Психология профессиональной карьеры: (психологическое сопровождение профессиональной карьеры; отбор, адаптация, развитие персонала в организации, развитие персонала и ситуационное лидерство)

Содержание:

Введение

Актуальность. В мире последние 10 лет можно отметить как период успешных и масштабных открытий, начиная от области науки, заканчивая областью современных технологий. Они, несомненно, способствуют большим изменениям в различных сферах деятельности российского общества и поднимают проблему профессионализма работников. Многие новшества современных технологий требуют от каждого человека, заинтересованного в профессиональном росте, умение гибко и своевременно подстраиваться под изменения современного мира, правильно и рационально применять свои знания, опыт и стремиться к самовыражению. В. В. Путин, представляя стратегию развития Российской Федерации до 2020 г., в качестве одного из основных приоритетов назвал развитие человека: «Будущее России, наши успехи зависят от образования и здоровья людей, от их стремления к самосовершенствованию и использованию своих навыков и талантов. От мотивации к инновационному поведению граждан и от отдачи, которую приносит труд каждого человека, будет зависеть будущее России». Таким образом, был сделан весомый политический шаг в сторону утверждения позиций современной концепции управления кадрами – переход к управлению человеческими ресурсами.

Сегодня общепризнанно, что вопросы подготовки и управления карьерой работников, готовых и способных решать сложные социально-экономические задачи по развитию общества, становятся весьма актуальными. Рассмотрим ряд наиболее существенных социально-экономических вопросов управленческой карьеры: повышение удовлетворенности работой, мотивация личностного самовыражения и профессионального роста, продуктивность работы руководителей, преемственность управленческого профессионального опыта, формирование резерва кадров, быстрый процесс адаптации сотрудников, своевременные и компетентные замещения ключевых должностей, умение максимально правильно сбалансировать интересы между сотрудниками и организацией.

В связи с этим одна из первостепенных задач психологов на предприятии – правильно подобранные социально-психологические методы управления, в том числе осуществление психологического сопровождения управленческой деятельности руководителей, особенно к тем сотрудникам, которые впервые назначены на руководящую должность. Даже при достаточной подготовке потенциального субъекта управленческой деятельности в рамках работы с кадровым резервом, после назначения на должность начинающий руководитель испытывает ряд трудностей, связанных с организацией деятельности и взаимодействием с подчиненными. А также не маловажная задача для психологов – умение удержать квалифицированных работников на предприятии.

Целью работы является исследование психологии карьеры на примере работников АО «TEHNOTRADE».

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

1. исследовать теоретические аспекты психологии деловой карьерой персонала организации;
2. проанализировать процесс управления карьерой персонала АО «TEHNOTRADE»;
3. разработать рекомендации, направленные на обеспечение психологической поддержки карьерного роста персонала в АО «TEHNOTRADE».

Объектом исследования является АО «TEHNOTRADE».

Предмет исследования – психология карьеры работников предприятия.

Теоретическую и методологическую основу работы составили отечественные и зарубежные публикации в области исследования кадрового потенциала, социальной психологии.

В ходе анализа деятельности предприятия были использованы следующие методы исследования: опрос, анкетирование, тестирование персонала.

Практическая значимость. Умение правильно совмещать административные и социально-психологические методы управления, позволит определить оптимальный путь быстрого развития организации и повысит эффективность деятельности предприятия.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Глава 1.Теоретические основы психологии карьеры

1.1.Теоретические подходы к понятию «деловая карьера персонала»

Карьера персонала – это постоянно развивающийся процесс, который включает в себя ряд основных понятий профессионального становления работника.

В узком смысле слова, карьера – это путь успешного должностного продвижения вперед, ориентированная на взаимную заинтересованность карьерного роста между сотрудником и предприятием, при котором изменяются навыки субъекта и приобретаются необходимые знания. Результатом карьеры в узком понимании является высокий профессионализм человека, достижение признанного профессионального статуса, последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации или в период всей жизни человека^[1].

В широком понимании карьеры на первый план выступает не только овладение уровнями и ступенями профессионализма, но и достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности.^[2] Также к ним относится стремление получить признание своего профессионализма от руководителей организации. Мотивом выступает самоутверждение человека как на рабочем месте, так и в обществе. Расширенное понимание карьеры предполагает продвижение человека по ступеням производственной, социальной, административной или иной иерархии^[3].

В научной литературе существуют множество различных трактовок понятия карьера, что указывает на недостаточную разработанность карьерной проблематики.

Рассмотрим несколько трактовок понятия деловая карьера. Например, у В. В. Кафидова, определение карьеры выступает не только как продвижение по должностным ступеням, но и как процесс реализации человеком себя, своих возможностей в условиях профессиональной деятельности^[4].

Е. В. Маслов полагает, что карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом^[5]. Поэтому деловую карьеру представляет как траекторию движения специалиста, которую субъект выстраивает сам, руководствуясь не только собственными целями, но и внутриорганизационными реальностями. В рамках профессии или организации Е. В. Маслов выделяет ряд возможных траекторий движения субъекта, в зависимости от его профессионализма, навыков, опыта, который приведет к разным типам карьеры.

Несколько другую трактовку можно увидеть у А. Усмановой, которая рассматривает карьеру с точки зрения человеческих ценностей. В данном случае автор считает карьеру процессом движения, по пути которого субъект овладевает некими ценностями, благами, признанными в обществе или организации^[6]. Рассмотрим человеческие ценности с позиции А. Усмановой. К ним относятся статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации, в том числе и выслуга лет, уникальные рациональные предложения, судьбоносные для организации, степень влиятельности в организации; положение в коллективе; уровень мастерства в виде приобретенных навыков и знаний; уровни материального вознаграждения и дохода ^[7].

И так, во–первых, в понятии деловая карьера должен соблюдаться баланс взаимодействия между процессом внутреннего развития человека и процессом его внешнего движения в освоении социального пространства.

Во-вторых, значительное влияние на карьеру человека оказывает жизнь вне работы, так как тоже является частью его карьеры.

В-третьих, поскольку большую часть социальной жизни человек проживает в организациях, социальным для него является организационное пространство, которое, как часть общего социального пространства, характеризуется многомерностью.

В-четвертых, сложности карьерного роста могут быть обусловлены рядом причин, которые будут зависеть не только от личных качеств субъекта, но и от специфики общества, в котором функционирует человек и организация^[8].

Теперь рассмотрим виды карьеры с позиции организации, планирования и управления карьеры кадров. Е. В. Маслов интерпретирует виды карьеры в соответствии с развитием процесса карьерного роста личности, а критериями определения видов считает потенциальную возможность осуществления и собственную позицию специалиста^[9]. Протекание процесса карьерного развития Е. В. Маслов классифицирует на виды по особенностям протекания карьерного роста.

Таблица 1

Виды карьеры^[10]

Критерий	Виды карьеры
Направленностъ происходящих изменений	Прогрессивная
	Регрессивная
Характер направленности процесса	Линейная: развитие происходит равномерно и непрерывно
	Нелинейная: движение, осуществляющееся скачками или прорывами
Степень устойчивости	Устойчивая
	Неустойчивая
Степень непрерывности	Непрерывная
	Прерывистая
Возможность осуществления	Потенциальная — лично выстраиваемый человеком трудовой жизненный путь на основе его планов, потребностей, способностей, целей
	Реальная: что удалось достигнуть на протяжении определенного отрезка времени
Последовательность занимания должностей (позиций)	Суперавантюрная
	Авантюрная
	Традиционная
	Последовательно-кризисная
Время прохождения ступеней карьеры	Скоростная
	Нормальная

С точки зрения Э. Молла, для современной России характерны: суперавантюрная карьера, авантюрная карьера, традиционная (линейная) карьера, последовательно-кризисный тип карьеры, прагматичный (структурный) тип карьеры, отбывающий тип карьеры, преобразующий тип карьеры^[11]. Как правило, именно эти типы карьеры определяют поведение руководителей.

Виды профессиональной карьеры разделяются на внутриорганизационные и межорганизационные, профессионально специализированные и неспециализированные.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие профессиональных способностей, уход на пенсию^[12]. Внутриорганизационная карьера это последовательное развитие человека в одной организации. Она может идти по следующим направлениям:

• вертикальная карьера – должностной рост в иерархической структуре вместе с ростом оплаты труда;
• горизонтальная карьера – развитие, связанное с расширением или усложнением задач на прежней должности или перемещением в другую функциональную область деятельности, идет в подразделениях одного уровня иерархии;
• центростремительная, или скрытая, карьера – продвижение к центру управления, подключение к процессам принятия решений. Оно выражается в приглашении работника на совещания или неформальные встречи, где его мнение может иметь значение и учитываться при принятии решений^[13]. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Такой специалист может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации;
• ступенчатая карьера – вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной карьеры как внутри одной организации, так и в разных. Такое карьерное продвижение специалиста дает значительный эффект для его роста^[14].

Карьера межорганизационная означает, что в большей степени карьерный рост находится в компетенции самого человека. Его профессиональный рост проходит последовательно на различных должностях в разных организациях^[15].

Профессиональная карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный специалист в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные этапы карьеры. Их работник может пройти последовательно в одной или в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется^[16].

Неспециализированная карьера характеризуется тем, что специалист также может пройти различные этапы карьеры, как внутри одной, так и в разных организациях, но в зависимости от этапа специализация может меняться^[17].

1.2. Психологическое сопровождение карьеры

Психологическое сопровождение – это целая система взаимодействия сотрудника со службой развития персонала в организации, где сотрудник активное и заинтересованное лицом в формировании своего карьерного роста. Если рассматривать психологическое сопровождение с точки зрения кадровой политики, то следует учитывать потенциал работника, его навыки и стремление к повышению квалификации, требующиеся для продвижения вперед по карьерной лестнице.

Главной целью психологического сопровождения выступает не только планомерная и системная поддержка сотрудника в его развитии и становлении на путь профессиональной карьеры, но и в оказании помощи устранения трудностей, которые мешают карьерному росту, разрешение конфликтных ситуациях при увольнении и при любых других значимых ситуациях для сотрудника. Психологическая работа на положительный результат проводится также и с руководителями, цель которой – развитие личности в целом и управленческой компетентности в частности^[18].

Психолого-педагогическое воздействие направлено:

• на успешность в реализации управленческих полномочий на первом этапе развития управленческой карьеры,
• на зону ближайшего личностного и профессионального развития,
• способствуют формированию и совершенствованию профессионально важных качеств руководителя^[19].

Для организационного психолога в качестве инструмента для оценки индивидуально-психологических особенностей сотрудников и для решения разного вида психологических задач, выступает психологическая диагностика, на основе которой делается практическое заключение. Грамотный подход психолога и умелое использование им психодиагностики поможет сотрудникам и руководителям организации принимать решения без лишнего психологического напряжения. Что касается начинающих руководителей, то психологическое тестирование в сочетании с проведением социально-психологических исследований коллективов позволяет определить тип руководителя, основные сложности реализации управленческой деятельности, выработать рекомендации для успешной адаптации к управленческой деятельности^[20].

Психологическая диагностика позволяет свести к минимуму психологическую зажатость, которая подавляет инициативу и приводит в последствие к неправильным решениям. Рассмотрим основные методы психодиагностики. К ним относятся:

• разного рода тестирование, как вербального характера, так и невербального (тест – опросник открытого и закрытого типа, рисуночный тест, проективные тесты, математический тест),
• интервьюирование,
• наблюдение,
• беседы.

В связи с этим, психодиагностические методы делятся на строго формализованные, имеющие определенный алгоритм проведения и конкретную трактовку результатов, и малоформализованные, позволяющие психологу проанализировать выводы изучаемых аспектов на основе наблюдений, бесед^[21].

Хотя методы психологической диагностики и позволяют выявить способности человека, определить его интеллект, креативность, различные неосознанные действия, переживания и стремления, но все же опираться на результаты только одного метода психодиагностики не рекомендуется. Итоговые выводы по результатам исследуемого субъекта должны быть подтверждены дополнительными методиками.

Например, Л. Н. Собчик считает, что для наиболее полного и достоверного исследования необходимо использовать несколько проверенных опытом методик, апеллирующих к разным личностным структурам (эмоции, мотивация, общение, интеллект) и дополняющих друг друга^[22].

Ею был создан индивидуально-типологический опросник (ИТО), который используется в сфере профориентации и при работе с кадровым составом в организации. Хорошо подходит на этапе развития управленческой карьеры, так как выявляет деловые качества исследуемого субъекта труда, его стиль общения, различные свойства личности (экстраверсия, интроверсия, сенситивность, эмотивность, агрессивность, тревожность и спонтанность).

В рамках распознания стресса у исследуемого и в преодолении различных стрессовых ситуаций подходит методика определения стратегий преодоления стрессовых ситуаций C. Хобфолла (SACS). Она способствует выявлению особенностей поведения в сложных ситуациях и помогает адаптации в период стресса.

Вследствие этого, применение в комплексе тестов ИТО и SACS позволяет определить основные личностные качества и прогнозировать поведение не только начинающего руководителя, но и сотрудников организации в стандартной и эмоционально напряженной ситуации^[23].

Кроме того, к достаточно эффективным методам психодиагностики можно отнести использование Калифорнийского психологического опросника (CPI), пятифакторного личностного опросника (NEO FFI) и теста определения командных ролей Р. М. Белбина^[24].

К проективной диагностике относится тест Джозефа М. Сакса и С. Леви (метод SSCT). Методика «Незаконченные предложения» выявляет осознанные и неосознанные установки человека, показывает его отношение к людям, страхам, жизненным целям и различного рода ситуациям, а также является дополнением при определении аутопсихологической компетентности. Анализируя результаты данной методики, можно столкнуться с тем, что зачастую руководители организаций, могут определить для себя основными направлениями деятельности планирование и контроль, но при этом не указывают необходимость оказания практической помощи подчиненным, поддержки. Особое внимание привлекают варианты поведения руководителя при возникновении конфликта в коллективе. Когда во время беседы с психологом руководитель проявляет готовность немедленно предпринять исчерпывающие меры для устранения возникших межличностных противоречий, в процессе выясняется, что готовность к конкретным действия не сформирована.

Тест «Командные роли» Р. М. Белбина позволяет определить роли в команде, а также те роли, от выполнения которых личность отказывается при осуществлении коллективной деятельности. Данная методика эффективна для диагностики как руководителей, так и членов коллектива, где назначен новый руководитель. Результаты применения данной методики позволяют прогнозировать роли сотрудников в командной работе. Особенно эффективно использование теста в коллективе, где руководитель назначен не из числа сотрудников данного подразделения, недостаточно хорошо знаком с личным составом^[25].

Изучение социально-психологических особенностей коллектива целесообразно проводить не ранее чем через 6 месяцев после того, как вновь назначенный руководитель приступил к исполнению своих обязанностей^[26]. В рамках социально-психологического исследования сотрудникам предлагается анкета, в которой они оценивают по 5-балльной шкале проявление основных аспектов управленческой деятельности, среди которых: широта профессионального кругозора; уровень оперативного мышления; стремление совершенствовать профессиональную деятельность; способность брать на себя ответственность; самокритичность, способность видеть и признавать свои ошибки; способность действовать рационально; способность принимать самостоятельные решения; умение строить конструктивные отношения с подчиненными; способность своевременно разрешать конфликтные ситуации; способность сплотить коллектив; способность видеть положительные качества подчиненных; способность организовать работу, правильно распределить обязанности; оказание практической помощи подчиненным; справедливость, объективность в оценке результатов служебной деятельности; стремление к власти; авторитет руководителя^[27].

Полученные данные можно представить в виде диаграммы, графика, что позволит оценить и проанализировать сильные и слабые стороны руководителя (более ориентирован на профессиональную деятельность, на общение, на власть, успешен или неуспешен при реализации управленческих полномочий). Целесообразно оценить динамику социально-психологического климата в коллективе и оценить изменения после назначения нового руководителя^[28].

Одной из форм психологического сопровождения процесса становления в должности руководителя является консультирование по проблемам профессионально-управленческого характера. Более современное направление психологического консультирования представляет собой коучинг (в переводе с англ. coaching – сопровождение на рабочем месте)^[29].

Основные цели психологического консультирования руководителей на начальном этапе развития карьеры связаны с оказанием помощи в следующих направлениях:

• в умение достигать поставленных целей и быстро принимать решения,
• изменить стиль поведения с коллегами, который мешает взаимопониманию и затрудняет реализацию управленческой деятельности,
• избегать конфликтных ситуаций,
• умение сплачивать коллектив в единую команду,
• развивать навыки, помогающие при самоконтроле и стрессовых ситуациях,
• проведение политики поощрения и наказания,
• избегать текучести кадров.

Выводы к первой главе

Карьера – это сложное и широкое представление о жизненном пути человека, включающее в себя понятие не только его самореализации, но и его самоопределение, формирование внутренней готовности, ответственности самостоятельно находить значимый смысл в конкретной трудовой, социальной, общественной, научной, производственной, профессиональной деятельности, приобретая при этом ценный опыт, неповторимые личностные и профессиональные качества.

Путь развития карьеры рассматривается как процесс и результат осознанного движения человека в профессиональной деятельности, сопровождающийся накоплением трудовых навыков, развитием необходимых знаний, а также достижения известности, признания его как профессионала, повышающий социальный и профессиональный статус.

Психологическое сопровождение сотрудников на этапах развития карьеры рассматривается как многоаспектный процесс психологической работы. Психолог в этом непрерывном процессе взаимодействия выступает в качестве помощника, способного выявить проблемы и свести к минимуму психологическую зажатость и неуверенность сотрудников, снизить вероятность неправильного принятия решений, избежать тупиковых ситуаций, которые мешают карьерному росту, своевременно оказать информационно-методическую и эмоциональную помощь, консультирование, провести коррекционно-развивающую работу.

По сути, процесс сопровождения психологической помощи для сотрудников заключается не только в поддержании процесса личности на уровне социально-профессиональных требований, но и в изучении его профессиональной и трудовой подготовленности. Для этого на него в ходе профессионализации используют различные способы воздействия психологической диагностики. В свою очередь, цель субъекта труда в процессе психологического сопровождения состоит в самореализации его личностного и профессионального потенциала.

Целенаправленный процесс формирования и развития деловой карьеры приведет как к повышению эффективности использования ресурсов компании, так и к её профессиональному управлению.

Поэтому управление карьерой предполагает определение долгосрочных и краткосрочных целей, системный и планомерный подход к разработке и реализации карьерной стратегии распределения и развития персонала.

Глава 2. Анализ управления деловой карьерой работников в АО «TEHNOTRADE»

2.1. Краткая характеристика предприятия

20 августа 2004 г. представителями Rodex, Tehnotrade и Европейского «СЕБ Банка» было подписано Генеральное рамочное соглашение о создании предприятия. Само СП было создано на учредительном заседании 22 августа 2004 г. и получило регистрацию в Минюсте России 28 августа 2004 г. Набор персонала начался со 2 сентября, а строительные работы – с 15 сентября 2004 г.

Производственные мощности включают: цех изготовления железных автомобильных дисков, крыльев, дверей, в том числе, линию штамповки деталей для дисков, дверей, крыльев, линию сварки железных автомобильных дисков; цех окраски; цех сборки и вспомогательные цеха, экспедицию (подготовка к отгрузке автомобильных дисков, дверей, крыльев), административный корпус.

Структура управления предприятием относится к линейно-функциональной и представлена на рисунке 1.

Директор

Директор по персоналу

Директор по производству

Директор по продажам и маркетингу

Директор по финансам

Директор по инжинирингу

Директор по инжинирингу

Директор по послепродажному обслуживанию и запасным частям

Рисунок 1 - Организационная структура предприятия

В состав управляющей системы входят генеральный директор, функциональные подразделения и специалисты. В качестве управляемой системы выступают основные и вспомогательные подразделения предприятия.

Динамика обеспеченности предприятия персоналом представлена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика численности персонала АО «TEHNOTRADE» за 2014-2016 гг.

Категории работающих	Среднесписочная численность			Отклонения 2016 года от
	2014 год	2015 год	2016 год	2014 г.		2015 г.
				чел., +/ -	% роста	чел., +/ -	% роста
Рабочие, в том числе: основные вспомогательные	100 61 39	120 73 47	130 80 50	+30 +19 +11	130,00 131,14 128,20	+10 +7 +3	108,33 109,58 106,38
Служащие, в том числе: руководители специалисты прочие служащие	75 11 52 12	90 11 63 16	100 11 71 18	+25 — +19 +6	133,33 — 136,53 150,00	+10 — +8 +2	111,11 — 112,69 112,50
Всего работающих	175	210	230	+55	131,42	+20	109,52

Из приведенных в таблице 2 данных, видно, что в течение трех анализируемых лет с каждым последующим годом происходило увеличение численности персонала по всем категориям. Общая численность работающих, увеличилась за три года на 131,42 %. По основным рабочим темп роста составил 131,14%, по вспомогательным – 128,20%. Численность служащих также увеличивалась и составила 133,33%. По категории руководителей изменений за три года не произошло, темп роста численности специалистов составил 136,53 %, по категории прочих служащих темп роста составил 150,00 %. Таким образом, АО «TEHNOTRADE» обеспечено трудовыми ресурсами различных категорий.

2.2. Оценка процесса управления карьерой работников

Инженерные работники АО «TEHNOTRADE», относятся к одной из самых важных категорий персонала, определяющие реализацию стратегических целей компании. Вследствие этого процесс управления карьерой был исследован на базе инженерного отдела.

Анализ кадрового состава инженерного отдела АО «TEHNOTRADE» отражен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ кадрового состава инженерного отдела АО «TEHNOTRADE»

№ п/п	Показатели	Ед.измерения	2014 год	2015 год	2016 год
1	Численность персонала	чел.	30	32	33
2	Возрастной состав персонала:	чел.
	- 20-35 лет		4	4	5
	- 36-45 лет		14	16	15
	- 46-60 лет		12	12	13
	Средний возраст работающих	лет	40	40	40
3	Структура персонала по полу:	%
	- женщин		30	28,1	30,3
	- мужчин		70	71,9	69,7
4	Распределение персонала по стажу:	чел.
	- до 1 года		2	2	4
	- 1-3 года		8	6	6
	- 3-5 лет		8	9	10
	- 5-10 лет		12	13	13
5	Уровень профессиональной подготовки (для руководителей и специалистов)	%
	- высшее образование		69	69	76
	- среднее специальное		31	31	24

По данным таблицы 3 видно, что численность персонала инженерного отдела АО «TEHNOTRADE» увеличилась. За 2014-2016 гг. прирост составил 3 человека или 10%. Средний возраст работников инженерного отдела – 40 лет. В большей степени преобладают работники в возрасте 36-45 лет. Как раз та категория людей, которая находятся в стадии профессионального роста. Но для успешного развития предприятия требуются молодые квалифицированные кадры, средний возраст которых должен быть до 35 лет. В структуре персонала по половому признаку наблюдается значительное преобладание мужчин. Основная часть персонала инженерного отдела, имеющая высшее образование, составляет 76 %. Другая, менее весомая часть, – работники со средним специальным образованием – составляет 24 %.

Анализируя профессиональные качества специалистов инженерного отдела, использовалась экспертная оценка. Экспертами выступили: директор предприятия, заместитель директора по производству, главный инженер, начальник отдела кадров и делопроизводства. Результаты исследования представлены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты экспертной оценки деловых качеств специалистов инженерного отдела АО «TEHNOTRADE»

Качество	Обладают данным качеством		Не имеют данного качества
	Чел.	%	чел.		%
Настойчивость	11	92,00	1		8,00
Способность доводить дело до конца	9	75,00	3		25,00
Требовательность к подчиненным	9	75,00	3		25,00
Чувство ответственности	12	100,00	-		-
Качество труда	9	75,00		3	25,00
Решительность	11	92,00		1	8,00
Энергичность	11	92,00		1	8,00
Коммуникабельность	8	67,00		4	33,00
Способность создавать сплоченный коллектив	8	67,00		4	33,00
Добросовестность	11	92,00		1	8,00
Дисциплинированность	12	100,00		-	-
Способность поддерживать высокую дисциплину	7	58,00		5	42,00
Самостоятельность в принятии решений	12	100,00		-	-
Забота о людях	7	58,00		5	42,00
Инициатива	7	58,00		5	42,00
Новаторство	7	58,00		5	42,00

По результаты экспертного исследования можно сделать вывод, что специалисты инженерного отдела в полной мере обладают чувством ответственности и дисциплинированностью. Наличие у специалистов таких качеств, как настойчивость, решительность, энергичность отметили 92 % экспертов. Качества, необходимые для групповой работы - коммуникабельность, умение убеждать, забота о людях отметили лишь 58 % экспертов. Высокое качество труда специалистов отмечают лишь 75 % экспертов. На более низком уровне находятся инновационные качества специалистов: 58 % экспертов считают, что специалисты, в большей своей части, не проявляют инициативы и не являются новаторами. Таким образом, проведенный опрос свидетельствует, что профессиональные качества специалистов инженерного отдела находятся на достаточно высоком уровне, но требуют дополнительного развития.

Для развития карьеры работников инженерного отдела в АО «TEHNOTRADE» формируется кадровый резерв. Это позволяет обеспечивать преемственность в управлении, повышает уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, а значит, приводит к общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников. Выдвижение в кадровый резерв в АО «TEHNOTRADE» производится по результатам аттестации.

Среди сотрудников инженерного отдела, состоящих в списках кадрового резерва (8 человек), было проведено анкетирование. Обработанные результаты анкеты представлены в таблице 5.

Таблица 5

Результаты оценки сотрудниками АО «TEHNOTRADE» действующей процедуры выдвижения на должность

Содержание вопроса	Количество ответов (%)
	Да	Нет	Затрудняюсь ответить
1	2	3	4
Доверяете ли Вы компетентности руководителей, оценивающих Вас как возможного претендента на руководящую должность?	50,00	50,00	0
Доверяете ли Вы справедливости руководителей, оценивающих Вас как возможного претендента на руководящую должность?	12,50	75,00	12,50
Считаете ли Вы, что Ваша настоящая должность соответствует Вашим способностям и профессиональным возможностям?	12,50	87,50	0
Считаете ли Вы, что Ваша перспектива быть выдвинутым на руководящую должность зависит от взаимоотношений с руководством?	75,00	25,00	0
Как Вы думаете, будет ли ваша трудовая активность и инициатива оценены по заслугам при рассмотрении кандидатур на высвобождающуюся руководящую должность?	12,50	87,50	0
Нуждаетесь ли Вы в повышении квалификации, подготовке, обучении?	75,00	25,00	0

Проведенные исследования наглядно показывают, что если компетентности руководящих лиц, оценивающих претендента как подходящую (либо нет) кандидатуру на высвобождающуюся должность, доверяет лишь половина сотрудников, состоящих в кадровом резерве, то их справедливости и объективности – лишь один человек из кадрового резерва (12,50 %).

Следовательно, имеет место ситуация: сотрудники, состоящие в кадровом резерве, допускают, что их профессиональные способности и возможности могут быть объективно оценены, однако, результаты этой оценки не являются главным фактором, обуславливающим выдвижение на должность. Здесь более важны личные взаимоотношения с руководством (75 %, 6 человек из 8). Отсюда и пессимизм по поводу заслуженной оценки трудовой активности и инициативы: лишь один сотрудник из 8 считает, что эти показатели будут учитываться при выборе кандидатуры на высвобождающуюся должность.

Таким образом, оценка работников при выдвижении в кадровый резерв носит формальный характер, личностный и профессиональный потенциал не учитывается. Фактически на вакантные должности принимаются работники без учета претендентов из кадрового резерва.

Потребность в эффективной процедуре формирования кадрового резерва на предприятии подтверждена исследованием ценностных ориентаций сотрудников инженерного отдела, состоящих в кадровом резерве. Для исследования ценностных ориентаций специалистов был использован опросник «Морфологический тест жизненных ценностей» (авторы методики В. Ф. Сопов, Л. В. Карпушина), который направлен на изучение индивидуальной системы ценностей человека с целью лучшего понимания смысла его действия или поступков.

В процессе исследования было опрошено 8 сотрудников.

Таблица 6

Результаты исследования ценностных ориентаций сотрудников инженерного отдела АО «TEHNOTRADE», состоящих в кадровом резерве

Вопросы анкеты	Ответы
	Количество «да»	%	Количество «нет»	%
1	2	3	4	5
Развитие себя - 83,33%
1. Ведете ли Вы здоровый образ жизни?	7	87,50	1	12,50
2. Вы повышаете свой проф. уровень?	8	100,0	0	-
3. Выполняете ли Вы режим дня?	5	62,50	3	37,50
Духовное удовлетворение - 70,83%
4. Проявляете ли Вы уважение к старшим?	8	100,00	0	-
5. Часто ли Вы читаете литературу?	7	87,50	1	12,50
6. Давно ли Вы были в театре?	2	25,00	6	75,00
Креативность - 66,66%
7. Реализуете ли Вы свой творческий потенциал?	8	100,00	0	-
8. Вы – консервативный человек?	4	50,00	4	50,00
9. Часто ли Вы прибегаете к изменениям в своей жизни?	4	50,00	4	50,00
Активные социальные контакты – 75%
10. Цените ли Вы дружбу?	8	100,00	0	-
11. Часто ли Вы знакомитесь на улице?	2	25,00	6	75,00
12. Считаете ли Вы, что общение – это жизнь?	8	100,00	0	-
Собственный престиж – 54,17%
13. Вас ценят в рабочем коллективе?	8	100,00	0	-
14. Вы считаете себя незаменимым человеком?	3	37,50	5	62,50
15. У Вас есть образец для подражания?	2	25,00	6	75,00
Высокое материальное положение – 75%
16. Вы считаете, что все в этой жизни можно купить?	1	12,50	7	87,50
17. Вас устраивает Ваша заработная плата?	0	-	8	100,00
18. Много ли у Вас проблем из–за нехватки денег?	5	62,50	3	37,50
Достижения – 70,83%
19. Всегда ли Вы добиваетесь поставленной цели?	4	50,00	4	50,00
20. Часто ли Вы планируете свой последующий жизненный период?	5	62,50	3	37,50
21. Вы считаете себя обязательным человеком?	8	100,00	0	-
Сохранение собственной индивидуальности – 83,33%
22. Вы считаете себя независимым человеком?	6	75,00	2	25,00
23. На все происходящее у Вас есть свое мнение?	8	100,00	0	-
24. Всегда ли Вы отстаиваете свою точку зрения?	6	75,00	2	25,00

Анализируя данные, представленные в таблице 6, следует, что на первом месте по значимости находятся два фактора: «Развитие себя» и «Сохранение собственной индивидуальности». Все работники инженерного отдела ориентированы на развитие личности, о чем свидетельствует стремление к повышению профессионального уровня и самоорганизации. Значимость фактора «Развитие себя» составляет 83,33%. Такую же значимость имеет фактор «Сохранение собственной индивидуальности». Исследуемых работников можно характеризовать как достаточно честолюбивых и стремящихся к независимости: все опрошенные всегда имеют собственное мнение по поводу происходящего, 75% считают себя независимыми людьми, активно отстаивающими свою точку зрения.

На втором месте находятся два фактора со значимостью 75%: «Высокое материальное положение» и «Активные социальные контакты». Тем не менее, практически все опрошенные (за исключением одного работника) не считают, что высокое материальное положение позволяет человеку решить все его проблемы. Всех опрошенных работников характеризует общительность, стремление к социальным контактам и развитию собственного престижа.

На третьем месте находятся факторы со значимостью 70,83%: «Достижения» и «Духовное удовлетворение». Работники инженерного отдела склонны к планированию, последовательному достижению поставленных целей. Для работников важно повышение уровня общей культуры, что проявляется в чтении художественной литературы, посещении театров.

Четвертое место занимает фактор «Креативность» (значимость 66,66%). Исследуемые работники достаточно креативны, о чем свидетельствует стремление к реализации творческого потенциала. При этом половина опрошенных легко принимают решения, касающиеся изменений в их жизни, вторая половина, напротив, консервативна.

На последнем месте по значимости фактор «Собственный престиж». Однако отметим, что и по этому показателю получены достаточно высокие результаты – 54,17 %.

Наглядно профиль ценностных ориентаций сотрудников инженерного отдела представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 – Профиль ценностных ориентаций сотрудников

По итогу проведенного исследования, наблюдается явное преобладание стремления к достижению конкретных и ощутимых результатов. Такие люди, как правило, тщательно планируют свою жизнь, ставя перед собой цели на каждом новом этапе и стремясь ких достижению.

В ходе исследования выявлены следующие проблемы управления карьерой работников в АО «TEHNOTRADE»:

• оценка работников при выдвижении в кадровый резерв носит формальный характер, личностный и профессиональный потенциал не оценивается;
• карьерные планы развития работников формируются руководителями, и, как правило, носят формальный характер;
• фактически на вакантные должности принимаются работники без учета претендентов из кадрового резерва.

2.3. Рекомендации по обеспечению психологического сопровождения карьеры работников

Анализируя результаты примененных методик психодиагностики, были выявлены следующие проблемы с начинающими субъектами управленческой деятельности:

• Нежелание руководителя признавать наличие проблем.

Как правило, подобное поведение проявляется у достаточно самоуверенных руководителей, которые активно стремятся к развитию карьеры. В присутствии психолога руководитель старается показать свою успешность, отсутствие проблем в реализации управленческой деятельности. В ходе беседы выявляются проблемы и сложности взаимодействия начинающего руководителя с подчиненными, а также выраженные проблемы организации деятельности подразделения. Появляется необходимость проведения индивидуальной работы с вновь назначенным субъектом управленческой деятельности. Основная трудность, с которой сталкиваются психологи в данном случае, – установление конструктивного диалога с руководителем, применение техник, которые позволили бы ему взглянуть на себя со стороны в управленческой сфере.

• Внешнеобвиняющая позиция характерна в большей степени для руководителей, достаточно уверенных в себе, но не готовых к саморазвитию.

Руководители, склонные искать причины своей не успешности во внешних факторах, имеют низкую способность к анализу своих ошибок и недоработок в области организации деятельности и эффективного взаимодействия с подчиненными. Основные объекты, на которые начинающий руководитель «списывает» собственные недочеты, – предшественник, коллектив или отдельные сотрудники. Следует отметить, что в данном случае руководитель с готовностью вступает во взаимодействие с психологом, но диалог несколько затруднен тем, что основная часть высказываний приходится на долю руководителя.

• Стремление переложить на психолога ответственность за принятые решения присуще неуверенным в себе руководителям, которые при этом позиционируют способность эффективно управлять коллективом. В данном случае руководитель делает вид, что ему очень важно мнение психолога по проблемам реализации управленческой деятельности. Даже придерживаясь иной точки зрения, руководитель поступает так, как рекомендовал психолог. Это помогает в случае не успешности выставить психолога виновным в том, что проблемы не разрешены. Руководитель стремится к тому, чтобы получить готовые рекомендации, а не к самостоятельному анализу проблем и выработке стратегий их преодоления^[30].

Рекомендуемые типы консультаций вновь назначенных руководителей:

• консультация-поддержка, когда в ходе встречи обсуждаются текущие проблемы управленческой деятельности, руководитель готов к конструктивному сотрудничеству с психологом, при этом ряд трудностей, связанных с вступлением в новую должность, вызывают эмоциональную нестабильность начинающего руководителя, неуверенность в себе при достаточном для своего уровня психолого-управленческом потенциале;
• консультация-обучение, основной целью которой является повышение уровня знаний руководителя в вопросах управления коллективом, взаимодействия с подчиненными, эффективной организации служебной деятельности. Например, в ходе обсуждения психолог наряду с оказанием помощи руководителю с выбором стратегий эффективного поведения рассказывает о типах сотрудников, стиле руководства, способах управленческого контроля. В свою очередь, руководитель самостоятельно принимает решение, какой именно способ или метод работы будет приемлем в каждом конкретном случае;
• консультация-тренинг в большей степени ориентирована на практическую отработку наиболее актуальных техник взаимодействия руководителя с подчиненными и иными лицами, с которыми приходится взаимодействовать в рамках служебной деятельности. При проведении данной консультации можно организовать мини деловую игру посредством моделирования профессиональных ситуаций;
• консультация-коррекция, когда в рамках встреч психолога и руководителя проводится коррекция негативных состояний или установок личности с использованием техник и упражнений. Безусловно, каждая консультация носит коррекционно-развивающий характер, но мы считаем целесообразным выделить данный тип консультаций, понимая под этим такие ситуации, когда руководитель осознает трудности, обладает достаточным эмоциональным и волевым потенциалом, но, тем не менее, не способен самостоятельно справиться с проблемой. В данном случае обсуждение ситуации, эмоциональная поддержка, представление необходимой психологической информации выступают фоном коррекционного воздействия^[31].

Выводы ко второй главе

В результате исследования были выявлены следующие проблемы управления карьерой работников в АО «TEHNOTRADE»:

• при оценке выдвижения работников в кадровый резерв не учитывается личностный и профессиональный потенциал, что носит весьма формальный характер;
• мероприятия, нацеленные на карьерный рост работников, формируются руководителями, при этом не уточняются критерии роста работников, нет целенаправленного формирования карьерного пространства, поэтому это также носит формальный характер;
• освоение новых должностей происходит без учета работников кадрового резерва.

В связи с этим, в целях обеспечения психологического сопровождения карьеры рекомендованы следующие типы консультаций вновь назначенных руководителей:

1) консультация-поддержка, основная цель которой адаптация и включение руководителя в деловую жизнь фирмы, обсуждение текущих проблем, связанных с управленческой деятельностью, а также с трудностями вступления в новую должность, которая может вызывать неуверенность и эмоциональную нестабильность начинающего руководителя;

2) консультация-обучение, направленная не только на повышение уровня знаний, но и на получение новых знаний, для более эффективного взаимопонимания и управления коллективом и взаимодействия с иными лицами, с которыми приходится общаться в рамках профессиональной деятельности;

3) консультация-тренинг в большей степени ориентирована на наработку навыков осознания и саморегулирования эмоциональных состояний, приобретение опыта самостоятельно снимать мышечное и психологическое напряжение используя различные техники.

Заключение

В заключении рассмотрим выводы первой и второй главы, который были сделаны на основе анализа теоретических источников и исследованиях деловой карьеры работников АО «TEHNOTRADE».

Карьера – это многоаспектный, постоянно развивающийся процесс осознанного продвижение в профессиональной деятельности, ориентированный на самореализацию и самоопределение субъекта. Немаловажную роль в карьерном росте играет стремление работника к личностному самовыражению, умению продемонстрировать свой накопленный опыт и рационально использовать приобретенные профессиональные навыки.

Квалифицированный психолог своевременно поможет избежать «карьерных тупиков», выявить проблемы реализации управленческой деятельности, окажет эмоциональную поддержку, проведет коррекционно-развивающую работу.

Исследуя управление карьеры работников в АО «TEHNOTRADE», были выявлены следующие проблемы:

• при формировании кадрового резерва личностный и профессиональный потенциал работников не оценивается;
• карьерные планы развития работников носят формальный характер;
• по факту, на вакантные должности принимаются работники не из кадрового резерва.

Вследствие этого, в качестве рекомендаций для вновь назначенных руководителей, предлагается ряд консультаций психологического сопровождения:

1) консультация-поддержка;

2) консультация-обучение;

3) консультация-тренинг.

Это поможет правильно выстраивать структуру карьерного пространства, планировать карьерный рост сотрудников с учетом их личностных и профессиональных навыков, формировать кадровый резерв, что в свою очередь позволит определить оптимальный путь быстрого развития организации и повысит эффективность деятельности предприятия.

Список литературы

1. Ананьев Б.Г. Комплексное изучение человека и психологическая диагностика // Вопросы психологии: учеб. пособие. - М., 1998. – 21-23 с.
2. Андреева И.А., Корчмарюк В.А. Методика организации социально-психологических исследований в органах внутренних дел: метод. пособие / под общ. ред. В.Л. Кубышко – М.: ЦОКР МВД России, 2008. – 8с., 23 с.
3. Бобкова И.Е. Некоторые вопросы психологической диагностики руководителей органов на первом этапе развития управленческой карьеры // Сб. науч. статей по материалам III Всероссийской науч.-практ. конф. (25-27 апреля 2012 г.) / под общ. ред. М.Г. Ковтунович. – М.: МГППУ, 2012. – 21 с., 125 с.
4. Вахнина В.В., Бобкова И.Е. Психологическое сопровождение руководителей структурных подразделений территориальных органов МВД России на начальном этапе управленческой карьеры: учеб. пособие. – М.: Академия управления МВД России, 2013. – 176-177 с.
5. Гуревич А.М. Психологическая диагностика: учеб. пособие. - М., 1997. – 34 с.
6. Иванова, С., Болдагоев Д. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. - М.: Альпина Паблишер, 2012. – 54с., 85 с., 104 с.
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: ЗАО «Экономпресс», 1997. – 284 с.
8. Кафидов, В.В. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2013. – 70-71 с., 74 с., 80 с., 101 с.
9. Кричевский Р.Л. Психология профессиональной карьеры // под общ. ред. А.А. Дергача. – М.: Изд-во РАГС, 2006. – 34 с.
10. Лямзин М.А. Применение коучинговой технологии в подготовке специалистов // Материалы межвуз. науч.-практ. конф. – М.: Академия управления МВД России, 2010. – 12 с.
11. Маслов, Е.В. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2013. – 66-68 с., 91 с., 96 с.
12. Могилевкин Е.А. Управление карьерой – М., 2004. – 58 с.
13. Молл, Е.Г. Управление карьерой менеджера. - СПб.: Питер, 2011. – 81 с.
14. Собчик Л.Н. Управление персоналом и психодиагностика: практическое руководство. – М.: ООО «Компания БОРГЕС», 2008. – 56 с., 61 с.
15. Усманова, А. Карьерный рост как составная часть социального развития личности // Общественное мнение. Права человека. - 2012. - № 2. - 131-136 с.

1. Иванова, С., Болдагоев Д. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. - М.: Альпина Паблишер, 2012. – 54 с.

   ² Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: ЗАО «Экономпресс», 1997. – 284 с.

   ³ Могилевкин Е.А. Управление карьерой. – М., 2004. – 58 с. ↑

2. ↑

3. ↑

4. Кафидов, В.В. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2013. – 71 с. ↑

5. Маслов, Е.В. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2013. – 66 с. ↑

6. Усманова, А. Карьерный рост как составная часть социального развития личности // Общественное мнение. Права человека. - 2012. - № 2. - 131-136 с. ↑

7. Усманова, А. Карьерный рост как составная часть социального развития личности // Общественное мнение. Права человека. - 2012. - № 2. - 131-136 с. ↑

8. Маслов, Е.В. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2013. – 67 с. ↑

9. Маслов, Е.В. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2013. – С. 68 с. ↑

10. Кафидов, В.В. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2013. – 80 с. ↑

11. Молл, Е.Г. Управление карьерой менеджера. - СПб.: Питер, 2011. – 81 с. ↑

12. Кафидов, В.В. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2013. – С. 71. ↑

13. Маслов, Е.В. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2013. – 91 с. ↑

14. Иванова, С., Болдагоев Д. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. - М.: Альпина Паблишер, 2012. – 104 с. ↑

15. Маслов, Е.В. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2013. – 96 с . ↑

16. Иванова, С., Болдагоев Д. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. - М.: Альпина Паблишер, 2012. – 45 с. ↑

17. Кафидов, В.В. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2013. – 101 с. ↑

18. Собчик Л.Н. Управление персоналом и психодиагностика: практическое руководство. – М.: ООО «Компания БОРГЕС», 2008. – 61 с. ↑

19. Андреева И.А., Корчмарюк В.А. Методика организации социально-психологических исследований в органах внутренних дел: метод. пособие / под общ. ред. В.Л. Кубышко – М.: ЦОКР МВД России, 2008. – 8 с. ↑

20. Бобкова И.Е. Некоторые вопросы психологической диагностики руководителей органов на первом этапе развития управленческой карьеры // Сб. науч. статей по материалам III Всероссийской науч.-практ. конф. (25-27 апреля 2012 г.) / под общ. ред. М.Г. Ковтунович. – М.: МГППУ, 2012. – 21 с. ↑

21. Гуревич А.М. Психологическая диагностика. Учебное пособие: учеб. пособие. - М., 1997. – 34 с. ↑

22. 22 Собчик Л.Н. Управление персоналом и психодиагностика: практическое руководство. – М.: ООО «Компания БОРГЕС», 2008. – 56 с. ↑

23. Бобкова И.Е. Некоторые вопросы психологической диагностики руководителей органов на первом этапе развития управленческой карьеры // Сб. науч. статей по материалам III Всероссийской науч.-практ. конф. (25-27 апреля 2012 г.) / под общ. ред. М.Г. Ковтунович. – М.: МГППУ, 2012. – 125 с. ↑

24. Ананьев Б.Г. Комплексное изучение человека и психологическая диагностика // Вопросы психологии: учеб. пособие. - М., 1998. – 21 - 23 с. ↑

25. Петров В.Е. Психологическая диагностика: учеб. пособие. - М., 2006. – 90 с. ↑

26. Андреева И.А., Корчмарюк В.А. Методика организации социально-психологических исследований в органах внутренних дел: метод. пособие / под общ. ред. В.Л. Кубышко – М.: ЦОКР МВД России, 2008. – 23 с. ↑

27. Андреева И.А., Корчмарюк В.А. Методика организации социально-психологических исследований в органах внутренних дел: метод. пособие / под общ. ред. В.Л. Кубышко – М.: ЦОКР МВД России, 2008. – 23. с ↑

28. Лямзин М.А. Применение коучинговой технологии в подготовке специалистов // Материалы межвуз. науч.-практ. конф. – М.: Академия управления МВД России, 2010. – 12 с. ↑

29. Лямзин М.А. Применение коучинговой технологии в подготовке специалистов // Материалы межвуз. науч.-практ. конф. – М.: Академия управления МВД России, 2010. – 12 с. ↑

30. Вахнина В.В., Бобкова И.Е. Психологическое сопровождение руководителей структурных подразделений территориальных органов МВД России на начальном этапе управленческой карьеры: учеб. пособие. – М.: Академия управления МВД России, 2013. – 176 с. ↑

31. Вахнина В.В., Бобкова И.Е. Психологическое сопровождение руководителей структурных подразделений территориальных органов МВД России на начальном этапе управленческой карьеры: учеб. пособие. – М.: Академия управления МВД России, 2013.- 177 с. ↑