Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологические типы УправЛЕНческих решений (Процессы принятия решений в управлении и психологические аспекты принятия управленческих решений)

Содержание:

Введение

Актуальность данной тематики обусловлена тем, что менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает управленческие решения или реализует их через других людей в любых ситуациях. Научно-технический прогресс, ускорение темпа жизни современного человека, информационные перегрузки, загрязнение окружающей среды оказывают серьезное влияние на состояние здоровья и жизнедеятельности людей в целом и руководителей в частности, мешая сконцентрироваться и принять адекватное ситуации решение. А ведь в случае с управленческим решением ошибка может стать фатальной и повлечь за собой негативные последствия не только для самого руководителя, но и для коллектива в целом. И потому так важно при принятии управленческого решения учитывать психологические особенности данного процесса.
Принятие решений, как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Эффективное принятие решений необходимо для управленческих функций. Процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию решений в ситуациях исключительной сложности с помощью различных моделей и методов. И в этом ей помогает психологическая теория и практика.
Целью данной работы является изучение психологии и технологии принятия управленческих решений.

Для достижения данной цели необходимо выполнение следующих задач:

определить понятие управленческих решений, их классификацию, структуру;
рассмотреть существующие теории управленческих решений;
проанализировать риски при принятии решений;
рассмотреть психологию управленческих решений на примере крупной риэлтерской организации.
Предмет исследования: процесс принятия управленческих решений.
Объект исследования: руководитель в процессе принятия управленческого решения.

Глава I. Процессы принятия решений в управлении и психологические аспекты принятия управленческих решений

1.1 Понятие управленческих решений

«Управленческие решения (УР) - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям[1]».

Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.

«В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной[2]».

Важнейшие требования к УР[3]:

реализуемость;

эффективность, иногда - оптимальность.

Основные признаки УР[4]:

наличие альтернатив;

существование цели (иногда формализованной в виде критерия);

волевой акт.

Волевой акт при разработке и принятии УР может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

УР имеют ряд специфических особенностей, как правило

их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;

они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;

каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;

ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие[5]:

давление сроков;

быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

недостаток квалификации ЛПР (личность принимающая решение), нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

ненадежность имеющихся методов, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР; засилье рутины и др.

1.2 Риск при принятии решений

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.

Известны два взгляда на сущность риска. Во-первых, риск - это возможная неудача, материальная или финансовая потеря; во-вторых, риск отождествляют с удачей, благоприятным исходом, извлечением прибыли, которые могут наступать в результате реализации отдельных удачных решений. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность.

По отношению к риску, как вероятной неудаче, возможны: предупреждение, снижение, поглощение[6].

Предупреждением (устранением) условимся называть исключение источника риска в результате целенаправленных действий субъекта риска. В предупреждении риска также выделим два подхода: широкий и узкий.

Узкий подход состоит в предупреждении риска за счет конкретных мероприятий, проводимых, например, за счет страховых сумм и по инициативе страховщика. Широкий подход реализуется вне рамок страхования.

Снижением (контролем) риска условимся называть снижение вероятности реализации источника риска в результате действия субъектов риска. Страхование экономически более целесообразно, если меры по предупреждению и снижению риска неэффективны и (или) дороги.

Поглощением риска называют принятие его без дополнительных мер предупреждения, снижения или страхования.

Известны и выделяют следующие функции риска[7]:

1.Стимулирующую, которая проявляется в двух аспектах: конструктивном и деструктивном. Конструктивная стимулирующая функция риска состоит в исследовании источников риска при проектировании операций и систем и конструировании специальных устройств, операций, форм сделок, исключающих или снижающих возможные последствия риска как отрицательного отклонения. Деструктивная стимулирующая функция риска проявляется в том, что реализация решений с неисследованным или необоснованным риском может приводить к реализации объектов или операций, которые относят к авантюрным, волюнтаристским;

2. Защитную. Эта функция имеет два аспекта. Первый аспект-историко-генетический, а второй аспект защитной функции – социально-правовой. Историко-генетический аспект состоит в том, что юридические и физические лица вынуждены искать средства и формы защиты от нежелательной реализации риска. Для такой защиты используют как фондовую, так и не фондовую формы страхования.

Суть социально-правового аспекта защитной функции риска состоит в объективной необходимости законодательного закрепления понятия "правомерности риска", правового регулирования страховой деятельности.

1.3 Психологические константы личности и их роль в принятии решений

Прежде всего, поведение человека обусловлено особенностями его психики — темпераментом (уровнем психической активности и эмоциональности) и характером (волевыми качествами). Кроме того, поведение человека обусловлено его умственными способностями, включающими в себя независимые составляющие — память, интеллект и личностные знания. Темперамент, характер, память и интеллект являются психологическими константами личности, т.к. практически не зависят от социальной среды и весьма незначительно меняются с течением времени. Личностные знания человека, напротив, постоянно изменяются и дополняются в зависимости от особенностей его социального окружения и продолжительности существования.

Психологические константы

Темперамент. В современной психологии под ним понимают только динамические характеристики психики человека — интенсивность и ритмичность протекания психических процессов, а не их содержание. Темперамент является биологическим фундаментом личности, обусловлен свойствами нервной системы человека, строением его тела и особенностями обмена веществ в организме. С одной стороны, темперамент зависит от наследственных факторов и практически не поддается изменению, а с другой — существенно определяет стиль поведения человека, психологические способы организации его деятельности, в том числе в сфере принятия решений. Поэтому необходимо рассматривать типы темперамента — сангвиник, холерик, флегматик, меланхолик. В зависимости от типа темперамента личности, необходимо ориентироваться на различные методологические принципы при организации процесса подготовки и принятия решений[8].

Так, к руководителю сангвинику (обладателю сильного, уравновешенного и подвижного типа нервной системы) применим принцип "доверяй, но проверяй". В силу своей жизнерадостности и сверхобщительности, руководитель сангвиник легко дает обещания, но далеко не всегда их выполняет, поэтому для него нужно создавать дополнительные условия контроля.

К руководителю холерику (обладателю неуравновешенного типа нервной системы, с преобладанием возбуждения над торможением) применим принцип "ни минуты покоя". Руководитель холерик постоянно должен быть занят делом, иначе в силу быстрой возбудимости и вспыльчивости он может направить свою активность в разрушительном направлении, в том числе на собственных подчиненных.

Для руководителя флегматика (обладателя сильного, уравновешенного, но инертного типа нервной системы) актуален принцип "не торопи": в силу своей медлительности, "толстокожести", руководитель флегматик не может эффективно работать в условиях навязанного дефицита времени, его не нужно подгонять, поскольку он сам рассчитывает свое время, индивидуальный темп решения проблемы.

Наконец, для руководителя меланхолика (обладателя слабого и неуравновешенного типа нервной системы) актуален принцип "не навреди": в силу высокой чувствительности, мнительности и замкнутости, на него нельзя кричать, делать ему резкие и жесткие указания, поскольку он весьма чувствителен к интонациям и очень раним.

В "чистом виде" конкретный тип темперамента встречается редко. Скорее можно говорить о доминировании у человека того или иного типа темперамента. При этом, при выработке и принятии решений полезно учитывать, в частности, что сангвинику легче всего работать с меланхоликом, холерику — с сангвиником, а меланхолику — с флегматиком. Однако для сферы принятия политических решений достаточно на общем качественном уровне учитывать специфику темперамента лиц, он является важным, но не главным фактором, влияющим на выработку и принятие решений.

Характер. Он образует устойчивые особенности поведения личности, обусловленные в первую очередь его волевыми качествами. К его чертам относят внимательность, собранность, целенаправленность, наблюдательность и т.д. Важно учитывать качества характера, обусловленные, прежде всего, волевыми качествами. Человек с сильной волей отличается самостоятельностью в принятии решений, определенностью намерений и поступков. Безволие обычно расценивается как слабохарактерность, из-за которой даже при значительных знаниях и опыте человек в ряде случаев оказывается не в состоянии реализовать свои возможности. В этом плане полезно обратить внимание на следующие типы характера: демонстративный, педантичный, застревающий и возбудимый[9].

Демонстративная личность отличается повышенной решительностью, склонна к сильному выражению эмоций, к импульсивному обдумыванию и принятию решений; способна "вживаться в нужный образ", вытесняя из сознания травмирующие представления и активно демонстрируя свою веру в желаемое (даже если это желаемое нереально или маловероятно) с целью убедить в определенных действиях окружающих.

Педантичная личность, в силу нерешительности и боязни ошибиться, склонна постоянно проверять и перепроверять свои действия, чрезмерно долго и тщательно обдумывать принимаемые решения. В этом смысле педантичная личность — антипод демонстративной личности.

Человек застревающего типа характера склонен к длительной задержке сильных чувств — ярости, гнева, страха, радости и т.д. — которые могут с новой силой вспыхивать спустя недели, месяцы и даже годы. Люди этого типа отличаются обидчивостью и злопамятностью, у них наиболее распространенными "темами зацикливания" являются ревность, преследование, месть. Такие люди могут простить обиду, но не забыть ее.

Наконец, возбудимая личность склонна к частому проявлению недовольства и раздражительности; склонна к импульсивным и непродуманным поступкам. Неумение управлять своими эмоциями часто приводит такую личность к конфликтным отношениям с окружающими.

Память. Процесс принятия решений существенно зависит от особенностей памяти человека. Как известно, существует три ее типа: сенсорная, кратковременная и долговременная[10]. Виды памяти различаются временем удержания, объемом, способом кодирования и хранения информации. Первоначально информация из внешнего мира поступает в сенсорные регистры, где хранится примерно около трети секунды. Затем информация поступает в кратковременную память, где подвергается кодированию и может храниться в течение примерно 30 секунд. Без повторений информация в кратковременной памяти быстро вытесняется другой информацией. После кратковременной памяти информация поступает в долговременную память, представляющую собой неограниченное по объему хранилище, в котором информация, как показывают исследования психологов, может храниться неограниченно долго.

Кратковременная память является основной системой, где осуществляются обработка информации и процессы принятия решений. При этом лишь часть объективно поступающей информации становится субъективно-воспринятой, а последняя часть переходит в долговременную память, из которой, в свою очередь, человек не всегда может извлечь (воспроизвести) необходимую информацию. Таким образом, для повышения эффективности принимаемых решений личность должна организовать процесс получения и обработки информации, учитывая объективные ограничения, накладываемые на этот процесс человеческой памятью.

Интеллект. Он — главный интегрирующий параметр личности, посредством которого достигается понимание проблемной ситуации и на этой основе осуществляется. непосредственный акт принятия решений, выбора определенной альтернативы действий, при котором важно учитывать следующие относительно независимые друг от друга компоненты интеллекта: аналитичность, рефлексивность и интуиция.

Аналитичность (способность объективного анализа проблемной ситуации, свободного от эмоциональных оценок) обеспечивает интеллектуальную устойчивость личности к навязыванию мнений со стороны ближайшего окружения, экспертов, различных групп влияния.

Рефлексивность (способность объективного самоанализа) обеспечивает самокритичность, умение отделить объективные характеристики явлений от их личностной эмоциональной оценки со стороны личности.

Наконец, интуиция (способность синтеза, нахождения неожиданных, аналитически "не просчитываемых" решений) обеспечивает личность средствами решения наиболее сложных проблем и принятия решений в условиях информационной неопределенности и риска. Интуиция особенно важна при принятии решений в условиях информационной неопределенности и риска. Достаточно часто личность оказывается вынужденной "довериться интуиции, пойти на риск. Во-первых, потому, что даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно. Во-вторых, потому, что, как правило, такой вещи, как абсолютная уверенность не существует. 1000 процентов необходимой информации никогда не удается собрать"[11]. Хотя четкий механизм действия интуиции еще не выявлен, имеется общее понимание того, что "интуиция опирается на ранее приобретенные знания, на зафиксированную мозгом информацию. Не всегда эта информация становится достоянием сознания и может быть точно описана словами или представлена другими логическими формами, т.е. речь идет о сигналах, воспринимаемых подсознанием. Здесь важен сам факт существования информации, ее наличия в мозге человека, принимающего решение, ибо только в этом случае возможен акт принятия решения на интуитивном уровне"[12]. Таким образом, поскольку в сфере принятия решений роль интуиции особенно велика, эффективность принимаемых решений существенно зависит не только от психологических констант человека, но и тех личностных знаний, которыми обладает лицо, принимающее решения.

Рассмотренные компоненты интеллекта относительно независимы и в то же время достаточно тесно связаны друг с другом. Типовые взаимосвязи между этими компонентами также важно учитывать при разработке механизмов и методов принятия решений. Наиболее значимой является, в частности, обратная взаимосвязь между аналитичностью и интуицией: чем выше аналитичность личности, тем слабее его интуиция, и наоборот. Отсюда вытекают вполне естественные методологические рекомендации по организации процесса принятия решений в зависимости от того типа интеллекта (аналитического или интуитивного), которым характеризуется лицо, принимающее решение.

1.4 Личностные знания как важнейшая динамическая характеристика принятия решений

В отличие от рассмотренных выше психологических констант личности, личностные знания являются важнейшей динамической характеристикой процесса принятия решений. Их структура и содержание влияют на весь процесс принятия решений. Среди различных подходов к интерпретации структур знания глубоким представляется "фреймовый" подход, в рамках которого принятие решения представляется как результат взаимодействия иерархических структур знания (фреймов), объединяющих как знания, уже имеющиеся в арсенале лидера, так и новые, поступающие извне.

«Фреймы представляют собой блоки информации, описывающие упорядоченную во времени последовательность стереотипных событий. Роль фреймов в процессе принятия решений значительно сложнее: с одной стороны, они служат основой для формирования прогнозов относительно дальнейшего хода событий, с другой — задают рамки интерпретаций. В результате, механизм фреймов выступает в роли структурного ограничителя всего процесса обработки информации. Использование фреймов оказывается особенно плодотворным при обработке информации, в которой опущены или редуцированы ее отдельные звенья. Блочный принцип организации фреймов, в соответствии с которым при активизации одной из частей фрейма активизируются и все остальные его части, позволяет объяснить процесс восстановления невыраженной информации. Фреймы, представляющие наиболее стереотипные ситуации, активизируются быстрее, чем те, которые отражают менее типичные ситуации. При этом при анализе ситуации обычно активизируется одновременно несколько фреймов. Их построение — сложный, динамичный и творческий процесс, в основе которого лежит необходимость выбора, принятия того или иного решения. Фреймовая методология организации знаний удовлетворяет целям анализа лишь простых и стереотипных ситуаций»[13].

Анализ сложных, комплексных ситуаций, в которых лидер должен одновременно, в течение ограниченного времени активизировать множество взаимосвязанных фреймов и осуществлять выбор наиболее подходящего фрейма, уже не укладывается в рамки фреймового подхода». В процессе принятия решений происходит не только структурирование новой информации, но и активизация имеющихся структур знаний, дополнительное привлечение различных фоновых, образующих своеобразный "информационный контекст", который формируется на самых ранних стадиях процесса принятия решения. Поскольку каждая новая порция поступающей информации изменяет информационный контекст последний необходимо рассматривать не как статическую совокупность знаний, а как подвижную и изменяющуюся коммуникативную систему. Начальный этап данного процесса предполагает выявление сходства между уже известной и получаемой новой информацией. На первом этапе принятия решения лидер имеет ограниченную информацию. При этом, извлекая из памяти необходимые фреймы, лидер осуществляет процедуру вывода, часто не дожидаясь получения всей информации. В то же время, значимость финальной информации может оказаться столь высокой, что ее учет приводит к полному пересмотру предварительно сформулированного решения. В целом при принятии решений необходимо учитывать зависимость фреймовых структур от динамики изменения информационного контекста личностных знаний.

Хотя фреймовый подход существенно проясняет механизм принятия решений, за его пределами остаются важнейшие вопросы: каким образом информация, полученная при восприятии, соединяется с активизируемыми фреймами? Каким образом на процесс трансформации знаний влияет мотивация и эмоциональный фон лиц, принимающих решения?

Поиск ответов на эти вопросы может быть осуществлен на основе построения специальных ситуативных моделей представления личностных знаний. Как отмечает один из ведущих американских психологов В. Кинч, — ситуативные модели играют решающую роль в понимании ситуаций. Они включают знания, которыми лидер располагает относительно ситуаций, и это знание представляет собой результат опыта, накопленного в столкновениях с ситуациями подобного рода. При этом каждая новая информация может быть использована для расширения и совершенствования соответствующих ситуативных моделей[14]. Роль ситуативных моделей во многом подобна роли фреймов — организация и упорядочивание информации и на этой основе прогнозирование будущих событий на основе ранее встречавшихся сходных по структуре событий. Однако в отличие от фреймов в основе ситуативных моделей лежат не абстрактные знания о стереотипных событиях и ситуациях, а знания, аккумулирующие предшествующий индивидуальный опыт лидера, его установки и намерения, чувства и эмоции. Ситуативные модели важны, прежде всего, как общая основа интерпретации информации. Без такого рода моделей лидер не в состоянии принять адекватное решение в сложных ситуациях. Именно поэтому, например, в ряде сфер деятельности — и в особенности в сфере политики, — возраст, как основной фактор накопления и формирования ситуативных моделей, является необходимым условием получения высоких профессиональных должностей[15] .

Кроме фреймов и ситуативных моделей, при принятии решений человек опирается на усвоенные или врожденные каузальные схемы (причинные связи между фактами и событиями), которые широко используются в ситуациях, когда не хватает информации или нет времени на ее анализ. В этом случае вывод строится на основе подтверждения какой-либо известной каузальной схемы, либо (если открываются непредвиденные обстоятельства) активно ищутся новые.

Согласно традиционному пониманию, каузальные схемы — особые гипотетические представления о причинах тех или иных событий, выполняющие систематизирующую, объяснительную и предсказательную функции. Они являются сложными структурами знаний, содержащими различные гипотезы о явлениях объективной действительности. В ходе их применения человек осуществляет процесс проверки гипотезы, состоящий из следующих основных этапов[16]: формулирование исходной гипотезы; правил ее проверки; поиск информации, необходимой для проверки гипотезы; оценка значимости оцениваемой информации; принятие или отвержение исходной гипотезы.

Выбор гипотезы как потенциальной объяснительной схемы зависит от многих факторов, в том числе от индивидуальных и ситуационных. На этой стадии велика роль самооценки, поскольку во многом от нее зависит отбор релевантной информации. В тех случаях, когда решение основывается не на уже известной каузальной схеме, а на формулировании новой (включающей отбор и проверку новой гипотезы), многое зависит от мотивации и ценностных установок лидера. Субъективные эмоционально-ценностные предпочтения сказываются и на первоначальном формулировании гипотезы, и на отборе и оценке информации, и принятии окончательного решения. В ситуациях, когда значим мотив самоуважения, решение может приниматься сразу, без проверки гипотез и предварительной аналитической обработки релевантной информации.

1.5 Интуитивные и рациональные решения, психические уровни принятия решений

Одни решения легко приходят в голову, как бы сами собой. Эти решения будем называть интуитивными, иррациональными, эмоционально обусловленными. С другими решениями нужно постараться, помучиться, подумать, шаг за шагом приближаясь к единственно верному варианту. Такие решения называют логическими, рациональными. Первые отличаются простотой, скоростью, лёгкостью, в определённом смысле надёжностью, основанной на том, что организм-психика свободной личности бессознательно хорошо чувствуют внутренние психические и физические ресурсы. Эти решения опираются на оперирование эмоционально окрашенными образными ассоциациями. Механизм формирования эмоциональных решений трудно объяснить и структурировать.

В свою очередь, рациональные решения опираются на логическую последовательность. Их главной особенностью является возможность их понимания и объяснения другим. Принципиальная модель многоуровневой цифровой обработки информации в вычислительной технике отражает отличие механизмов принятия указанных решений. В частности[17]:

объективные знаки, то есть, единицы информации (например, как в компьютере "0" и "1") соответствуют стимулам на физиологическом уровне;

интегрированные между собой знаки приобретают внутреннее значение, что позволяет вписывать их в строгие алгоритмы, схемы на принципах логики. Алгоритмы пишутся символами (напр., набираются буквами на клавиатуре), что идентично формированию рационального решения;

преломлённые в контексте ситуации значения формируют смыслы, которые реализуются в программах поведения. Работая мышкой за компьютером или джойстиком, мы действуем уже на уровне программ, а не алгоритмов. Интуитивные решения принимаются на основе оперирования целостными эмоционально окрашенными образами-смыслами и соответствуют готовым программным продуктам.

Ассоциативно-образное мышление при этом осуществляется быстрее по сравнению с логическим, подобно тому как легче и быстрее пользоваться мышкой в сравнении с написанием команд знаками. Оно же, эмоционально-образное мышление соответствует оперированию целостными смысловыми конструктами. Так мы воспринимаем картину гениального живописца. Но чтобы передать свои смыслы по поводу рассматриваемой картины другому, нам необходимо свои смыслы разложить на значения и знаки, буквы и звуки, и уже эти вещи, определённым образом организовав логически, мы можем передать сознанию собеседника в процессе рассказа.

Эмоционально-интуитивные решения имеют ещё одну отличительную особенность - специфическую эффективность. Рациональное, логически-последовательное осмысление решений необходимо как алгоритм для компьютера, но, работая со многими программами, очевидно удобнее и быстрее пользоваться мышкой. Например, чтобы скопировать текст, мы не набираем его заново, а выделяем и целиком переносим туда, куда нужно, экономя время и силы. Так же и эмоционально-образное мышление обуславливает более эффективное принятие решений, не распыляя внимание при этом на содержание цепочек значений. Изучение внутренних механизмов эмоциональных решений позволит овладеть способами повышения эффективности деятельности менеджера в типичных для его работы условиях неопределённости, характеризующихся специфической сложностью. Факторы сложности принятия решения на современном, информационном этапе развития общества - это:

геометрическое возрастание объема информации;

ускорение темпов принятия управленческих решений;

неоднозначность, смысловая многогранность информации.

В связи с этим, возникает необходимость принципиального изменения "систем принятия решения" (парламента, дирекции, руководства, администрации и т.п.). Перспективным направлением является переход к "образному" системному мышлению, к формированию не процедурных правил принятия решения, а принципиальных законов организации управления, позволяющих гибко приспосабливаться к меняющимся воздействиям рынка, эффективно формулировать и оперативно изменять (корректировать) стратегию и тактику. Совершенствование системы принятия решений необходимо начинать с развития управленческих способностей и умений непосредственных носителей творческого управленческого начала - менеджеров. Способность менеджера к управлению персоналом или процессом, к принятию решений детерминируют ряд факторов[18]:

внешняя система социальной организации - штатная структура, нормы, стратегия и методы управления в данной организации;

внутренняя система качеств личности - знания и гибкость мышления, эмоциональная зрелость и уравновешенность, профессиональное мастерство и способности;

социально-психологическая направленность личности менеджера, способность к формированию новых задач, целей и особенности этого целеформирования.

Важную роль в определении управленческой позиции менеджера играет понимание видового разнообразия решений. В соответствии с гомеостатическими потребностями системы можно классифицировать решения по направленности[19]:

решения, направленные на поддержание гомеостаза (рутинные, ведомственные решения, связанные с решением типичных повседневных задач);

решения, направленные на восстановление гомеостаза в усложняющейся ситуации (текущие уточнения отклонений в области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных и экстремальных случаях);

решения, направленные на повышение гомеостаза, на развитие компании (стратегические, инновационные и целеопределяющие решения).

Психические уровни принятия решения[20]:

эмоциональный уровень - когда лидер руководствуется тем, что хочется делать, тем, что считает целесообразным, тем, что доставляет меньше беспокойства, опираясь на интуицию (угадать, доверится чувствам);

когнитивный уровень - когда менеджер выбирает то, что с точки зрения расчётов приведёт к минимальным затратам, анализирует негативные последствия, сравнивает пользу и вред, опираясь на логику (просчитать);

поведенческий уровень - когда он делает то, что делается, что есть возможность делать, опираясь на способности и объективные возможности и опыт (попытаться, попробовать).

Говоря об интуитивных (эмоциональных) решениях необходимо заметить, что в основе интуиции лежат:

сверхчувствительность на подсознательном уровне;

неосознанный или забытый личностный опыт;

инстинктивность.

Эмоциональные (интуитивные) и поведенческие (эмпирические) управленческие решения эффективны в неопределённых ситуациях дефицита времени, сил и информации.

Глава II. Способы разрешения безвыходной ситуации в организации

2.1 Содержание проблемы

В крупном риэлтерском холдинге есть два отдела: первый по продаже участков в Курской области – им руководит Герман Завиляйко, а второй по продаже участков в Ивановской области – им руководит Михаил Степанов.

Под началом Завиляйко работает шесть специалистов, но продажи идут из рук вон плохо, отдел часто не выполняет план, притом, что земля в этом районе относительно дешевая. У Степанова же только один подчиненный, но при этом дела идут отлично, участки уходят как горячие пирожки, хотя цены в этом районе раза в два выше, чем в Курской области. Понятно, что основной доход компании приносит отдел Степанова.

В связи с плохими экономическими показателями генеральный директор компании был уволен, а на его место назначен бывший финансовый директор компании. Тщательно проанализировав работу обоих отелов, он решил их объединить. Но вот дилемма – кого назначить руководителем? После разговора с руководителями отделов стало понятно следующее: если назначить Завиляйко, уйдет Степанов вместе с клиентами и деньгами, а если назначить Степанова – он потребует увольнения работников Курского отдела, поскольку считает их неэффективными сотрудниками. Генеральный директор обратился за помощью к HR-у компании – Наталье Безымянной. Безымянная промучилась три месяца, уговаривая то одного, то другого уступить руководящее место, но так ничего и не добилась. И Завиляйко, и Степанов были непреклонны.

Какой выход предложили бы вы в создавшейся ситуации?

2.2 Способы разрешения проблемы в организации

Любое решение, принимаемое руководителем, обязательно должно быть экономически обоснованным и продуманным с точки зрения возможных рисков. Ввиду того, что генеральным директором компании были выбраны два возможных решения, при этом мы не увидели, какие же все-таки были причины для их выбора, предлагаю вернуться на несколько шагов назад.

Проведя управленческий анализ и анализ конкурентной среды, руководство компании сможет прийти к правильному решению самостоятельно.

Итак, начнем с самого начала, действия будут следующие:

Оценивается ситуация с точки зрения эффективности подразделений.
Оценивается маркетинговая активность и загруженность сотрудников.
Проводится исследование рынка, оценивается ликвидность участков на каждой территории.
Проводится анализ всех сотрудников подразделения путем личной беседы: какая мотивация, какие результаты, лояльность к компании и руководству, какие перспективы видит и т.п. Хороший менеджер по продажам не обязательно будет хорошим руководителем отдела продаж.
Просчитываются варианты с объединением отделов. Определяются риски.
Просчитываются варианты развития без объединения отделов. Определяются риски.
Из всех имеющихся вариантов руководство компании и владельцы принимают решение о том, какой вариант развития оптимален.

Сейчас мы видим только вершину айсберга, но так ли очевидно объединение отделов?

Шаг 1

Укрупнено оценить эффективность можно, сравнив проценты прибыли (например, от фактического дохода). Выполнение планов – это тоже важно, но если есть уверенность в их корректности.

Для каждого отдела считается:

Сумма в обороте (руб.)
Доходы план (руб.)
Доходы факт (руб.)
Прибыль план (руб., %)
СС проданной земли (руб.)
Постоянные расходы (руб.): офис, оклад, другое.
Прибыль без бонусов, Бонусы, Прибыль (руб, %)
Прибыль альтернативная (руб, %).

Прибыль альтернативная - прибыль, которую можно было бы получить, если инвестировать средства во что-то другое (другую землю, банк и т.п.). Она показывает, к какой минимальной прибыли следует стремиться, хотя плановая, конечно, может отличаться в меньшую сторону.

В общем проводится финансовый анализ.

Шаг 2

Определяется эффективность каналов, через которые осуществляется реклама: СМИ (ТВ, радио, газеты), щиты, интернет и т.д. Один из вариантов для каждого вида рекламы – дать отдельный номер телефона, таким образом, оценивается эффективность вложений в рекламу.

Показатели «эффективности» рекламы:

кол-во входящих звонков;
кол-во уникальных входящих звонков;
кол-во клиентов;
затраты;
затраты/кол-во уникальных входящих звонков;
затраты/кол-во клиентов;
кол-во клиентов/кол-во уникальных входящих звонков;

В данном случае можно расширить понятие «входящий» звонок. Например, если клиент написал на сайте, и менеджер ему перезвонил, то это можно также считать «входящим» звонком и отнести его в раздел «Интернет».

Кроме эффективности рекламы оценивается «загруженность» и эффективность менеджеров.

Показатели «загруженности» менеджера:

кол-во звонков;
кол-во уникальных звонков;
кол-во клиентов;
кол-во просмотров земли;
кол-во покупок;
выручка;
прибыль.

Также сравниваются относительные показатели.

На данном этапе анализируется эффективность маркетинга и каждого сотрудника.

Шаг 3

Проводится исследование рынка. Сравниваться должны территории, имеющие сходную ликвидность (факторы: удаленность от Москвы, удаленность от областных и районных центров, земля с подрядом или без и т.д.). Если есть конкуренты на этой же территории, то лучше сравнивать с ними.

В рамках составления стратегии развития каждой территории такая информация нужна, равно как и бюджеты, иначе на основании чего выставляются планы?

В конце данные, полученные на Шаге 2, сопоставляются с данными, полученными на Шаге 3, определяются резервы развития подразделений.

Шаг 4

Сотрудники головного офиса не всегда могут объективно оценить ситуацию на территории, для этого не достаточно статистической информации. Проведение аттестаций, беседы с сотрудниками – это отдельная тема, все зависит от квалификации и опыта директора по персоналу.

Желательно, чтобы сначала состоялась беседа, как с руководителями, так и с их подчиненными, а уже потом было принято решение об объединение отделов.

Шаг 5

Если подразделения, о которых идет речь, действительно находятся территориально в Иваново и в Курске, то возникает проблема перемещения руководителя при объединенном отделе, также неизвестно насколько самостоятельны подчиненные и смогут ли они работать без постоянного присутствия руководителя (к сожалению, бывает и такое).

При объединении отделов совершенно неочевидно, за счет чего компания планирует выиграть. Предположим, объединение произошло, никто не увольняется, никого не увольняют. Руководитель находится в командировках то в Курске, то в Иваново.

Вариант 1. Руководитель отдела – Г. Завиляйко.

В Курске ситуация не изменяется. С учетом того, что на одного человека станет меньше, может даже ухудшится, но по отчетности прибыльность в Курске может оказаться немного выше, так как расходы на Г. Завиляйко будут распределены между Курском и Иваново.
В Иваново ситуация теоретически может улучшиться, если существует нехватка менеджеров(см. Шаг2). Но также может начаться внутренняя конкуренция с занижением цен (если такой инструмент присутствует).
Увеличатся затраты на командировки Г. Завиляйко.
В отсутствие руководителя у Курска может еще более снизиться мотивация, в Иваново в результате понижения должности (даже если М. Степанова сделать заместителем начальника отдела) она также может снизиться.

Резюме: высок риск того, что показатели прибыльности будут снижены, нужна информация, полученная на всех предыдущих шагах.

Вариант 2. Руководитель отдела – М. Степанов.

Сотрудники в Курске будут изначально встречены «негативным» отношением со стороны руководителя. Им можно дать «испытательный срок», в течение которого М. Степанов будет обучать сотрудников, если посчитает, что их квалификация недостаточна.
В Иваново могут снизиться продажи. Как указано в Шаге2, нужно оценить загруженность сотрудников.
Даже если продажи в сумме по Иваново и Курску не снизятся, то нужно оценить прибыль от работы М. Степанова. Если прибыль, получаемая в Иваново больше той прибыли, которую он может получить в Курске, то снижается общая прибыль.
Увеличатся затраты на командировки М. Степанова.

Резюме: без информации, полученной на предыдущих шагах, сложно спрогнозировать, каков будет экономический эффект. Есть риск снижения продаж в г. Иваново. Если менеджер категоричен, то нужно понимать, какие у него есть основания так считать, такое мнение результат анализа, и откуда он этот анализ получил.

Шаг 6

Есть варианты развития территории и без создания объединенного отдела.

Вариант 1. М. Степанов – руководитель направления по развитию продаж после испытательного срока

Отделы не объединяются.
Увеличивается отдел М. Степанова в июне, при этом сокращается один сотрудник в Курске (если анализ на Шагах 2 и 3 подтверждает данное решение).
По истечению одного месяца М. Степанов направляется в г. Курск с тем условием, чтобы развил там продажи (кстати, обмен сотрудниками или временный перевод одного сотрудника – это совершенно нормальная практика).
Испытательный срок три месяца. При этом М.Степанов остается руководителем отдела по продажам земли в Ивановской области.
В Курской области он «забирает» двух сотрудников, у Г.Завиляйко остается три сотрудника.
Конфликт в данном случае вполне вероятен, но тут нужно объяснить перспективы.
Если М. Степанову удастся показать хорошие результаты, то ему предлагается должность руководителя направления по развитию продаж, что, в общем-то, лучше, чем просто начальник объединенного отдела.
Если Г. Завиляйко сможет себя проявить, в таком случае останется начальником отдела в Курске, и у него появляется возможность поучиться развитию продаж у более успешного коллеги.
Здесь возможны разные варианты, и обсуждать ли все заранее – решать руководству компании.
У нового сотрудника в г. Иваново также будет испытательный срок, если он будет показывать хорошие результаты, то он остается работать в компании. Если результаты будут недостаточными, то М. Степанову придется вернуться в г. Иваново, в любом случае он ничего не потеряет.

Резюме: данный вариант подразумевает то, что сначала нужно что-то показать, а потом получить должность. Появляется возможность того, что М. Степанов не будет столь категоричен, поработав на территории Курской области, и сотрудники не будут поголовно уволены.

Проблема в том, что цикл совершения сделки велик, будет ли достаточно трех месяцев, чтобы оценить сотрудников?

Вариант 2. Мозговой штурм

Собираются все руководители, подготавливается вся возможная аналитическая информация, заранее все с ней ознакомляются, а потом обсуждаются возможные варианты выхода из сложившейся ситуации.

Руководитель компании должен прислушиваться к мнению своих сотрудников, если нацелен на развитие компании.

Заключение

Поставленные во введении цели, на мой взгляд, в работе раскрыты. Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы.

1. Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

2. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности и риска или неопределенности.

3. Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

4. Требования, которым должно удовлетворять управленческое решение. К их числу можно отнести: своевременность принятия решения, его обоснованность, директивность и адресность, непротиворечивость и ответственность за результаты решения.

5. Принятие верных управленческих решений, возможно при выполнении условий КИО, то есть (К)компетентность (И)информированность (О)оперативность.

6. В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решений делается акцент, можно выделить следующие три подхода:

- в рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений;

- поведенческая теория принятия решений, в ней используются психологические модели;

- комплексная концепция управленческих решений характеризуется рациональным использованием логического мышления и интуиции, математических методов и вычислительных средств при принятии решений.

7. Все решения связаны с риском. По отношению к риску, как вероятной неудаче, возможны: предупреждение, снижение, поглощение. Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий.

8. На принятие решений влияют психологические константы ЛПР и личностные знания.

9. Решения могут быть интуитивными или логическими, рациональными.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

Список используемой литературы

Аткинсон Р. Человеческая память и процесс обучения. М.: Наука, 1980. – С. 528
Бандурин А.В., Чуб Б.А. Оценка рисков принятия стратегических решений
Вавилов С.В. Психологическое пространство управленческих решений// Социс. – 2006. - № 5. – С. 93-102
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог, 1995. – 145 с.
Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. Новосибирск: РИПЭЛ, 1995. – 189 с.
Диев В.С.Управленческие решения: Неопределенность, модели, интуиция. Новосибирск, 1998. - 180с.
Завалкевич Л. П. Психология управленческого решения
Завалкевич Л.Э. Психология эффективного менеджера. - К., 2003. –230с.
Титова Н. Л. Разработка управленческих решений: Курс лекций. – М., 2004. – 236 с.
Якокка Ли. Карьера менеджера. М., 1990. - 384 с
Оценка стилей принятия управленческих решений / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., 2002. C.278-281.

[1] Титова Н. Л. Разработка управленческих решений: Курс лекций. – М., 2004. – С. 5

[2] Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог, 1995. – С. 85

[3] Титова Н. Л. Разработка управленческих решений: Курс лекций. – М., 2004. – С. 6

[4] Титова Н. Л. Разработка управленческих решений: Курс лекций. – М., 2004. – С. 6

[5] Титова Н. Л. Разработка управленческих решений: Курс лекций. – М., 2004. – С.7

[6] Бандурин А.В., Чуб Б.А. Оценка рисков принятия стратегических решений

[7] Бандурин А.В., Чуб Б.А. Оценка рисков принятия стратегических решений

[8] Вавилов С.В. Психологическое пространство управленческих решений// Социс. – 2006. - № 5 С. 93-94

[9] Вавилов С.В. Психологическое пространство управленческих решений// Социс. – 2006. - № 5 С. 94-95

[10] 3. Аткинсон Р. Человеческая память и процесс обучения. М., 1980. – С. 38

[11] Якокка Ли. Карьера менеджера. М., 1990. - С. 75

[12] Диев В.С. Управленческие решения: Неопределенность, модели, интуиция. Новосибирск, 1998. - С. 127.

[13] Вавилов С.В. Психологическое пространство управленческих решений// Социс. – 2006. - № 5. - С. 96

[14] Вавилов С.В. Психологическое пространство управленческих решений// Социс. – 2006. - № 5. - С. 94-98

[15] Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. Новосибирск, 1995. – С. 89

[16] Вавилов С.В. Психологическое пространство управленческих решений// Социс. – 2006. - № 5. - С. 98

[17] Завалкевич Л. П Психология управленческого решения

[18] Завалкевич Л.П Психология управленческого решения

[19] Завалкевич Л.Э. Психология эффективного менеджера. - К., 2003. – С. 150

[20] Завалкевич Л. Психология управленческого решения

Приложение

Оценка стилей принятия управленческих решений

Тест

Инструкция к тесту

Как вы знаете, управленческая деятельность сложна и многообразна. У каждого руководителя свои собственные приемы и методы эффективной работы. Единого рецепта нет. Сколько руководителей, столько и подходов к решению проблем. Для того чтобы больше узнать о специфике управленческой деятельности, о том, какими способами руководители добиваются поставленных целей, мы просим вас принять участие в нашем исследовании.

Нам очень важно узнать ваше мнение по ряду вопросов. Прочтите, пожалуйста, каждое из утверждений, которые приведены ниже и решите, согласны вы с ним или нет, совпадает оно с вашей позицией или не совпадает. При ответах используйте шкалу от -3 до +3 баллов.

3 балла вы присваиваете тем суждениям, , с которыми вы полностью согласны;
2 балла – согласны;
1 балл – если вы считаете, что с этим суждением пожалуй, можно согласиться;
0 – однозначно да или нет не скажешь, ни да, ни нет;
-1 балл – вряд ли с этим можно согласиться;
-2 балла – не согласен;
-3 балла – абсолютно не согласен.

Для того чтобы результаты исследования были максимально полными, очень важно узнать, что думаете и как поступаете именно вы, интересна не общепринятая, а ваша точка зрения. Поэтому при ответах опирайтесь на свой опыт работы, на свою практику и старайтесь отвечать быстро.

Руководители больше устают и чаще, чем их подчиненные, чувствуют себя вымотанными.
Со временем любая проблема разрешается сама собой.
Дело только выиграет, если подчиненных чаще хвалить и реже наказывать.
Гуманисту трудно стать хорошим руководителем.
За ошибки команды должен отвечать руководитель.
Цель действительно оправдывает средства.
Каждодневная рутина – та тяжелая ноша, от которой руководителю не избавиться при всем желании.
Если руководитель часто привлекает подчиненных к обсуждению проблем, то он плохо справляется со своими обязанностями.
То, что все вокруг быстро изменяется, делает работу руководителя еще более интересной.
Руководитель не имеет права на слабость.
В управленческой деятельности лучший способ обороны – наступление.
«Тише едешь, дальше будешь» – правило, которому руководитель должен неукоснительно следовать.
Когда руководитель отсутствует, подчиненные начинают хуже работать.
Руководитель остается руководителем всегда и везде.
Все, что требуется от подчиненных, – это исполнительность.
Молодому управленцу для успешной карьеры обязательно нужно вырабатывать командный голос.
Можно закрыть глаза на непрофессионализм подчиненного, если он очень хороший человек.
Для пользы дела нужна жесткая субординация между руководителем и подчиненными.
В идеале успешным можно считать того руководителя, который устраивает всех членов группы.
Решение стратегических, перспективных проблем гораздо важнее, чем решение текущих, каждодневных вопросов.
Почти каждая проблема должна выноситься на обсуждение коллектива.
Если подчиненные испытывают трепет перед руководителем, значит, они его уважают.
Учить плавать можно и не умея самому держаться на воде.
Риск в управлении недопустим.
Наказание – очень эффективный способ воспитания.
Налоги в нашей стране такие, что нет ничего зазорного в их частичной неуплате.
Большинство людей ленивы, поэтому их приходится заставлять работать.
В большинстве случаев руководитель должен оставаться вне критики.
Для руководителя важно сделать подчиненных своими друзьями.
Для успеха дела руководитель должен постоянно генерировать новые идеи.
Надо больше доверять рядовым членам коллектива, они сами знают, что и как нужно делать.
Успех приходит к тому, кто способен рисковать.
Исполнители обязательно должны участвовать в процессе выработки решения.
Руководителю совсем не обязательно быть во всем примером для своих подчиненных.
Лучше лишний раз даже без повода похвалить человека, чем наказать пусть и за провинность.
Чем больше свободы предоставляется подчиненным, тем лучше.
Залог успеха любого дела – в контроле за теми, кому это дело поручено.
В такое сложное время, как наше, от того, какое именно решение примет руководитель, не зависит практически ничего.
Ожидая распоряжений сверху, руководители среднего звена упускают свой шанс продвинуться по карьерной лестнице.
Было бы желание – и тогда горы можно свернуть.
Принципиально новое, необычное решение проблемы чаще всего предпочтительнее, чем старое, консервативное.
Жесткие меры в управлении недопустимы.
Безработица – это величайшее зло.
Обстоятельства сильнее нас.
Если руководителю и требуется совет, когда он принимает решение, то это прежде всего совет эксперта, совет независимого специалиста.
В управленческой деятельности инициатива действительно наказуема.
Чтобы бизнес хорошо развивался, нужна армейская дисциплина.
Руководитель может хорошо работать только в стабильном обществе со стабильной экономикой, когда все предсказуемо.
Обязательная характеристика хорошего руководителя – это требовательность к подчиненным.
Его величество случай – вот что определяет исход дела.
Это нормально, когда подчиненные считают своего руководителя жестким и даже жестоким.

Ключ для обработки результатов теста

Шкала «Властность»:

Прямые пункты: 4, 6, 8, 10, 11, 13, 14, 15, 16, 18, 20, 22, 23, 25, 26, 27, 45, 47, 51.
Обратные пункты: З, 29, 31, 33, 35, 36

Шкала «Поведение в проблемной ситуации»:

Прямые пункты: 5, 9, 30, 32, 37, 39, 40, 41, 49.
Обратные пункты: 2, 7, 12, 17, 19, 21, 24, 28, 38, 42, 43, 44, 46, 48, 50.

По каждой шкале подсчитывается суммарный балл. Процедура подсчета суммарного балла состоит в следующем. Ответам испытуемых на прямые пункты опросника приписывается балл на основе следующего соотношения:

ответ	-3	-2	-1	0	1	2	3
балл	1	2	3	4	5	6	7

Ответам испытуемых на обратные пункты опросника приписываются баллы на основе соотношения:

ответ	-3	-2	-1	0	1	2	3
балл	7	6	5	4	3	2	1

Для оценки стилевой принадлежности того ли иного руководителя необходимо подсчитать средние значения признаков и стандартные отклонения.

Для шкалы «Властность»: М = 95,5, σ = 15,5.
Для шкалы «Поведение в проблемной ситуации»: М = 117,5, σ = 13,4.

Дальнейшее уточнение стратегиальных особенностей руководителей осуществляется с помощью показателей в таблице.

Числовые критерии для классификации руководителей на основе методики «Стиль принятия управленческих решений»

Стиль	Властность	Поведение в ситуации ПР
Попустительский	< 88 баллов (М-0,5σ)	< 111 баллов (М-0,5σ)
Маргинальный	> 103 балла (М+0,5σ)	< 111 баллов (М-0,5σ)
Реализаторский	< 88 баллов (М-0,5σ)	> 124 балла (М+0,5σ)
Авторитарный	> 103 балла (М+0,5σ)	> 124 балла (М+0,5σ)
Ситуационный	От 88 до 103 баллов	От 111 до 124 баллов