Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психология в управлении персоналом. Мотивация в управлении на примере реально существующей организации

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения систем мотивации труда, используемых менеджментом в современных экономических условиях России.

Мотивация – это не только использование в управлении мотивов, побуждающих человека к активности и повышению производительности труда. Мотивация включает и формирование мотивов в процессе деятельности человека и закрепление их в качестве постоянно действующей доминанты. В этом большая и сложная задача менеджера. Конечно, в процессе мотивации состав потребностей человека не меняется, но их структура и взаимодействия зависят от управления и влияют на его эффективность. Поэтому в своей деятельности менеджер должен думать только о том, на какие мотивы опираться, но и какие мотивы развивать, учитывая конкретные обстоятельства и условия развития, учитывая цели управления и оценивая последствия различных вариантов мотивирования. В этом отношении для менеджера главными проблемами являются следующие: какие мотивы определяющие в деятельности человека? Как они влияют на результат его деятельности? Каковы возможности изменения их структуры и соотношения? Как относятся внешние и внутренние мотивы деятельности человека?

В современных условиях существует объективная необходимость формирования нового механизма мотивации труда, повышения трудовой активности работников. Необходим механизм внешнего воздействия на трудовое поведение работников. Этот механизм реализуется в системе стимулов к труду.

Эффективная система стимулирования трудового поведения и трудовой активности работников и коллективов должна включать не только совокупность мер поощрения, но и обоснованную систему санкций, применяемых для наказания в случае нарушений норм социального поведения в сфере труда и причинения коллективу или обществу материального ущерба.

Целью работы является исследование элементов системы мотивации труда в организации для разработки рекомендаций по ее совершенствованию.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

- рассмотрения основных теоретических, методологических и практических аспектов мотивации труда в организации на современном этапе;

- анализа и исследования организации заработной платы и мотивационного механизма на примере конкретной организации;

- разработки рекомендаций по совершенствованию системы мотивации труда в организации в условиях рыночных отношений.

Объектом исследования выбрано ПАО "Росгосстрах". Однако оценка системы мотивации сотрудников проведена в Астраханском филиале (далее АФ) Росгосстрах.

Предметом исследования являются проблемы формирования и функционирования мотивационного механизма организации в рыночных условиях.

В качестве информационной базы в работе были использованы: официальная информация Госкомстата РФ; отчетность организации; данные сети Internet; специальная литература и источники по теме; материалы периодической печати; справочные и информационные издания; личные наблюдения и исследования автора.

Глава 1. Теоретические и методологические аспекты мотивации персонала

1.1. Виды и основные концепции мотивации

Мотивация (Motivation) – позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.^{^[1]}

Мотивацию можно представить, как процесс формирования условий, воздействующих на поведение индивидуума, позволяющих направить его в необходимую и важную сторону для организации, а также побудить его к активной работе, добросовестности при исполнении возложенных на него функций. Такие условия получили название «мотивы» («мотив» - франц. –причина, побуждающая к действию). Мотивы могут быть внутренними, основанными на отношении человека к своей профессиональной деятельности, и внешними, возникающими вследствие воздействия на человека определенных факторов, которые существуют независимо от человека и приводятся в действие обстоятельствами и другими людьми. Внешние мотивы другими словами - стимулы («стимул» - заостренная палка, которой в древности погоняли животных). Стимулы бывают материальными (например, финансовое вознаграждение) или нематериальными (признание, самовыражение). Внутренние мотивы человека взаимодействуют с такими понятиями как стремление к творчеству, самовыражению, самосовершенствованию. и т.д.

Отметим, что между результатом человеческой деятельности и мотивацией не существует прямой связи, так как на него могут повлиять большое количество несовпадений и случайностей (например непонимание ситуации, воздействие внешних факторов и др).

В самом основании любого мотива находится потребность человека, которая порождается нуждой, то есть нехваткой чего-либо, то без чего он чувствует дискомфорт, внутреннюю дисгармонию, а поэтому стремится это преодолеть.

Существует два типа потребностей:

врожденные или физиологические – потребности в еде, воде.
приобретенные или социальные – потребности в признании, самовыражении и др.

Когда человек осознает потребность в чем-либо - у него возникает стимул их удовлетворить, он проявляет интерес к тому виду деятельности, с помощью которого он может добиться. Но, важно отметить, что без существования условий реализация интересов может быть невозможна.

Ниже приводится упрощенная модель мотивации поведения через потребности (рис. 1) ^{^[2]}.

Побуждения

или

мотивы

Поведение

(действие)

Цель

Потребности

(недостаток

чего-либо)

Результат удовлетворения потребностей:

Удовлетворение
Частичное удовлетворение
Отсутствие удовлетворения

Рис. 1. - Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Возникновение потребностей на физиологическом уровне, спонтанно, а интересы – продукт, основанный на проведении анализа, построения структуры, установления предпочтений, а также проведения оценки как собственных желаний, так и общепринятых норм общественной жизни.

Интересы человека пассивны, потому для активной деятельности людям необходимо осознавать, что именно он хочет получить, а также располагать знаниями - как этого достичь. Только в данном случае потребности превратятся в мотивы человеческого поведения.

Выше, уже упоминалось, что мотивы в зависимости от направления воздействия можно разделить на внутренние - обусловленные стремлением индивидуума удовлетворить потребность от уже имеющегося у него объекта, и внешние – направленные на приобретение объекта необходимого человеку.

Позитивная или негативная мотивация представляется в двух формах:

в форме корректировки полученных результатов;
в форме стабилизации текущей деятельности.

И первая, и вторая форма могут существовать только при поддержке руководителей, другими словами подкреплении , как с положительной стороны – поощрение, так и с отрицательной – наказание, которого подчиненный стремится избежать.

Объект подкрепления – это осуществляемая в настоящий период времени деятельность.

Постоянная поддержка заинтересованности человека в достижении хороших результатов при минимальном использовании ресурсов может быть достигнута только при минимальном подкреплении. Однако поддерживать работника необходимо разными способами, как по результатом труда, так и перед выполняемой работой развивая при этом его стремление оправдать доверие руководства.

Мотивация в форме поощрения по итогам деятельности может происходить как в форме вознаграждения, так и в форме наказания.

Данная мотивация не может воздействовать на поведение человека во время работы, однако задает стимул достижения той или иной цели чтобы получить вознаграждение или избежать наказания..

Огромную роль в современном менеджменте играет отрицательное стимулирование, другими словами наказание. При его применении необходимо создать условия работнику для его избегания, а именно отстранять работника от деятельности в случае невозможности достичь положительных результатов, моделировать его поведение, давать задания направленные на получение положительных результатов и только в крайнем случае наказывать.

Наказание редко помогает, так как всегда запаздывает по сравнению с негативным поведением и может способствовать изменению поведения работника только в том случае, если он внутренне чувствует и осознает вину, принимает его меру и может встать на позицию руководителя.

Для того, чтобы от наказания, или негативного подкрепления, был эффект, они не должны рассматриваться как месть, осуществляться в соответствии с объективными критериями, не влиять на обычные взаимоотношения, исключать в будущем дополнительные негативные последствия (например, напоминание). Объектом негативного стимулирования всегда является конкретный поступок, а не личность человека, оно всегда исходит из цели (для чего?), а не из причины (за что?). При изменении поведения человека и осознании им своей вины немедленно прекращается.

1.2. Способы мотивации

Существует определенный набор способов, стимулирующих результативность труда (табл. 1). ^{^[3]}

Способы мотивации можно условно можно разделить на 2 группы:

экономические способы, основывающиеся на получении людьми различных выгод, повышающих благосостояние при наличии денежных средств;
неэкономические способы которые можно разделить на организационные и моральные.

В реальной практике обе эти группы часто перекликаются между собой, могут взаимодействовать и перетекать одна в другую. Иногда их даже сложно разделить, так как высокое денежное вознаграждение позволяет как приобрести различные блага, но и обеспечивают человека известностью, уважением, приносят почет.

Таблица 1

Методы стимулирования результативности труда

Индивидуальные

Групповые

Экономические (прямые)

Сдельная оплата

Повременная оплата

Премии за рационализаторство

Плата за отсутствие невыходов

(в т.ч. по болезни)

Плата за обучение

Система участия в распределении

прибылей

Система участия в результатах

работы предприятия

Дивидендная система участия в

прибылях

Экономические (косвенные)

Льготное питание

Доплата за стаж

Премии

Дополнительные выплаты

Групповые премии

Неденежные

Гибкие рабочие графики

Обогащение труда

Продвижение по службе

Обучение

Кружки качества

Бригады результативности

Заработная плата за выполнение основной работы является основной важнейшей формой прямой экономической мотивации, которая зависит от должности, занимаемой человеком, его квалификации, а также опыта работы, количества и качества затрачиваемого труда. Существует несколько систем оплаты труда, одной из них является – сдельная, основывающаяся на определении размера оплаты, учитывая объем выпущенной продукции, другая система - повременная зависит от количества отработанного человеком времени.

Применение различных форм и систем заработной платы зависит как от сферы деятельности работников, так и сложности трудовых и технологических процессов, принятых задач стимулирования и др.

Повременная система заработной платы обычно применима к руководителям, специалистам, служащим. Повременную систему оплаты труда можно разделить на почасовую, поденную и помесячную.

При повременной оплате труда мотивирующими элементами могут являться как величина, так и само наличие премий. Для ее эффективного применения требуется соблюдение следующих условий:

точный учет отработанного времени;
наличие норм и нормативов, регламентирующих объем выработки, численность персонала, производственные задания и т.п.;
правильное распределение работы между исполнителями, принимая во внимание их опыт и квалификацию.

Сдельную систему оплаты труда применяют в отношении тех рабочих, чьи конкретные результаты деятельности можно легко измерить, увеличение производительности можно стимулировать, а количество произведенной продукции является основным показателем деятельности работника. Применение сдельной оплаты, также как и повременной может осуществляться только при наличии научно обоснованных норм и ведения надежного учета результатов.

Сдельную форму заработной платы можно разделить:

по способам определения сдельной расценки;
по методам расчета с работниками,
по способам материального поощрения.

В отличие от повременной заработной платы, имеющей только две системы (простую и премиальную), у сдельной их значительно больше.

При прямой (индивидуальной и коллективной) сдельной заработной плате ее величина определяется в зависимости от выполненного объема работы по единой расценке за единицу продукции.

Индивидуальная сдельная оплата труда применяется там, где люди работают либо самостоятельно, либо совместно и выполняют одинаковую по характеру и квалификации работу (например, бригада каменщиков). Коллективная сдельная используется в том случае, если исполнители разной квалификации и специальности трудятся самостоятельно или совместно над сложным комплексным объектом, будучи связанными конечным результатом (технический проект самолета).

Косвенная сдельная заработная плата (индивидуальная или коллективная) применяется в отношении работников, обслуживающих других, оплачиваемых по прямой сдельной. Обычно используется в отношении тех видов исполнителей, о которых мало что зависит.

При сдельно-прогрессивной заработной плате в пределах установленной исходной нормы выработки труд оплачивается по прямым сдельным расценкам, а сверх нее – по повышенным. Степень увеличения расценок определяется с помощью специальной шкалы, характеризующейся числом «ступеней» оплаты (обычно до 3) и их «крутизной».

Сдельно-премиальная система оплаты труда сочетает сдельный заработок с премией за количественные и качественные результаты деятельности (рост производительности; снижение затрат на освоение новой техники и технологии).

Наконец, при аккордной системе заработок определяется сразу на весь объем выполненной работы. Стимулирующая функция коллективной оплаты труда (а также премирования) во многом обеспечивается использованием коэффициента трудового участия (КТУ), дающего обобщенную количественную оценку оклада каждого в конечный результат. КТУ учитывает индивидуальную производительность труда, сложность, и качество работы, помощь других, соблюдение трудовой и производственной дисциплины. За высокий профессионализм, инициативу, работу по смежным специальностям, участие в рационализаторстве, передаче опыта, руководстве коллективом и т.п. он может повышаться, а в обратном случае – снижаться.

Помимо основной заработной платы, можно говорить о дополнительной, начисляемой за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, в форме различного рода доплат, носящих обычно компенсационный характер.

Иногда заработная плата бывает неявной, то есть существует в виде различного рода льгот, которые на практике значительно увеличивают доходы субъекта.

Уровень оплаты труда дает формальную оценку трудовому вкладу работников в конечные результаты, исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении его другой важной формой экономической мотивации – системой премирования.

Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, а также потенциальная неограниченность его величины и своевременность выплаты.

В то же время критерии и нормативы, по которым происходит премирование, должны регулярно пересматриваться в соответствии с изменением условий деятельности фирмы, ее целей, экономического положения и т.п.

Денежные выплаты в форме заработной платы и премий, используемые в качестве рычагов стимулирования, в зависимости от конкретной ситуации могут быть пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В последнем случае речь идет об акцентирующих и нивелирующих выплатах; при акцентировании они растут быстрее увеличения результата, а при нивелировании – медленнее. На практике здесь могут иметь место самые различные комбинации.

Так, в условиях отрицательного стимулирования акцентируются отстающие, а нивелируются передовики. Это позволяет подтянуть первых до необходимого уровня, но слабо заинтересовывает вторых в росте производительности. Зачастую такая система может включать и штрафы. В основе положительного стимулирования лежат премии за более высокие результаты и безразличное отношение к низким, что побуждает передовиков в еще большей степени вырываться вперед по сравнению с остальными.

В целом система денежных выплат должна обеспечить большинству работников желаемый уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативность людей, формирует приверженность организации, привлекает новых работников.

Кроме премий и заработной платы, существует еще один вид денежных вознаграждений, обладающий определенным мотивационным эффектом: участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться сотрудникам. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди наглядно видели их связь с результатами своей работы. Для руководителей же с давних пор регулярно практикуются бонусы – крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год.

Косвенная экономическая мотивация – это мотивация свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные затраты труда (например, в сфере науки, образования); скользящий или гибкий графики работы, делающие режим более удобным для человека, что позволяет ему без ущерба для нее заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, что пока в отечественной практике распространения не получило.

К организационным способам мотивации можно отнести мотивацию целями, мотивацию обогащением работы и мотивацию участием в делах фирмы.

Большие, трудные, интересные цели увлекают людей, пробуждают в них дух борьбы, соревнования, стремление к достижению высоких результатов.

Мотивация участием в делах фирмы предполагает предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем (в основном социального характера); вовлечение их в процесс коллективного творчества; консультирование с ними по специальным вопросам; реальное делегирование им прав и ответственности.

Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной работы, разнообразной, социально значимой, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, дающей им возможность осуществлять широкий контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Специфической формой морального стимулирования являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями подчиненных, пусть самыми незначительными, но обязательно конкретными, способствующими достижению целей фирмы. Это обеспечит ее регулярность, последовательность. В то же время похвала должна быть дозированной, основываться на принципе контраста, предусматривающем определенные перерывы, ибо при слишком частом ее повторении она перестает быть действенной. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, демотивирует, как и незаслуженная похвала или похвала с «двойным дном», поэтому для похвалы желательно иметь объективные, хотя и не афишируемые критерии.

За негативные действия подчиненные, впрочем как и руководители, могут подвергаться критике, то есть отрицательному суждению о чем-то со стороны окружающих, вскрывающему недостатки и упущения в работе.

Критика может осуществляться в зависимости от ситуации в самых различных формах: безлично (не называя имен и фамилий); с упреком в том, что человек подвел других; с высказыванием озабоченности по поводу состояния дел у критикуемого лица; сопровождаться сожалением, сопереживанием ему; содержать в себе удивление, иронию, намек, предупреждение, опасение, требование, вызов. Но самое главное требование – конструктивность. Конструктивная критика направлена не только на то, чтобы выявить недостатки в работе сотрудника и стимулировать его к работе над их исправлением, но и на то, чтобы оказать ему всяческую помощь. Поэтому она следует определенным правилам. Прежде всего, она должна проходить в доброжелательной атмосфере, которая создается за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов самокритики, похвалы критикуемого, уважительного отношения к его личности (критикуются только поступки), высказывание пожеланий в косвенной форме, без настаивания на своей точке зрения, аргументированности и т.п. Нельзя требовать признания своих ошибок и правоты критикующего. Высказывать критические замечания лучше наедине, всячески подчеркивая, что отмеченные недостатки легко устранимы.

Любая критика должна восприниматься как форма помощи со стороны направленной на устранение недостатков, поэтому независимо от формы из нее необходимо извлекать рациональные зерна. Это поможет определить, чем она вызвана, и быстрее исправить недостатки, поскольку за исключением случаев сведения счетов критика имеет под собой реальные ошибки, которые нужно и можно устранить (неспособных сделать это не критикуют, а сразу увольняют). Критикуемые не должны обижаться на критику, но одновременно при наличии необходимых аргументов могут по-деловому защищаться, однако, признав прежде справедливые упреки и пообещав исправить ошибки.

В заключение необходимо остановиться еще на одной форме мотивации, которая, по существу, объединяет в себе предыдущие, - это продвижение в должности. Оно дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и более интересную и содержательную работу (организационный мотив), и отражает заслуги и авторитет личности (моральный мотив). В то же время этот способ мотивации по ряду причин ограничен – прежде всего, количеством должностей, кроме того, не все люди способны руководить и имеют для этого желание.

Изложенное показывает, что успех мотивации предопределяется комплексным подходом к ней, основанном на глубоком и всестороннем изучении положения дел в фирме и мотивационной структуры поведения ее персонала.

Выводы

Таким образом, можно заключить, что по мере развития научно-технического прогресса и увеличение доли работников, занятых умственным трудом, сложность управления возрастает. Результат деятельности в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей (квалификации) работников.

В этих условиях возрастает роль мотивации. Мотивация – это внутреннее состояние, определяющее поведение человека. Важное значение в изучении мотивации имеют теории удовлетворенности работой, которые концентрируют внимание на том, что побуждает действовать (двухфакторная теория Герцберга; иерархия потребностей по Маслоу и др.), а также теории процесса, которые концентрируют внимание на выборе поведения, способного привести к желаемым результатам (теория ожиданий; теория справедливости; модель Портера Лоулера и др.).

Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, составляет его мотивационную структуру.

Различные теории мотивации в основном не конфликтуют, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы, основанном на глубоком и всестороннем изучении положения дел в организации и мотивационной структуры поведения ее персонала.

Важное значение приобретает выбор наиболее эффективной для каждого конкретного случая формы и системы оплаты труда. При этом большое внимание уделяется, прежде всего, коллективным, а не индивидуальным формам премирования. Это объясняется тем, что эффективный труд лишь какого-либо определенного работника может привести к появлению узких мест в деятельности организации.

В области политики оплаты труда руководство организации должно разрабатывать гибкие схемы оплаты и премирования труда для всех категорий работающих.

Глава 2. Анализ системы мотивации ПАО "Росгострах" на примере Астраханского филиала

2.1. Характеристика ПАО "Росгосстрах"

«Росгосстрах» (Российская государственная страховая компания) — российская страховая группа, крупнейшая по масштабам (присутствию в регионах), собранным премиям, активам и страховым резервам. Компания на протяжении длительного времени занимает первое место в «Топ 10» по объёмам собираемой страховой премии. Центральный офис — в Москве.

ПАО «Росгосстрах» образовано в феврале 1992 года как правопреемник Госстраха РСФСР, который был создан в 1921 году.

В июле 2003 года контрольный пакет акций компании в 78 % минус четыре акции был приватизирован.

В 2007—2008 годах у ИФД КапиталЪ были выкуплены следующие страховые компании («КапиталЪ Страхование», «КапиталЪ Перестрахование», «КапиталЪ Медицинское страхование», «КапиталЪ Страхование Жизни»). Они продолжают вести бизнес под брендом Капитал.

1 января 2010 года на базе территориальных подразделений десяти страховых обществ Группы «Росгосстрах» создана единая федеральная компания ООО «Росгосстрах». Она стала правопреемником всех прав и обязательств бывших региональных и межрегиональных обществ Группы «Росгосстрах» перед их клиентами и партнерами. В рамках объединения к ООО «Росгосстрах» перешла вся региональная филиальная сеть.

В сентябре 2010 года государство продало оставшиеся 13,1 % акций компании (одновременно утратила свою силу сохранявшаяся у государства «золотая акция»).

В группу компаний «Росгосстрах» входят:

ООО «Росгосстрах»;
ПАО «Росгосстрах»;
ООО СК «РГС-Жизнь» (страхование жизни и негосударственное пенсионное обеспечение);
ООО «РГС-Медицина» (обязательное медицинское страхование);
Негосударственный пенсионный фонд «РГС» (негосударственное пенсионное обеспечение и обязательное пенсионное страхование, лицензия № 407/2 от 13 декабря 2007 года);
ПАО «Росгосстрах-Банк» (универсальный коммерческий банк).

Головной компанией группы является ПАО «Росгосстрах». Всего в состав группы входит порядка 3000 агентств и страховых отделов, а также 400 центров и пунктов урегулирования убытков. Численность персонала — порядка 100 тыс. человек (2012 год). Численность страховых агентов на 2012 год оценивается в 65 тыс. человек.

В компании выходит корпоративная ежемесячная газета «Госстрах» По данным службы мониторинга «Страхование сегодня» и сервиса СКАН-Интерфакс «Росгосстрах» — наиболее часто упоминаемая в СМИ страховая компания.

Статьей 2 Устава Общества определены следующие основные виды деятельности:

страхование;
перестрахование;
инвестирование и иное размещение средств Общества, включая страховые резервы;
защита государственной тайны.

Уставный капитал Общества на 2015 год составляет 8 113 433 947 рублей и составляется из номинальной стоимости акций.

По состоянию на 04.12.2015 года: Общество включало 83 филиалов Общества - Управлений Росгосстраха в регионах РФ.

Приоритетным направлением деятельности Общества остается обслуживание массового сегмента физических лиц, в первую очередь в области страхования: недвижимости (квартир и строений), домашнего имущества, от несчастных случаев и болезней, добровольного автострахования.

Обществом продолжается разработка современных, и в большинстве случаев не имеющих аналогов страховых продуктов и страховых программ, включая комплексные программы страхования. За период активного присутствия на рынке Общество предложило страхователям в общей сложности более 60 оригинальных страховых продуктов.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью проводится в целях:

защиты активов и инвестиций акционеров Общества;
обеспечения доверия инвесторов (в том числе потенциальных) к Обществу и его органам управления;
установления эффективных процедур внутреннего контроля и обеспечения их соблюдения;
предупреждения, выявления и ограничения финансовых, операционных и иных рисков;
обеспечения эффективной и прозрачной системы управления Обществом;
предупреждения и пресечения злоупотреблений со стороны исполнительных органов и должностных лиц Общества;
обеспечения достоверности финансовой информации, используемой либо раскрываемой Обществом.

Таким образом, ПАО «Росгосстрах» работает на рынке страхования более 19 лет. За этот долгий срок компания позиционировала себя как стабильная и надежная компания, которая ценит своих клиентов. За период своей деятельности на рынке страхования компания предложило страхователям в общей сложности более 60 оригинальных страховых продуктов. Причем каждый страховой продукт отличатся новизной и оригинальностью. Финансовое состояние за отчетный год можно рассматривать, как стабильное и перспективное. Аналитике компании проводят обязательный контроль за финансовым состоянием страховой компании как за отчётный год, так и на перспективу.

Филиал ПАО «Росгосстрах» в городе Астрахани создан на срок деятельности Общества.

Филиал является обособленным подразделением Общества, расположенным вне места его нахождения, и осуществляет все функции Общества в соответствии с лицензиями Общества, а также решениями органов управления Общества. Филиал не является юридическим лицом, не обладает самостоятельной гражданской правоспособностью и выступает в гражданском обороте от имени и по поручению Общества.

Филиал формирует бухгалтерскую, управленческую и иную отчётность, по формам, установленным законодательством РФ и Обществом, представляет указанную отчётность в Общество, налоговые органы. Другим заинтересованным пользователям в порядке, установленном Обществом.

Филиал наделяется Обществом имуществом, необходимым для осуществления деятельности Филиала. Имущество передаётся Филиалу по Акту приёма-передачи и/или приобретается им за чёт средств Общества.

Проверка финансово-хозяйственной деятельности Филиала осуществляется Департаментом внутреннего контроля Общества, Ревизионной комиссией Общества и Аудитором Общества.

Себестоимость услуг увеличилась на 111,43% в 2014 году по сравнению с 2013 годом, и затем увеличилась на 139,55% в 2015 г. по сравнению с 2014 г. Увеличение себестоимости можно объяснить пропорциональным возрастанием объемов реализации услуг организации в 2013-2015 гг. Положительные моменты работы АФ "Росгосстрах"в 2015 году можно охарактеризовать тем, что темп роста себестоимости услуг в 2015 году – 139,55% был ниже темпа роста выручки организации – 149,91%, что говорит о повышении эффективности деятельности фирмы.

Среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась за рассматриваемый период на 550777 тыс.руб., на что оказывает влияние пополнение организации основными средствами. В результате того, что повышается рост объемов производства продукции, растет эффективность использования основных фондов – фондоотдача увеличилась с 1,24 р./р. в 2013 г. до 2,03 р./р. в 2015 г., следовательно, уменьшается фондоёмкость с 0,8 р./р. до 0,49 р./р. соответственно.

Таблица 2.

Динамика основных технико-экономических показателей деятельности АФ "Росгосстрах"

Наименование показателей	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Темп изменения, %
Наименование показателей	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2014/2013	2015/2014
1. Объём реализованных услуг, тыс. руб.	282341	315041	472292	111,58	149,91
2. Себестоимость, тыс. руб.	273220	304452	424861	111,43	139,55
3. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	227032	230691	232541	101,61	100,80
4. Фондоотдача, руб./руб.	1,24	1,37	2,03	110,48	148,18
5. Фондоёмкость, руб./руб.	0,8	0,73	0,49	91,25	67,12
6. Среднесписочная численность работников, чел.	77	64	58	83,33	90,00
7. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	21121	22656	30464	107,27	134,46
8. Среднемесячная заработная плата одного работающего, руб. (окладная часть)	22858	29500	43770	129,1	148,40
9. Объем реализованных услуг, приходящийся на 1 работника, тыс. руб.	3676,3	4922,5	8199,4	133,90	166,57
10. Прибыль от реализации, тыс. руб.	9121	10592	47424	116,14	447,73
11. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	4352	2944	28416	67,65	965,22
12. Рентабельность деятельности, %	1,54	0,93	6,03	60,39	648,39

Среднесписочная численность работников в 2014 г. составила 64 человека, что на 13 человек меньше по сравнению с 2013 г., а в 2015 г. она составила 58 человек или 90% от численности 2014 г. Следовательно, численность персонала исследуемой организации ежегодно уменьшается.

Положительным моментом является то, что производительность труда одного работника возросла в 2014 г. на 133,9% по сравнению с 2013 г. Данное увеличение связано с ростом объемов производства и реализации продукции организации в 2014 г. и снижением среднесписочной численности персонала. В 2015 г. производительность труда одного работника также увеличилась на 166,57% по сравнению с 2014 г.

Фонд оплаты труда в 2014 г. вырос на 107,27% по сравнению с 2013 г. на что оказывает влияние рост заработной платы, которая, в свою очередь, растёт под влиянием роста цен; в 2015 г. – фонд оплаты труда также увеличился на 134,46% по сравнению с 2014 г. Темп роста производительности труда работников АФ "Росгосстрах"превышает темп роста заработной платы, что расценивается положительно в работе организации.

Среднемесячная заработная плата работников (окладная часть) предприятия увеличилась с 22858 руб. в 2013 г. до 43770 руб. в 2015 г. - почти в два раза за данный период.

Прибыль до налогообложения предприятия в 2014 г. снизилась на 1408 тыс.руб. по сравнению с 2013 г. и составила 2944 тыс. руб., в 2015 г. прибыль значительно возросла до уровня 28416 тыс. руб. На протяжении периода 2013-2014 гг. происходит уменьшение рентабельности производственной деятельности АФ "Росгосстрах". Если в 2013 г. рентабельность составляла 1,54%, то 2014 г. – уже 0,93%, что связано с ростом уровня внереализационных расходов предприятия. В 2015 году рентабельность увеличилась до 6,03%, что является благоприятным моментом в работе организации. Исходя из вышеприведённого анализа, можно сделать вывод, что производственно-финансовая деятельность АФ "Росгосстрах"к концу анализируемого периода улучшается.

Организационная структура филиала ПАО "Росгосстрах" в городе Астрахани представлена на рис.2, прил. 1.

Директор филиала ПАО "Росгосстрах" в городе Астрахани:

- руководит деятельностью Филиала и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на него задач;

- распределяет обязанности между заместителями Филиала;

- делегирует отдельные свои права и полномочия подчиненным ему должностным лицам (заместители);

- руководит деятельностью по исполнению доходной и расходной частей бюджета филиала;

- рассматривает итоги исполнения бюджета Филиала и принимает меры по улучшению этой работы, утверждает годовые отчеты о деятельности филиала;

- утверждает структуру и штатное расписание филиала, сметы расходов (включая фонды оплаты труда и другие) и отчеты об их исполнении и другое.

Директору филиала ПАО "Росгосстрах" в городе Астрахани подчинены: директор по финансам, директор по страхованию, директор по работе с корпоративными клиентами, директор по продажам, директор по правовым вопросам и корпоративному развитию.

Бухгалтерия возглавляется главным бухгалтером. В бухгалтерии формируется информация о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности предприятия, обеспечивается контроль за наличием и движением имущества, организуется учет основных фондов, денежных средств и др.

Директору по финансам подчинены: планово-экономический отдел и финансовый отдел.

Планово-экономический отдел осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности организации по обеспечению экономического повышения эффективности и выявления резервов, предупреждения потерь и непроизводственных расходов. Производит начисление заработной платы рабочим и служащим.

Финансовый отдел отвечает за правильный, своевременный учет и отчетность. Ведет контроль по расходованию средств.

Директору по страхованию подчинены: отдел андеррайтинга и перестрахования, отдел урегулирования убытков по АТ и ОСАГО, отдел урегулирования убытков по НС и имуществу.

Отдел андеррайтинга и перестрахования занимается оценкой рисков, уполномоченный компанией на установление/согласование условий принятия на ответственность компании рисков по нескольким видам страхования.

Отдел урегулирования убытков по АТ и ОСАГО занимается ведением переговоров по всем видам страхования, ведением журналов убытков, отчетов по урегулированным событиям, оформлением выплат и расчетом страхового возмещения по добровольному страхованию автотранспорта и обязательному страхованию автогражданской ответственности.

Отдел урегулирования убытков по НС и имуществу занимается ведением переговоров по всем видам страхования, ведением журналов убытков, отчетов по урегулированным событиям, оформлением выплат и расчетом страхового возмещения по страхованию от несчастных случаев и страхованию имущества.

Директору по работе с корпоративными клиентами подчинены: отдел по работе с корпоративными клиентами, отдел личного страхования

Отдел по работе с корпоративными клиентами. Основная задач отдела- работа с Заказчиками по всем видам страхования. Отдел и его сотрудники являются полномочными представителями филиала ПАО "Росгосстрах" в городе Астрахани по всем вопросам, касающимся работы с крупными объектами по всем видам страхования.

Отдел личного страхования занимается заключением договоров добровольного медицинского страхования, оформлением документов на выплату по ДМС и по несчастному случаю и др.

Директору по продажам подчинены: отдел по работе с агентами, отдел страхования и отдел по контролю за качеством страховых услуг.

Отдел по работе с агентами занимается организацией и проведением тренингов и семинаров для агентов, разработкой предложений по оптимизации бизнес-процессов, организацией продаж, развитием сети и др.

Отдел страхования занимается привлечением и поиском клиентов, оформлением и расторжением договоров страхования, разработкой внутренних инструкций и рекомендаций, координированием работы агентов и брокеров и др.

Отдел по контролю за качеством страховых услуг. Организует проведение работ по контролю качества выполнения услуг в соответствии с требованиями стандартов. Организует разработку мероприятий по повышению качества услуг. Руководит проведением мероприятий по повышению качества услуг.

Директору по правовым вопросам и корпоративному развитию подчинен юридический отдел.

Юридический отдел обеспечивает проверку юридических документов; осуществляет юридические консультации страхователей; в случаях, предусмотренных законодательством, принимает решения о применении к страхователям финансовых санкций, а также меры по их взысканию.

Итого в 2014 году списочная численность работников составила 58 сотрудников.

Таким образом, проанализировав организационную структуру АФ "Росгосстрах", можно сделать вывод о том, что в отделе кадров числится только один специалист, а этого недостаточно для полного контроля и организации деятельности персонала. Соответственно, чтобы качественно выполнять свои должностные обязанности по отношению к персоналу, количество менеджеров должно быть достаточным.

2.2. Анализ используемых предприятием систем мотивации сотрудников Астраханского филиала ПАО "Росгосстрах"

Работая в организации по оказанию услуг, все зависит от персонала, работающего непосредственно с клиентом. А от мотивации персонала, от заинтересованности сотрудников в достижении общих целей с организацией напрямую зависит, останется ли клиент доволен уровнем и качеством предоставления услуг и обратится ли он еще раз в АФ "Росгосстрах".

В АФ "Росгосстрах"довольно слабо развита система мотивации и стимулирования персонала, она не очень разнообразна, но имеет как материальную, так и нематериальную стороны. В АФ "Росгосстрах"присутствуют следующие методы управления трудовой мотивации сотрудников:

Материальные:

Денежные
Неденежные

Нематериальные:

Социальные
Моральные
Творческие

Денежная материальная мотивация проявляется в виде:

заработной платы (оклад);
ежегодных премий;
премий к праздникам (Новый год, 23 февраля, 8 марта).

К неденежной материальной мотивации можно отнести:

оплачиваемый ежегодный отпуск– 24 рабочих дня, без выходных;
оплачиваемые больничные листы;
пенсионное обеспечение – ежемесячно производятся начисления в пенсионный фонд из заработной платы сотрудника, чтобы в дальнейшем выплачивать пенсии бывшим сотрудникам гостиницы;
краткосрочные расходы (единовременные пособия, оплата декретного отпуска, отпуска по уходу за детьми, юбилеи, свадьбы, смерть родственников);
фирменные подарки к праздникам;
подарки ко дню рождения (например, 50-летие бесплатно отмечается юбиляром с коллективом в ресторане гостиницы), по уходу на пенсию, рождению детей, 3-, 5-,10-, 20- и 25-летнему юбилею работы в АФ "Росгосстрах";
ежегодное отмечание праздников всем коллективом (8 марта, 23 февраля, 9 мая, Новый год).

Из нематериальных методов стимулирования можно выделить:

Социальные:

- престижность труда

- возможность карьерного роста

- организация рабочего места

- проведение культурных программ

Моральные:

- уважение со стороны родственников и друзей

- создание здоровой атмосферы в коллективе

Творческие:

- возможность самосовершенствования, самореализации.

Рис. 2. Структура методов управления трудовой мотивацией сотрудников АФ "Росгосстрах"

Как видно на рис. 2, в АФ "Росгосстрах"69% уделяется нематериальному стимулированию, и всего лишь 31%- материальному, это говорит о том, что данную систему стимулирования персонала необходимо совершенствовать. В свою очередь необходимо проанализировать каким именно методам стимулирования необходимо особое внимание (рис. 3).

Рис. 3. Структура материального и нематериального стимулирования сотрудников АФ "Росгосстрах"

Проанализировав систему морального и материального стимулирования (рис. 3), можно сделать вывод о том, что основная направленность системы стимулирования АФ "Росгосстрах" идет на творческое (55%) и неденежное (64%) стимулирование.

Таким образом, проанализировав используемую АФ "Росгосстрах" систему мотивации сотрудников, видно, что в основном используется нематериальная мотивация сотрудников (69%), преимущественно творческое стимулирование (55%), соответственно опрос показал, что меньше всего сотрудников (4%) не удовлетворены данным показателем. Также можно говорить о том, что неденежному стимулированию в АФ "Росгосстрах" уделяется большое внимание (64%). Поэтому можно сделать вывод о том, что действующая система стимулирования персонала в АФ "Росгосстрах"несовершенна, так как охватывает лишь малую долю важных показателей мотивации сотрудников.

Управление мотивацией, как и любым другим процессом, требует измерения и регулярной оценки достижения тех целей, ради которых мероприятия внедрялись. Система измерения и оценки позволяет значительно увеличить эффективность управления системой мотивации и ее действенность. Для того, чтобы проанализировать эффективность используемых АФ "Росгосстрах"систем мотивации сотрудников, необходимо посмотреть изменение в восприятии сотрудников тех или иных аспектов деятельности предприятия. Для этого был опрос сотрудники АФ "Росгосстрах", его результаты представлены на рис. 4-8.

Как видно по рис.4, большинство сотрудников АФ "Росгосстрах" лучше работают при условии возможности самосовершенствования и самореализации (26%), но организация рабочего места также играет большую роль в этом (18%). Также, чтобы лучше работать, сотрудники должны знать о возможности дальнейшего карьерного роста (21%), а труд должен быть престижным, так ответили 13% сотрудников.

Рис. 4. - Распределение ответов сотрудников АФ "Росгосстрах"на вопрос: «Какой метод нематериального стимулирования, побуждает вас лучше работать»

Примерно одинаково ответили, что важным побудительным фактором к улучшению работы, являются: уважение со стороны родственников и друзей, создание здоровой атмосферы в коллективе, проведение культурных программ.

Рис. 5. - Распределение ответов сотрудников АФ "Росгосстрах"на вопрос: «Какой метод материального стимулирования, побуждает вас лучше работать»

Как видно по рис. 5, примерно большинство сотрудников (43%), считают, что их производительность труда прямо-пропорционально зависит от заработной платы. 30% сотрудников будут работать лучше при условии оплачиваемого ежегодного отпуска, 18% же при оплачиваемом больничном листе, а 11%, если им даются ежегодные премии.

Рис. 6. - Распределение ответов сотрудников АФ "Росгосстрах"на вопрос: «Что бы вы посоветовали добавить в систему нематериального стимулирования сотрудников»

Как видно по рис. 6, больше половины сотрудников АФ "Росгосстрах", хотели бы улучшить условия труда (гибкий график работы, удобные условия для отпусков), это связано с тем, что в основном коллектив молодой (от 20 до 30 лет), соответственно у многих из них маленькие дети, им было бы удобнее работать по гибкому графику и брать отпуск в летнее время, так как это время каникул. Также большой процент сотрудников (31%) улучшили бы организацию рабочего места (техническое оснащение, возможность быстрой работы сети internet), особенно это касается креативного отдела, ведь для качественной работы им необходимы специализированные программы. 13% сотрудников считают, что должны выдаваться дипломы за высокое профессиональное мастерство, а также должна существовать доска почета, ведь в АФ "Росгосстрах"много творческой работы, есть возможность себя проявить.

Мнение же самих сотрудников АФ "Росгосстрах"показаны на рис. 7.

Рис. 7. - Распределение ответов сотрудников АФ "Росгосстрах"на вопрос: «Какие критерии стимулирования трудовой жизни Вас не устраивают или не удовлетворяют»

Рис. 7. наглядно иллюстрирует, что большинство сотрудников АФ "Росгосстрах"- 35%, недовольны уровнем оплаты труда, считая его недостаточно высоким. Неденежным стимулированием остались недовольны 22% опрошенных, почти столько же недовольны размером социального пакета 21%, система морального стимулирования не устраивает 18% сотрудников. Но при этом, всего лишь 4% опрошенных не довольны творческим стимулированием.

Рис. 8. - Распределение ответов сотрудников АФ "Росгосстрах"на вопрос: «Что бы вы посоветовали добавить в систему материального стимулирования сотрудников»

По рис. 7 видно, что большинство сотрудников (30%) хотели бы повысить свою квалификацию за счет компании, это в дальнейшем было бы выгодно для компании. Также многие сотрудники(24%) хотели бы, чтобы существовала программа специального премирования (бонусы - вознаграждение, например, за выполнение особо сложных работ и заданий, подчас без учета производительности и качества, а иногда и с учетом в денежном виде, в виде оплаты обеда в дорогом ресторане, награждения ценным подарком). Бесплатному питанию были бы рады 11% опрошенных, а также медицинскому страхованию, так как качество обслуживания в районных поликлиниках довольно низкое.

Таким образом, проанализировав эффективность используемой в АФ "Росгосстрах"систем мотивации сотрудников, можно сделать вывод о том, что в данной системе есть изъяны. Так, по данным опроса, большинство сотрудников АФ "Росгосстрах"лучше работают при условии возможности самосовершенствования, самореализации (26%), а также при достойной заработной плате, поэтому, этим двум показателям следует уделить особое внимание, для того, чтобы простимулировать сотрудников к более эффективной работе в АФ "Росгосстрах". Также следует обратить внимание на приоритеты самих сотрудников в мотивации, таким образом, по данным опроса, большинство сотрудников хотели бы улучшить условия труда (гибкий график работы, удобные условия для отпусков) (49%респондентов), а также добавить в программу бесплатное обучение и повышение квалификации (30% респондентов). Соответственно улучшив качество данных показателей, персонал также будет работать эффективнее.

Выводы

АФ "Росгосстрах"было основано в 1995 году в виде Общества с Ограниченной Ответственностью. АФ "Росгосстрах"предлагает комплексный подход к реализации маркетинговых задач: возможность проведения интегрированных рекламных, промо и PR кампаний «под ключ», координируемых из единого центра, что позволяет добиться оптимального результата и существенно сэкономить бюджет. Анализ технико-экономических показателей АФ "Росгосстрах"показал, что наблюдается улучшение основных показателей работы АФ "Росгосстрах"за 2014 год.

Так как предварительные результаты работы АФ "Росгосстрах"свидетельствуют о росте объема реализации услуг, при правильном принятии управленческих решений в области механизмов управления затратами, в планируемом периоде может ожидаться еще более положительная динамика показателей рентабельности.

Таким образом, проанализировав организационную структуру АФ "Росгосстрах", был сделан вывод о том, что в отделе кадров числится только один специалист, а этого недостаточно для полного контроля и организации деятельности персонала. Соответственно, чтобы качественно выполнять свои должностные обязанности по отношению к персоналу, количество менеджеров должно быть достаточным.

Проанализировав организацию управления персоналом в АФ "Росгосстрах", был сделан вывод о том, что функции по управлению персоналом реализуются довольно слабо. В частности нет сформированной системы по управлению персоналом, которое составляет основу для стимулирования персонала. Рассматривая вопросы, важные для организации в целом (установление уровней оплаты или внедрение методов поддержания дисциплины, стимулирование персонала), или вопросы, требующие большого опыта (учет тонких моментов законов о труде или интерпретация результатов тестирования), то можно сделать вывод о том, что эти функции должны распределяться между высококвалифицированным специалистам именно в области управления персоналом, а не возлагаться на генерального директора или административный отдел. Данные недостатки следует устранить, для чего в проектной части работы предлагается разработать комплекс мероприятий.

По результатам проведенного анализа был сделан вывод о том, что компании стоит наладить систему материального стимулирования персонала, так как большинство сотрудников (68%) не удовлетворены размером оплаты труда, но при этом 61% сотрудников довольны самим процессом работы, хотя и сомневаются в перспективе карьерного роста для себя (56% затруднились в ответе). Как видно из ответов на вопросы, связанные с взаимоотношениями сотрудников с руководством и своими товарищами по работе, 67% и 94% сотрудников соответственно, удовлетворены данными показателями, что говорит об уже устоявшихся взаимоотношениях коллектива друг с другом. Так же видно, что практически каждый ощущает на себе ответственность за выполняемую им работу, так ответили 83% опрошенных, при этом и стандартным режимом работы удовлетворено большинство сотрудников (78%). Но все же работу в АФ "Росгосстрах"больше половины сотрудников (62%), не считают средством достижения успеха в жизни, поэтому необходимо налаживать систему управлением персоналом в компании, чтобы в коллективе чувствовалось стремление к достижению своих целей.

Таким образом, видно, что в основном используется нематериальная мотивация сотрудников (69%), преимущественно творческое стимулирование (55%), соответственно опрос показал, что меньше всего сотрудников (4%) не удовлетворены данным показателем. Также можно говорить о том, что неденежному стимулированию в АФ "Росгосстрах"уделяется большое внимание (64%), но все же им недовольно 22% опрошенных. Поэтому можно сделать вывод о том, что действующая система стимулирования персонала в АФ "Росгосстрах"несовершенна, так как охватывает лишь малую долю важных показателей мотивации сотрудников.

Таким образом, проанализировав эффективность используемой в АФ "Росгосстрах"систем мотивации сотрудников, был сделан вывод о том, что в данной системе есть изъяны. Так, по данным опроса, большинство сотрудников АФ "Росгосстрах"лучше работают при условии возможности самосовершенствования, самореализации (26%), а также при достойной заработной плате, поэтому, этим двум показателям следует уделить особое внимание, для того, чтобы простимулировать сотрудников к более эффективной работе в АФ "Росгосстрах". Также следует обратить внимание на приоритеты самих сотрудников в мотивации, таким образом, по данным опроса, большинство сотрудников хотели бы улучшить условия труда (гибкий график работы, удобные условия для отпусков)(49%респондентов), а также добавить в программу бесплатное обучение и повышение квалификации(30% респондентов). Соответственно улучшив качество данных показателей, персонал также будет работать эффективнее.

Проведенный анализ показал, что в системе стимулирования персонала АФ "Росгосстрах"есть недостатки, которые необходимо устранить, для этого в проектной части работы будут предложены мероприятия по совершенствованию системы стимулирования сотрудников:

улучшение организационной структуры АФ "Росгосстрах"(в отдел кадров будут добавлены специалисты);
совершенствование системы материального стимулирование (повышение заработной платы, бесплатное питание, оформление медицинской страховки);
улучшение условий труда (гибкий график работы, удобные условия для отпуска);
введена программа по организации бесплатного образования и повышению квалификации.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала Астраханского филиала ПАО "Росгосстрах"

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы материальной мотивации.

В работе по совершенствованию системы мотивации персонала АФ "Росгосстрах"были выявлены методы повышения эффективности работы сотрудников за счет изменения систем материальной и нематериальной мотивации персонала.

Для пересмотра системы окладов сотрудникам, необходимо оценить рабочее место сотрудника. Предварительно для комплексной оценки ценности должностей/рабочих мест АФ "Росгосстрах"были выбраны следующие факторы оценки: должностные обязанности сотрудников АФ "Росгосстрах"и зона ответственности рабочих мест. Рассмотрим некоторые из них.

Агент отвечает за работу, касающуюся исключительно круга его должностных обязанностей, необходим средний уровень образования.

Менеджер по работе с клиентами отвечает за работу, которая касается не только его круга обязанностей, но и за результаты работы подчиненных ему сотрудников, необходим высокий уровень образования.

Финансовый директор имеет полномочия самостоятельно поставить задачу сотрудникам Службы и принять решения, касающиеся деятельности подразделения в целом, необходим высокий уровень образования.

Директора отделов принимают решения по широкому кругу вопросов, связанных с работой с клиентами, необходим высокий уровень образования.

Директор филиала принимает решения по АФ "Росгосстрах"в целом, необходим высокий уровень образования. Таким образом, по проекту, в зависимости от данных результатов оценки будут формироваться тарифные ставки в зависимости от квалификационных групп сотрудников (таблица 3.).

Таблица 3.

Принцип отнесения работников предприятия АФ "Росгосстрах"к конкретным квалификационным группам по оплате труда (проект)

Должность, отдел	Количество человек	Квалификационная группа
Директор филиала	1	VIII
Директора отделов	3	VI
Отдел по работе с клиентами(кроме директоров группы)	9	II-III
Директор по продажамр	1	VI
Страховщики	2	II
агенты	5	II
Главный юрист	1	V
Юристы	2	II
Финансовый директор	1	VI
Гл. бухгалтер	1	IV
Специалисты финансового и планово-экономического отделов	9	II
Менеджер по перестрахованию	1	IV
Специалисты отделов перестрахования	4	II
Директор по работе с корпоративными клиентами	1	VI
Менеджеры по работе с корпоративными клиентами	4	III-IV
Технический персонал административного отдела (курьеры, уборщицы, водители)	12	I
Тренинг-менеджер	1	III
Менеджер по персоналу	1	IV

После разработки сетки соотношений в оплате труда разного качества следует тщательно продумать и отразить в положении о внедрении новой модели заработной платы. Для того чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (см. таблицу 4.)

Таблица 4.

Составные части заработанной платы сотрудников АФ "Росгосстрах"

№	Наименование з/п	Доля в общей сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Надбавки за выработку	40%
3	Надбавки за выслугу лет	5%
4	Коллективные премии	15%
5	Премия из фонда директора	10%

Таким образом, надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

Так же эффективное внедрение для совершенствования материального стимулирования персонала АФ "Росгосстрах", это совершенствование системы премирования. Для этого необходимо ввести бонусы и надбавки к должностному окладу. Проект данных мероприятий приведен в таблице 5.

Таблица 5.

Система премирования сотрудников АФ "Росгосстрах"(проект)

премирование сотрудников	Размер бонуса (%)
13–ая зарплата в конце года	100% от должностного оклада
По итогам полугодия	100% от должностного оклада
«Работник месяца в своем подразделении»	10% от должностного оклада
По результатам законченного рекламного проекта	40% от должностного оклада
«Подразделение высшего качества работы за месяц»	5% от должностного оклада

Таким образом, в целях материального стимулирования сотрудников АФ "Росгосстрах"будет выполняться данный проект, так как премирование - это составная часть системы материальной мотивации деятельности сотрудников, направленная на поощрение качественной работы каждого сотрудника, мобилизацию его усилий по своевременному выполнению целевых задач компании, ее подразделений и бизнес-структур, формирование лояльности к АФ "Росгосстрах"со стороны ее клиентов.

Так же для эффективной работы системы материальной мотивации сотрудников необходимо разработать программу специального премирования, ее разработка позволит учесть приоритеты самих сотрудников в мотивации. Программа специального премирования представлена в таблице 6.

Таблица 6.

Программа специального премирования сотрудников АФ "Росгосстрах"(проект)

Событие	Размер премии
На рождение ребенка сотрудницы	двойной оклад
На юбилей (30,40,50 лет и т.д.)	Оплата ресторана + 10.000руб.
На свадьбу сотрудника	двойной оклад
Многодетным семьям	Материальная помощь на обучение детей
Уходящим на пенсию	двойной оклад

Таким образом, разработав программу специального премирования для сотрудников, будет наиболее эффективно работать система материальной мотивации, так как учтены приоритеты самих сотрудников АФ "Росгосстрах".

Также, исходя, из выводов о приоритетах сотрудников АФ "Росгосстрах"в системе материальной мотивации, необходимо разработать программу по беспроцентным кредитам, ссудам и ипотечным контрактам. Разработанная программа представлена в таблице 7.

Таблица 7.

Программа по беспроцентным кредитам, ссудам и ипотечным контрактам в АФ "Росгосстрах"(проект)

Условия предоставления беспроцентных кредитов, ссуд и ипотечных контрактов	Возможности
Заключение контракта на 10 лет	заключение ипотечного контракта
Стаж работы в компании не менее 5 лет	Получение ссуды в размере до 400 000руб.
Заключение контракта на 5 лет	Получение беспроцентных кредитов

Таким образом, из таблицы видно, что программа по беспроцентным кредитам, ссудам и ипотечным контрактам сотрудникам АФ "Росгосстрах"будет работать для проверенных временем сотрудников, поэтому это будет выгодно и АФ "Росгосстрах", и сотрудникам, так как у них появится дополнительный стимул работать именно в данной компании, текучесть кадров будет наименьшей.

3.2. Мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивации сотрудников

Для совершенствования системы нематериальной мотивации сотрудников АФ "Росгосстрах", необходимо проводить корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива. В АФ "Росгосстрах"составлен график по их проведению, он представлен в таблице 8.

Таблица 8.

График проведения корпоративных мероприятий в АФ "Росгосстрах"(проект на 2016 год)

Корпоративное мероприятие	Даты проведения	Ответственное лицо (организация)
Новый год	15.12.2016 г.	Административный директор
Мотивационная поездка за на выходные на базу отдыха «Бережок	07.03.2017-09.03.2017г.	Туристическая компания "Зеленая луна"
День рождения компании	14.06.2017г.	Агентство TTG
«Корпоративный футбол»	19.08.2017г.	Офис менеджер, административный менеджер
Конференция «Профессиональная конференция представителей рекламной индустрии»	11.11.2017г	Генеральный директор

Таким образом, проводя корпоративные мероприятия по составленному графику, будет оптимальное распределение их по календарному году, это позволит поучаствовать в них наибольшее количество сотрудников, тем самым с каждым разом будет усиливаться сплочение коллектива, что позволит лучше работать в команде АФ "Росгосстрах".

Многие сотрудники АФ "Росгосстрах", исходя из выводов аналитической части, сомневаются в возможности карьерного роста, поэтому в проекте разработана программа карьерного роста для сотрудников. Модель служебной карьеры показана на рисунке 9.

Таким образом, периодами развития карьеры в АФ "Росгосстрах"будут являться:

- повышение квалификации в системе "фирменного" профессионального образования (СНФПО);

- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности. В период нахождения в резерве работник обязательно проходит подготовку в СНФПО (повышение квалификации);

- назначение на более высокую должность (по решению конкурсной, аттестационной комиссии);

- ротация работника внутри своего подразделения, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора. При этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы.

Директор отдела

Специалист отдела

Менеджер отдела

Начальник отдела

Рис. 9. - Модель служебной карьеры «Трамплин»

Планированием карьеры в АФ "Росгосстрах"по проекту, будет заниматься менеджер по персоналу. Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:

Таким образом, для продвижения сотрудников в АФ "Росгосстрах", будут учитываться не только личные качества сотрудников, но и объективные условия, представленные в таблице, так как для повышения в должности должна использоваться программа с наиболее полным представлением о сотруднике, во избежание дальнейших ошибок в расстановке кадров.

Обучение персонала компании - это инвестиции в саму компанию. Давно доказано, что главная ценность любой компании заключается не в деньгах, технологиях, ресурсах и т.п., а в людях. Квалифицированные сотрудники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и многократно повышают стоимость самой компании. Поэтому в целях совершенствования нематериального стимулирования персонала АФ "Росгосстрах", будет действовать усовершенствованная система обучения (таблица 10.), так как в аналитической части были выявлены недостатки в уровне образования персонала.

Таблица 9.

Система обучения и повышения квалификации персонала АФ "Росгосстрах"(проект)

Категория сотрудников	Название тренинга и компании, проводящей тренинг	Цель обучения
Руководители	Управление конфликтами в организации (Центр Организационного Консультирования EQuator – 2 дня)	-Узнать, как распознавать сигналы начала конфликта -Наработать навыки эффективного взаимодействия в конфликте, смогут использовать конструктивные конфликты для достижения целей -Научиться выделять объективное содержание и субъективное значение конфликта -Выбирать оптимальные стратегии и тактики поведения в конфликте
Отдел по работе с клиентами	Ассертивное поведение в общении с клиентами ((Центр Организационного Консультирования EQuator – 3 дня)	Сформировать у участников тренинга практические навыки уверенного профессионального поведения, научить способам установления и сохранения партнерских отношений с клиентами.
Отдел кадров	"Мотивация (монетарная и немонетарная) и стимулирование сотрудников" (Российский межрегиональный холдинг «Капитал Консалтинг» - 2дня)	Создать эффективную систему мотивации персонала
Все сотрудники	«Формирование и сплочение команды» (Российский межрегиональный холдинг «Капитал Консалтинг» - 1 день)	Создать одну команду в коллективе для наиболее эффективной работы
Все сотрудники	Индивидуальное обучение по направленности профессии (для каждой службы свое – от 2-ух месяцев до 6 месяцев)	Повышение квалификации
Все сотрудники	Курсы обучения иностранным языкам (исходя из необходимости – от 6 месяцев до года)	Необходим для облегчения общения с иностранными клиентами, а также с «экспатами», работающими в АФ "Росгосстрах"

Таким образом, из таблицы видно, что по проекту, в АФ "Росгосстрах"будет существовать такая система обучения персонала, которая будет включать в себя как групповое, так и индивидуальное обучение, как кратковременное (для решения возникающих в процессе работы проблем), так и долгосрочные (для повышения квалификации персонала АФ "Росгосстрах"), что позволит решить наибольшее количество проблем, возникающих из-за недостаточной квалификации и уровня образования.

Пересмотр социального пакета (социального стимулирования) отражена в Коллективном договоре АФ "Росгосстрах"и в него будут включены различные виды социальных льгот, гарантий и компенсаций. Часть льгот и компенсаций предоставляется в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации (например, обязательные предварительные и периодические, а также внеочередные медицинские осмотры, обязательное медицинское и социальное страхование и др.). Кроме того, АФ "Росгосстрах"будет предоставлять работникам на определенных условиях льготы, сверх положенных законодательством ( Табл. 10.)

Таблица 10.

Состав социального пакета АФ "Росгосстрах"

Наименование вида льгот, гарантий и компенсаций	Условие предоставления
Материальная помощь отдельным категориям сотрудников (многодетные семьи, матери-одиночки)	Предоставляется на основании личного заявления и справок, подтверждающих причину обращения за помощью. Решение о предоставлении помощи принимается генеральным директором по согласованию с менеджером по персоналу.
Доставка работников к месту работы и с работы	Предоставляется только менеджерам
Предоставление путевок в дома отдыха для сотрудников	Предоставляются путевки за счет прибыли согласно выделенной на структурное подразделение квоте.
Предоставление путевок для детей сотрудников	Предоставляются всем, родителям, работающим в АФ "Росгосстрах"и желающим оздоровить ребенка (в возрасте от 7 до 14 лет).
Оплата программ медицинского страхования	Предоставляется всем сотрудникам, отработавшим не менее 6 месяцев

Таким образом, из таблицы видно, что разработанный социальный пакет является более полным, что позволит большей части сотрудников разного уровня воспользоваться им, поэтому данный проект необходим для усовершенствования системы нематериального стимулирования.

Разработка доски почета и медалей по итогам работы за месяц, будет также внедрятся в АФ "Росгосстрах", как одно из важных мероприятий по нематериальному стимулированию сотрудников, так как в АФ "Росгосстрах"работает в основном творческий коллектив. Макет медалей показан на рисунке 10.

Рис. 10. Проект «медали» сотрудникам АФ "Росгосстрах"

При награждении медалью или почетной грамотой у работника не возникает какой-либо экономической выгоды. И уж тем более такую «выгоду» нельзя измерить и оценить. Ведь смысл нематериального поощрения как раз и состоит в том, что грамота или медаль вручается конкретному человеку, тесно связана с его личностью.

В следующей таблице представлен календарный план разработки мероприятий.

На основе проведенного анализа, можно заключить, что АФ "Росгосстрах"стремится полностью освободить клиента от рекламных забот, взяв на себя ответственность за успех и жизнеспособность рекламной кампании. Именно поэтому компания обладает собственной производственной базой и постоянно совершенствуется арсенал методов. Успешные проекты компании сочетают крепкие классические технологии и блестящий креатив.

Таблица 11.

Календарный план разработки мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала АФ "Росгосстрах"на 2016 г.

Наименование мероприятия	Ответственное лицо	Срок реализации
Разработка программы по изменению системы оплаты труда сотрудникам	Финансовый директор	1 квартал 2017 г.
Разработка программы премирования	Менеджер по персоналу	1 квартал 2017г.
Внедрение программы по предоставлению беспроцентных кредитов, ссуди ипотечных контрактов	Финансовый директор	В течение всего года
Проведение ежегодного конкурса «Лучший работник месяца»	Менеджер по персоналу	3 квартал 2017 г.
Внедрение новой системы нематериального стимулирования сотрудников	Менеджер по персоналу	2 квартал 2017 г.
Составление индивидуальных планов развития карьеры сотрудников, реализация составленных индивидуальных планов	Менеджер по персоналу	2 квартал 2017 г.
Внедрение компьютерной программы «1С: Зарплата и Управление Персоналом 8»	IT менеджер	1 квартал 2017 г.
Внедрение досок почета и награждения медалями лучшим работникам месяца	Менеджер по персоналу	2 квартал 2017г.
Пересмотр социального пакета сотрудникам	Менеджер по персоналу	1 квартал 2017г.

Стратегической задачей деятельности АФ "Росгосстрах"является управление покупкой-продажей клиента. Этот процесс предполагает профессиональное достижение цели на каждом этапе позиционирования. Грамотное планирование и анализ плюс исключительно качественная пошаговая реализация - вот основа создания репутации и, в конечном итоге, продвижения бизнеса.

Выводы

Проведенный анализ показал, что в системе стимулирования персонала АФ "Росгосстрах"есть недостатки, которые необходимо устранить, для этого предложены мероприятия по совершенствованию системы мотивации сотрудников:

Пересмотр системы окладов (оценка ценности места, перерасчет разрядов в соответствии с тарифной сеткой)

Совершенствование системы премирования (введение бонусов и надбавок к должностному окладу)

Разработка программы специального премирования

Разработка программы по беспроцентным кредитам, ссудам и ипотечным контрактам

Разработка графика проведения корпоративных мероприятий

Разработка программы карьерного роста для сотрудников

Пересмотр графика работы сотрудников

Совершенствование системы обучения и повышения квалификации персонала (тренинги, семинары, курсы английского языка)

Разработка доски почета, разработка медалей для сотрудников

Пересмотр состава социального пакета

Данные мероприятия позволят сотрудникам повысить производительность труда, повысить качество работы, привлечь дополнительных клиентов.

Заключение

По итогам проведения исследования были сделаны следующие выводы.

Роль мотивационных факторов в современной рыночной экономике чрезвычайно велика. Их правильное применение помогает создать из персонала ту команду, которая обеспечит экономический успех организации.

В России проблема мотивации остается самой актуальной, но и самой неразрешенной в практическом плане. Однако, конкуренция и потребность в классных специалистах заставляют российских работодателей учить незнакомое слово «мотивация» и пытаться определять потребности своих работников.

Существующие теории мотивации труда, не объясняя проблемы в целом, каждая в отдельности существенно обогащает наше представление о мотивации, дополняя друг друга.

С целью повышения эффективности труда, влияния на негативные моменты современных трудовых отношений необходим постоянный поиск и внедрение разнообразных способов и приемов влияния на трудовые усилия работников с использованием существующих теорий мотивации, которые предоставляют для этого широкие и конкретные возможности.

По результатам проведенного анализа был сделан вывод о том, что компании стоит наладить систему материальной мотивации персонала, так как большинство сотрудников (68%) не удовлетворены размером оплаты труда, но при этом 61% сотрудников довольны самим процессом работы, хотя и сомневаются в перспективе карьерного роста для себя (56% затруднились в ответе). Как видно из ответов на вопросы, связанные с взаимоотношениями сотрудников с руководством и своими товарищами по работе, 67% и 94% сотрудников соответственно, удовлетворены данными показателями, что говорит об уже устоявшихся взаимоотношениях коллектива друг с другом. Так же видно, что практически каждый ощущает на себе ответственность за выполняемую им работу, так ответили 83% опрошенных, при этом и стандартным режимом работы удовлетворено большинство сотрудников (78%). Но все же работу в АФ "Росгосстрах"больше половины сотрудников (62%), не считают средством достижения успеха в жизни, поэтому необходимо налаживать систему управлением персоналом в компании, чтобы в коллективе чувствовалось стремление к достижению своих целей.

Проанализировав используемую АФ "Росгосстрах" систему мотивации сотрудников, видно, что в основном используется нематериальная мотивация сотрудников (69%), преимущественно творческое стимулирование (55%), соответственно опрос показал, что меньше всего сотрудников (4%) не удовлетворены данным показателем. Также можно говорить о том, что неденежному стимулированию в АФ "Росгосстрах"уделяется большое внимание (64%), но все же им недовольно 22% опрошенных. Поэтому можно сделать вывод о том, что действующая система мотивации персонала в АФ "Росгосстрах"несовершенна, так как охватывает лишь малую долю важных показателей мотивации сотрудников.

Проанализировав эффективность используемой в АФ "Росгосстрах"систем мотивации сотрудников, был сделан вывод о том, что в данной системе есть изъяны. Так, по данным опроса, большинство сотрудников АФ "Росгосстрах"лучше работают при условии возможности самосовершенствования, самореализации (26%), а также при достойной заработной плате, поэтому, этим двум показателям следует уделить особое внимание, для того, чтобы простимулировать сотрудников к более эффективной работе в АФ "Росгосстрах". Также следует обратить внимание на приоритеты самих сотрудников в мотивации, таким образом, по данным опроса, большинство сотрудников хотели бы улучшить условия труда(гибкий график работы, удобные условия для отпусков)(49%респондентов), а также добавить в программу бесплатное обучение и повышение квалификации(30% респондентов). Соответственно улучшив качество данных показателей, персонал также будет работать эффективнее.

Проведенный анализ показал, что в системе мотивации персонала АФ "Росгосстрах"есть недостатки, которые необходимо устранить:

Пересмотр системы окладов (оценка ценности места, перерасчет разрядов в соответствии с тарифной сеткой)

Совершенствование системы премирования (введение бонусов и надбавок к должностному окладу)

Разработка программы специального премирования

Разработка программы по беспроцентным кредитам, ссудам и ипотечным контрактам

Разработка графика проведения корпоративных мероприятий

Разработка программы карьерного роста для сотрудников

Пересмотр графика работы сотрудников

Разработка доски почета, разработка медалей для сотрудников

Пересмотр состава социального пакета

В течение ближайшего времени в АФ "Росгосстрах"планируется провести внутреннюю реструктуризацию компании с целью обеспечения согласованной работы подразделений как профессиональных команд, а также создания единой информационной системы компании.

Список использованной литературы

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - СПб.: Питер, 2009. - 831 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т.Ю. Базаров. - М.: Инфра, 2014. - 234 с.
Блинов А.В., Василевская О.П. Искусство управления персоналом / А.В. Блинов, О.П. Василевская – М.: Гелан, 2009. - 376c.
Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства / В.В. Бубнов, М.Т. Толстопятова. – М.: Дело, 2009. – 354 с.
Бутурлин М.А. Актуальные направления работы служб персонала/ М.А. Бутурулин // Деньги и кредит, 2008. - №7. - С. 58–61.
Бухарин Н.Ю. Применение теорий мотивации для повышения эффективности труда: общие вопросы /Н.Ю. Бухарин // Управление персоналом. - 2014. - №8. - С. 32–38.
Варданян И. Исследование системы управления мотивацией персонала / И.Варданян // Управление персоналом. - 2015. - №15. - С. 58–66.
Варданян И. Новые тенденции к мотивации персонала /И.Варданян // Управление персоналом. - 2014. - №9. - С. 93–95.
Верхоглазенко В.С. Система мотивации персонала/ В.С. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2014. - №4. – С. 23–34
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов /О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Высшая школа, 2009. – 224 с.
Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда/ Н. Волгин, Е. Валь // Человек и труд. - 2014. - №4. - С. 75.
Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом / Б.М. Генкин, Г.А. Коновалов/ Б.М. Генкин, Г.А. Коновалов. – М.: Высш. школа, 2014–287 с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления / В.В. Гончаров – М.: Элит, 2009. – 487 с.
Губанов С.А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки) / С.А. Губанов // Экономист. - №3. - 2014. - С. 88.
Гущина И. Человек – для рабочего места / И.Гущина // Служба кадров и персонал. – 2009. - №2. - С. 71–74.
Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер – М.: «БИНОМ», 2015. –148 с.
Дмитроченко Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд/ Н. Дмитроченко // Человек и труд. - 2014. - №1. - С. 35-39.
Дунаев О.Н., Исмагилова Ф.С. Организационное поведение: проблемное видение./ О.Н. Дунаев, Ф.С. Исмагилова. - Екатеринбург: РИО ИПК УГТУ, 2009. - 320 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин – Н. Новг.: Дело, 2009. – 720 с.
Еремин Б., Базаров Т. Управление персоналом /Б. Еремин, Т. Базаров – М.: ЮНИТИ – Дана, 2015. - 920 с.
Ермолаева Е.П. Новая профессиональная реальность: потери и обретения / Е.П. Ермолаева // Управление персоналом, 2014. - №4. - С. 27–31.
Жуковский И.В. Методика изучения и развития мотивации профессионального совершенствования сотрудников фирмы. / И.В. Жуковский // Управление персоналом. - 2014. - №13. - С. 55–57.
Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом / П.В. Журавлев, С.А. Карташов.- Екатеринбург: Декок. 2014. - 179 с.
Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. – М.: Экзамен. 2015. - 950 с.
Зайцев Г., Файбушевич С. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент./ Г. Зайцев, С. Файбушевич. – СПб: Питер. 2014. - 248 с.
Залюбовский И.Г. Передовым достижениям альтернативы нет! / И.Г. Залюбовский // Управление персоналом. 2015. - №2. - С. 16–21.
Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера. / А.Б. Зверинцев – СПб.: Союз. 2014. - 570 с.
Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления. / Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов – М.: Дело, 2015–304 с.
Иванюженко Р.С, Блинов А.П. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии. / Р.С. Иванюженко, А.П. Блинов – СПб.: Наука. 2014 –302 с.
Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие для вузов /Т.С. Кабаченко. - М.: Педагогическое общество России, 2009. - 384 с
Карнеги Д. Мотивационные теории./ Д. Карнеги – М.: Приор. 2009. – 105 с.
Кафидов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие/ В.В. Кафидов. - М.: Академический Проект, 2009. - 139с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации . / А.Я. Кибанов – М.: Инфра-М, 2014 – 512 с.
Киселев В.А., Зволев П.Н. Современные технологии управления – ключ к успеху в бизнесе./ В.А. Киселев, П.Н. Зволев // Управление персоналом. 2015. №4. С. 6–13.
Ковалева О.Е, Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником/ О.Е. Ковалева, Е.Э.Юферова. – М.: Инфра-М. 2014. – 249 с.
Ковалык В.Н. Теория и практика управления./ В.Н. Ковалык. – М.: Канди, 2009. – 345 с.
Комарова Н.Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н.Н. Комарова // Человек и труд. 2015. - №10. - С. 62-67.
Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. Пособие. / Т.А. Комисарова. М.: Дело. 2009. - 312с.
Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. / М.И. Кузнецова – Спб.: Фирма. 2009. – 301 с.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2015. - 160 с
Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций: Учебное пособие для вузов. / Н.Л. Маренков. - М.: Академический Проект: Трикста. 2014. - 460с.
Рева В.Е. Теория организации и организационное поведение. / В.Е. Рева. – Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 2014. - 570 с.
Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В., Подхватилин Н.В., Алешунас М.Р. Новые технологии управления персоналом. / Г.Н. Сартан и др. – СПб., Речь. 2009. - 620с.
Свистунов В. Стратегия развития персонала: определяется она комплексной стратегией организации/ В. Свистунов // Служба кадров и персонал. 2015. - №8. - С. 57–62.
Смирнов Э.А. Основы теории организации./ Э.А. Смирнов. – М.: Аудит; ЮНИТИ, 2015. - 418 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента./ В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2014. 279 с.
Управление персоналом: учебное пособие / под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.М. Самыгина. – М.: Приор. 2014. - 254 с.
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: учебник / Э.А. Уткин. – М.: ЭКМОС, 2015. - 514 с.

Приложения

Приложение 1

Организационная структура ПАО «Росгосстрах» в городе Астрахани

Гусев В.В. Менеджмент: Юнита 3. Управление персоналом, мотивация, коммуникация / В.В. Гусев, М.: СГУ, 2014. - С.34. ↑
Гусев В.В. Менеджмент: Юнита 3. Управление персоналом, мотивация, коммуникация / В.В. Гусев, М.: СГУ, 2014.- С.49. ↑
Ильенкова С.Д. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие / С.Д. Ильенкова, В.И. Кунецов. М.: МЭСИ, 2009. – с.102. ↑