Психология принятия управленческих решений ( Психология принятия управленческих решений )

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы для написания курсовой работы обусловлена тем, что принятие решений является основой управления.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей.

Точность выбора стиля и методов руководства соответствуют поддержанию стабильного состояния человеческого коллектива, предложенные социально-психологические методы построенные главным образом на убеждении, личном примере и авторитете руководителя носят взаимосвязанный характер и также влияют на продуктивность работы самого предприятия.

Цель данной работы - раскрыть психологию принятия управленческих решений.

Задачи данной работы:

- исследовать сущность управленческих решений;

- рассмотреть особенности психологии принятия управленческих решений;

- провести анализ кейса по психологии принятия управленческого решения;

- выявить программу профессионального подбора и подготовки персонала.

Предмет исследования – психология принятия управленческих решений

Объект исследования – управленческие решения

В работе использована учебно-методическая литература и материалы периодической печати.

В ходе исследования использовались общенаучные (анализ, синтез, историко-правовой) и частно-научные методы: сравнительно-правовой, структурно-функциональный анализ.

Структура работы включает в себя введение, две главы, включающие в себя четыре параграфа, заключение и список используемых источников.

Вопрос 1. Психология принятия управленческих решений

1.1. Сущность управленческих решений

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. [18, с.194]

В современном менеджменте решения приходится принимать в трех сферах:

- в сфере управления и администрирования;

- в изобретательской, научно-технической и технологической сферах при разработке, проектировании и производстве товаров;

- в сфере маркетинга (новые концепции товаров, выбор рынков сбыта, систем торговли и каналов распространения товара, рекламы).

Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам.

С точки зрения применяемых ресурсов, управленческие решения можно подразделить на:

- решения в материально-технической сфере;

- решения при работе с финансами;

- решения при работе с персоналом;

- решения при работе с информацией;

- решения при работе со временем.

Принятие решений – одна из основных функций менеджмента. Она пронизывает организацию снизу-вверх. Принимать решения приходится руководителям, специалистам, экспертам, консультантам, аналитикам и системотехникам – всем, от кого зависит эффективность работы организации.

С точки зрения полномочий и власти решения могут быть:

- волевыми, подкрепленными полномочиями и (или) властью;

- волевыми, не подкрепленными полномочиями и (или) властью.

С точки зрения взаимодействия с предыдущими решениями они могут быть:

- запрограммированными (жестко связанными с предыдущими решениями или технологическими операциями исполнения);

- незапрограммированными.

С точки зрения предварительного анализа можно выделить следующие управленческие решения:

- рациональные – решения, принятые на основе предварительного анализа и прогнозов;

- нерациональными.

Решения могут приниматься:

- в условиях определенности;

- в условиях неопределенности (риска);

Некоторые авторы рассматривают решения, принимаемые в условиях риска и неопределенности раздельно.

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы. [18, с.194]

По сроку действия последствий выделяют долго-, средне- и краткосрочные управленческие решения.

По частоте принятия различают одноразовые (случайные) и повторяющиеся управленческие решения.

По широте охвата можно выделить следующие виды управленческих решений:

- общие (касающиеся всех сотрудников);

- узкоспециализированные. [20, с.76]

Можно выделить следующие методы принятия управленческих решений (рисунок 1)

Методы принятия управленческих решений

С использованием точного инструментария (математических моделей, ЭВМ)

Чисто автократичные

Автократичные с предварительными консультациями со специалистами

Автократичные с предварительным обсуждением в коллективе

Коллегиальные

На основе экспертных оценок или «мозгового штурма» специалистов, решающих какую-либо проблему

На основе проведения ситуационного анализа

Рисунок 1 – Методы принятия управленческих решений

Сложнее всего принимать решения в условиях ограниченности времени, когда неизвестны влияющие факторы и их природа. Если негативные тенденции в организации начинают стремительно нарастать, очень важно дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого принимать решения.

Иногда скорость реагирования на изменение ситуации входит в противоречие с рациональностью принятия решений. Управленческое решение должно быть принято всегда вовремя. В этом заключается искусство руководителя.

Также сложно принимать управленческие решения в условиях неопределенности и риска. Конкуренция на рынке и изменения внешней среды способствуют этому.

Задача принятия решения определяется как совокупность следующих элементов: ситуация, проблема, план, цели, участники, варианты, характеристики, приоритеты, правила, этапы, ресурсы, ограничения.

Ситуация представляет собой реальное состояние дел объекта управления. Объектом управления могут быть предприятие, корпорация, отрасль хозяйства и вся страна. Если ситуация не соответствует желаемому состоянию дел, то имеет место проблема.

Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность решения задачи принятия решений.

Перечень целей объекта управления должен быть достаточно полным. Не все цели легко поддаются измерению. Поэтому для сложных качественных целей необходимо разрабатывать специальные количественные меры достижения целей. Если степень достижения целей нельзя измерить, то трудно измерить и реальные результаты деятельности.

Многие решения приходится принимать коллективно, в группе руководителей, ответственных за различные стороны проблемы и аспекты ситуации. При этом решения принимают участники, интересы, цели и задачи которых не всегда совпадают.

Множество исходных вариантов, характеристик решения и требований к ним должно быть как можно более полным и адекватно соответствовать задаче принятия решений, возможностям лица, принимающего решения и ограничениям на ресурсы. Этого можно добиться путем специальных приемов. [20, с.77]

Приоритеты элементов задачи принятия решения в процессе выработки и реализации решения могут меняться довольно часто и быстро. Получить гарантированный результат решения можно только зафиксировав условия в определенный момент времени.

Время в процессе решения меняется непрерывно, но для удобства планирования и оценки результатов решения весь процесс принятия решения целесообразно разбить на этапы, стадии. Например, можно выделить следующие этапы принятия решения: замысел. сбор информации, анализ и диагностика ситуации, прогноз, постановка, разработка, реализация решения, оценка последствий, корректировка решения.

Время решения также можно отнести к ресурсам решения. Однако в связи с особой важностью этого ресурса время целесообразно выделить отдельно. Типичной ошибкой, связанной со временем, является выбор наилучшего решения без прогнозирования развития ситуации.

В этом случае выработка целей осуществляется на основе текущей информации и не учитывается то обстоятельство, что со временем представление о наилучшем решении может существенно измениться. [4, с.31]

Выбор и формулировка целей являются весьма важными этапами подготовки и принятия решения. После определения целей можно планировать деятельность предприятий, их тактику и стратегию, оценивать результаты решений и прогнозировать развитие.

Цели, поставленные предприятием, организацией как субъектами управления, зависят от их назначения и определяют сферу деятельности.

К факторам, определяющим процесс формирования целей, относятся:

- личный опыт лица, принимающего решения;

- предыстория, назначение и перспективы развития организации;

- реалистическое понимание ситуации;

- личная система ценностей;

- приоритеты целей.

Можно выделить тактические и стратегические цели.

По содержанию цели различают на теоретические, экономические, политические, религиозные, социальные и эстетические. Степень детализации формулируемых целей может быть различна. Например, цель «увеличение прибыли» лишь указывает направление, а цель «обеспечить прибыль в текущем году не менее чем в 10 млн. руб.» сформулирована как стремление достичь конкретного результата.

В сложных организациях возможна разработка целей на различных уровнях иерархии организации. Цель верхнего уровня называют генеральной, а затем идут цели 1-го уровня, 2-го уровня. Иногда цели следующего уровня называют подцелями. Возникает дерево целей, корнем которого является генеральная подцель.

В теории управления существует важный принцип «обратной связи», который состоит в том, что для объекта управления величина управляющего воздействия должна быть согласована с его последствиями. Если управляющее воздействие, например повышение цены на продукцию, приводит к увеличению прибыли, то можно сделать следующий шаг в этом направлении, но если при следующем повышении цены прибыль падает, то следует снизить цену. [4, с.32]

Каждое решение можно описать перечнем характеристик и требований к ним. При этом можно выделить следующее:

- каждое решение описывается несколькими характеристиками;

- среди характеристик присутствуют количественные и качественные характеристики;

- не все характеристики являются полностью независимыми друг от друга;

- требования к количественным характеристикам представляют собой неравенства либо допустимый интервал количественных значений;

- требования к качественным характеристикам формулируются в виде словесного понятия или перечня словесных понятий.

Подобный перечень технических характеристик и требований к ним называется техническим заданием на разработку изделия-товара. [2, с.70]

Применительно к перечню количественных характеристик решения можно сказать, что он образует систему координат из соответствующего числа характеристик, а применительно к требованиям – что они образуют в пространстве характеристик многомерную область, соответствующую числу характеристик размерности.

Область, выделяемая в пространстве независимых количественных характеристик решения, называют областью допустимых решений. Одной из начальных задач лица, принимающего решения, является составление перечня характеристик и требований к ним, соответствующего целям решения, т.е. определение допустимой области решения. Качественные характеристики также накладывают на эту область определенные их смыслом ограничения.

Сформулировав для определенных характеристик решения область допустимых решений, лицо, принимающее решения, может поставить дальнейшую задачу по поиску, генерации и выбору вариантов решения, удовлетворяющего перечню сформулированных требований к характеристикам.

Чрезвычайно важно принимать во внимание такие характеристики, как безопасность, экологические последствия, социальные последствия и многие другие характеристики, которые трудно измерить. Чтобы учесть качественные характеристики, их нужно уметь формулировать. Это можно сделать с помощью экспертных оценок и приемов работы с нечеткими понятиями.

1.2. Особенности психологии принятия управленческих решений

В структуре управленческой деятельности руководителя можно выделить несколько важнейших элементов – функции целеполагания, прогнозирования, планирования, организации, мотивирования, контроля.[1]

Все они по-своему важны для успешной деятельности предпринимателя, однако, многие специалисты в области менеджмента полагают, что наиболее существенным элементом среди этих аспектов работы руководителя является функция принятия управленческих решений.

Принятие решений справедливо признается центральным звеном многогранной деятельности руководителя. Функция «принятия решений» задана его социальным статусом, предписывающим использовать объективные возможности и субъективные качества, как собственные, так и окружающих, для влияния на ход событий; руководитель несет ответственность за последствия выбора возможностей.

В связи с этим в рамках социальной психологии управления активно ведется поиск совокупности черт, свойств личности и характеристик поведения руководителя, от которых зависит успешность руководства. Поведение в процессе принятия решения, особенно в условиях неопределенности, является результатом отражения общественных требований в индивидуальной деятельности профессионального руководителя.

При разработке управленческого решения, обнаруживается полная структура деятельности, включающая уровень психофизиологических функций, уровень действия, уровень собственно специальной деятельности.

Большинство других функций руководитель может делегировать своим подчиненным, но если он делегирует функцию принятия решений, то сразу теряет бразды правления и возможность управлять ситуацией, автоматически переставая быть руководителем. Если говорить об определениях, то решением называют выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленных целей [15, с. 48].

Отличительной особенностью функции принятия решения является то, что ее гораздо труднее стандартизировать и свести к ограниченному набору алгоритмов, в связи с этим в ней очень велика роль субъективных собственно психологических факторов [2]. Существуют, многочисленные правила, процедуры и методы принятия решения, которые облегчают этот процесс, однако каждый руководитель по своему личному опыту знает, как велика роль субъективных и интуитивных факторов в этом процессе.

В силу этого функция принятия решения является предметом изучения двух наук - теории управления, и психологии. Это в равной мере и организационно-экономическая проблема и психологическая. [4].

Одни предприниматели могут быстро и четко принимать верные решения, в то время как другие начинающие руководители периодически испытывают трудности в критических сложных ситуациях. Это связано не только с наличием или отсутствием каких-то знаний, умений и навыков, но и с личностными особенностями руководителей. Считается, что на принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы :

1. Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.);

2. Мотивация ( степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);

3.Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.);

4.Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.);

5.Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.

6.Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.) [13, с. 119]

Бизнесменам часто приходится принимать решения в условиях дефицита времени, когда нет возможности долго и кропотливо изучать ситуацию и тщательно оценивать вероятные ситуации. Все эти факторы побуждают руководителей действовать на основе интуиции.

Особый интерес представляют собой психологические трудности, мешающие выявлению проблем на стадии выработки управленческого решения. Многие руководители даже не догадываются об их существовании, так как их источник носит подсознательный характер.

К психологическим барьерам, лежащим на пути выработки управленческого решения, можно отнести ряд феноменов (таблица 1).

Таблица 1 - Психологические барьеры на пути принятия управленческих решений

Вид психологического барьера	Проявление психологического барьера
Избирательное восприятие и сужение поля зрения	Руководители, принимающее решение, имеют свою систему оценок, установок и ожиданий и часто не замечают то, чего подсознательно не хотят замечать. При этом мышление оперирует не всей информацией, а только той, что проходит через фильтры восприятия.
Недостаточный объем информации	Получив информацию по какому-то вопросу, предприниматель может посчитать ее исчерпывающей, в то время, как для оптимального решения проблемы требуется больше данных. Использование только части информации ведет к скороспелым и ошибочным выводам, так как при этом исключается много других альтернатив.
Распыление внимания на частности в ущерб целому.	В попытках найти решение, внимание руководителя может цепляться к частным вопросам, на которые уходит большая часть мыслительных усилий, в то время, как первостепенную важность имеет решение главной задачи.
Вид психологического барьера	Проявление психологического барьера
Ложные установки	Часто принятию правильного решения мешают ошибочные установки, ограничивающие широту мышления и гибкость руководителя. К ним может относиться негативизм, неоправданные опасения и обобщения, установки долженствования и пр.

Как отмечает В.А. Смирнов, практически каждое управленческое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей [6, с. 47]. Роль человеческого фактора проявляется в двух аспектах: влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческого решения и личностные оценки уже существующего решения.

К личностным характеристикам относятся: воля, внушаемость, эмоциональность, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, параметры мышления и прочее.

Для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость, которые обладают своими характеристиками. Глубина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности. Быстрота определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализации управленческое решение.

По мнению В.А. Смирнова, большое влияние на разработку управленческого решения оказывают такие качества руководителя, как практицизм, оптимизм и пессимизм.

Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и отработкой стереотипных подходов к разработке управленческих решений.

Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологическими возможностями компании.

Руководители-оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риски реализации управленческого решения, как в положительную сторону, так и в отрицательную. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для компании работы и часто доводят до положительного результата казалось бы, безнадежные проекты.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован, что принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных, мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты также нужны для принятия взвешенных решений и сбалансированности подходов к управленческим решениям.

Таблица 2 - Влияние темперамента на характеристики выработки управленческих решений

Тип темперамента	Особенности подхода к управленческому решению
Холерический	Предпочитают быстроту оперативность и индивидуализм при разработке управленческого решения. Часто именно эти каче­ства оказываются важнее долговременной проработки решения. Однако холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характери­зуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпро­миссностью.
Сангвинический	Имеют более спо­койный тип мыслительной деятельности. Они так же, как и хо­лерики, быстры и оперативны при разработке управленческого решения, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информацион­ными системами поддержки решений.
Флегматический	Предпочитают за­тратить больше времени на разработку управленческое решение, чем на его реализа­цию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются высоким уров­нем безопасности и обдуманности. При реализации своих реше­ний флегматики решительны и настойчивы. Они больше дове­ряют специалистам, чем информационным системам.
Меланхо-лический	Очень ответственно подходят к разработке управленческого решения. Они пытаются учесть все возможные отрица­тельные последствия реализации решений. Часто второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими в ранг первостепенных. Меланхоликам требуется много времени, большой объем информации, советников и различных утверждений. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанно­стью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эф­фективные решения в области стратегического планирования, конструирования и т. д. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана. При реализации своих решений они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем.

Рассматривая феномены влияния личностных качеств руководителя на процесс разработки правленческого решения, следует учитывать различную степень устойчивости отдельных личных качеств.

Среди набора психологических качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и сильно изменяемые.

К неизменяемым можно отнести: темперамент, генетически заданные реакции и тип высшей нервной деятельности; к слабо изменяемым — внушаемость, уровень эмоциональности, характер внимания, склонность к риску и параметры мышления; к сильно изменяемым — воля, ответственность, коммуникабельность.

Существует модель преуспевающего руководителя которая обеспечивает максимальную возможность успешной разработки и реализации управленческих решений.

В этот набор входят: коммуникабельность, решительность, профессионализм, открытость, любознательность, ориентация на результат, уверенность в себе и так далее.

Существует теория, которая предполагает влияния темперамента на характеристики выработки управленческих решений (таблица 2).

Итак, принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого руководителя, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Вопрос 2. Анализ кейса и обоснование управленческого решения

2.1. Анализ кейса по психологии принятия управленческого решения

Кому, по вашему мнению, следует отдать предпочтение в решении вопроса о заместителе отдела: подруге Елене Николаевне или молодой сотруднице Надежде? Объясните свое решение, стараясь взвесить достоинства и недостатки каждой кандидатуры.

На наш взгляд стоит отдать должность заместителя отдела молодой сотруднице Надежде, так как за три года работы под руководством Татьяны Михайловны Надежда проявила себя как профессионала своего дела, ей тридцать лет, получила второе высшее юридическое образование, а так же Надежда умеет разрабатывать новые условия кредитования, которые привлекают новых клиентов. Данный факт уже доказан на практике. Есть большая вероятность того, что Надежда сможет успешно справляться с возложенными на нее обязанностями.

Говоря о подруге руководителя отдела - Елене Николаевне, можем отметить такие недостатки как нехватка творческой "жилки", настойчивости, энергичности в достижении поставленных целей, это отмечает сама руководительница отдела. Из положительных качеств отмечается эмоциональная уравновешенность и хорошие дружеские отношения. Этот факт подтверждается тем, что у Елены Николаевны была довольно спокойная реакция, когда руководителем отдела стала Татьяна Михайловна, а не она, хотя работать начинали вместе. Так же как отмечает сама руководительница отдела Елену Николаевну и Татьяну Михайловну связывают больше не формальные отношения (совместные годы учебы, совместное проживание в общежитии, а теперь и дружба семьями).

Но у руководителя отдела действительно назрела серьезная проблема - постоянно увеличивающийся объем работы отдела, что стало отражаться на качестве работы. Татьяна Михайловна понимает, что за ежедневной "текучкой" упускает из виду довольно важные проблемы, которые следует решать в отделе.

Поэтому считаем, что для решение «текущих» задач стоит выбрать в замы молодого сотрудника, так как она более энергична и перспективна в профессиональном плане, предположительно имеет желание осуществить карьерный рост. В случае если подруга руководителя будет не справляться с возложенными на нее обязанностями, могут испортиться дружеские межличностные отношения.

Так же можем предложить альтернативное управленческое решение, которое даст возможность проявить себя каждой кандидатке, для этого необходимо разработать программу по подбору и подготовки персонала на актуальную штатную единицу. Предложить обеим кандидаткам поучаствовать в ней, а по результатам ее прохождения отдать должность более успешному сотруднику. На наш взгляд такое управленческое решение будет более объективным, так как будет отсутствовать личностный фактор, который заставляет руководителя мыслить не столь объективно.

2.2. Программа профессионального подбора и подготовки персонала

Подбор персонала требует эффективного управления, в том числе — стандартизации и унификации. Его нельзя воспринимать как ситуативный поиск подходящих людей для выполнения конкретных задач. Если действия рекрутера будут хаотичными, без четкого плана действий, то результаты их окажутся весьма скромными.

Чтобы процесс закрытия вакансий был успешным, нужно построить четкую систему подбора и подробно описать все ее этапы в инструкции. Излишний бюрократизм? Нет, описание процесса подбора персонала необходимо для каждой современной компании.

В первую очередь следует разработать Положение о подборе персонала. Как правило, его готовит HR-подразделение, однако к подготовке и согласованию документа целесообразно привлечь и других руководителей: юристов (вопросы трудового законодательства), финансистов (бюджетирование) и пр.

Безусловно, специфика организации, ее цели и особенности кадровой политики отражаются на общей схеме подбора персонала, в то же время есть основные моменты, которые должны быть обязательно зафиксированы:

Механизм: как осуществляется подбор персонала?

Ответственность: кто отвечает за подбор и сопровождение кандидата? кто принимает окончательное решение?

Порядок, виды и методы подбора.

Бюджетирование затрат на подбор персонала.

Таблица 3 - Примерная структура Положения о подборе персонала

Содержание

Раздел
Общие положения	Указываются: • назначение документа • основные цели (например, привлечение специалистов высокой квалификации) • решаемые задачи (оценка, отбор кандидатов и др.)
Технология подбора персонала	Перечисляются все элементы процедуры заполнения вакансии: от поступления в службу персонала заявки на подбор сотрудника до принятия решения о найме. Указываются этапы, используемые процедуры и сроки подбора*. Обязательным условием является наличие регламентов по данной процедуре
Должности сотрудников, ответственных за подбор персонала	Подбор персонала осуществляется, как правило, при взаимодействии: • внутреннего рекрутера • руководителей структурных подразделений, где имеются вакансии • сотрудников службы безопасности • психолога (если такая должность предусмотрена). Каждый из них отвечает за определенный этап работы в рамках своей компетенции
Контроль и ответственность	Общий контроль и ответственность за соблюдение предусмотренных положением процедур поиска и отбора несет директор по персоналу

Кроме того, должны быть своевременно разработаны все необходимые документы: форма заявки на подбор специалиста, анкета соискателя, бланк оценки результатов собеседования и т. д. Чтобы все эти документы приобрели статус корпоративного стандарта работы внутреннего рекрутера, они должны быть утверждены в качестве приложений к Положению о подборе персонала.

Как и любой документ, Положение о подборе персонала должно быть согласовано с другими подразделениями, утверждено руководителем компании и доведено до сведения всех участников этого процесса (в таблице 3 приведена примерная структура всего документа, а в таблице 4 — структура раздела «Технология подбора персонала»).

Таблица 4- Примерная структура раздела «Технология подбора персонала» Положения о подборе персонала

Содержание

Разделы Положения
Раздел 1	Подбор персонала	Подготовка и согласование заявки на поиск кандидата
		Описание рабочего места и компетенций, необходимых для занятия вакантной должности
		Источники поиска кандидатов
	Процесс отбора кандидатов
Раздел 2	Прием на работу
	Оформление приема на работу
	Личное дело сотрудника
Раздел 3	Адаптация
Раздел 4	Ротация персонала
Раздел 5	Увольнение сотрудника
Приложения	Формы, бланки, шаблоны документов

Весь процесс подбора персонала должен быть увязан с общей стратегией развития компании. Результаты работы внутренних рекрутеров будут содействовать достижению корпоративных целей, только если в организации выработана четкая HR-концепция,

Так, в компании «Киевская Инвестиционная Группа» по инициативе департамента персонала и при поддержке руководства в стандарты бизнес-планирования были внесены изменения и дополнения, касающиеся планирования численности персонала, изменения организационной структуры и бюджета затрат (на ФОТ, и, соответственно, на подбор персонала). В итоге планирование подбора персонала включено в общий долгосрочный стратегический план холдинга — как по отдельным проектам, так и по компании в целом. «План подбора персонала» (табл. 5) формируется исходя из потребностей в людях всех структурных подразделений «КИГ». Горизонт планирования — один год.

Таблица 5 - Шаблон плана подбора персонала

«Утверждаю» Генеральный директор «____» ___________ 200__ года Департамент управления и развития персонала

План подбора персонала на 200___ год

Вакансия	Дата подачи заявки	План работы	Срок выполнения
Название вакансии		Первичный отбор кандидатов, соответствующих квалификационным требованиям
		Анализ анкетных данных, собеседование, передача пакета документов кандидатов, участвующих в финальном отборе, ответственным лицам (руководителям структурных подразделений)
		Итоговое собеседование с руководителем
		Принятие решения о приеме на работу/отказе кандидату
Каналы поиска		объявление на специализированных сайтах, в СМИ

Разработка Плана подбора на период в один год дает возможность менеджеру по персоналу заранее сориентироваться в категориях сотрудников, которые будут востребованы в разных подразделениях компании. Этот документ обязательно учитывается при формировании сводного бюджета отдела подбора персонала. Пример одного из разделов бюджета (укрупненно — основные статьи) приведен в таблице 6.

Приоритеты развития современного бизнеса меняются очень динамично, поэтому мы рекомендуем детализировать план подбора персонала поквартально или помесячно и регулярно его корректировать (особенно если оплата труда специалиста по подбору персонала жестко привязана к выполнению календарного плана). Подробная детализация помогает внутреннему рекрутеру пошагово разрабатывать и осуществлять конкретные мероприятия, четко понимая, какими временными и денежными ресурсами он располагает.

Таблица 6 - Бюджет департамента управления и подбора персонала

№ п/п	Наименование статьи расходов	Кварталы				Итого	Комментарии
		I	II	III	IV
1	Подбор персонала:
1.1	через рекрутинговые и кадровые агентства
1.2	реклама в СМИ (в том числе ТВ)
1.3	услуги специализированных интернет-сайтов
1.4	работа с кадровым резервом
1.5	посещение ярмарок карьеры
1.6	приглашение  выпускников вузов на тестирование
...
Итого по статье 1
2	...
Директор департамента управления и подбора персонала						Ф.И.О., подпись
						Дата

Конечно, зарубежные разработчики программного обеспечения для эйчаров давно предлагают автоматизированные рабочие места для внутренних специалистов по подбору персонала. Как правило, подобные программы поддерживают такие функции, как ведение и обработка баз данных, расчет статистических показателей, формирование различных отчетов и т. д. Менеджер по подбору может использовать готовые шаблоны документов или создавать собственные — в зависимости от особенностей работы и требований руководства.

Если у компании нет возможности приобрести специализированное ПО, то лучше разработать специальные шаблоны документов. Предлагаем коллегам несколько шаблонов, которые облегчат им работу при подборе персонала. Например, график собеседований удобно вести в программах Excel или Access — по аналогии с базой кандидатов (табл. 7).

Таблица 7 - График проведения собеседований

№ п/п	Дата проведения собеседования	Время встречи	Ф.И.О. кандидата	Должность	Источник поиска	Положительные моменты	Отрицательные моменты	Результат встречи	Телефон	Адрес
1
2
...

Зачастую специалисту по подбору сложно припомнить уже приходившего ранее на собеседование кандидата, ведь ежедневно перед его глазами проходит множество документов и людей. Лист собеседования, в котором отмечаются позитивные и негативные качества кандидата, поможет при необходимости освежить в памяти собеседование годичной давности. Огромный объем информации сложно (да и не нужно!) удерживать в памяти.

Отчетность — еще одно поле для стандартизации базовых документов: шаблоны отчетов позволят рекрутеру в любой момент представить требуемые сведения руководству. В своей практике мы используем следующие виды документов:

1. Достижения периода. Например:

Еженедельный отчет о работе HR-специалиста, представляющий собой перечень кандидатов, проходивших собеседование, с пометкой о результативности встреч (табл. 8).

Таблица 8 - Еженедельный отчет о проведенных собеседованиях

№ п/п	Дата	Ф.И.О. кандидата	Вакансия	Результат
1
2
...
Исполнитель				Ф.И.О., дата

Ежемесячный отчет о работе над закрытием вакансий (табл. 9).

Таблица 9 - Ежемесячный отчет о работе над закрытием вакансий

Список вакансий открытых в период с … по …
№ п/п	Должность	Размер з/п	Ответственный за закрытие вакансии	Управляющая компания/филиал	Дата поступления заявки в службу персонала	Примечание
1
2
...
Результат работы по заявкам
№ п/п	Должность	Размер з/п	Ответственный за закрытие вакансии	Управляющая компания/филиал	Дата поступления заявки в службу персонала	Примечание
1
2
...
Исполнитель						Дата

2. Комментарии и рекомендации. В эту группу мы включаем:

Отчет о состоянии вакансии. Здесь отражается работа внутреннего рекрутера над конкретной вакансией (табл. 8). Отчет может быть представлен руководителю в виде служебной записки, включающей: описание проделанной за отчетный период работы, причины невыполнения поставленных задач, предложения и рекомендации для дальнейших действий.

Таблица 10 - Отчет о состоянии работы по вакансии ________________________

Дата поступления заявки
Заказчик (структурное подразделение)
Проделана работа
Ф.И.О. кандидата	Дата встречи	Контактный телефон	Результат
Переданы заказчику
Ф.И.О. кандидата	Дата передачи резюме	Результат
Рекомендации
Исполнитель			Дата

Отчет о принятых на работу сотрудниках. В нем представляется список кандидатов, прошедших все этапы согласования, а также указываются даты, когда они выходят на работу (табл. 11).

Таблица 11 - Отчет о кандидатах, принятых на работу

№ п/п	Ф.И.О.	Должность	Дата выхода на работу	Структурное подразделение
Исполнитель				Дата

Отчет по увольнениям: ежеквартальный отчет о количестве уволившихся, включая детальную информацию о причинах их ухода из компании (табл. 12).

Таблица 12 - Отчет об уволившихся сотрудниках

№ п/п	Ф.И.О.	Должность
1
2
...
Причина увольнения		Количество человек
Низкая з/п
Более выгодное предложение
Несоответствие оплаты рабочей нагрузке
Семейные обстоятельства
...

Для наглядности рекомендуется представить эти данные в виде диаграммы (примеры графиков с условными цифрами см. на рис. 2–4).

Рисунок 2 - Причины увольнений в компании N за _____ месяцев 200__ года

Рисунок 3 - Статистика увольнений в компании N за период ______________

Рисунок 4 - Соотношение закрытых и незакрытых вакансий в компании N на _______ 200__ года

Отчет о текучести кадров. Он может служить дополнением к ежегодному отчету о работе службы персонала. Помимо причин увольнения, желательно отразить в нем процентное соотношение технических специалистов и руководящих работников, привести данные о среднем стаже работы сотрудников в компании и другие статистические параметры.

3. Финансовые отчеты. Важные показатели работы службы управления персоналом содержатся в следующих документах:

Отчет о затратах на подбор персонала за определенный период (за неделю, месяц, квартал, полугодие, год — в зависимости от требований руководства). Пример шаблона для этого отчета приведен в таблице 13.

Таблица 13 - Отчет о финансовых затратах за _________ 200__ год по статьям подбора персонала

№ п/п	Статья затрат	Сумма, грн.	Примечания
1
2
...

Любой отчет обязательно подписывает подготовивший его сотрудник, указывая свою фамилию и должность, а также дату составления.

Порядок в отчетных документах позволяет руководителю HR-подразделения постоянно контролировать работу специалиста по подбору персоналу, своевременно оценивать результаты и эффективность его деятельности.

Опыт нашей работы свидетельствует, что затраченное на подготовку отчетов время позволяет оптимизировать работу всей HR-службы. Имея ясную картину ситуации с обеспечением компании человеческими ресурсами, эйчар сможет стать стратегическим партнером собственника бизнеса

Заключение

Управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Принятие решений – одна из основных функций менеджмента. Она пронизывает организацию снизу-вверх. Принимать решения приходится руководителям, специалистам, экспертам, консультантам, аналитикам и системотехникам – всем, от кого зависит эффективность работы организации.

Подводя итоги, можно с уверенностью сказать, что каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и эффективности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива.

Поведение руководителя, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют росту производительности труда, развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Список литературы

1. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений. Учебник / А.В. Андрейчиков. - М.: Вузовский учебник, 2018.
2. Балдин, К. В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - М.: Дашков и Ко, 2016.
3. Басовский, Л. Е. Управление качеством / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. - М.: ИНФРА-М, 2017.
4. Васильева И.С. Эффективные методы и модели принятия управленческих решений // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - С. 13 - 15.
5. Голубков, Е. П. Методы принятия управленческих решений. В 2 частях. Часть 2. Учебник и практикум / Е.П. Голубков. - М.: Юрайт, 2016
6. Горелик, О. М. Производственный менеджмент. Принятие и реализация управленческих решений. Учебное пособие / О.М. Горелик. - М.: КноРус, 2016.
7. Даниляк, В. И. Человеческий фактор в управлении качеством / В.И. Даниляк. - М.: Логос, 2016.
8. Дедушева, Л.А. Социология и психология управления / Л.А. Дедушева, М.Н. Кузина, Е.В. Астратенкова. - М.: Русайнс, 2019.
9. Зельдович, Б. З. Ситуационное обучение управленческим дисциплинам / Б.З. Зельдович. - М.: Экзамен, 2017.
10. Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб. - М.: Форум, Инфра-М, 2015.
11. Иванова, Е. А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - М.: Феникс, 2016.
12. Казакова, Н. А. Управленческий анализ. Комплексный анализ и диагностика предпринимательской деятельности / Н.А. Казакова. - М.: ИНФРА-М, 2016.
13. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2017.
14. Кови С. «Главное внимание главным вещам» / пер. с англ., - М.: «Альпина Паблишера, 2016.
15. Коллинз, Джим Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию / Джим Коллинз , Уильям Лазье. - М.: Альпина Паблишер, 2017.
16. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2017. - №16. – С.12-34.
17. Кудрявцев, Е.М. Методы решения организационных задач. Учебник / Е.М. Кудрявцев. - М.: Ассоциация строительных вузов (АСВ), 2015. - 561 c.
18. Левина, С. Ш. Управленческие решения: моногр. / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. - М.: Феникс, 2016.
19. Логинов, В. Н. Управленческие решения. Модели и методы / В.Н. Логинов. - М.: Альфа-пресс, 2017. - 184 c.
20. Ползунова, Н. Н. Исследование систем управления / Н.Н. Ползунова, В.Н. Краев. - М.: Академический проект, 2017.
21. Тарасенко, В. В. Логика и методология управления. Книга для руководителя / В.В. Тарасенко. - М.: Юнити-Дана, 2017.
22. Тараненко, В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика [Электронный ресурс] / В. Тараненко. - Киев: Мультимедийное Издательство Стрельбицкого, 2018
23. Тихомирова, В. А. Основы управления предприятием. Модели и методы в условиях неопределенности. В 3 книгах. Книга 2 / Под редакцией Г.И. Андреева, В.А. Тихомирова. - М.: Финансы и статистика, 2017.
24. Черняк, В.З. Методы принятия управленческих решений. Учебник / В.З. Черняк. - М.: Академия (Academia), 2017.
25. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений / В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. - М.: Дашков и Ко, 2016.
26. Управление персоналом - http://www.top-personal.ru/