Разработка классификаторов управленческого учета («Ютлэнд»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях динамичного развития рынка любой компании для оперативного принятия бизнес-решений необходима простая и логичная система получения управленческой информации. К сожалению, российский бухгалтерский учет не может удовлетворить все внутренние потребности бизнеса в подобной информации, а сами правила ведения управленческого учета в компаниях нередко не прописаны и даже не определены.

Становится очевидной необходимость разработки системы управленческого учета, т.е. упорядоченного набора взаимосвязанных правил и алгоритмов, обеспечивающих своевременный сбор достоверной и адекватной информации для принятия управленческих решений.

Каждый финансовый директор имеет свой рецепт решения этой задачи, и специфика компании играет здесь ведущую роль: что отлично работает на одном предприятии, может не подойти для другого. С одной стороны, для управленческого учета не существует единых стандартов, в каждой отрасли и каждой компании его принципы и структура индивидуальны. С другой стороны, управленческий учет ориентирован на потребности компании в информации, а такие потребности вполне можно проанализировать и упорядочить. И, несмотря на значительные содержательные различия в методологии учета предприятий из различных отраслей, можно выделить оптимальную последовательность этапов постановки учета, универсальную для всех компаний и позволяющую разработать методологию управленческого учета, отвечающую целям компании.

Предметом управленческого учета является производственная и коммерческая деятельность организации в целом и ее отдельных структурных подразделений в процессе всего цикла управления.

Содержание предмета раскрывается его объектами. Объектами управленческого учета являются затраты в целом по предприятию и по структурным подразделениям; результаты хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений; финансовые результаты (затраты) центров финансовой ответственности; внутреннее ценообразование, предполагающее использование трансфертных цен; бюджетирование и система внутренней отчетности.

Объекты управленческого учета отражаются через совокупность приемов и способов, составляющих основу метода управленческого учета, к которым можно отнести приемы финансового учета, индексный метод, приемы экономического анализа, математические методы и т.д.

Целью данной работы является детальное усвоение содержания основных вопросов темы, углубление и закрепление знаний, полученных по изучаемой дисциплине, а также освоение практических навыков по организации управления и обработки потоков учетно-управленческой информации.

Достижение цели осуществляется посредством решения следующих задач:

1. обстоятельно изучить нормативно-законодательные акты, инструктивные материалы и литературные источники по выбранной теме;

2. систематизировать и закрепить теоретические знания по дисциплине;

• развить навыки постановки задач учетно-управленческого исследования и подбора методов решения этих задач;
• выработать рекомендации по использованию методов управленческого учета в практике организации.

ЧАСТЬ I. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА, ЕГО ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность и использование управленческого учета на предприятии

Среди экономистов отсутствует единое мнение о сущности, роли и назначении управленческого учета, его месте в системе управления предприятием, что затрудняет процесс внедрения управленческого учета в хозяйственную практику предприятий.

Управленческий учет - это часть бухгалтерского учета. В стандартных формулировках бизнес-школ бухгалтерский учет делится на три части: финансовый, стоимостной и управленческий. Однако во времена плановой экономики бухгалтерский учет был сведен к работе бухгалтерии, представляющей отчеты о работе предприятия директору, а также в вышестоящие и налоговые органы. Сегодня большинство предпринимателей воспринимают бухгалтерский учет как «белую» составляющую учета, которая ведется исключительно для контролирующих и налоговых органов. При этом практически все предприниматели ведут «на коленке» свой «черный» учет, позволяющий им в определенной мере контролировать и оценивать финансовые и товарные потоки предприятия, рассчитывая их эффективность.

По оценкам западных бухгалтерских и аудиторских фирм, соотношение затрат и ресурсов на постановку и ведение управленческого учета в иностранных компаниях по сравнению с затратами на финансовую бухгалтерию или счетоводство соответствует 90% к 10%. В отечественных компаниях это соотношение пока выглядит с точностью до наоборот. При этом очевидно, что бухгалтерский учет, по определению призванный фиксировать свершившиеся факты финансово-хозяйственной деятельности, не может дать ответ на многие важные вопросы, составляющие управление компанией.

Бухгалтерский учет представляет собой упорядоченную систему сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организаций и их движении путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций.

Официального определения управленческого учета не существует. Но под управленческим учетом понимается идентификация, измерение, накопление, подготовка и предоставление финансовой и иной информации, необходимой управленческому звену компании для осуществления планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности и принятия управленческих решений. Именно управленческий учет призван выполнять функции информационного обеспечения регулярного менеджмента в компании.

Государственное закрепление управленческого учета в законодательстве РФ отсутствует. Ведение управленческого учета осуществляется по решению менеджмента предприятия и регулируется корпоративными нормативными актами.

Основной целью учета как инструмента для ведения бизнеса является создание общего языка для специалистов разных направлений и уровней, имеющих отношение к работе предприятия. Из одного информационного поля, данные в котором собраны по единым законам, каждый получает информацию, необходимую и понятную конкретно ему. Руководитель видит синтетические данные в виде краткого набора понятных цифр, имея при этом возможность проследить происхождение каждой из них на том уровне аналитики, который ему необходим. Это самый простой способ оценить эффективность работы нанятых им управленцев. Для многих владельцев бизнеса такого объема информации о работе их предприятия более чем достаточно - любые дополнительные цифры, представленные им в отчетах, будут просто лишними. Менеджер видит анализ и результаты работы всех своих подразделений и сотрудников. На основе этих показателей он может принимать управленческие решения своего уровня более осознанно и обоснованно. Товаровед работает со складом значительно эффективнее. При этом все они могут общаться по работе каждого из них, употребляя общие термины и понятия, не вызывающие разночтений и недопонимания.

1.2 Функции управленческого учета. Основные направления деятельности

Система управленческого учета в организации действует посредством ряда функций, которые можно разделить на две группы на основании того, что форму или содержание информационных потоков определяет данная функция:

функции, обеспечивающие организацию информационных потоков;

функции, определяющие содержание информационных потоков.

Среди функций, которые обеспечивают организацию информационных потоков, можно выделить следующие:

• разработка и (или) внедрение систем обмена информацией между различными сегментами организации и представления информации (подготовка разного рода внутренних управленческих отчетов);
• анализ информации;
• планирование деятельности.

Функциями, определяющими содержание информационных потоков, являются:

• координация деятельности подразделений, сегментов организации или отдельных сотрудников;
• мотивация персонала;
• контроль за выполнением планов.

Цели управленческого учета достигаются в рамках указанных функций посредством решения ряда задач, которые сами по себе могут конкретизироваться подзадачами (задачами более низкого уровня).

Перечисление практических задач, решаемых постановкой учета, может быть долгим, поскольку учет отражает все процессы, протекающие на предприятии и открывает множество возможностей: от предоставления финансовых отчетов в виде лаконичных и, самое главное, понятных пользователю наборов данных, а не в виде бесконечных неясных и ненужных цифр. Во всех случаях выбор индивидуален и зависит от целей и задач самой организации, от того, какая ситуация сложилась в ее бизнес-среде, какой рыночной стратегии и тактики придерживается ее руководство и насколько формализованы и стандартизированы учетно-аналитические процедуры и процесс принятия решений в самой организации. В качестве основных задач, решаемых в системе управленческого учета большинства организаций, в рамках названных функций можно выделить следующие:

1. представление информации:

оценка запасов;

обоснование продажных цен;

исчисление прибыли;

формирование информационных файлов о доходах и затратах;

разработка и представление руководству организации различных внутренних отчетов;

2. анализ:

 определение путей наиболее эффективного использования ресурсов, в том числе ограниченных;

 выявление возможности роста финансовой результативности (внутренних резервов) и межпериодная оптимизация финансового результата;

 подготовка информации для принятия решений о структуре и объемах выпуска продукции;

 подготовка информации для принятия решений о способах финансирования различных проектов, сегментов, видов деятельности и т. д.;

 разработка вариантов инвестирования;

3. планирование:

 прогнозирование будущих значений показателей;

 разработка оперативных и тактических планов;

 подготовка информации для принятия решений о системе и краткосрочных или долгосрочных целей и задач организации;

4. мотивация:

 мотивация сотрудников и менеджеров;

 разработка способов участия сотрудников и менеджеров в прибыли компании;

 разграничение сфер ответственности менеджеров;

 разработка способов оценки эффективности работы подразделений и менеджеров;

5. координация:

 координация деятельности различных сегментов бизнеса;

 оптимизация структуры бизнеса;

 выработка политики в области распределения накладных расходов между подразделениями организации и (или) продуктами;

 организация текущего обмена информацией между подразделениями и менеджерами;

6. контроль:

 организация внутреннего финансового контроля;

 организация внутреннего аудита;

 сравнение фактически достигнутых с плановыми показателями и разработка рекомендаций руководству по устранению или недопущению выявленных отклонений в будущем.

В современных условиях управленческий учет через свои функции выступает в качестве основного информационного фундамента управления внутренней деятельностью предприятия, его стратегией и тактикой. Основное его назначение - это подготовка информации для принятия оперативных и прогнозных управленческих решений.

Система управленческого учета состоит из множества процедур, которые могут меняться в зависимости от целей управления. Тем не менее они должны отвечать определенным принципам. К принципам, применимым в управленческом учете, можно отнести:

 непрерывность деятельности предприятия;

 использование единых для планирования и учета (планово-учетных) единиц измерения;

 оценка результатов деятельности подразделений предприятия;

 преемственность и многократное использование первичной и промежуточной информации в целях управления;

 формирование показателей внутренней отчетности как основы коммуникационных связей между уровнями управления;

 применение бюджетного (сметного) метода управления затратами, финансами, коммерческой деятельностью;

 полнота и аналитичность, обеспечивающие исчерпывающую информацию об объектах учета;

 периодичность, отражающая производственный и коммерческий циклы предприятия, установленные учетной политикой.

Совокупность перечисленных принципов должна обеспечить действенность системы управленческого учета. Следует отметить, что систему управленческого учета каждое предприятие может ставить, исходя только из своих целей и видения перспектив развития. Использование системы управленческого учета способствует совершенствованию всего процесса управления организацией, создает реальные возможности для его оптимизации.

ЧАСТЬ II. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Внедрение управленческого учета на примере группы предприятий «Ютлэнд»

В отличие от финансового и налогового учета, которые строго регламентированы стандартами и законодательством, управленческий учет ведется в соответствии с информационными потребностями менеджмента конкретного предприятия. Поэтому существует множество различных подходов к разработке системы управленческого учета, к методам его ведения и даже к самому определению управленческого учета.

В данной курсовой работе рассматривается внедрение управленческого учета в группу компаний «Ютлэнд». «Ютлэнд» - это крупный холдинг с обширной филиальной сетью по Западной и Восточной Сибири. Компания существует с 1992 года. Основные направления деятельности группы компаний: логистические услуги для крупных производителей пива, табачных изделий и др. продукции, а также оптовые продажи алкоголя.

Во внедрении управленческого учета в группу предприятий «Ютлэнд» был заинтересован сам владелец. Но, несмотря на это, первый пакет управленческой отчетности (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств на базе МСФО) он получил только через три месяца после начала разработки системы управленческого учета. Еще два месяца понадобилось на то, чтобы наладить бесперебойную работу системы и регулярное представление управленческой отчетности.

Для достижения положительных результатов постановку управленческого учета решили осуществлять в несколько этапов:

Этап 1. Определение финансовой структуры предприятия

Если внедрять управленческий учет с нуля, то можно столкнуться с парадоксальной ситуацией, когда одни и те же данные поступают из разных служб компании. Естественно, цифры будут отличаться, поскольку каждая из служб до этого собирала информацию «для себя» так, как считала правильным. Соответственно, одной из задач является сверка данных, составляемых в разных подразделениях, чтобы финансово-экономическая служба могла определить, чьи показатели ей можно использовать в управленческом учете.

В соответствии с теорией и практикой корпоративного управления отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или группы являются центрами финансовой ответственности (ЦФО). Их начальники несут ответственность за конкретные участки работ и решение поставленных руководством задач. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурной единицы она может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

На практике финансовую структуру любого предприятия можно описать с использованием вышеуказанных типов центров финансовой ответственности.

Пример построения финансовой структуры

Управляющая компания состоит из подразделений, работающих по семи функциональным направлениям: административная деятельность, маркетинг, информационные технологии, логистика, складская деятельность, закупки, продажи (по видам товаров). Кроме того, у организации есть четыре филиала, каждый из которых состоит из подразделений, ведущих такую же деятельность, как и управляющая компания. Исходя из этого можно сформировать финансовую структуру холдинга (табл. 1 в Приложении А).

Для более удобной и полноценной интерпретации данных управленческого учета рекомендуется присваивать каждому ЦФО определенный уровень. Так, в табл. 1 первому уровню соответствуют управляющая компания и ее территориальные филиалы; второму уровню - подразделения, сгруппированные по функциональным направлениям деятельности всего холдинга; третьему уровню - отдельные структурные подразделения управляющей компании и филиалов. В соответствии с определенными уровнями каждому ЦФО присваиваются коды. Компания использовала для кодировки ЦФО во внедряемой информационной системе шестизначные коды: первые две цифры указывают на территориальное подразделение холдинга (10 - Управляющая компания, 20 - Филиал 1 и
т. д.). Первые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всем холдинге.

Вторые две цифры указывают на направление деятельности: 01 - Администрация, 02 - Маркетинг, 03 - Информационные технологии, 04 - Логистика, 05 - Складская деятельность, 06 - Закупки, 07 - Общие продажи, 08 - Продажи первого товарного направления (ТН 1), 09 - Продажи ТН 2, 10 - Продажи ТН 3. Вторые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех направлениях деятельности.

Последние две цифры указывают на номер подразделения в рамках функционального направления или территориального подразделения. Например, код «10 05 02» означает, что речь идет об управляющей компании (10), функциональном направлении - складская деятельность (05), а цифры «02» указывают на второе подразделение управляющей компании в рамках этого функционального направления (склад № 1). Третьи две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех подразделениях в рамках функционального направления или территориального подразделения.

Таким образом, агрегированные данные, например, по центру затрат второго уровня 00 01 00 «Администрация», отражают затраты на содержание администрации всего холдинга (суммарные затраты на содержание администрации управляющей компании и администраций всех филиалов).

В такие ЦФО выделены филиалы и зависимые компании. Предприятие постоянно развивается: увеличивается товарооборот, расширяются товарные группы, вводятся новые проекты по дистрибуции продукции. В связи с этим меняется организационно-финансовая структура предприятия. Поэтому финансовую структуру нужно проектировать таким образом, чтобы ее можно было подстраивать под вновь появляющиеся центры финансовой ответственности.

Этап 2. Разработка управленческой отчетности

Для каждого центра ответственности надо разработать набор показателей, характеризующих эффективность его деятельности, а также регламент сбора, обработки и полученной информации. этого нужно формы управленческой , в которые будут все данные.

, содержание и формы отчетности необходимо с учетом следующих :

 релевантности (управленческая <http://www..ru/boss/?93900> быть полезной принятия конкретных решений, а не информировать о тех иных аспектах компании);

 оперативности;

 (отчетность должна конкретным менеджерам в с их положением в управления);

 достаточности ( в отчетности должно достаточно для управленческих решений соответствующем уровне, в же время не должна избыточной и отвлекать руководителей на или не к делу сведения);

 (управленческая отчетность предполагать возможность последующего анализа с затратами времени);

 ;

 достоверности;

 сопоставимости ( управленческой отчетности пользователям возможность сходства и различия , представленных в нескольких отчетности. Сопоставимость за счет одинаковых принципов в схожих сделках и ).

Как показывает ведения управленческого на российских , всю управленческую можно разбить три блока:

1. отчетность о финансовом , результатах деятельности и финансового положения ;

2. Управленческая отчетность ключевым показателям ;

управленческая отчетность исполнении бюджетов .

На предприятиях, в холдинг, текущее финансами основано системе бюджетирования - бюджет доходов и и бюджет движения средств. Для и контроля исполнения проводится анализ « - факт», который в основной корпоративной системе.

Для деятельности отдельных применяются различные отчетности. Для , отвечающих за дохода, определена , позволяющая контролировать и объем продаж, по товарным и каналам сбыта, дебиторской задолженности, прибыль. А в форме для центров отражены объем и полученных услуг, , израсходованных материалов, активов.

Кроме , регулярно проводится дебиторской задолженности и ее норма в на каждого . Выполнение плана дебиторской задолженности в отдельный отчет. существует форма отчетности, которая оценить эффективность оборотного капитала в товарные группы. К формам отчетности отнести и отчет о и убытках с учетом разниц (поскольку учетной валютой является доллар ), баланс и отчет о денежных средств. период составления , принятый в управленческом группы компаний «», - месяц.

Управленческая российских компаний, правило, составляется основе МСФО, или российских стандартов. Главные управленческой отчетности бухгалтерской заключаются в детализации (в управленческой представлена более аналитическая информация), группировки данных (в отчетности данные группироваться по , отличным от ) и в степени точности (в некоторых случаях, в оперативных управленческих , допускаются определенная и использование приблизительных ).

При разработке составления и обработки требуется взвешенный к определению сроков управленческой отчетности, представляемых данных, формата.

Как , на предприятиях холдинга ежемесячная отчетность составляется в между пятым и числами месяца, за отчетным. может возникнуть , когда владельцу или генеральному понадобится хотя приблизительная отчетность текущий месяц 29-го числа, есть до отчетного периода. В случае неоценимую окажут имитационные бизнеса, с использованием составляется и долгосрочные , и ежемесячные бюджеты. В вводятся доступные текущий момент , производится их на дни, до конца периода. В результате управленческая отчетность, в основном на данных, но с допущениями. Как , точности такого вполне достаточно принятия оперативных .

Каждое предприятие управленческую отчетность, прежде всего свои потребности в информации. С одной , не имея информации, руководство не сможет взвешенных решений, с - если информации много - менеджеру труднее выделить важные данные, наибольшее влияние развитие предприятия. , по информации «Секрет фирмы», холдинга оценивает бизнес-процессов по одному эффективности - скорости оборотных средств.

управленческой отчетности

отчетность российского «Ютлэнд» представлена образом.

Стандартная отчетность о финансовом , результатах деятельности и финансового положения :

1. Управленческий баланс.

2. отчет о прибылях и .

3. Управленческий отчет о денежных средств:

3.1. отчет о движении средств (прямой ).

3.2. Управленческий отчет о денежных средств ( метод).

2. Управленческая по ключевым деятельности.

Управленческая об исполнении (см. табл. 2 в А). Этот блок отчетности представлен «план - факт» всем составляемым в бюджетам.

Этап 3. классификаторов и кодификаторов учета

Классификаторы учета определяют и различные объекты с целью их трактовки всеми процессов планирования, , стимулирования и контроля предприятии. Как и в с управленческой отчетностью, и типы используемых каждое предприятие исходя из потребностей. Наиболее классификаторами управленческого , применяемыми в российских , являются:

 виды продукции, оказываемых и услуг;

 виды ;

 центры финансовой ;

 места возникновения ;

 виды (экономические ) затрат;

 статьи ;

 виды активов;

 обязательств;

 виды капитала;

 проекты;

 инвестиций;

 основные и бизнес-процессы;

 клиентов;

 категории .

Внутри каждого вводится сквозная . Если есть детализировать объекты , можно использовать структуру кода. и кодификаторы играют роль и при управленческого учета.

классификатора

Пример классификатора приведен в . 3 (Приложение А). При в классификаторе можно и пятизначный код, каждый из затрат на . Например, в статье «Покупные сырье и » с кодом 101 появятся 10101 - «Топливо», 10102 - «Основные », 10103 - «Вспомогательные материалы» и т. д.

все необходимые , предприятию можно к определению методов учета затрат и себестоимости.

Этап 4. методов управленческого затрат и калькулирования продукции

В управленческом используются различные учета затрат, зависят от учета, полноты затрат в себестоимость и их управленческой :

1. Методы учета в зависимости от учета:

 учет по экономическим ;

 учет затрат местам возникновения;

 затрат по калькуляции;

 учет по видам

2. Методы учета в зависимости от их включения в :

 учет затрат с полной себестоимости ( costing);

 учет с калькулированием усеченной (direct costing)

3. учета затрат в от управленческой затрат:

учет по фактической ;

учет затрат нормативной себестоимости;

 затрат по себестоимости.

Пример методов учета

Группа компаний «» осуществляет дистрибьюторскую на территории и близлежащих областей. оценить стоимость отдельных розничных и крупных оптовиков, определять переменные на содержание канала сбыта. компания использует калькулирования затрат с себестоимостью (direct ).

Однако для полной себестоимости продукции и оценки каждого вида в компании используется калькулирования затрат с разнесением накладных по видам (absorption costing).

двух методов себестоимости позволяет контролировать рентабельность , ассортиментный состав и реализации.

Этап 5. управленческого плана и моделей типовых операций

В управленческом счетов объединены классификаторов и кодификаторов учета, разработанных предприятии. На этого плана все хозяйственные , производимые предприятием. счетов и разработка по счетам в зависимости от учета и форматов отчетности. За нумерации счетов быть принята счетов по или национальным бухгалтерского учета.

В холдинге для и бухгалтерского учета единый план , но с максимально детализацией. Так, , данные о складских , затратах, связанных с товара, доставкой клиентам, группируются в сложности по счетам. С одной , детальная аналитика накапливать статистический для анализа каждому принципиальному расходов, что для принятия управленческих решений. С стороны, есть группировать счета « детализации» в более группы расходов целей бухгалтерского налогового учета.

гибкая организация счетов позволяет весь учет едином информационном проводок и избегать , возникающих из- двойного учета .

Важными факторами, на построение плана счетов , являются:

• взаимосвязь , финансового и налогового ;
• специфика производства (, позаказное и пр.);
• ведения оперативного .

Как правило, разработке плана управленческого учета же устанавливаются проводки, отражающие операции по объектам управленческого . Это существенно и стандартизирует работу , занимающихся ведением учета.

Пример управленческого плана

Номер счета в плане счетов состоит из ЦФО, уникального управленческого счета, при классификации в управленческом учете, и , соответствующего счету плана счетов. В . 4 (см. Приложение А), выдержка из плана счетов для центра ответственности «Администрация компании» (код - 100101).

Рассмотрим структуру счета на . Счет 100101-111201-51 «Расчетные » состоит из кода ЦФО (100101), номера счета учета (111201) и субсчета (51). кодов ЦФО уже разбирали, а 51 - это номер из бухгалтерского счетов, соответствующий счету. Рассмотрим, каким принципам шестизначные номера управленческого учета.

цифра номера плана счетов все объекты как активы и , в данном случае «1» - («2» - пассивы). Вторая указывает на активов: «1» - текущие («2» - внеоборотные активы). цифра - вид внутри предыдущей : «1» - денежные средства («2» - финансовые вложения, «3» - с дебиторами и т. д.). Четвертая характеризует объекты внутри группы « средства»: «2» - денежные на счетах в («1» - касса). Последние цифры являются номерами для , входящих в объект «Денежные средства счетах»: «01» - расчетные («02» - валютные счета, «03» - в пути).

Каждый в управленческом плане характеризуется уровнем (см. табл. 5 в А). Переход к более уровню детализации путем последовательного информации по низким уровням. этом цифры в счета, характеризующие низкие уровни , заменяются на «0». , 111201 - «Расчетные счета» (7 ), 111200 - «Денежные средства счетах в банках» (6 ), 111000 - «Денежные средства» (5 ), 110000 - «Текущие активы» (4 ), 100000 - «Активы» (3 уровень).

такой методики объектов учета создать систему объектов учета с степенью детализации.

счет управленческого должен описывать учета как более подробно. связано с тем, в разных службах и теми же могут называть показатели и на истины тратится . Именно поэтому создавать некий терминов, используемых в учете, и утверждать вместе с рабочим счетов, чтобы понимали, например, подразумевается под «Кредиторская задолженность».

6. Разработка внутренних и инструкций

Поскольку и правила управленческого не регламентированы стандартами и законодательством, они устанавливаются предприятием. Как , составляются следующие внутренние положения и , определяющие нормы и ведения управленческого :

 положение о финансовой предприятия;

 положение учетной политике;

 классификаторы и кодификаторы учета и инструкции их применению;

 план счетов;

 первичных и отчетных управленческого учета;

 бизнес-процессов, сроки, порядок и конкретных сотрудников формирование регистров учета и форм .

Одним из документов является об учетной , поскольку на учетная политика, в управленческом учете, кардинально отличаться учетной политики, в финансовом учете, обусловлено различием управленческого и финансового .

Учетная политика общие критерии управленческого учета предприятия: валюта ; методы оценки ; методы учета , калькулирования себестоимости и распределения косвенных ; принципы отражения и расходов, курсовой , начислений и резервов; уровня существенности и т. п. политика обеспечивает и преемственность управленческого .

Считается, что значимым документом, регламентирующим управленческий учет, является управленческий план счетов, так как именно на его основе группируется управленческая информация. Правило здесь
одно - максимальная детализация расходов и доходов. Почему? Потому что для отчета всегда проще объединить несколько видов расходов в одну группу в случае необходимости, нежели распределить сотню или тысячу проводок, скопившихся на одном счете, на несколько видов затрат.

Так же важно не только наличие положений и регламентов, но и то, насколько четко они соблюдаются сотрудниками, задействованными в системе управленческого учета. Наиболее эффективный способ введения методов и принципов управленческого учета на рассматриваемой группе предприятий - регулярные семинары и тренинги для сотрудников в сочетании с постоянным (ежемесячным) контролем результатов их работы.

Пример регламентирующей документации

1. Материалы делятся на две группы - «Сырье» и «Прочие материалы», учет каждой из которых имеет свои особенности.

2. Учет «сырья» осуществляется по нормативным (стандартным) ценам и отклонениям от фактической стоимости приобретенного сырья.

Учет «прочих материалов» осуществляется по фактической себестоимости.

Готовая продукция отражается по нормативным (стандартным) ценам.

Группировка затрат осуществляется по видам: сырье, упаковочные материалы, затраты на оплату труда, энергия, топливо, прочие прямые затраты. Группировка затрат производится также в разрезе проектов: продукт А 1,5%, продукт Б 3,2%, ..., Продукт В 2,5% и т. д.

Список проектов не является закрытым и по мере появления новых видов выпускаемой продукции или в целях управленческого учета может быть дополнен.

Себестоимость материальных ресурсов, списываемых в производство, оценивается по методу ФИФО.

Косвенные расходы относятся на период их осуществления без распределения между калькуляционными объектами.

Этап 7. Проведение организационных изменений на предприятии

При внедрении системы управленческого учета на предприятии следует решить, как будет организовано ведение управленческого учета. Структурное подразделение, ответственное за ведение управленческого учета, должно удовлетворять нескольким требованиям: информационная обеспеченность, методологическая подготовленность, компетентность.

В практике российских предприятий встречаются следующие варианты организации ведения управленческого учета:

• в финансово-экономической службе;
• в едином информационно-аналитическом центре;
• в информационно-аналитическом центре внутри каждой из служб предприятия;
• разделение полномочий и ответственности между службами в зависимости от объектов учета.

Одним из широко распространенных вариантов организации ведения управленческого учета - это создание отдела (управления) внутри финансово-экономической службы компании, который будет заниматься вопросами управленческого учета. Но ведение управленческого учета в рамках отдельной службы, по мнению некоторых специалистов, постепенно изживает себя. Ведь такой вариант оставляет возможность сотрудникам служб для «корректировки» собственных данных в лучшую сторону.

В рассматриваемой группе компаний создано подразделение внутри финансово-экономической службы, которое занимается непосредственно ведением управленческого учета. Кроме того, за каждым ЦФО закреплен, как минимум, один финансовый менеджер. Основная проблема, с которой столкнулась компания, это подбор персонала во вновь созданное подразделение: сказалась нехватка в этой области специалистов высокого уровня. Пришлось набирать персонал и со стороны, и воспитывать внутри компании. В настоящий момент проводится непрерывное обучение сотрудников компании, занятых управленческим учетом. Система управленческого учета в современных условиях стремительно развивается, что требует от людей высокого уровня профессионализма.

Основными организационными документами, определяющими ответственность, обязанности сотрудников и отделов предприятия по ведению управленческого учета, являются:

• положение об организационной структуре предприятия;
• положения об отделах (подразделениях) предприятия;
• должностные инструкции сотрудников предприятия;
• инструкции по организации бизнес-процессов, отражающих сроки, последовательность и ответственность за формирование регистров управленческого учета и форм отчетности;
• система мотивации сотрудников предприятия.

Несмотря на четкое определение и разграничение обязанностей сотрудников, одной из основных проблем при постановке управленческого учета является нежелание специалистов заполнять дополнительные формы и обрабатывать информацию. Часто такая ситуация является следствием недостаточной работы с персоналом по разъяснению целей и задач управленческого учета.

Положительно влиять на процесс внедрения управленческого учета на предприятии могут следующие факторы:

• заинтересованность руководителей предприятия в получении объективной информации и их готовность к необходимым изменениям;
• четко сформулированные цели и выделенные приоритеты развития предприятия;
• разработанная юридическая и организационная структура компании;
• система мотивации управленческого персонала;
• доступность методологической поддержки;
• достаточный уровень автоматизации служб.

Пример организации ведения управленческого учета

В холдинге «Ютленд» обобщение и анализ информации по управленческому учету осуществляются в финансово-экономической службе. В подчинении финансового директора находятся финансовый менеджер и аналитик.

Финансовый менеджер отвечает за сбор, обобщение информации по всем подразделениям и составление внутренних и внешних управленческих отчетов (на базе МСФО). Внутренние управленческие отчеты составляются для анализа и контроля деятельности предприятия, проводимых руководством российской компании. Внешние отчеты составляются для головного офиса.

В обязанности аналитика входят выявление тенденций развития предприятия и анализ отклонений.

Данные по объектам учета в отдел управленческого учета представляют соответствующие подразделения исходя из сроков, установленных в компании. Сроки, а также характер информации, за представление которой отвечают конкретные сотрудники, регламентируются должностными инструкциями и внутренним графиком документооборота.

Контролирует деятельность подразделения непосредственно финансовый директор.

Итак, мы рассмотрели все этапы внедрения управленческого учета. Осуществив все описанные пункты, предприятие получит систему, готовую к эксплуатации. Однако прежде чем эта система начнет эффективно работать, необходимо опробовать ее на практике и, если нужно, внести определенные корректировки. Одновременно следует обучать сотрудников, ответственных за ведение управленческого учета. И лишь после этого руководство компании сможет полноценно пользоваться плодами работы по внедрению системы управленческого учета.

2.2 Проблемы внедрения и дальнейшего развития управленческого учета

Сегодня в сфере управления затратами и финансовыми результатами деятельности предприятия существует много сложностей. Одной из проблем внедрения управленческого учета является недостаточное понимание сущности управленческого учета в компании. В практике российских предприятий большинство из них отталкивается от принципа, что управленческий учет - это учет затрат и систему управленческого учета сводят к системе учета затрат, и распределения их по центрам финансовой ответственности, центрам затрат, видам выпускаемой продукции. Действительно, роль управления затратами велика - только изменив систему учета затрат на предприятии, мы можем существенно повлиять на прибыль. Однако главной целью управленческого учета является ориентация управленческого процесса на достижение стратегических и тактических целей предприятия, и по этой причине система управленческого учета должна включать в себя и систему сбора информации по конкурентам, покупателям, качеству продукции, информацию об эффективности организационной структуры компании, методов стимулирования и т.д. Система управленческого учета, таким образом, должна охватывать все службы предприятия и весь спектр данных о его деятельности.

Так же все чаще возникают ситуации, когда под управленческим учетом понимают учет «черного нала», данные «черной бухгалтерии».

В таком случае, действительно, бухгалтерская отчетность дает искаженное представление о реальном состоянии компании и требуется ввести еще одну систему учета, в которой все учитывается «как есть на самом деле». На практике это зачастую сводится к таблицам
MS Excel, которые обычно самостоятельно составляет и ведет финансовый директор. И очень часто в таких случаях руководство полагает, что на предприятии функционирует система управленческого учета, которая удовлетворяет целям руководства и отвечает на поставленные руководством вопросы. Основная опасность здесь - бессистемность учета, учет не всех факторов, влияющих на показатели управленческого учета и как следствие, искажение управленческой информации и неграмотное руководство.

Подобные заблуждения объясняются, прежде всего, тем, что вопросы, связанные с данным видом учета в России до сих пор мало освещены, ярким примером этого является отсутствие специализированного журнала по проблематике управленческого учета. Можно найти лишь отдельные тематические статьи и рубрики. Государство подобные вопросы не регулирует, а при разработке принципов и правил бухгалтерского учета принимается за основу «типовое предприятие», отсюда негибкость и невозможность учесть специфику бизнеса и изменения окружающей среды. На сегодняшний момент в России существует классический подход к управленческому учету, который был распространен на Западе еще 40-60 лет назад: понимание управленческого учета сводится в основном цифрам и различным числовым показателям, учитывающим специфику предприятия.

Кроме обозначенных выше проблем с пониманием и интерпретацией, большая часть проблем лежит как раз на границе управленческий учет - бухгалтерский учет. Очень сложно правильно организовать взаимодействие между обоими видами учета, так как объект у них один, а цели разные. Здесь нужно понимать, что бухгалтерский учет и управленческий ориентированы на разных пользователей: если первый ведется и регламентируется государством, то второй всецело призван удовлетворять нужды управленцев предприятия. Имея разные целевые аудитории, две «ипостаси» учета базируются на совершенно разных принципах и методологиях.

Наиболее часто встречающимися ошибками при постановке управленческого учета являются:

1.Стремление все сделать самостоятельно. Поставленный самостоятельно управленческий учет, как правило, является слишком индивидуальным, и может оказаться неприемлемым при смене руководства, собственника или изменении внешних обстоятельств.

Стремление сделать все по-новому в рамках всего старого. Не всегда постановка управленческого учета возможна на имеющемся программном обеспечении или оборудовании, при существующих процедурах работы или существующем персонале. Часто проще полностью сменить программное обеспечение или оборудование, чем пытаться его доработать. То же самое может относиться к персоналу и процедурам работы.

Разочарование руководства в связи с переоценкой возможностей управленческого учета. На практике ни одно, даже самое лучшее программное обеспечение не способно надёжно предсказать движение наличности, прибыль, суммы безвозвратных долгов, рассчитать абсолютно справедливое вознаграждение сотрудникам. Каким бы совершенным ни был управленческий учет, он включает в себя менеджера. Соответственно, последнее слово всегда остается за менеджером или руководителем.

Технические сложности перехода. Имеющееся техническое оборудование может быть просто не готово к использованию в новых условиях. В результате то, что на первый взгляд казалось упрощением, может стать значительным отягощением.

Сложности с динамикой перехода. Стремление изменить систему управленческого учета без приостановки бизнеса. Любое, даже самое на первый взгляд малозначительное улучшение работы компании - это не только инвестиция, которая выводит денежные средства из оборота, но это и обязательное замедление бизнеса. Соответственно надо быть готовым к тому, что в год постановки управленческого учета величина прибыли будет меньше, чем до этого или чем ожидалось. При этом следует иметь ввиду, что нежелательные изменения в денежных ресурсах или прибыли могут оказаться губительными для деятельности самой компании.

Человеческий фактор.

Недооценка случайных факторов. Процесс перехода на новые системы и процедуры учета отнимает силы и ресурсы компании, ослабляя возможности компании противостоять неожиданным или случайным воздействиям. В результате те внешние воздействия на компанию, которыми ранее преодолевались компанией, или которыми раньше можно было пренебречь, теперь становятся чувствительными или смертельно опасными.

Отсутствие проработанного плана постановки учета. Хаотичность в постановке учета и чрезмерная спешка могут быстро привести к тупиковым ситуациям.

Отсутствие конкретных и четко описанных целей постановки учета. Часто перестройку управленческого учета начинают без четкого видения перспективы и конкретных целей.

С развитием предприятия состав управленческой информации корректируется в соответствии с меняющимися потребностями бизнеса в целом. Например, когда компания выходит на качественно новый уровень, больше внимания уделяется не тому, как произвести, а тому, как наиболее эффективно реализовать эту продукцию. Такой подход влияет на состав управленческой информации, склоняя чашу весов в сторону данных, связанных с маркетингом и реализацией.

Успешные компании стараются внедрять комплексный управленческий учет, но сейчас находятся еще на подступах. Предстоит еще выстраивать управленческий учет, основанный не на данных других учетов, а единую систему управленческой информации для подготовки управленческих решений. Нефинансовые показатели пока нельзя назвать полноправными «членами команды». Вводятся они не очень уверенно, им пока отведена роль скорее «производственной статистики» и статистики для внутреннего пользования функциональных служб.

Увязывать систему мотивации персонала и систему управленческого учета. Но эта связь только выстраивается. Задержка может быть связана как с непродуманностью системы мотивации, техническими трудностями сбора и обработки информации, так и как следствие неинтегрированности системы управленческого учета в настоящий момент.

Не нужно надеяться на какой-то особый программный продукт, который решит все проблемы. Любой инструмент без думающего аналитика, только микроскоп, которым забивают гвозди.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческий учет уже перестал быть просто учетом, «параллельным» бухгалтерскому, что подтверждают финансовые директора передовых компаний. Результаты исследования, проведенного иностранными специалистами, показывают, что во всех странах управленческий учет развивался поэтапно в соответствии с изменениями конкурентной ситуации и задач, стоящих перед компаниями. За последние 10-15 лет российские предприятия пытаются пройти путь, на который западным компаниям понадобилось не одно десятилетие. При этом основные этапы развития управленческого учета одинаковы и для российских, и для западных компаний, так как продиктованы развитием рынков.

Когда ключевыми конкурентными факторами являются цена и уровень издержек, самое важное место в управленческом учете занимает учет затрат. Затем компания растет, и для упорядочения финансовых потоков вводится бюджетирование и выделяются центры финансовой ответственности. Нефинансовые и качественные параметры выходят на первый план на этапе, когда основным фактором конкурентоспособности компании становятся эффективное управление уникальными ресурсами предприятия и компетентность персонала.

В России на многих рынках до сих пор идет ценовая конкуренция, и именно поэтому некоторые участники исследования все еще сосредоточены на финансовых показателях. Однако на рынке услуг, где важное значение имеет степень удовлетворенности клиента, компании уже активно вводят качественные показатели, которые позволяют им отследить не только результат, но и процесс его достижения.

Значительную часть пути по постановке управленческого учета многие российские компании уже преодолели, но еще большая часть работы впереди. Как показало исследование, российским предприятиям предстоит решить следующие основные задачи:

• создать единую информационную среду, охватывающую всю систему управленческого учета;
• активно использовать нефинансовые показатели в системе управленческого учета, поскольку без них невозможно принятие обоснованных управленческих решений;
• увязывать системы мотивации персонала и управленческого учета, чтобы обеспечить объективность премирования сотрудников.

Вместе с тем не следует надеяться на какой-то «особый» программный продукт, который решит все проблемы. Любой инструмент без думающего аналитика подобен микроскопу, которым забивают гвозди.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. ФЗ от 21.11.1996 N 129-ФЗ (ред. от 03.11.2006) "О бухгалтерском учете"

. Бабенкова Т.В., Сафаров А.В. Учет в управленческих целях: некоторые особенности // Управленческий учет. 2006. № 5. С. 94-108.

. Боровицкая М.В. Бухгалтерский управленческий учет: учеб.-метод.пособие для студентов /М.В. Боровицкая, С.А. Хмелев. - Тольятти: ТГУ, 2008. - 116 с.

. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон.специальностям/М.А. Вахрушина. - 6-е изд.,
испр. - Москва: Омега-Л, 2007.

. Проект Методических рекомендаций «Цели и задачи управленческого учета». М.: Министерство экономического развития и торговли, 2002

. Управленческий учет: Учеб. пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. 136 с.

Приложение

Таблица 1. Финансовая структура группы предприятий «Ютлэнд»

Код ЦФО	Наименование ЦФО	Тип ЦФО	Уровень ЦФО
100000	Управляющая компания	Центр инвестиций	Первый
200000	Филиал 1	Центр прибыли	Первый
300000	Филиал 2	Центр прибыли	Первый
400000	Филиал 3	Центр прибыли	Первый
500000	Филиал 4	Центр прибыли	Первый
000100	Администрация	Центр затрат	Второй
000200	Служба маркетинга	Центр затрат	Второй
000300	Управление информационными технологиями	Центр затрат	Второй
000400	Управление логистикой	Центр затрат	Второй
000500	Склады	Центр затрат	Второй
000600	Служба закупок	Центр затрат	Второй
000700	Служба продаж	Центр дохода	Второй
000800	Продажи первого товарного направления (ТН 1)	Центр дохода	Второй
000900	Продажи ТН 2	Центр дохода	Второй
001000	Продажи ТН 3	Центр дохода	Второй
100101	Администрация управляющей компании	Центр затрат	Третий
100201	Служба маркетинга управляющей компании	Центр затрат	Третий
100301	Управление ИТ управляющей компании	Центр затрат	Третий
100401	Управление логистикой управляющей компании	Центр затрат	Третий
100501	Управление складами управляющей компании	Центр затрат	Третий
100502	Склад 1 управляющей компании	Центр затрат	Третий
100503	Склад 2 управляющей компании	Центр затрат	Третий
100504	Склад 3 управляющей компании	Центр затрат	Третий
100505	Проект реконструкции складов управляющей компании	Центр затрат	Третий
100601	Служба закупок управляющей компании	Центр затрат	Третий
100701	Служба продаж управляющей компании	Центр затрат	Третий
100801	Отдел продаж ТН1	Центр дохода	Третий
100901	Отдел продаж ТН 2	Центр дохода	Третий
101001	Отдел продаж ТН 3	Центр дохода	Третий
400101	Администрация филиала 3 (Ф3)	Центр затрат	Третий
400201	Маркетинг Ф3	Центр затрат	Третий
400301	Управление ИТ Ф3	Центр затрат	Третий
400401	Управление логистикой Ф3	Центр затрат	Третий
400501	Управление складами Ф3	Центр затрат	Третий
400601	Отдел закупок Ф3	Центр затрат	Третий
400701	Служба продаж Ф3	Центр дохода	Третий
400801	Отдел продаж ТН 1 Ф3	Центр дохода	Третий
400901	Отдел продаж ТН 2 Ф3	Центр дохода	Третий
401001	Отдел продаж ТН 3 Ф3	Центр дохода	Третий

Таблица 2. Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности

Группы КПД	Примеры КПД
КПД, характеризующие эффективность бизнеса в целом (уровень управления - президент, генеральный директор)
Показатели удовлетворенности акционеров	Рентабельность активов, рентабельность денежного потока, стоимость компании
Показатели удовлетворенности клиентов	Совокупное количество претензий клиентов-покупателей, текучесть клиентов, количество постоянных клиентов
Показатели удовлетворенности и эффективности персонала	Производительность труда, текучесть кадров
КПД, характеризующее эффективность бизнес-процессов и отдельных функциональных направлений (уровень управления - вице-президент, заместители генерального директора, руководители служб и департаментов)
Показатели эффективности закупок	Индекс качества поставок, время прохождения товара
Показатели эффективности хранения и перемещения товаров	Скорость товарного обращения, стоимость потерь при хранении, стоимость потерь при перевозке
Показатели эффективности производства	Объем производства, номенклатура производства
Показатели эффективности продаж	Доля скидок в продажах, охват клиентской базы, рентабельность продаж
Показатели эффективности послепродажного обслуживания	Затраты на исправление дефектов, индекс качества устранения претензий
Показатели эффективности НИОКР	Средняя продолжительность жизненного цикла нового продукта, количество новых пищевых продуктов, находящихся в разработке
Показатели качества	Затраты на сертификацию, доля брака
Показатели эффективности персонала	Отношение фонда заработной платы к продажам, текучесть кадров, количество принятых сотрудников по отношению к количеству претендентов
Финансовые показатели	Показатели ликвидности, показатели рентабельности, показатели оборачиваемости, операционный рычаг
Показатели эффективности использования информационных технологий	Отдача от инвестиций в ИТ, удовлетворенность ключевых бизнес-подразделений уровнем ИТ-поддержки
КПД, характеризующее эффективность работы отдельных подразделений (уровень управления вице-президенты, заместители генерального директора, руководители служб и департаментов)
Для оценки работы подразделений используются те же показатели, что и для оценки бизнес-процессов или функциональных направлений, относящихся к работе конкретных отделов	Производительность труда (для производственного цеха), текучесть кадров (для службы продаж и других подразделений)

Таблица 3. Классификатор «Виды (экономические элементы) затрат»

Код	Вид затрат	Статья вида затрат
1	Материальные затраты	Материальные затраты
101	Покупные сырье и материалы	Материальные затраты
102	Покупные детали и узлы	Материальные затраты
103	Покупные оснастка, инструмент и тара	Материальные затраты
104	Покупные упаковочные материалы	Материальные затраты
105	Покупные материалы и запасные части для РЭН	Материальные затраты
2	Затраты на оплату труда	Затраты на оплату труда
201	Заработная плата	Затраты на оплату труда
202	Поощрения	Затраты на оплату труда
203	Материальная помощь	Затраты на оплату труда
204	Социальные льготы	Затраты на оплату труда
205	Прочие выплаты персоналу	Затраты на оплату труда

Таблица 4. Выдержка из управленческого плана счетов холдинга

Номер счета	Субсчет	Описание счета	Комментарии	Уровень детализации
100000		АКТИВЫ		3
110000		Текущие активы	Активы, с которыми связывают текущие экономические выгоды и которые обналичиваются или переходят на затраты в течении года	4
111000		Денежные средства	Наличные денежные средства и средства на банковских счетах	5
111100	50	Касса	Наличные денежные средства в кассах	6
111101 111102	501 502	Касса 1 Касса 2	Большая касса Малая касса	7
111200		Денежные средства на счетах	Банковские счета	6
111201 111202 111203	51 52 57	Расчетные счета Валютные счета Переводы в пути		7
112000	58	Краткосрочные финансовые вложения	Ценные бумаги и краткосрочные финансовые вложения	5
112100	581	Займы предприятиям холдинга		6
112200	582	Депозиты		6
112300	583	Векселя		6
112400	584	Инвестиционные фонды		6
112500	585	Оберегательные сертификаты		6
113000		Расчеты с дебиторами		5
113100	621	Расчеты с покупателями	Обязательства покупателей, возникшие вследствие реализации товаров	6
113200	622	Векселя полученные	Векселя полученные со сроком погашения в течение года	6
113300	623	Расчеты с покупателями по штрафам		6
113400	605	Авансы выданные	Авансы, выданные поставщикам и подрядчикам на срок не более одного года	6
113500		Расчеты с персоналом	Выданные авансы и обязательства сотрудников	6
113501	71	Расчеты с подотчетными лицами	Выданные сотрудникам авансы	7
113502	73	Расчеты с персоналом по прочим операциям	Обязательства сотрудников	7
113600	79	Внутрихолдин-говые расчеты	Задолженность других фирм этого холдинга (в отчетности холдинга данный счет обнуляется)	6
113700	763	Расчеты по претензиям	Расчеты по претензиям, предъявленным поставщикам	6
113800	764	Расчеты с прочими дебиторами	Задолженности, не отраженные на перечисленных счетах расчетов с дебиторами	6

Таблица 5. Уровни детализации управленческого плана счетов

Номер уровня детализации	Уровень детализации
1	Компания
2	ЦФО
3	Активы
4	Текущие активы
5	Денежные средства
6	Касса
7	Касса 1
7	Касса 2