Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка регламента выполнения процесса «Расчет заработной платы» (Описание текущей ситуации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Деятельность любой организации сопряжена с вопросами мотивации сотрудников. Одним из видов материальной мотивации является заработная плата. При этом важно учитывать, что чем дальше развивается общество, тем большей оперативности требуется в выполнении всех процессов – в том числе, и в вопросе расчета заработной платы.

Основой для учета, контроля и планирования служат всевозможные картотеки, регистрационные журналы, списки и т.д. Они постепенно накапливаются и обновляются. При большом объеме информации поиск и обобщение необходимых сведений, осуществляемых вручную, представляют собой достаточно трудоемкий процесс. С появлением ЭВМ и использованием их для обработки информации появилась возможность автоматизировать решение многих информационно–справочных и расчетных задач.

Автоматизация различных процессов, выполняемых в организации, нередко позволяет значительно повысить оперативность выполнения большинства ежедневных рутинных операций – заполнения данных, некоторых операций их обработки, составления отчетов и т.д. При расчете заработной платы автоматизированные средства обработки информации также могут применяться с большим успехом. Так, при использовании актуальных данных по показателям производительности труда, отчетности и др., возможно повысить не только оперативность, но также достоверность и объективность полученных результатов. Сотрудники будут уверены, что на размер их материальной мотивации влияют их собственные показатели труда, лежащие в основе автоматизированных, полностью беспристрастных расчетов.

В данной работе необходимо осуществить разработку регламента выполнения процесса «Расчет заработной платы», а применение современных автоматизированных информационных систем и вычислительной техники является отличным средством по улучшению бизнес–процессов и позволит увидеть их в том виде, в каком они «должны быть».

Таким образом, цель работы – разработка регламента выполнения процесса «Расчет заработной платы».

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

осуществить описание предметной области;
реализовать постановку задачи;
выбрать средства для моделирования бизнес–процессов;
осуществить моделирование бизнес–процессов «как есть»;
выбрать мероприятия по улучшению бизнес–процессов;
смоделировать бизнес–процессы «как должно быть».

Объект исследования – регламент выполнения процесса «Расчет заработной платы». Предмет исследования – бизнес–процесс «Расчет заработной платы».

Структура работы включает в себя две главы – по три и два параграфа соответственно.

В качестве методологической основы работы использовались предложенные методические рекомендации, а теоретической основой выступили труды современных исследователей рассматриваемой проблемы, в частности, таких авторов как Джестон Д., Елиферов В. Г., Ширяев В. И. и т.д. Данные авторы рассматривают бизнес–процессы комплексно и с разных сторон. В целом анализ их работ позволяет получить углубленное представление о бизнес–процессах, их анализе и построении, в частности, в вопросах расчета заработной платы.

1. Описание текущей ситуации

1.1 Описание предметной области. Постановка задачи

Заработная плата представляет собой совокупность различных выплат в пользу работника: вознаграждения за труд, компенсационных выплат и стимулирующих выплат. Эти выплаты начисляются по разным правилам.

Оплата труда – это основная часть средств, направляемых на потребление, представляющая собой долю дохода (чистую продукцию), зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяющуюся между работниками в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом каждого и размером вложенного капитала.

К расходам на оплату труда относятся любые начисления работникам в денежной или натуральной формах, стимулирующие начисления и надбавки, компенсационные начисления, связанные с режимом работы или условиями труда, премии и единовременные поощрительные начисления, а также, расходы, связанные с содержанием этих работников, предусмотренные трудовыми контрактами или коллективными договорами.

Труд работников может оплачиваться повременно, сдельно или по иным системам оплаты труда. Оплата может производиться за индивидуальные и коллективные результаты работы.

Кроме того, могут вводиться системы премирования, вознаграждение по итогам работы за год, другие формы материального поощрения

Есть также законодательный подход к определению заработной платы. Статья 129 Трудового кодекса Российской Федерации определяет оплату труда как вознаграждение сотрудника за выполненную работу. Данная статья также регламентирует факторы, влияющие на размер заработной платы – это квалификация работника, сложность, количество, качество и условия работы.

На практике, оплата труда на предприятии имеет следующую структуру:

1. Основная заработная плата – это выплаты заработной платы за фактически выполненную работу.

2. Премии – это выплаты стимулирующего характера. Премирование может производиться по таким основаниям:

по итогам работы за месяц;
по итогам работы за год;
за внедрение новой техники и технологии;
за экономию материальных ресурсов;
за качественное выполнение работ и заданий администрации;
за отдельные виды работ;
за квалификацию, профессиональное мастерство.

3. Компенсации. Это выплаты:

за работу в ночное время;
за работу во вторую и третью смены;
за сверхурочные работы;
за работы в праздничные и выходные дни;
за выполнение работ в условиях, отклоняющихся от нормальных условий труда;
за совмещение профессий;
за высокую производительность труда;
на период освоения нового производства (продукции) и т. д.

4. Гарантии – это выплаты за фактически неотработанное, не явочное время:

выслуга лет;
оплата учебных отпусков;
оплата простоев не по вине работника;
оплата за время вынужденного прогула;
оплата за период обучения работников, направленных на повышение квалификации или обучение вторым профессиям;
региональные надбавки;
специальные надбавки и др. [10]

Принципы заработной платы основываются на следующих положениях:

Обеспечение равной оплаты за равный труд.
Наличие нескольких уровней оплаты труда по группам работников.
Повышение реальной заработной платы.
Опережающий рост производительности труда над темпами роста заработной платы.
Осуществление оплаты в зависимости от количества и качества труда.
Материальная заинтересованность работников в результатах своего труда и деятельности предприятия.
Наличие гарантий. На каждом предприятии устанавливается минимальный размер заработной платы работника.

Автоматизация расчета заработной платы позволяет сделать соблюдение названных принципов более объективным, регулярным и достоверным. Кроме того, при автоматическом расчете заработной платы становится возможным индивидуальный подход к начислению оклада каждого работника, объективной оценки его достижений.

Прикладное решение по расчету заработной платы позволяет быстро и грамотно составлять все виды отчетов по зарплате.

Интеграция всех документов кадрового учета.
Учет документации по показателям производительности труда и достижениям каждого сотрудника.
Учет больничных листов, отпусков, переработок и других сведений, влияющих на начисление и удержание денежных средств.
Непосредственно начисление зарплаты в соответствии с правилами, существующими на предприятии, а также нормами российского законодательства.
Расчет налогов и взносов, удерживаемых с зарплаты.
Формирование данных о суммах, которые необходимо выплатить сотрудникам.

Под исходными данными можно понимать информацию, которая необходима для решения задачи и расположена на различных носителях: первичных документах, машинных носителях, в памяти персонального компьютера.

От рациональной организации входной информации производственного предприятия, способов сбора, регистрации, передачи, хранения и обработки информации, ее состава и своевременного получения зависят оперативность и эффективность управления производственными процессами [6].

Исходными данными для исследуемого процесса являются:

Данные по показателям производительности труда и зафиксированные достижения по сотрудникам – для оценки результативности труда сотрудников.
Больничные листы, документы о превышении рабочего времени, об отпусках и т.д. – для расчета начисленных и удержанных средств.
Актуальная налоговая и законодательная документация – для вычета налогов и соблюдения законодательства.
Ведомость по начислению заработной платы для подготовки средств к выдаче.

При разработке регламента выполнения процесса Расчет заработной платы в качестве результатных выступают следующие документы:

Расчетно–платежная ведомость;
Журнал по отработанным часам;
Журнал по выданным денежным средствам;
Результат поиска документа по дате;
Результат поиска документа по сотруднику;
Результат поиска документа по бухгалтеру;
Результат поиска документа по сумме.

Для рассмотрения на примере был выбран отчет по результатам выполнения запроса на поиск документа по тому или иному параметру, форма которого изображена на Рисунке 1.

Результаты поиска

Данные поиска

Назв. поля

кнопки

Рисунок 1. Форма отчета по обработке данных

Роли сотрудников, которые принимают участие в решении поставленной задачи, распределяются следующим образом: рядовой бухгалтер участвует в принятии решений на 50-60% и при этом на него возлагается 50 % ответственности, в то время как главный бухгалтер при чуть большей доле участия несет 100% ответственности за результат.

1.2 Выбор средства для моделирования бизнес–процессов

На сегодняшний день существует достаточно большое количество методов моделирования бизнес процессов. Эти методы относятся к разным видам моделирования и позволяют сфокусировать внимание на различных аспектах. Они содержат как графические, так и текстовые средства, за счет которых можно наглядно представить основные компоненты процесса и дать точные определения параметров и связей элементов.

Наиболее часто в менеджменте качества моделирование бизнес–процессов выполняют с помощью следующих методов:

Flow Chart Diagram (диаграмма потока работ) – это графический метод представления процесса в котором операции, данные, оборудование процесса и пр. изображаются специальными символами. Метод применяется для отображения логической последовательности действий процесса. Главным достоинством метода является его гибкость. Процесс может быть представлен множеством способов.

Data Flow Diagram (диаграмма потока данных). Диаграмма потока данных или DFD применяется для отображения передачи информации (данных) от одной операции процесса к другой. DFD описывает взаимосвязь операций за счет информации и данных. Этот метод является основой структурного анализа процессов, т.к. позволяет разложить процесс на логические уровни. Каждый процесс может быть разбит на подпроцессы с более высоким уровнем детализации. Применение DFD позволяет отразить только поток информации, но не поток материалов. Диаграмма потока данных показывает, как информация входит и выходит из процесса, какие действия изменяют информацию, где информация хранится в процессе и пр. [3]

Role Activity Diagram (диаграмма ролей). Она применяется для моделирования процесса с точки зрения отдельных ролей, групп ролей и взаимодействия ролей в процессе. Роль представляет собой абстрактный элемент процесса, выполняющий какую–либо организационную функцию. Диаграмма ролей показывает степень «ответственности» за процесс и его операции, а также взаимодействие ролей.

IDEF (Integrated Definition for Function Modeling) – представляет собой целый набор методов для описания различных аспектов бизнес–процессов (IDEF0, IDEF1, IDEF1X , IDEF2, IDEF3, IDEF4, IDEF5). Эти методы строятся на базе методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique). Для моделирования бизнес процессов наиболее часто применяют методы IDEF0 и IDEF3.

IDEF0 – позволяет создать модель функций процесса. На диаграмме IDEF0 отображаются основные функции процесса, входы, выходы, управляющие воздействия и устройства, взаимосвязанные с основными функциями. Процесс может быть декомпозирован на более низкий уровень.

IDEF3 – этот метод позволяет создать «поведенческую» модель процесса. IDEF3 состоит из двух видов моделей. Первый вид представляет описание потока работ. Второй – описание состояний перехода объектов.

Цветные сети Петри – этот метод представляет модель процесса в виде графа, где вершинами являются действия процесса, а дугами события, за счет которых осуществляется переход процесса из одного состояния в другое. Сети Петри применяют для динамического моделирования поведения процесса [14].

Unified Modeling Language (UML) – представляет собой объектно–ориентированный метод моделирования процессов. Он состоит из 9–ти различных диаграмм, каждая из которых позволяет моделировать отдельные статические или динамические аспекты процесса.

Большинство из указанных методов реализованы в виде программного обеспечения. Оно позволяет осуществлять поддержку бизнес–процессов или проводить их анализ. Примерами такого ПО являются различные CASE средства моделирования процессов

Рассмотрим наиболее популярные на сегодняшний день инструментальные средства моделирования бизнес–процессов.

ERwin Process Modeler (ранее BPwin) – инструмент для моделирования, анализа, документирования и оптимизации бизнес–процессов. CA ERwin Process Modeler можно использовать для графического представления бизнес–процессов. Графически представленная схема выполнения работ, обмена информацией, документооборота визуализирует модель бизнес–процесса. Графическое изложение этой информации позволяет перевести задачи управления организацией из области сложного ремесла в сферу инженерных технологий.

ERwin Process Modeler (BPwin) помогает четко документировать важные аспекты любых бизнес–процессов: действия, которые необходимо предпринять, способы их осуществления и контроля, требующиеся для этого ресурсы, а также визуализировать получаемые от этих действий результаты. CA ERwin Process Modeler повышает бизнес–эффективность ИТ–решений, позволяя аналитикам и проектировщикам моделей соотносить корпоративные инициативы и задачи с бизнес–требованиями и процессами информационной архитектуры и проектирования приложений. Таким образом, формируется целостная картина деятельности предприятия: от потоков работ в небольших подразделениях до сложных организационных функций [8].

Возможности BPwin:

поддерживает сразу три стандартные нотации – IDEF0 (функциональное моделирование), DFD (моделирование потоков данных) и IDEF3 (моделирование потоков работ). Эти три основных ракурса позволяют описывать предметную область наиболее комплексно;
позволяет оптимизировать процедуры в компании;
полностью поддерживает методы расчета себестоимости по объему хозяйственной деятельности (функционально–стоимостной анализ, ABC);
позволяет облегчить сертификацию на соответствие стандартам качества ISO9000;
интегрирован с ERwin (для моделирования БД), Paradigm Plus (для моделирования компонентов ПО) и др.;
интегрирован со средством имитационного моделирования Arena;
содержит собственный генератор отчетов;
позволяет эффективно манипулировать моделями – сливать и расщеплять их;
имеет широкий набор средств документирования моделей, проектов [8].

Пакет ERWin – это средство концептуального моделирования БД. Используется при моделировании и создании баз данных произвольной сложности на основе диаграмм «сущность – связь». В настоящее время ERWin является наиболее популярным пакетом моделирования данных благодаря поддержке широкого спектра СУБД самых различных классов. Возможности ERWin:

поддерживает методологию структурного моделирования SADT и следующие нотации: стандартную нотацию IDEFlx для ER–диаграмм моделей данных, нотацию IE и специальную нотацию, предназначенную для проектирования хранилищ данных – Dimensional;
поддерживается прямое (создание БД на основе модели) и обратное (генерация модели по имеющейся базе данных) проектирование для 20 типов СУБД: настольные, реляционные и специализированные СУБД, предназначенные для создания хранилищ данных;
интегрирован линейкой продуктов Computer Associates для поддержки всех стадий разработки ИС, CASE–средствами Oracle Designer, Rational Rose, средствами разработки и др.;
позволяет повторно использовать компоненты созданных ранее моделей, а также использовать наработки других разработчиков;
возможна совместная работа группы проектировщиков с одними и теми же моделями (с помощью AllFusion Model Manager);
позволяет переносить структуру БД из СУБД одного типа в СУБД другого;
позволяет документировать структуру БД [8].

Oracle Designer компании Oracle. Набор инструментальных средств Oracle Designer предлагает интегрированное решение для разработки прикладных систем корпоративного уровня для Web– и клиент/серверных приложений. Oracle Designer участвует в каждой фазе жизненного цикла разработки программного обеспечения – от моделирования бизнес–процессов до внедрения. Применение единого репозитория делает возможным использование любых его компонент для быстрой разработки масштабируемых, кросс–платформных распределенных приложений. Задачей Oracle Designer являются сбор данных о потребностях пользователей и автоматизация построения гибких графических приложений. Oracle Designer используется не только для создания приложений, но и для ведения учета изменений, которые неизбежно происходят при эксплуатации системы. Графические модели определений проекта, интегрированные с многопользовательским репозиторием, существенно облегчают работу с Oracle Designer.

Инструментальные средства построены на базе общепринятых методик, охватывающих весь жизненный цикл разработки и позволяющих пользователям осуществлять построение моделей привычным для их организации способом. Это обеспечивает гибкость и открытость подхода к разработке программного обеспечения за счет использования только тех частей продукта, которые требуются в данной задаче. В рамках процесса разработки обеспечивается поддержка методов RAD, JAD, информационного проектирования, водопадного метода (waterfall), итеративного метода и др. Пользуясь этими принципами, можно добиться успешного баланса организационных потребностей и технологических возможностей и даже эффективно управлять риском, связанным с частыми неизбежными и важными изменениями как в одной, так и в другой области [5]. Средства концептуального моделирования Oracle Designer включают в себя:

ER–диаграммы (диаграммы информационной структуры предметной области, представляемой в виде объектов и их взаимосвязей);
диаграммы функциональной иерархии, описывающие функции, которые выполняет система;
диаграммы потоков данных, циркулирующих на предприятии [5].

Такие модели представляют информационные потребности в удобном и наглядном для восприятия виде, что делает их хорошим средством коммуникации между проектировщиками и пользователями в процессе уточнения постановки задач. Любой разработчик заинтересован, чтобы описание концептуальной модели было использовано для создания спецификаций, описывающих структуру и основные компоненты будущей системы. В Oracle Designer все спецификации проекта системы разрабатываются на основе моделей концептуального уровня и обеспечивают выполнение всех содержащихся в них требований и ограничений. Полученные компоненты системы могут быть преобразованы в реальные объекты базы данных, экранные формы и отчеты.

Финальная часть разработки проекта – автоматическая генерация серверных компонентов – возможна не только для сервера БД Oracle, но и для СУБД Microsoft SQL Server, DB/2, Sybase и ряда других. Любые изменения бизнес–процессов могут быть внесены в модели, и тут же будет сгенерировано модифицированное приложение, основывающееся уже на новых схемах ведения бизнеса. При этом все разработанное ранее будет сохранено и войдет в новый проект. Огаск Designer автоматически создает отчеты, которые содержат всю информацию о проекте и могут быть использованы как набор документов, отражающих текущее состояние проекта [5].

Rational Rose компании IBM.

IBM Rational Rose входит в состав пакета IBM Rational Suite и предназначен для моделирования программных систем с использованием широкого круга инструментальных средств и платформ. Rational Rose является одним из ведущих инструментов визуального моделирования в программной индустрии благодаря полноценной поддержке языка UML и многоязыковой поддержке командной разработки. Инструмент полностью поддерживает компонентно–ориентированный процесс создания ИС. Любые участники проекта – аналитики, специалисты по моделированию, разработчики и др. – могут использовать модели, построенные в Rational Rose, для большей эффективности создания конечного продукта. Для бизнес–аналитиков средство Rational Rose дает возможность детально описать и проанализировать бизнес–процессы данной предметной области. Системные аналитики, используя указанные описания, смогут разработать необходимый функционал ИС, который максимально удовлетворит запросы заказчика [8].

Для архитекторов средство Rational Rose будет полезно при создании мощной и гибкой архитектуры системы. Для аналитиков, специализирующихся в области разработки баз данных, Rational Rose даст возможность визуально проектировать и генерировать базы данных любого размера. Таким образом, можно создавать базы данных Microsoft SQL Server, Oracle, Sybase, SQL Anywhere, IBM DB2 и любые другие, которые поддерживают возможность запуска скриптов стандарта ANSI SQL. Любые модели, создаваемые с помощью данного средства, являются взаимосвязанными: бизнес–модель, функциональная модель, модель анализа, модель проектирования, модель базы данных, модель компонентов и модель физического развертывания системы. Есть возможность по созданию шаблонов архитектурных решений, позволяющих использовать опыт, накопленный в предыдущих проектах [8].

Существуют расширения Rational Rose, которые позволяют выполнять скелетную (round–trip) разработку ИС, создаваемых на базе языков C/C+ +, Java, Smalltalk, Ada, Object Pascal (Borland Delphi) и др. Таким образом, можно сгенерировать каркас программного кода на любом из указанных языков или выполнить процедуру обратного проектирования, что позволяет сформировать модель на базе существующего кода. Есть возможность публикации модели в Интернете, которая служит основой для объединения работы удаленных команд разработчиков. Интеграция Rational Rose с Rational RequisitePro позволяет на базе визуальной модели разработать полный набор требований, которые необходимо реализовать при создании конечного продукта. Интеграция Rational Rose с Rational TestManager дает возможность создавать сценарии тестирования на базе визуальной модели. Интеграция Rational Rose с Rational ClearCase позволяет поставить на версионный контроль модель целиком или по частям. Интеграция Rational Rose с Rational SoDA позволяет автоматизировать процесс создания документов и отчетов по визуальной модели [8].

PowerDesigner компании Sybase.

PowerDesigner дает возможность управления изменениями на этапе проектирования, предлагает технику управления метаданными и содержит уникальную технологию анализа взаимосвязей моделей. Одновременно с поддержкой ведущих техник моделирования и управления метаданными, PowerDesigner также позволяет работать с моделями любых типов в единой интегрированной среде, а репозиторий метаданных PowerDesigner помогает наладить взаимодействие между всеми заинтересованными лицами компании, что обеспечивает более быстрый отклик на изменения в существующей бизнес–среде [2].

Преимущества:

Продуктивность – повышение эффективности за счет совместной работы бизнеса и IT.
Открытость – открытая поддержка различных гетерогенных сред разработки.
Возможности настройки – широкие возможности настройки, позволяющие обеспечить поддержку разных стандартов и настроить связь с внешним окружением.
Нацеленность на большие компании – упрощает построение архитектуры предприятия за счет наличия интуитивно понятного механизма выстраивания взаимосвязей между всеми архитектурными слоями и перспективами предприятия.
Наличие инструментов анализа – повышает гибкость и эффективность бизнеса за счет наличия технологии Link & Sync, обеспечивающей полноценный анализ влияния изменений [2].

ARIS компании IDS Scheer AG. ARIS Express поддерживает следующие типы моделей:

Организационная диаграмма
Бизнес–процесс
ИТ–инфраструктура
Карта процессов
Модель данных
Карта систем
Доска
BPMN диаграмма версии 2.0
Общие диаграммы [2].

Первый модуль, как и следует из названия, предназначен для построения организационной структуры. В целом редактор кажется очень продуманным и удобным (особенно для новичков). Основные элементы большие и яркие, находятся в видном месте, управление логично и интуитивно понятно. Особенно хочется выделить технологию Smart Design, которая позволяет очень быстро формировать модель в таблице и мгновенно синхронизировать её с графическим отображением в редакторе. При наведении мышки на объект программа позволяет с минимальными усилиями вставить следующий элемент, например, подчиненную должность, при помощи полупрозрачного всплывающего меню.

Для моделирования процессов можно использовать стандартный модуль для бизнес–процессов, который позволяет рисовать процессы в нотации eEPC или же использовать редактор диаграмм BPMN. Набор элементов минимальный, но всё необходимое присутствует. Полученные диаграммы системой не обрабатываются и не «исполняются» как в BPM–системах, поэтому выбор нотации ни на что, по сути, не влияет. При желании пользователь может настроить цвета, шрифт, а также некоторые атрибуты модели.

ARIS Express – прекрасный продукт для «рисования» моделей, особенно если Вы предпочитаете нотации eEPC или BPMN. Однако с существующими функциональными ограничениями данная программа не является конкурентом полноценным инструментам для бизнес–моделирования, таким как Business Studio или Fox Manager или настоящим BPM–системам, например, ELMA. Но при этом ARIS Express бесплатен и значительно превосходит Microsoft Visio, в первую очередь в плане удобства использования благодаря заготовленным фрагментам диаграмм и редактору SmartDesign [2].

Из вышеприведенной характеристики разнообразных средств моделирования наиболее подходящим для разработки регламента выполнения процесса «Расчет заработной платы» является инструмент Erwin, который представляет собой средство с наиболее широким функционалом и перечнем возможностей, и, кроме того, не требует серьезных финансовых вложений.

1.3 Моделирование бизнес–процессов «как есть»

Бизнес–процесс – это:

процесс из последовательности операций на предприятии, которые направлены на преобразование неких входных информационно–материальных потоков с целью получения результатов, представляющих ценность для клиента;
процесс создания добавленной стоимости продукции, удовлетворяющей при этом потребностям клиента;
совокупность взаимосвязанных функций, которые имеют один или более входов и выходов и завершаются созданием продукта, необходимого клиенту;
упорядоченный процесс преобразования множества входов во множество выходов, который реализует бизнес–функцию предприятия;
набор последовательных действий, которые приводят к решению определенной предпринимательской задачи [1].

Владелец бизнес–процесса – должностное лицо, несущее ответственность за получение результата процесса и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процесса. При разработке регламента выполнения процесса «Расчет заработной платы», его владельцем назначается главный бухгалтер.

Вход бизнес–процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, документация, информация, персонал, услуги и т.д. В данном случае входами процесса будут выступать такие документы, как список сотрудников, фиксированные достижения сотрудника, больничные листы, отпуска, переработки и т.д.

Выход (продукт) – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация (в том числе отчетная), персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д. В данной системе выходами процесса являются: журнал по отработанным часам, журнал по выданным денежным средствам, расчетно–платежные документы и др.

Ресурс бизнес–процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр. В данном случае при проектировании бизнес–процессов «как есть» ресурсами выступают: показатели производительности труда, актуальные налоговые законодательные документы и т.п.

Входы, выходы и ресурсы бизнес–процесса «Расчет заработной платы «как есть»» изображены на Рисунке 2.

Рисунок 2. Входы, выходы и ресурсы бизнес–процесса

Схема управления бизнес–процессом «Расчет заработной платы» представлена на Рисунке 3.

Рисунок 3. Схема управления процессом

На рисунках 4–7 изображены схемы подпроцессов, включенных в состав процесса «Расчет заработной платы».

Рисунок 4. Схема подпроцесса «Зафиксировать показатели производительности труда»

Рисунок 5. Схема подпроцесса «Зафиксировать индивидуальные достижения сотрудника в журнале»

Рисунок 6. Схема подпроцесса «Осуществить расчет заработной платы»

Рисунок 7. Схема подпроцесса «Сделать запись в журнал»

2. Предложения и улучшения

2.1 Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес–процессов

Процесс улучшения требует сосредоточенного планирования и определения приоритетов. Для успешного проведения и выполнения инициатив по улучшению процессов, руководитель проекта может осуществить десять основных мероприятий:

Выбор правильного направления деятельности для улучшения.
Старт проекта с постановки задач, определения видения, целей и сферы действия.
Использование каркасов процесса.
Использование гибких методов. Сбор идей и предложений от сотрудников и менеджеров.
Создание карты процесса «как есть» и «как должно быть».
Эталонное тестирование процесса «как есть»
Построение управление знаниями внутри процесса.
Понимание, когда возможно решить проблему без ИТ–поддержки.
Получение поддержки организации [1].

Выбор правильного направления деятельности для улучшения.

Хотя каждая часть бизнеса, скорее всего, выиграет от проекта по улучшению, некоторые процессы все–таки будут иметь больше выгоды, чем другие. Однако, особенно важно, чтобы первая выбранная область имела потенциал для получения значительной выгоды. Многие успешные проекты по улучшению процессов потерпели неудачу только потому, что отдача от инвестиций была не такой большой, как первоначально предполагалось. Выбор большой, сложной области для первого проекта не очень хорошая идея, поскольку в таком случае значительно увеличивается риск неудачи. Существует высокая вероятность того, что вашей команде не хватит энергии и денег до завершения проекта. Поэтому очень важно, «научиться ходить до того как начать бежать».

Тщательный выбор первого проекта по улучшению процесса позволит вам быстро реализовать преимущества. Полученный положительный эффект создаст импульс для осуществления дальнейших проектов по улучшению процессов.

Начать проект с постановки задач, определения видения, целей и сферы действия. Процесс улучшения следует рассматривать как проект, а не как повседневную деятельность. Организации, которые рассматривали процесс улучшения, как что–то обременяющее сотрудников в их повседневной деятельности, не достигли успеха в совершенствовании, и, как правило, никогда не видят достойных результатов.

Процесс улучшения должен быть определен в качестве проекта со следующими атрибутами: постановка задачи четкие, измеримые цели такие как «сокращение жалоб потребителей на 10 процентов» или «уменьшение времени обработки на 2 дня»; четко определённая сфера действия; четкий план того, кто, за что отвечает и в какие сроки; правильно выделенные ресурсы (люди и деньги) [1].

Использование каркасов (фреймворков) процесса

Достижения в области управления бизнес–процессами (BPM), программное обеспечение, инструменты, подходы и модели выполнения процессов обеспечивают бизнесу большую гибкость, для того чтобы оставаться конкурентоспособными даже в изменяющихся условиях. Эти изменения позволили организациям стать более гибкими и улучшить ключевые бизнес–процессы в соответствии с изменяющимися условиями, используя стандартные отраслевые и функциональные наилучшие практики [13].

Использование гибких методов.

Самый лучший способ для управления проектом по совершенствованию процессов заключается в применении гибких методов развития. Следует разбить проект на мелкие итерации фиксированной длительности (от двух до четырех недель). Материальные результаты должны быть получены в рамках каждой итерации. Работы, выполняемые в каждой итерации, должны быть расставлены по приоритетам, и команда проекта должна сосредоточить свои усилия в первую очередь на задачах высокой важности. Анализ проделанной работы должен проводиться в конце каждой итерации, чтобы сделать выводы и осуществить улучшения в следующей итерации.

Сбор идей и предложений от сотрудников и менеджеров.

Менеджеры играют важную роль в проектах по улучшению бизнес–процессов, но главными являются те, кто выполняют работу, поскольку именно они фактически выполняют бизнес–процесс день за днем и знают его проблемы и обходные пути. У них часто есть хорошие идеи по улучшению существующих процессов. Менеджеры часто имеют представление о бизнес–процессе, которое не отражает нынешней ситуации (иногда, ссылаясь предыдущий практический опыт многолетней давности). Члены команды проекта по улучшению процессов должны наблюдать рабочих в их повседневной деятельности [13].

Создание карт процесса «как есть» и «как должно быть».

Многие бизнес–процессы, сегодня находятся в плачевном состоянии. Процессы разбиты по отдельным функциональным подразделениям и страдают от многочисленных передач работ внутри организации. Передачи являются источником работ, не создающих ценность, вызывают задержки, ошибки, и отсутствие гибкости. Результаты передач работ следующие: люди, вовлеченные в процесс, не понимая его от начала до конца; процессы или подпроцессы остаются невидимыми, не измеряемыми, и неуправляемыми; отсутствие подотчетности и ответственности за управление конечным результатом, различные подразделения или отделы смотрят друг на друга с подозрением.

Создание карт процессов – метод, позволяющий основательно изучить и понять бизнес–процесс. Карты процессов используются для получения представления о текущей ситуации («как есть»), а также для документирования идеального состояния («как должно быть»). Деятельность, определенная в ходе отображения процесса выявляет взаимосвязи между ресурсами, товарами и услугами, производимыми и поставляемыми клиентам. Карта процесса должна обеспечить детальную картину бизнес–процесса, что способствует существенным улучшениям. Карты процессов являются ключевым инструментом для анализа производительности и для понимания клиентов и отношения с поставщиками.

Эталонное тестирование (бенчмаркинг) процесса «как есть»

Организации используют бенчмаркинг, чтобы оценить свою деятельность в сравнении с другими организациями. Сравнения могут быть с такими же организациями в подобных или аналогичных отраслях или с организациями мирового класса в других отраслях или иных размеров. Сравнительный анализ дает информацию для выявления возможностей для улучшения, понимание того, что нужно срочно менять, а также механизмы для поиска новых путей улучшения бизнес–процессов. Чтобы сократить расходы, увеличить доходы, скорость доставки, и повысить степень удовлетворенности клиентов, компании должны применять сравнительные данные к своим процессам. Сравнение должно быть тесно связано с ценовым предложением организации, основными ценностями, стратегией, целями, задачами, тактикой и действиями. Бенчмаркинг может помочь организации достичь совершенства операционной деятельности [13].

Построение управления знаниями внутри процесса.

Управление знаниями обеспечивает более эффективный процесс улучшения. Исследования APQC показывают, что для извлечения максимальной выгоды из управления знаниями, организации должны не только внедрять инструменты и подходы для обмена знаниями, но и внедрять их повседневную работу сотрудников. Персонал должен рассматривать поиск и обмен знаниями как часть своего рабочего процесса, а не как отдельную дополнительную деятельность. То есть, чтобы управления знаниями были эффективными, они должны быть интегрированы в бизнес–процессы. Фокус на управлении знаниями является следующим логическим шагом организации, и позволяет собрать весь интеллектуальный капитал и основную память организации. Управление знаниями позволяет найти нужную информацию нужным людей в нужное время. Предприятия конкурируют на основе капитала знаний. Знания в области бизнес–стратегии, операций и процессов в сочетании с навыками и опытом, основанном на знаниях сотрудников, позволяют организациям более эффективно обслуживать клиентов и быть конкурентоспособными. Все проекты по улучшению процессов должны включать в себя развитие возможностей управления знаниями.

Понимание, когда возможно решить проблему без ИТ–поддержки

Многие менеджеры и команды по улучшению процессов по–прежнему считают, что приобретение последних и самых дорогостоящих ИТ–системы является чудодейственным средством, решающим все проблемы. Тем не менее, следует отметить, что хорошо продуманные бизнес–процессы, поддерживаемые простой и недорогой автоматизацией, как правило, гораздо более эффективны, чем неэффективные бизнес–процессы, поддерживаемые большими, дорогими корпоративными системами. Важно понимать, что многие процессы могут быть успешно улучшены без ИТ вообще [13].

Получение поддержки организации.

Без поддержки внутри всей организации, проекты по улучшению процессов почти всегда обречены на провал. Просто назначенный новый способ работы срабатывает редко и часто приводит к сопротивлению сотрудников. Это сопротивление очень усложняет работу команды проекта по внедрению нового процесса, и обычно приводит к тому, что сотрудники лишь делают вид, что все изменилось, но продолжают работать так же, как и раньше. Правильное организационное участие является одним из самых важных ключей к успешному улучшению процесса [13].

Для процесса «Расчет заработной платы» основные работы в предложенной последовательности должны осуществляться в ключе автоматизации операций, выполняемых в ходе реализации данного процесса.

2.2 Моделирование бизнес–процессов «как должно быть»

На нижеследующих изображениях будут представлены схемы управления бизнес–процессом, схемы подпроцессов, а также ресурсы, входы и выходы процесса «Расчет заработной платы», которые являются желаемым результатом после осуществления улучшения бизнес–процессов.

Рисунок 8. Входы, выходы и ресурсы бизнес–процесса после улучшения

Рисунок 9. Схема управления процессом после улучшения

Рисунок 10. Схема подпроцесса «Зафиксировать показатели производительности труда» после улучшения

Рисунок 11. Схема подпроцесса «Зафиксировать индивидуальные достижения сотрудника» после улучшения

Рисунок 12. Схема подпроцесса «Осуществить расчет заработной платы» после улучшения

Рисунок 13. Схема подпроцесса «Сделать запись в журнал» после улучшения

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения работы была достигнута поставленная цель, а именно – разработан регламент выполнения процесса «Расчет заработной платы». Цель была достигнута при помощи инструментального средства ERwin, достаточно функционального и распространенного для использования.

Для того чтобы достичь поставленной цели были выполнены следующие задачи:

осуществлено описание предметной области;
реализована постановка задачи;
выбрано средство для моделирования бизнес–процессов;
осуществлено моделирование бизнес–процессов «как есть»;
выбраны мероприятия по улучшению бизнес–процессов;
смоделированы бизнес–процессы «как должно быть».

В ходе выполнения работы были предложены мероприятия, оптимальные для улучшения бизнес–процессов, существующих на рассматриваемый момент. Благодаря данному анализу возможно продолжение работы над проектом в виде проектирования и разработки информационной системы, специально созданной для расчета заработной платы.

Также следует учитывать, что используемое средство описания бизнес-процессов – Erwin представляет собой достаточно гибкую программу, что позволяет рассчитывать на возможность внесения изменений при необходимости. В данной работе был разработан примерный шаблонный план улучшения бизнес-процессов, и готовый проект может быть адаптирован под реальную производственную задачу достаточно оперативно и без коренных изменений. Таким образом, можно говорить об эффективности применения программы Erwin для моделирования и планирования улучшения бизнес-процессов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Александрова, А. «Стимулирование труда работников через надбавки и систему премирования» / А. Александрова. – Нормирование и оплата труда. – 2017. – № 2. – с.37–40.
Барышников, Н. П. Заработная плата: учет оплаты труда / Н. П. Барышников. – М: Филин, 2018 г.
Бахарев, А. В. Учет расчетов с подотчетными лицами / А. В. Бахарев. – Заработная плата.– 2018.– № 5. – с. 57–70.
Громов, А. И. Управление бизнес–процессами: современные методы. монография / А. И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 367 c.
Джестон, Д. Управление бизнес–процессами. Практич. руководство по успешной реализации проектов / Д. Джестон. – М.: Символ–Плюс, 2018. – 512 c.
Долганова, О. И. Моделирование бизнес–процессов: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О. И. Долганова, Е. В. Виноградова, А. М. Лобанова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 289 c.
Егоршин, А. Оплата труда персонала (современная теория и практика) / А. Егоршин. – Нормирование и оплата труда. – 2019. – № 11. – с. 15–20.
Елиферов, В. Г. Бизнес–процессы: Регламентация и управление: Учебник / В. Г. Елиферов. – М.: НИЦ ИНФРА–М, 2015. – 319 c.
Кеворков, В. В. Маркетинг. Регламент бизнес–процесса / В. В. Кеворков. – Москва: Машиностроение, 2016. – 832 c.
Назаров, С. В. Локальные вычислительные сети. Справочник / Под ред. С. В. Назарова. – М.: «Финансы и статистика», 1994
Нелис, Й. Управление бизнес–процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов / Й. Нелис, Д. Джестон. – СПб.: Символ–плюс, 2015. – 512 c.
Репин, В. В. Бизнес–процессы. Моделирование, внедрение, управление / В. В. Репин. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 512 c.
Тельнов, Ю. Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес–процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю. Ф. Тельнов, И.Г. Фёдоров. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 176 c.
Шевчук, Д. А. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно–стоимостной подход к управлению бизнеса: Учебное пособие / Д. А. Шевчук. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 736 c.
Шеер, А. В. Бизнес–процессы. Основные понятия. Теория. Методы / А–В. Шеер. – М.: Просветитель; Издание 2–е, перераб. и доп., 2014. – 152 c.
Шеер, А. В. Моделирование бизнес–процессов / Шеер, Август–Вильгельм. – М.: Серебряные нити, 2015. – 219 c.
Ширяев, В. И. Управление бизнес–процессами: учебно–методическое пособие / В. И. Ширяев. – М.: ФиС, ИНФРА–М, 2016. – 464 c.