Разработка регламента выполнения процесса Развитие и подготовка сотрудников

Содержание:

Введение

Ни одно современное предприятие не может эффективно функционировать без использования информационных систем. Компьютеризация постепенно проникла в каждый аспект деятельности бизнеса. Однако, на данный момент ещё не во всех внутренних процессах компаний используются информационный системы. Такой важнейший аспект, как развитие и подготовка сотрудников остается зачастую непроработанным.

Целью данной курсовой работы является разработка регламента выполнения соответствующего процесса. Для этого необходимо решить следующие задачи:

1. Определить роли различных сотрудников в процессе;
2. Обозначить, каких результатов нужно добиться в итоге;
3. Определить источники информации для процесса;
4. Выбрать инструмент моделирования процесса;
5. Смоделировать текущую ситуацию «как есть» (AS-IS);
6. Определить необходимые мероприятия по улучшению процессов;
7. Смоделировать «как должно быть» (TO-BE).

В качестве примера возьмем вымышленную компанию «СуперВеб», занимающуюся созданием и технической поддержкой веб-проектов, которой требуется наладить процесс подготовки и развития сотрудников отдела разработки.

Глава 1. Моделирование бизнес-процессов «как есть»

1.1 Описание предметной области. Постановка задачи

Как уже было сказано во введении, необходимость построения четкого процесса развития и обучения работников присутствует на каждом предприятии. Само обучение может быть нескольких типов [3].

Первоначальное обучение необходимо для подготовки новых сотрудников к работе. Причем это может быть, как обучение новой для них специальности, так и обучение корпоративной этике, использованию внутренних ИС и другое. Зачастую для такого обучения используется система наставников.

Повышение квалификации требуется для развития текущего персонала. Хорошо построенная система обучения позволяет сотруднику расти как горизонтально, так и вертикально.

Обучение по изменениям особенно актуально в сфере информационных технологий. Оно необходимо при внедрении новых программных инструментов, а также при изменении бизнес-процессов, появлении нового направления деятельности компании и других подобных вещах.

При планировании обучения и развития сотрудников необходимо учитывать понимать, что каждый руководитель будет стремиться получить как можно больше ресурсов на свое подразделение. Поэтому очень важно, чтобы цели обучения соответствовали текущей стратегии развития всей компании [4].

Для этого нужно определиться, откуда будет поступать информация для моделирования необходимого бизнес-процесса [7].

Руководству СуперВеб для дальнейшего развития компании может понадобиться запуск новой услуги (например, разработка проектов на новой технологии). Другой вариант – ускорение текущего процесса разработки. Соответственно, на основе этой информации будет выбираться цель обучения.

Руководителю отдела может не хватать достаточно квалифицированных работников или он может считать, что текущие могут улучшить те или иные навыки. Таким образом он предоставляет информацию о том, чему именно следует обучить. Также руководитель может определить, что мешает достичь тех или иных стратегических целей компании в его отделе [5].

Сотрудник самостоятельно может передать информацию о необходимости улучшить свои навыки.

Наблюдение за ситуацией на рынке также необходимо, чтобы компания была конкурентоспособна в плане качества выполняемых работ.

Собранные данные можно использовать для моделирования подходящего бизнес-процесса. Однако, этого недостаточно. Следующим логичным шагом является определение ролей сотрудников.

Руководство компании в лице генерального директора выполняет одновременно и роль поставщика бизнес-процесса, и роль потребителя, поскольку с одной стороны он предоставляет ресурсы (материальные или временны́е), а с другой – получает, оценивает и принимает результаты в виде улучшения тех или иных показателей отдела.

Руководитель отдела разработки исполняет роль владельца и куратора бизнес-процесса. Его основными задачами являются [3]:

• контроль получения необходимых ресурсов;
• контроль KPI бизнес-процесса;
• анализ и поиск возможностей улучшения бизнес-процесса;
• периодический контроль исполнения;
• разрешение конфликтов между участниками.

Сами разработчики, а также руководители отдельных команд разработки (Team Leads) являются непосредственными участниками бизнес-процесса.

При этом руководители команд разработки являются поставщиками и потребителями процесса, поскольку в их задачу входит снабдить разработчиков необходимой литературой, задачами и тестами, а также оценить приобретенные знания и принять (или не принять) результат бизнес-процесса обучения. Нужно отметить, что в отличие от генерального директора, руководители команд оценивают приобретенные знания, а не влияние на показатели отдела.

Чтобы можно было оценить эффективность бизнес-процесса, нужны различные формы отчетности. Руководитель отдела предоставляет генеральном директору отчет об изменении показателей отдела после обучения в виде сравнения двух важных показателей: скорости и качества разработки. Оба показателя берутся как среднее по отделам за 3 месяца до обучения и 3 месяца после. Скоростью разработки в данном случае считается количество оплаченных и выработанных часов. Качество разработки определяется количеством возвращений задач на доработку. В отчете это может быть представлено так:

Таблица 1.

Сводная таблица показателей отделов

Отдел\показатель	Скорость разработки, до	Качество разработки, до	Скорость разработки, после	Качество разработки, после
Команда А	670	35	740	26
Команда Б	730	41	735	35
Команда В	820	24	980	11

Разработчики в конце обучения отчитываются об изученных и внедренных технологиях руководителям команд при личной беседе, а также оценивая по десятибалльной шкале полезность технологий в работе.

Таблица 2.

Таблица оценки технологий сотрудниками

Технология\сотрудник	Иванов	Петров	Сидоров	Васин
Технология 1	5	6	6	5
Технология 2	9	9	8	10
Технология 3	2	1	3	1

Помимо этого, полезно получить от участников бизнес-процесса информацию об эффективности того или иного мероприятия в рамках обучения. Это поможет выявить неэффективные мероприятия или сгруппировать сотрудников в рамках обучения по наиболее подходящим им форматам.

Таблица 3.

Таблица оценки обучающих мероприятий

Мероприятие\сотрудник	Иванов	Петров	Васин	Игнатов
Просмотр вебинаров	4	5	9	1
Чтение литературы	3	7	3	9
Доклады самих сотрудников	9	7	5	5

1.2 Выбор средства для моделирования бизнес-процессов

Чтобы определиться с выбором инструмента, стоит для начала решить в какой нотации будут моделироваться бизнес-процессы. Рассмотрим вкратце нотации VAD, EPC, BPMN и IDEF.

VAD (value added chain diagram) используется для моделирования связи бизнес-процессов на верхнем уровне, позволяя увидеть всю картину целиком, без деталей.

EPC (event-driven process chain). Данная нотация отличается тем, что порядок выполнения шагов определяется через события и логические условия.

BPMN (Business Process Model and Notation 2.0) является самой распространенной нотацией при моделировании бизнес-процессов. Помимо шагов она позволяет моделировать стартовые, промежуточные и завершающие события процесса, информационные потоки и потоки сообщений. Она также может быть преобразована в нотацию EPC и обратно.

IDEF (Integrated Definition Language) разрабатывалась как стандарт правительства США, фокусирующийся на увязывании процессов организации в одну иерархию. На данный момент, несмотря на реализацию данной нотации во многих средствах моделирования, она считается во многом устаревшей.

Поскольку предполагается, что в дальнейшем компания СуперВеб перейдет на одно из решений по автоматизации выполнения бизнес-процессов, логично выбрать самую распространенную нотацию BPMN. Возможно, даже, система автоматизации будет написана внутренними силами, так что открытость этой нотации также очень кстати.

Теперь, когда понятно, какую нотацию использовать, нужно определиться с инструментами моделирования. Выбирать будем из следующих:

1. Elma BPM
2. Bizagi Process Modeler
3. Aris Express
4. Draw.io

Elma BPM – является системой управления бизнес-процессами. Имеются платная и бесплатная версии. Elma Community Edition – полнофункциональная BPM-система. Она позволяет моделировать бизнес-процессы, автоматизировать их исполнение, контролировать и улучшать их работу. Рассмотрим подробнее моделирование, так как именно это требуется для задачи.

Для того, чтобы создать новый процесс требуется перейти в Процессы и выбрать кнопку добавить на верхней панели инструментов. Откроется окно создания нового процесса (Рисунок 1).

Рисунок 1. Окно создания нового процесса.

На втором создания процесса можно настроить зоны ответственности, которые определяют, кто является исполнителем той или иной части бизнес-процесса. Здесь же можно настроить размер зоны ответственности и её ориентацию на графической модели – горизонтальная или вертикальная. В качестве ответственных можно выбирать должности из структуры компании или создавать отдельных ответственных для бизнес-процесса (Рисунок 2).

Рисунок 2. Создание бизнес-процесса (шаг 2).

После этого система сформирует пустое окно для начала моделирования бизнес-процесса. Любой бизнес-процесс в ELMA должен начинаться с элемента «Стартовое событие» и заканчиваться элементом «Конечное событие». Между этими событиями может быть сколь угодно много промежуточных элементов, таких как:

• пользовательская задача – позволяет формировать задачу для ответственного, задавать сроки, планируемые трудозатраты и многое другое;
• ручное управление – аналогично упрощенной пользовательской задаче, позволяет задавать только название и описание;
• оповещение – позволяет автоматически отправить сообщение выбранным людям по определенному шаблону;
• отправка сообщения – аналогична оповещению;
• ожидание сообщения – позволяет приостановить бизнес-процесс до получения сообщения определенного типа.

Помимо этого, есть возможность использовать другие процессы в качестве подпроцессов, а также имеются логические объекты: исключающее ИЛИ, неисключающее ИЛИ и параллельное выполнение («И-шлюз»).

Отдельно стоит упомянуть такой элемент, как сценарий или скрипт. Он позволяет существенно расширить возможности системы с помощью произвольного кода на языке C#. ELMA содержит встроенные редактор кода с подсветкой и проверкой синтаксиса. Написанные сценарии могут быть сохранены в качестве пользовательского расширения и использованы как обычной блок операции бизнес-процесса.

ELMA является мощным инструментом управления не только бизнес-процессами, но и всей компанией в целом, позволяя автоматизировать множество рутинных операций.

Bizagi представляет собой программный продукт, состоящий из трех частей: Modeler, Studio и Automation. Мы рассмотрим только первую часть, поскольку нас интересуют именно возможности моделирования бизнес-процессов.

Bizagi Modeler является полностью бесплатным и внешним видом очень напоминает продукты из линейки Microsoft Office (Рисунок 3).

Рисунок 3. Внешний вид Bizagi Modeler.

Bizagi Modeler содержит типичные элементы моделирования:

• начало процесса;
• конец процесса;
• задача;
• подпроцесс;
• развилка.

Стоит, однако, отметить, что каждый из этих базовых типов элементов содержит в себе множество вариантов (Рисунок 4).

Рисунок 4. Варианты элемента «Развилка».

Отдельно стоит отметить нетипичные элементы, такие как:

• пул – используется для объединения элементов бизнес-процесса;
• промежуточный этап – позволяет отобразить деление бизнес-процесса на логические этапы;
• дорожка – позволяет разделить элемент «Пул» на несколько частей, чтобы, например, обозначить исполнителя;
• группа – позволяет объединить любые элементы и в дальнейшем перемещать всю группу.

Готовый бизнес-процесс можно проверить на ошибки при помощи кнопки «Валидация» на панели инструментов во вкладке «Главная». Кроме того, на той же вкладке можно поделиться созданным бизнес-процессом с другими пользователями и в дальнейшем совместно дорабатывать его.

Готовые диаграммы можно сохранять в форматах Visio, XPDL, BPMN, а также в виде файлов Word, Pdf, Excel и других, но не все эти возможности доступны в бесплатной версии.

Aris Express является сильно упрощенной версией программы Aris и содержит существенные ограничения, самым главным из которых является отсутствие контроля целостности и непротиворечивости модели.

С другой стороны, в отличии от ранее рассмотренных систем, Aris Express поддерживает различные типы моделей, включая:

• бизнес-процесс;
• модель данных;
• доска;
• ИТ-инфраструктура;
• общие диаграммы.

При запуске Aris Express предлагает выбрать один из типов моделей (Рисунок 5).

Рисунок 5. Начальный экран Aris Express.

Каких-то особых отличий по элементам моделирования бизнесс-процесса от Bizagi или ELMA у Aris Express нет. Однако, стоит отметить, что по удобству и скорости моделирования эта программа превосходит другие. Так, например, при создании задачи тут же появляется окно выбора её типа. После выбора, интерфейс тут же предлагает ввести описание.

А вот чего не хватает, так это встроенной проверки модели, что существенно для больших и сложных бизнес-процессов. Ниже представлен внешний вид простой модели в Aris Express (Рисунок 6).

Рисунок 6. Внешний вид Aris Express при моделировании процесса.

Draw.io является самым простым, из рассматриваемых инструментов создания бизнес-процессов. Он даже не требует установки на компьютер, а его название совпадает с адресом веб-приложения, позволяющего создавать модели прямо в браузере.

Draw.io предоставляет огромное количество элементов, которые можно использовать вместе на диаграмме, начиная от простых геометрических фигур и заканчивая цветными иконками (Рисунок 7).

Рисунок 7. Набор элементов «Clipart».

Все элементы поделены на группы, среди которых есть три относящиеся к нотации BPMN: BPMN General, BPMN Gateways и BPMN Events. В них присутствуют практически все элементы стандарта BPMN 2.0, включая дорожки, шлюзы, база данных и многие другие. Draw.io поддерживает экспорт в форматы изображений, PDF, VDSX (Visio), XML и другие. Кроме того, над диаграммой могут работать несколько человек, хотя это не работает при использовании Google Drive в качестве хранилища.

Стоит отметить, что возможность смешивать различные элементы позволяет делать диаграммы более наглядными, также, как и возможность стилизовать абсолютно любой из них. Кроме того, использование единого простого инструмента для создания UML и BPMN может сэкономить время руководителя отдела разработки. На сайте также можно найти ряд примеров различных видов диаграмм (Рисунок 8).

Рисунок 8. Пример BPMN диаграммы.

Стоит отметить, что поскольку инструмент является достаточно простым и не сфокусирован на моделировании бизнес-процессов, по сути представляя из себя программу для «рисования», никаких инструментов проверки или запуска бизнес-процессов в нем нет. Поэтому для более серьезных целей и в крупных компаниях имеет смысл выбирать более комплексные системы.

Поскольку компания СуперВеб является небольшой и почти не использует бизнес-процессы, имеет смысл начать с простого инструмента, позволяющего детально моделировать бизнес-процессы. Draw.io отлично подходит для таких целей. А если понадобится что-то более сложное, можно экспортировать диаграммы в XML или VSD форматы.

1.3 Моделирование бизнес-процессов «как есть»

Для начала определимся с тем, как ситуация выглядит на данный момент. Обучение нового сотрудника производится только если у него нет опыта. В этом случае за ним закрепляется наставник, который является просто более опытным специалистом. Дополнительное обучение не проводится систематически и им занимаются только некоторые сотрудники. Такое обучение длится от 1 до 3 месяцев. Кроме того, раз в месяц руководитель отдела собирает всех и рассказывает про перспективные направления в технологиях, на которое стоит обратить внимание.

В итоге получаем два бизнес-процесса. В обоих случаях владельцем процесса является руководитель отдела. В подпроцессе непосредственного обучения и в подпроцессе дообучения сотрудника владельцем является наставник.

Входом в процесс обучения является событие принятие нового сотрудника без опыта на работу. Выходом является удовлетворительная проверка готовности программиста к полноценной работе руководителем отдела.

Входом в процесс освещения актуальных технологий является наступление первого рабочего понедельника месяца. Выходом – завершение совещания отдела.

Процесс обучения содержит в себе два подпроцесса: процесс непосредственного обучения наставником нового сотрудника и процесс «дообучения» в случае, если руководитель не удовлетворён проведенным обучением (Рисунок 9).

Рисунок 9. Процесс обучения нового сотрудника в рамках компании (AS-IS).

Подпроцесс непосредственного обучения сотрудника заключается в постановке задачи и их проверки наставником до тех пор, пока сотрудник не будет на его взгляд готов (Рисунок 10).

Рисунок 10. Процесс непосредственного обучения сотрудника (AS-IS).

Диаграмма процесса дообучения сотрудника очень похожа на диаграмму процесса непосредственного обучения, за исключением проверки окончания обучения (Рисунок 11).

Рисунок 11. Процесс дообучения сотрудника (AS-IS).

Процесс информирования сотрудников о новых перспективных технологиях значительно проще, поскольку не содержит никаких подпроцессов. Нужно лишь уведомить сотрудников, забронировать переговорную и провести встречу (Рисунок 12).

Рисунок 12. Процесс освещения актуальных технологий (AS-IS).

Никаких других процессов, связанных с обучением и развитием сотрудников, в компании СуперВеб нет, не считая неформальных встреч по собственному желанию сотрудников, где может происходить обмен опытом. Можно сказать, что данный аспект развит слабо и требует значительных улучшений, поскольку веб-технологии крайне динамически развиваются и требуют соответствующих процессов обучения и развития, как ради удержания сотрудников, так и ради сохранения конкурентного преимущества.

Глава 2. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть»

2.1 Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес-процессов

В существующих бизнес-процессах есть ряд упущений, которые необходимо закрыть. Проанализируем каждый процесс и его подпроцессы.

В процессе обучения новых сотрудников не предусмотрена ситуация, когда человек по тем или иным причинам не справляется с поставленными задачами в установленный срок. В этом случае срок обучения может быть продлен или же сотрудника увольняют. Это никак не отражено в бизнес-процессе и является неясным моментом для наставника и самого сотрудника. Кроме того, в случае плохого обучения со стороны наставника, виноватым может остаться обучаемый. Требуется переработать этот момент таким образом, чтобы учитывалась работа наставника, а при провале сотрудником обучения, был четкий регламент действий известный всем участникам процесса. Также необходимо детализировать процесс назначения наставника.

Кроме того, в процессе обучения отсутствует такой аспект, как адаптация сотрудника, в рамках которого сотруднику рассказывается о корпоративной культуре и организации рабочего процесса, показывается рабочее место, производится знакомство с другими сотрудниками. Предполагается, что это выполняет наставник, но в бизнес-процессе это никак не отражено.

Другая проблема с процессом обучения сотрудников заключается в том, что для качественной проверки готовности сотрудника, руководитель отдела должен разбираться в современных технологиях на достаточном уровне. Для этого он вынужден тратить время на это вместо других задач. Этот момент также требует доработки.

Аналогичную проблему можно наблюдать в процессе освещения актуальных технологий. Кроме того, никак не определяется эффективность процесса. Необходимо исправить ситуацию, переложив задачу развития на самых опытных сотрудников отдела и изменив подход к развитию персонала, сделав его ориентированным на стратегические цели компании.

Для достижения значительных улучшений требуется также создание принципиально новых бизнес-процессов, владельцем которых будет генеральный директор компании СуперВеб, поскольку именно он задает стратегические цели. И если в планах компании значится запуск новой услуги (например, создание и техподдержка веб-приложений на определенной технологии), то обучение и развитие сотрудников должно соответствовать данной цели.

2.2 Моделирование бизнес-процессов «как должно быть»

Теперь, когда основные направления улучшений бизнес-процессов определены, можно приступить к моделированию «как должно быть» (TO-BE).

Начнем с процесса обучения нового сотрудника. Входом по-прежнему будет принятие нового сотрудника на работу. Руководитель отдела также назначает наставника, но кроме информации о сотруднике, передает ему также информацию о технологиях, которым его необходимо обучить. Кроме этого, руководитель назначает ответственного за проверку обучения. Для проверки успешности обучения, новый сотрудник в присутствии руководителя отдела общается с ответственным за проверку и отвечает на вопросы. Эти вопросы заранее определяются ответственным за проверку и делятся на 2 группы: обязательные и необязательные. Если новый сотрудник не отвечает или отвечает неправильно на 3 и более обязательных вопросов, то его увольняют. Если он отвечает неправильно на 1-2 обязательных вопроса, проводится дообучение и повторная проверка. Наконец, правильные ответы на обязательные вопросы приводят к тому, что в зависимости от ответов на необязательные сотрудник может получить повышение заработной платы. Схемы нового бизнес-процесса и его подпроцессов приведены ниже (Рисунки 13-18)

Рисунок 13. Процесс обучения сотрудника в рамках компании (TO-BE).

Рисунок 14. Процесс назначения наставника.

Рисунок 15. Процесс назначения ответственного за обучение.

Рисунок 16. Процесс непосредственного обучения нового сотрудника (TO-BE).

Рисунок 17. Процесс проверки обучения сотрудника.

Рисунок 18. Процесс дообучения сотрудника (TO-BE).

Теперь у наставника более четко определены требования к обучению. К тому же он несет ответственность за обучение нового сотрудника. При необходимости данный бизнес-процесс можно с незначительными изменениями применить и к другим отделам, а также детализировать некоторые моменты, если выяснится, что это необходимо.

Добавим также бизнес-процесс адаптации нового сотрудника. Его вход совпадает со входом процесса обучения, но поскольку он требует меньшего количества усилий, ответственным может быть, как руководитель отдела, так и другой сотрудник. В рамках диаграммы это две разные роли, даже если в реальности это один человек (Рисунок 19).

Рисунок 19. Процесс адаптации нового сотрудника.

Теперь можно переходить ко развитию уже имеющихся сотрудников. Входом в процесс теперь является уведомление о необходимости достичь тех или иных целей в установленный срок. Владельцем процесса является генеральный директор. По окончании руководитель отправляет ему отчеты от каждой команды разработчиков. Для начала обозначим основной бизнес-процесс развития сотрудников (Рисунок 20).

Рисунок 20. Процесс развития сотрудников.

В подпроцессе развития команды входом является уведомление о назначении руководителем команды. Также руководители команд получают информацию о целях, которые необходимо достичь. Это может быть повышение качества или скорости выполнения задач, в том числе за счет внедрения новых технологий. Или же целью может быть непосредственное обучение технологиям необходимым для реализации новой услуги.

Руководители команд составляют план развития в зависимости от сроков и требований, формируют задачи для членов команды, проводят встречи и проверяют прогресс в обучении. Данный подпроцесс показан ниже (Рисунок 21).

Рисунок 21. Подпроцесс развития команды.

После завершения подроцесса развития команды, её руководитель формирует два отчета. В первом он указывает, какие работы были выполнены и каких-результатов удалось достичь. Для этого он проверяет знания членов команды и получает информацию от менеджеров по проектам об улучшении или ухудшении качества и скорости работы (Рисунок 22).

Рисунок 22. Подпроцесс подготовки отчета о проделанной работе.

Второй отчет является по сути обратной связью от сотрудников по эффективности методов обучения и полезности внедряемых технологий. Так, если какие-то форматы задач на взгляд большинства сотрудников неэффективны, то стоит отказаться от их использования. То же самое касается технологий. Подпроцесс формирования этого отчета показан ниже (Рисунок 23).

Рисунок 23. Подпроцесс подготовки отчета об эффективности обучения.

В процессе развития сотрудников не всегда удается достичь поставленных целей. Причины могут быть следующие:

• малое количество времени на развитие;
• высокая загрузка основной работой;
• неправильный подход к обучению;
• общая недисциплинированность.

Все эти причины находятся на разных уровнях от высшего руководства, до рядового сотрудника. В любом случае, если поставленные генеральным директором цели не были достигнуты, требуется тщательно разобраться в причинах, найти способы их устранения и предотвратить подобные ситуации в будущем. Именно для этого в конце процесса развития сотрудников производится разбор ошибок (Рисунок 24).

Рисунок 24. Подпроцесс разбора ошибок обучения.

Как и в процессе обучения нового сотрудника, ряд моментов в процессе развития можно детализировать, а также использовать аналогичные процессы в других отделах с минимальными изменениями. Руководство компании в итоге получает мощный инструмент направления развития отдела разработки в соответствии со стратегическими целями компании.

Заключение

Обучение и развитие сотрудников является одним из важнейших аспектов эффективного управления компанией. Тем не менее, зачастую, в отличии от таких процессов как продажи или производство, он остается слабо проработанным и не регламентируемым.

В данной работе было показано, как при относительно небольших усилиях можно превратить процесс обучения и развития сотрудников в четкий регламент и использовать его для достижения стратегических целей компании. Начав с выбора инструмента и моделирования процессов «как есть», можно сразу увидеть существующие изъяны и устранить их, а также усовершенствовать. Инструмент draw.io позволяет быстро начать использовать бизнес-процессы и внедрять их в считанные недели, совместно работая над схемами.

Во второй главе предложены методы улучшения текущей ситуации и продемонстрированы новые бизнес-процессы «как должно быть», которые наглядно демонстрируют порядок действий в тех или иных ситуациях.

Список использованной литературы

Источники на русском языке:

1. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно – практическое пособие. Издание 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО « Бизнес – школа «Интел – Синтез», 2000. – 368с.
2. Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н.Л. Проектирование информационных систем - М.: ИУИТ, 2012 - 300 с.

Электронные ресурсы:

1. Как организовать бизнес-процессы по обучению персонала https://probusiness.io/management/580-kak-organizovat-biznes-processy-po-obucheniyu-personala.html (дата обращения 08.11.18)
2. Бизнес-процесс обучения работников, его обеспечение и возможные противоречия http://www.up-pro.ru/library/personnel_management/training/obuchenie-rabotnikov.html (дата обращения 08.11.18)
3. Оценка и развитие персонала в IT-компании http://hrm.ru/ocenka-i-razvitie-personala-v-it-kompanii (дата обращения 09.11.18)
4. Корпоративное обучение в ИТ-компании http://lib.custis.ru/Корпоративное обучение в ИТ-компании (дата обращения 09.11.18)
5. Роли в бизнес-процессах https://profmetods.ru/roli-v-biznes-processah/ (дата обращения 09.11.18)
6. Сайт компании ELMA https://www.elma-bpm.ru/ (дата обращения 11.11.18)
7. Bizagi. Описание. Пример https://habr.com/company/trinion/blog/273017/ (дата обращения 12.11.18)
8. Сайт компании ARIS Community https://www.ariscommunity.com (дата обращения 12.11.18)
9. Информация по draw.io https://about.draw.io/ (дата обращения 12.11.18)