использованием элементов содержательных теорий мотиваций и локальных мер воздействия» подтверждена. Цели и задачи работы выполнены.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. – 2014. – 18с.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент //– М.: Экономика.- 2014. - 215с.
Бурлаков Г.Р. Мотивационый климат организации//Управление персоналом. – 2015. – 197с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. // «Триада, ЛТД». - 2016. – 318с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. // М.: ЮРИСТЬ. - 2015. -267с.
Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. // М.: БИНОМ, - 2016. -238с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент» // М.: Гордарика. - 2014. – 197с.
Гадушури Г.В., Литван Б.Г. Управление современным предприятием // М.:ЭКМОС. - 2007. – 308с.
Гасанов Р. А. Секреты разработки мотивационной системы//Феникс. – 2013. – 267с.
Генкин Б.М., Конакова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом. // М.: Высш.шк. – 2014. – 286с.
Герчиков. В.И. Управление персоналом:работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. //М.: ИНФРА-М. - 2016. – 282с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. // 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. - 2014. - 501 с.
Гришнина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. // М.:Юрайт. - 2016. – 325с.
Здравомыслова А. Г., В. П. Рожина и В. А. Ядова. Человек и его работа // Под ред. – М., - 2016. – 392с.
Маслова В.М. Управление персоналом.//Юрайт.-2013.-492с.
Мильнер Б.З. Теория организации.//ИНФРА-М.-2013.-848с.
Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности.// - М ПЛЮС.- 2014. – 197с.
Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. //– М.: ЗАО «Олимп-Бизнес. - 2015. – 216с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.// М. – 2011. – 352с.
Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование // Независимый институт гражданского общества Под ред. В.В. Щербины. М.:, 2014. — 520 стр. Раздел 3.5, 4.5 (Герчиков В.И.)
Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь.// М.: ИНФРА-М. - 2010. - 264 с.
Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise // McGraw-Hill Education;. - 1 edition (January 11, 2006). - 480 pages.
Gemma Reucroft , Tim Scott. Human Resources: A Practical Guide.// The science direct. – 2015. – 188 pages.
Manmohan Joshi. Human Resource Management. // Springer materials. – 2014.- 216 pages.
Perry Timms; HR2025: Human Resource Management in the Future; Book 1 // – Work, People and HR. – 2015. – 132 pages.
Zorlu Senyucel; Managing the Human Resource in the 21st century.// The royal society publishing. – 2016. – 217 pages.
http://cyberleninka.ru/
http://www .elibrary.ru
http://www .webofknowledge.com
http://www.workforce.com/
www.entrepreneur.com
https://hbr.org

ПРИЛОЖЕНИЯ

Таблица 1.1 – Сравнительная динамика структуры трудовой мотивации.

Таблица 1.2 – Предпочтительные типы мотивации при наборе, расстановке и внутрифирменных перемещениях персонала

Таблица 1.3 – Связь типов мотивации с некоторыми видами трудового поведения.

Таблица 1.4 – Стимулирование работников с разными типами мотивации.

Таблица 2.1. Характерные черты для каждого из типа сотрудников.

Пример 1.

Диаграмма 2. Результаты анкетирования менеджера отдела распространения.

Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь.// М.: ИНФРА-М, 2000, 264 стр. ↑
Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь.// М.: ИНФРА-М, 2000, 264 стр. ↑
(Bragg 2000, Lewis 2000, Knight 2002) ↑
(Armstrong 2004, Deeprose 1994, McKeon 2002, Wilson 2003) ↑
Оценочная форма и ее точные результаты являются собственностью компании и могут быть использованы в данной работе в целях соблюдения корпоративной безопасности. ↑
Согласно авторитетному ресурсу о страховом бизнесе http://www.inguru.ru/ ↑
Согласно авторитетному ресурсу о страховом бизнесе http://www.inguru.ru/ ↑
Оценочная форма и ее точные результаты являются собственностью компании и могут быть использованы в данной работе в целях соблюдения корпоративной безопасности. ↑