Содержание:

Введение

Социально-психологические процессы и явления в трудовом коллективе определяются производственными и экономическими процессами, и, в свою очередь, способны оказать большое влияние на резервы производственного роста. Управление социально-экономическими процессами в трудовом коллективе включает и управление конфликтами. Каждому руководителю на любом уровне сегодня необходимы знания о способах предупреждения и конструктивного разрешения конфликтов различных уровней. От того как разрешаются конфликты зависит и эффективность деятельности трудового коллектива, при этом создается энергичная, эффективная и ответственная группа людей с большим потенциалом.

Один из известных отечественных исследователей Б.И. Хасан предложил трактовку конфликта, согласно которой подчеркивается его динамический аспект. Автор считает, что конфликт – это такая характеристика взаимодействия, в которой не могущие сосуществовать в неизменном виде действия взаимодетерминируют и взаимоизменяют друг друга, требуя для этого специальной организации [7, с. 48]. Иными словами, конфликт представляет собой актуализировавшееся противоречие ценностей, установок, мотивов сторон. Для разрешения противоречия оно непременно должно воплотиться в каких-либо действиях, в их столкновении. При этом действие может протекать и во внешнем, и во внутреннем плане.

Целью работы является изучение психологических способов и приемов разрешения конфликтов в трудовом коллективе.

Задачами работы является раскрытиe вопросов:

- понятие и сущность трудовых конфликтов;

- причины конфликтов в трудовом коллективе;

- предупреждение конфликтов по «вертикали»;

- предупреждение конфликтов по « «горизонтали».

1. Теоретические аспекты трудовых конфликтов

   1. Понятие и сущность трудовых конфликтов

Социальная психология заимствовала понятие «климат» в первой трети XX в. из географии и метеорологии. В социальной психологии данная аналогия была использована для характеристики значимых аспектов совместной групповой деятельности.

Социально-психологический климат стал объектом исследования в отечественной науке в тридцатых годах XX в., на этапе оформления отечественной социальной психологии. Конец пятидесятых - начало шестидесятых гг. XX в. ознаменовались повышением внимания исследователей к различным аспектам данного феномена, однако фактически само понятие на тот момент в отечественной науке не использовалось. Необходимо отметить известных отечественных психологов, занимавшихся исследованием социально-психологического климата: Е.С. Кузьмин, Б.Ф. Ломова, Н.С. Мансуров, А.В. Петровский, Р.Х. Шакуровым, В.М. Шепель. Зарубежные психологи сформировали несколько различных подходов к анализу социально-психологического климата: Дж. Гэвин, Дж. Кэмпбеллом, К. Левин, Р. Таджури, Г. Холл, Л. Хоув, П. Шнейдер.

В психологическом словаре под социально-психологическим климатом понимают – качественную сторону межличностных отношений, проявляемую в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе [9, с. 274-275]. С очки зрения неформальных межличностных отношений в трудовом коллективе социально-психологический климат характеризуется прочностью внутренних связей между членами коллектива [11].

Как полагают Л.Г. Почебут и В.А. Чикер, социальная психология сформировала ряд подходов, по-разному характеризующих содержательную сторону такого феномена, как социально-психологический климат [4].

Первый подход к исследованию социально-психологического климата рассматривает его в качестве общественнопсихологического феномена, а именно, как форму проявления и состояние сознания группы. Под климатом понимается то, как в сознании участников группового взаимодействия отражается комплекс явлений, которые связаны с трудовой деятельностью и ее условиями, с отношениями в процессе данной деятельности, и ее стимулированием. В данной интерпретации под социально-психологическим климатом исследователи понимают социально-психологические аспекты сознания участников группового взаимодействия, в которых находит отражение психология группы.

Второй подход имеет ту особенность, что в нем основной характеристикой социально-психологического климата, выступает психологический, эмоциональный настрой участников группового взаимодействия. Под климатом понимается эмоциональный фон членов группы, который опосредует процессуальные и результативные элементы взаимодействия, стабильность группы.

При третьем подходе социально-психологический климат трактуется посредством его соотнесения со стилем отношений между членами группы, проявляющимся в контактах, которые возникают при общении и совместной деятельности. Межличностные отношения, определяющие социально-психологическое самочувствие участников коллектива, опосредованы формированием социально-психологического климата.

Сторонники четвертого подхода определяют социально-психологический климат, обращаясь к анализу психологической совместимости, морально-психологического единства, сплоченности участников группы, и обращают внимание на наличие в коллективе общего мнения, традиций и обычаев.

Одной из важных проблем, возникающей при формировании социально-психологического климата, является проблема оценки его показателей, выявления того, насколько данные показатели отражают оптимальность социальнопсихологического климата в данном коллективе [6].

Для формирования оптимального социально-психологического климата необходимо систематическое воспитательное воздействие на коллектив и отдельных членов коллектива, реализация мер, которые направлены на улучшение функционирования коллектива.

Благоприятный (либо неблагоприятный) социально-психологический климат складывается постепенно, в процессе совместного труда, вследствие совместного осмысления и переживания по поводу конкретных общих действий, событий, и в результате межличностного общения.

Оптимальность социально-психологического климата считается достигнутой, если интегральный эмоциональный настрой коллектива помогает достигать высокой эффективности совместного труда и выражает максимально позитивное психологическое самочувствие членов группы.

Члены коллектива воспринимают благоприятный социально-психологический климат как удовлетворенность общим трудом, его результатами, общением и межличностными отношениями с руководителем и другими членами коллектива [10]. Благоприятный социально-психологический климат увеличивает творческий потенциал, оказывает позитивное влияние на стремление членов коллектива и далее трудиться в коллективе, реализуя способности в коллективном труде.

В свою очередь, переживание неблагоприятного социально-психологического коллектива возможно в форме неудовлетворенности межличностными отношениями с руководителем и другими членами коллектива, совместной деятельностью. В случае наличия неблагоприятного социально-психологического климата эмоциональное состояние членов коллектива ухудшается, снижается эффективность совместной трудовой деятельности, также снижается индивидуальная работоспособность и активность членов коллектива.

Необходимо выделить основные характеристики трудового коллектива, на которые указывают некоторые известные авторы: Г.М. Андреева [1], В.Р. Веснин [3], А.Л. Журавлев [5], В.Г. Крысько [7], Е.Ю. Пряжникова [8] и др.

Во-первых, коллектив – это объединение людей во имя достижения определенной, социально одобряемой цели;

Во-вторых, это добровольный характер объединения, причем под «добровольностью» здесь понимается не стихийность образования коллектива, а такая характеристика группы, когда она не просто «задана» внешними обстоятельствами, но стала для индивидов, в нее входящих, системой активно построенных ими отношений, на базе совместной деятельности;

В-третьих, признаком коллектива является его целостность. Это выражается в том, что коллектив выступает как некоторая система деятельности с присущей ей организацией, распределением функций, определенной структурой управления [2];

В-четвертых, коллектив представляет собой особую форму взаимоотношений между его членами, которая обеспечивает принцип развития личности не вопреки, а вместе с развитием коллектива [9, с. 274-275].

Специфические особенности и состояние социально-психологического климата в трудовом коллективе оказывают определяющие влияние на процессуальные и результативные характеристики деятельности коллективов, на экономическую эффективность производственного труда, на восприятие членами коллектива результатов своей деятельности в коллективе и деятельности коллектива в целом, на степень удовлетворенности данной деятельностью, взаимоотношениями в коллективе.

1.2 Причины конфликтов в трудовом коллективе

Среди конфликтов внутри коллектива различают конфликты межличностные и конфликты между личностью и группой. Конфликты также можно рассматривать в горизонтальной плоскости (между рядовыми сотрудниками, которые не состоят в отношениях подчинения один другому), и в вертикальной (между людьми, находящимися в отношениях подчинения один другому). Также существуют смешанные конфликты, в которых представлены и те, и другие плоскости. Наиболее распространенными являются вертикальные и смешанные конфликты.

К основным причинам возникновения конфликтов в трудовом коллективе можно отнести следующие:

- психофизиологический уровень совместимости (например, при взаимодействии холерика и меланхолика может возникнуть конфликтная ситуация);

- рассогласованность социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов членов группы;

- несправедливое, с точки зрения работника, распределение трудовых обязанностей, соотношение трудовых обязанностей и оплаты труда;

- групповые нормы и правила детерминируют характер взаимоотношений подчиненных и руководителя, отношение к труду, участие в разных формах группового и внегруппового общения;

- межличностные взаимоотношения в коллективе, обусловленные сложившимся социально-психологическим климатом [6, с. 187].

В развитии конфликта традиционно выделяется четыре основные стадии:

- возникновение конфликтной ситуации – латентный (предконфликтная стадия, в некоторых случаях одной из сторон не осознается);

- осознание конфликта – стороны осведомлены о своем участии в конфликте;

- конфликтные действия, сопровождаются открытыми выражениями антипатии, приклеиванием ярлыков, негативной оценкой противниками друг друга;

- завершение конфликта предполагает готовность к разрешению конфликта, здесь осуществляется выбор стратегии и стиля поведения в конфликте, способов разрешения конфликта [4, с. 55].

Конфликт не должен протекать стихийно во избежание его деструктивных последствий. Для разрешения конфликта необходимо владеть способами управления им. Управление конфликтом предполагает целенаправленное воздействие с целью устранения либо минимизации причин конфликт, или коррекции поведения участников конфликта.

В настоящее время конфликты стали частью нашего повседневного бытия. Мы слышим о них по радио и телевидению, читаем в газетах, сталкиваемся на практике. Конфликты можно встретить в любом рабочем коллективе.

Конфликт - это осознанное противоречие между членами коллектива, который сопровождается попытками его решить. Любой скажет, что конфликт - отрицательная ситуация, которая ведет к беспорядку, нестабильности,замедляет работу у сотрудников [1].

Основой любого конфликта всегда являются противоречия между интересами людей. На самом деле возникновения конфликтных ситуаций весьма разнообразны. Приведем некоторые часто встречающиеся примеры:

1. Недостаток ресурсов, подлежащих распределению: финансовые, материальные и человеческие;

2. Неполнота или искаженная информация приводит к появлению слухов, что в свою очередь ведет к неправильному восприятию ситуации, а затем и к конфликтам;

3. Не соответствующие условия труда, предоставляющие организациями или недостаточное стимулирование работников.

4. Недостаточная сплоченность трудового коллектива.

5. Навязывание взглядов, советов и рекомендаций человеку, когда он в них не нуждается;

6. Несопоставимость в силу личностных, социально - демографических (пол, возраст, социальное происхождение) различий.

Рассматривая специфику современных трудовых отношений, статистика показывает, что большая часть конфликтных инцидентов в рабочем коллективе вызвано не отлаженными организационными процессами и безрезультатной концепцией коммуникаций в коллективе (39 % ). Около половины респондентов (31 % ) продемонстрировало, что всему виной объективные причины, ведь несоответствия взглядов, мыслей и идей никак не избежать. Свою лепту также вносят несоблюдение работодателем Трудового Кодекса (17 % ) и личная неприязнь к коллегам (13 % ) [2].

В большинстве случаев, конфликты, с которыми приходится сталкиваться работникам, чаще всего несет деструктивный характер (68 % ): они обостряют межличностные отношения и тормозят рабочий процесс. Но у конфликтов существует и положительная сторона, а именно, стоит отметить, что далеко не все конфликты приносят вред: 32 % утверждают что, рабочие конфликты разрешаются новыми идеями и выбором лучшего решения, в связи с чем идут только на пользу рабочему процессу [3].

2. Психологические способы и приемы разрешения конфликтов в трудовом коллективе

2.1 Предупреждение конфликтов по «вертикали»

Возникающая конфликтная ситуация не может признаваться как простое следствие формирующихся противоречий, она является логическим завершением складывающегося процесса, который включает в себя: внешнюю ситуацию; формирование ситуации, как конфликтной; непосредственно конфликтную ситуацию. Соотнося внешнюю ситуацию с конфликтной, человек, в своем поведении, переходит к конфликтному взаимодействию, доводя складывающуюся ситуацию до состояния конфликта. При этом важно иметь в виду два пункта перехода:

– что обуславливает воспринимать актуальную ситуацию как конфликтную;

– каким образом, после перевода ситуации в конфликтную, происходит конфликтное взаимодействие.

Следует рассмотреть возможности предупреждения межличностных конфликтов в организации и пути их разрешения. Для этого необходимо обратиться к условиям предупреждения возможных конфликтов по вертикали. Опыт свидетельствует, что бесконфликтное взаимодействие руководителя со своими подчиненными возможно, при соблюдении следующих условий:

– использование психологического отбора сотрудников в организацию;

– умелое использование мотивирующих механизмов, стимулирующих добросовестный труд членов коллектива;

– опора на гласность и справедливость, в процессе управления повседневной деятельностью коллектива;

– при разработке управленческого решения, строго учитывать интересы всех заинтересованных в нем лиц;

– регулярное информирование сотрудников коллектива по важнейшим проблемам жизнедеятельности организации;

– совместный отдых с членами семьи сотрудников, как средство, позволяющее снять социально-психологическую напряженность в коллективе;

– трудовое взаимодействие сотрудников коллектива по принципу сотрудничества и взаимопомощи;

– рациональное использование рабочего времени всех сотрудников коллектива организации;

– доведение до минимума зависимости сотрудника коллектива от руководителей различного уровня;

– умелое использование способов поощрения сотрудников за разумную инициативу, активное выдвижение их на вышестоящие должности;

– использование принципа справедливости, при распределении нагрузки среди подчиненных сотрудников коллектива организации [6].

Следует отметить, что в повседневной жизни конфликты, возникающие «по вертикали» удается предупредить не всегда. Руководитель должен быть уверен в том, что именно он может предпринять усилия для конструктивного разрешения конфликтов с подчиненными. Ему необходимо заинтересовать подчиненных в тех вариантах разрешения конфликтов, которые он предлагает. Изменить мотивацию поведения подчиненных возможно различными способами, например, разъясняя неправильность своей позиции, предлагая определенные уступки, если руководитель чувствует, что он в чем-то неправ.

Представляют интерес и другие варианты предупреждения и разрешения конфликтов «по вертикали»:

1. Аргументация своих требований в конфликте. При этом настойчивость в требованиях к подчиненным необходимо подкреплять при помощи правовых норм.

2. Умение слушать в конфликте подчиненных. Руководителю зачастую свойственно принятие неверного решения, так как отсутствует необходимая информация, которую мог бы получить руководитель от подчиненного. Руководитель часто попросту не удосуживается слушать подчиненного, что способствует затруднению разрешения конфликта.

3. Понимание забот подчиненного. Множество конфликтов «по вертикали» возникает из-за того, что деятельность подчиненного неупорядочена, а нагрузка воспринимается им как чрезмерная.

4. Руководителю без особой нужды нельзя провоцировать конфликт с подчиненными.

5. В конфликтном диалоге с подчиненными повышение голоса не является лучшим аргументом. В соответствии с проведенными исследованиями в каждом третьем конфликте руководитель, в отношении к подчиненным, проявляет грубость и срывается на крик. Это является показателем того, что руководитель не может совладать с собой и ситуацией.

6. Нельзя переходить с «Вы» на «ты», так как это выступает как фактическое унижение подчиненного. В итоге у подчиненного появляется как бы моральное право ответить руководителю тем же. Если происходит разрешение конфликта, то важным атрибутом будет соблюдение служебной дисциплины по отношению к подчиненным, а обращение к ним должно быть только на «Вы».

7. В случае, когда руководитель чувствует себя правым, он должен сдерживать свои эмоции и опираться на взаимоотношения, базирующиеся на должностном статусе. Спокойное и хладнокровное поведение руководителя укрепит в глазах подчиненных уверенность в справедливости его требований.

8. Если руководитель встречается с неуступчивостью подчиненного в соблюдении его требований, то необходимо прибегнуть к поддержке вышестоящего руководителя и общественности.

9. Должностное положение выступает солидным преимуществом при конфликтах с подчиненными, однако не следует ими злоупотреблять. Часто неопытными руководителями, для решения конфликтов в собственную пользу, используются такие способы воздействия на оппонентов, как: увеличение его нагрузки на работе; создание подчиненному дополнительных проблем, неудобств и сложностей; применение мер дисциплинарного давления. Использование подобных мер озлобляет подчиненных, делает их неуступчивыми, затрудняет разрешение конфликтов.

10. Нельзя затягивать конфликты с подчиненными. Кроме того, что на них бесценно тратится достаточное количество времени, продолжительные конфликты способны разжигать взаимные обиды и, в соответствии с этим, ведут к потерям преимуществ правого в конфликте. Если длительность конфликта увеличивается, то вероятность победы подчиненного возрастает, а руководителя уменьшается.

11. Не следует страшится идти на компромисс, в особенности в тех случаях, когда руководитель не уверен или не совсем уверен в собственной правоте.

12. Если руководитель в конфликте не прав, то такой конфликт лучше не затягивать, а уступить подчиненному. Руководителю следует найти в себе силу воли, чтобы доказать вначале самому себе, а затем и подчиненному о своих неправильных действиях и если необходимо, то найти слова извинения перед подчиненным за состоявшийся конфликт. Это целесообразно сделать в приватной беседе с подчиненным, объяснившись при этом во взаимных притязаниях.

13. Важно помнить, что если руководитель склонен к конфликту, то это далеко не всегда может характеризовать его с отрицательной стороны. Главное, чтобы его характеризовали такие качества, как: справедливость, требовательность, организованность, честность и порядочность, а не простое обострение отношений с подчиненными.

14. Важно помнить, что конфликтный это проблемный руководитель. Авторитет руководителя обусловливается его способностью и умением избегать конфликты неконфликтными действиями [14].

Целесообразно также рассмотреть поведение подчиненного в разрешении конфликтов с руководителем. Безусловно, что у подчиненного меньше возможностей, по сравнению с руководителем, однако существует ряд рекомендаций, способных повысить его шансы на успех. К ним следует отнести следующие:

1. Не следует спешить противодействовать руководителю в конфликте, лучше проявить выдержку, которая может стать значимым преимуществом в конфликте.

2. Если подчиненный ощущает свою правоту, ему не следует уступать руководителю в главном. Если это необходимо, то можно усилить собственные позиции при помощи других руководителей и коллег по работе.

3. Подчиненному желательно попробовать предложить руководителю несколько вариантов разрешения конфликта, а не настаивать на одном варианте решения. Всегда следует помнить о том, что необходимого результата можно достигнуть разными способами.

4. Ни в коем случае не следует использовать резкие выражения, либо оскорбления это может привести к усугублению конфликта.

5. Справедливая позиция подчиненного в конфликте «по вертикали» не может гарантировать ему шансы на победу. В данном случае необходимо использовать слабые точки в позиции руководителя. Важным моментом может стать откровенный разговор с руководителем.

6. Если подчиненный в конфликте чувствует свою правоту, то ему необходимо обосновать свою позицию руководителю в приватной беседе, а не в присутствии других подчиненных или на совещании.

7. Если подчиненный чувствует, что он неправ в конфликте, ему лучше сразу уступить, так как руководитель, в такой ситуации, обязательно добьется своего.

8. Подчиненному важно знать и учитывать в своей работе индивидуальные особенности своего руководителя, что позволит избегать и успешно разрешать возможные конфликты во взаимоотношениях.

9. Подчиненному не следует излагать руководителю предложения, противоречащие его решению [4].

Нужно учитывать, что чем ниже нравственные качества руководителя, тем более сложным будет разрешение конфликта с ним.

2.2 Предупреждение конфликтов по « «горизонтали»

Конфликты по горизонтали представляют собой такие конфликты, которые возникают между отдельными лицами, либо между структурными подразделениями на одном и том же организационном уровне. Руководителям подразделений одного уровня в органах управления свойственно частое соперничество друг с другом. Для каждого из них важным является сделать на собственном участке максимум того, что возможно. Каждый желает успеха себе и своему подразделению, а также своим замыслам. У каждого руководителя структурного подразделения существует собственная, выработанная им, стратегия для того, чтобы от высших органов добиться большого числа работников, больших финансов, уважения и полномочий. Кроме того, возникает постоянная конкуренция в отношении «по горизонтали» относительно продвижения по службе [10].

Конфликты на данной почве являются частыми. Иногда их даже поддерживают руководители, использующие политику под названием «разделяй и властвуй», полагая, что подобная тактика способствует развитию духа соревнования, что она препятствует проявлению, среди подчиненных, коалиций. Кроме того, проявления горизонтальных конфликтов относятся к вопросам компетенций.

Конфликты «по горизонтали» можно разделить на позитивные и позитивные. К позитивным относятся конфликты, когда обеими сторонами делается все возможное для того, чтобы добиться включения конкретного вопроса, либо круга вопросов в свою компетенцию. Что касается негативных вопросов, то в этой ситуации для каждой из сторон свойственно стремление избавиться от сложного дела и от функций, способных принести исключительно неприятности [13].

К качестве наиболее ощутимых последствий подобных конфликтов можно выделить то, что появляются тенденции к ослаблению, наблюдаемые в любых структурных подразделениях.

Исследователь Роббер Катрин на основании наблюдений за центральными органами государственного управления отметил, что служащие склонны замыкаться на своем участке работы, не слишком интересуясь тем, что происходит в смежном отделе, и во всяком случае не очень желая, чтобы другие проявляли интерес к тому, что они делают. Безусловно, в данном случае личные отношения, на поверхностном уровне, выглядят как учтивые и вежливые, но изнутри ощущается недоверие, зависть, что приводит к обособлению структурных подразделений и другим проблемам.

Участники конфликта вынуждены выбирать один из пяти возможных вариантов стратегии поведения, в сложившейся конфликтной ситуации. Гришина Н.В. так описывает их, это вариант:

1. Избегания.

2. Соперничества.

3. Приспособления.

4. Компромисса.

5. Сотрудничества [3].

Данные варианты стратегии поведения в конфликте по разному удовлетворяют интересы каждой из конфликтующих сторон, так:

1. Стратегия избегания предполагает игнорирование конфликтной ситуации, не замечание и «уход» от нее. Использование ее целесообразно тогда, когда ситуация для конфликтующей стороны мало значима или когда шансы выиграть в конфликте близки к нулевым показателям.

2. Стратегия соперничества возможна при условии необходимости удовлетворить в конфликте только свои интересы, игнорируя интересы оппонента. Она активно используется в спортивных состязаниях, а также в конкурсах, при поступлении в образовательную организацию или на работу. Иногда данная стратегия приводит к деструктивным последствиям и проводится с использованием жестких приемов.

3. Стратегия приспособления предполагает определенные уступки оппоненту, вплоть до полной сдачи своих позиций. Подобная позиция демонстрирует ослабление напряженности в отношениях между конфликтующими сторонами, ведет к сотрудничеству, сохраняет отношения и сберегает ресурсы. В отдельных случаях уступки могут быть восприняты, как проявление слабости, что может явиться причиной усугубления конфликта. Благие уступки могут быть не правильно истолкованы оппонентом.

4. Стратегия компромисса построена на взаимных уступках сторон. Идеальное решение конфликта с помощью компромисса признается тогда, когда интересы каждой из сторон удовлетворяются на половину. Но реально, какая то из сторон уступает другой стороне больше (или ей так кажется), что может способствовать еще большему разрастанию конфликта. Чаще всего компромисс, это временное решение возникшего конфликта поскольку, в данном случае, ни одна из сторон не решает полностью свои проблемы.

5. Стратегия сотрудничества возможна при условии удовлетворения интересов двух конфликтующих сторон. Для данной стратегии важен уход от позиции отстаивания своих интересов и переход к поиску общих интересов и взглядов на возникшую конфликтную ситуацию. При выборе данной стратегии конфликты разрешаются успешно, отношения, между его участниками, остаются партнерскими. При этом, данная стратегия предполагает наличие большого потенциала интеллектуальных и эмоциональных ресурсов, а также значительный лимит времени [2].

В случае, когда управление конфликтом осуществляется эффективно, то его последствия могут быть функциональными и положительно влиять на выполнение целей организации. Следует выделить основные позитивные результаты конфликтов, влияющих на организацию:

1. Решение проблемы находит удовлетворения у всех сторон, что позволяет каждому человеку ощущать свою причастность к ее решению.

2. Совместно принятые решения оперативнее претворяются в жизнь.

3. Стороны получают необходимый опыт взаимодействия при разрешении конфликтов, который может быть использован в будущем.

4. Стабилизируются межличностные отношения между сотрудниками организации.

5. Успешное разрешение конфликтов «по вертикали» дает опыт подчиненным в отстаивании своего мнения.

6. Сотрудники организации перестают смотреть на разногласия, как на «зло», разрушающее коллектив внутри [7].

К основным дисфункциональным (отрицательным) последствиям конфликтов следует отнести:

1. Складывающиеся отношения конкуренции и соперничества, возникающие между сотрудниками организации.

2. Отсутствие ориентировки на сотрудничество и добрые отношения между людьми.

3. Формирование образа «врага» и негативного отношения к позиции противоположной стороны и непререкаемости своей позиции.

4. Сокращение до минимума разнообразных контактов с противоположной стороной, что ведет к угрозе решения задач, стоящих перед организацией.

5. Возникновение убеждения в том, что «победа» в конфликте более значима, чем решение реальных задач, стоящих перед организацией.

6. Появление чувства обиды, снижение настроения, развитие чувства неудовлетворенности, что, как следствие, приводит к увеличению текучести кадров в организации [15].

Из всего выше сказанного следует, что ни одна из приведенных стратегий не может характеризоваться, как «положительная» или «отрицательная». Любая из них может применяться как оптимальная, в складывающейся конфликтной ситуации.

Следует выделить основные пути, позволяющие разрешить трудовые конфликты:

1. Мирному разрешению трудовых конфликтов будут способствовать: заключение коллективного договора, соглашений и контрактов, содержащих правовые основы взаимоотношений между договаривающимися сторонами, включая ситуации возникновения конфликтов. Данные процедуры носят демократический характер и позволяют заранее вскрыть все возможные причины возникновения и варианты разрешения трудовых конфликтов.

2. Все конфликты, возникающие между работодателем и работником рассматриваются в комиссиях по трудовым спорам или в народных судах. Работнику предоставлено право, минуя профсоюз, после заключения комиссии по трудовым спорам, обратится непосредственно в суд, для разрешения трудового конфликта.

3. Трудовые конфликты разрешаются в советах и на конференциях трудовых коллективов, отраслей и регионов, на которых участвуют руководители отрасли или члены правительства региона.

4. Хорошо зарекомендовали себя принимаемые ведомственные и межведомственные конвенции, заключаемые между государственными органами, представляющими работодателя и профессиональными союзами [1].

Далее следует рассмотреть методы, применяемые для разрешения конфликтов. Данные методы разделяются на: структурные, применяемые для выхода из деловых конфликтов и межличностные. Чаще всего конфликты носят смешанный характер.

Килмен Р.Х. и Томас К.У. предложили использовать в конфликте наиболее значимые поведенческие стратегии. Они сформулировали пять наиболее значимых стилей поведения в конфликтной ситуации, это:

1. Конкуренция или соперничество.

2. Сотрудничество.

3. Компромисс.

4. Игнорирование.

5. Приспособление [12].

Следует заключить, что стиль поведения в непосредственном конфликте зависит от той меры удовлетворения своих интересов, которую желает получить участник конфликта, действуя при этом пассивно или активно, а также интересов противоположной стороны, которая действует индивидуально либо совместно.

Следует рассмотреть рекомендации по наиболее целесообразному использованию стилей поведения в конфликте, исходя из складывающейся ситуации и личностных особенностей человека.

Конкуренция и соперничество. Данный стиль может быть использован человеком, обладающим такими качествами, как: сильная воля, достаточный авторитет, наличие власти, небольшая заинтересованность в сотрудничестве с другими сторонами и стремление к реализации только своих интересов в конфликте. Использовать данный стиль возможно в следующих случаях:

– если исход конфликта крайне важен для человека и он делает большую ставку именно на собственные решения возникших проблем;

– если у человека есть достаточная власть и авторитет, и он уверен что его решение наилучшее;

– если сотрудник понимает, что у него нет альтернативы и он, при этом, ничего не теряет; – если человек вынужден прибегнуть к непопулярному решению и он обладает достаточными полномочиями, чтобы выбрать этот шаг;

– если у руководителя подчиненные, с которыми он взаимодействует, предпочитают авторитарный стиль управления [8].

Сотрудничество. Данный стиль может быть использован если, при отстаивании своих интересов, человек учитывает мнения противоположной стороны конфликта. Такой стиль поведения в конфликте наиболее трудный, поскольку предполагает более продолжительную работу. Основной целью данного стиля является выработка долгосрочной, взаимовыгодной программы действия. От конфликтующих сторон требуется: выдержки, умения выслушать оппонента и сдержать свои эмоции. В конфликтных ситуациях данный стиль может быть использован в таких ситуациях, как:

– если общее решение, для конфликтующих сторон, является наиболее целесообразным и не допускает компромисса;

– если людей, находящихся в конфликте, связывают прочные и длительные связи и взаимовыгодные отношения;

– если конфликтующие стороны обладают способностью слушать друг друга и излагать свои интересы;

– если для конфликтующих важна интеграция позиций [11].

Компромисс. Данный стиль поведения в конфликте предполагает стремление к урегулированию разногласий, при условии взаимовыгодных уступок с которыми можно согласиться. Такой стиль целесообразно использовать при условии:

– если конфликтующие стороны содержат одинаковую убедительную аргументацию и у них одинаковые властные полномочия;

– если желание победить в конфликте для сотрудника не имеет большого значения;

– если у сотрудника нет времени для выработки другого решения и все другие варианты, в полной мере, его не устраивают;

– если компромиссное решение дает сотруднику больше плюсов, чем минусов.

Игнорирование. Такой стиль поведения в конфликте может быть использован, когда возникшая проблема не сильно затрагивает интересы сотрудника организации. Он также может использоваться, когда одна из конфликтующих сторон имеет большие властные полномочия или понимает, что правда не на ее стороне а также не считает, что дальнейшие контакты целесообразны. Данный стиль целесообразно применять при условии:

– если сотрудник смотрит на проблему, как на тривиальную и несущественную;

– если сотрудник понимает, что проблема не может быть решена положительно в его пользу;

– если сотрудник не обладает достаточной властью, для желательного решения проблемы;

– если для сотрудника необходимо время, чтобы глубже разобраться в ситуации;

– если возникшая проблема мгновенно не разрешается и продолжение конфликта может привести к ухудшению ситуации;

– если конфликт может быть успешно разрешен самими подчиненными;

– если в течении дня решались сложные проблемы и конфликт может способствовать дополнительным неприятностям [5].

Приспособление. Данный стиль поведения в конфликте возможен, когда положительное решение проблемы, вызвавшей конфликтную ситуацию, очень необходимо другой стороне и не существенно для сотрудника и когда он, для этого, может пожертвовать своими интересами во благо другой стороны. Данный стиль может использоваться в случаях:

– если стабильность и спокойствие признается большим приоритетом, чем разрешение конфликта;

– если для сотрудника предмет разногласия не столь важен и он его не особенно волнует;

– если добрые отношения с коллегами по работе для сотрудника важнее, чем отстаивание собственной точки зрения;

– если сотруднику становится понятно, что он в конфликте все равно не выиграет, поскольку не имеет достаточно шансов и властных полномочий.

Следует отметить, что все рассмотренные стили выхода из конфликтной ситуации не могут рассматриваться с точки зрения лучшего или худшего. Выбор наиболее оптимального стиля поведения в конфликте зависит от той ситуации которая соответствует заданным целям, возможностям и задачам конфликтующих сторон. Важно при этом помнить, что единственный стиль, который действительно позволяет разрешить конфликт рационально, с наименьшими потерями для конфликтующих сторон является стиль сотрудничества [9].

Практическое задание

Вопрос 2. Прочитайте кейс, проанализируйте ситуацию, определите причины конфликта, разработайте решения данного конфликта на уровне сотрудницы и руководителя.

Перед Мариной стояла дилемма, как ей поступить. Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что сумма денег, в действительности выплаченная работникам компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и применялась для скрытия существенной части наличности от налогов.

Марина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее решении дальше. Николай предложил Марине поговорить с руководителем фирмы.

Прежде чем идти к руководителю, Марина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать, и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы к этическим стандартам.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Мариной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Марине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От встречи у Марины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Марина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже более двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Марина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя – начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Марину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Мариной встал выбор: обратиться к непосредственному начальнику или, миновав его, настоять на своем. Она понимала что, даже если она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой при таком исходе дела оставалась ее совесть. Времени для принятия решения было совсем мало.

Решение

В рассмотренной ситуации, причиной конфликта является умышленное искажение отчетности по выплате заработной платы, которое было выявлено в результате аудиторской проверки уполномоченным аудитором в результате анализа бухгалтерских документов фирмы-клиента.

При этом, ни коллеги аудитора, ни директор не проявили заинтересованности в решении данного вопроса, и рекомендовали все оставить как есть. В то время как уполномоченный аудитор, считала своим долгом, разрешить данную проблему, при этом, не навредив компании-клиенту.

Для решения данной проблемы существует несколько вариантов:

1. Уведомить компанию-клиента в устной форме, о допущенных ошибках и рекомендовать в ближайшее время их исправить, иначе, в случае обнаружения, возникает риск административного и уголовного наказания, со стороны государственных надзорных органов. Положительные стороны такого поведения – возможность решения проблемы, если клиент пойдет на встречу. Отрицательные – руководитель Марины может быть не доволен, что она «перешагнула» через голову.
2. Поговорить с непосредственным начальником и выработать совместных план действий, приемлемый для данной ситуации, оставить все как есть, «закрыть глаза» на ситуацию, или официально уведомить руководство клиента об обнаружении данных махинаций. Положительные стороны – соблюдение деловой этики и принятых норм поведения. Отрицательные – риск не решения проблемы.

По моему мнению, в данной ситуации лучше использоваться для начально п.2, и в случае, если руководитель останется безучастным, попробовать поговорить с клиентом напрямую.

Заключение

В повседневной жизни общества выработалось неоднозначное и достаточно жесткое отношение к конфликту как к негативному явлению. Возникновение конфликтов рассматривается как проявление неблагополучия отношений, когда все усилия заинтересованных сторон направлены на временное разрешение конфликта до ближайшего очередного серьезного инцидента, на стремительное их «погашение» без предварительного обстоятельного анализа причин существующих противоречий.

Следует констатировать, что конфликты зарождаются практически во всех сферах человеческой деятельности. Актуальность рассмотрения темы конфликтов в системе управления определяется тем, что качество управления в современном динамично развивающемся мире становится определяющим фактором эффективности экономической и социальной сфер жизни общества.

В деятельности любой организации конфликты могут возникать на различных уровнях управленческой иерархии, оказывая влияние (в основном, негативное) на принятие эффективных управленческих решений [12, c. 81].

Управление является достаточно сложным видом социальных отношений, так как связано с множеством проблем и противоречий, которые создают предпосылки для конфликтов в этой сфере. Отношения в системе управления являются одной из наиболее сложных сфер социальных отношений. Они складываются в любой социальной группе и организации и затрагивают осуществление функций управления в таких сферах социальной действительности, как экономика, политика, социальная и духовная жизнь.

Управление предполагает целенаправленное регулирование социальных отношений в соответствии с объективными законами.

Конфликты в системе управления в самом общем виде представляют собой конфликты, возникающие в системах социального взаимодействия субъектов и объектов управления.

Одним из факторов, обеспечивающих рациональную организацию и кооперацию труда специалистов, выступает морально-психологический климат в коллективе. В современных организациях происходит большое число самых разных конфликтов, в основе которых лежат разные причины, в них вовлекаются как отдельные индивиды, так и группы, которыми движут различные интересы и потребности, и все это приводит к формированию обширного конфликтного пространства. Организация эффективного управления конфликтами в коллективе – один из достаточно важных инструментов управления персоналом, он позволяет обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации.

Список использованной литературы

• 1. Абдуллина А.М. Способы управления и предупреждения конфликтов. В сборнике: Будущее науки-2017 Сборник научных статей 5-й Международной молодежной научной конференции: в 4-х томах. Ответственный редактор Горохов А.А.. 2017. С. 9-12.
  2. Айтян Д.Г. Управление конфликтами и стрессами в современных организациях. В сборнике: Технологии государственного и муниципального управления. Сборник студенческих научных работ членов клуба «Самоуправление вне границ». 2018. С. 11-23.
  3. Бадьминова А.И. Внутриличностный конфликт: формы проявления и способы предотвращения. Материалы Ивановских чтений. 2018. № 3 (21). С. 131-137.
  4. Бадьминова А.И., Сулягина Ю.О. Внутриличностный конфликт: формы и предотвращение. Новое поколение. 2018. № 18. С. 3-11.
  5. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
  6. Ветрова Е.А., Гуляева А.Е. Особенности регулирования трудовых конфликтов в России. Материалы Ивановских чтений. 2017. № 1-2 (11). С. 24-31.
  7. Гуляева А.Е., Масликов В.А. Особенности регулирования трудовых конфликтов в России. Материалы Ивановских чтений. 2017. № 2-1 (12). С. 141-146.
  8. Гурьев М.Е. Социально-психологическая характеристика межличностных конфликтов и способов их разрешения в организации. в сборнике: Психология и педагогика: методика и проблемы практического применения Сборник материалов LVI Международной научно-практической конференции. 2017. С. 119-129.
  9. Закирова А.С. Управление конфликтами в организации. В сборнике: Революция и эволюция в социально-экономическом развитии. Материалы Международной студенческой научно-практической конференции, посвященной 161-летию со дня рождения Г. В. Плеханова. 2018. С. 59-63.
  10. Из - за чего возникают конфликты на работе. [Электронный ресурс] Режим доступа: https: // rostov.hh.ru / article / 13307 (дата обращения 01.05.2019 г.)
  11. Клишина К.А. Социальный конфликт в современном обществе. Социальные науки. 2017. № 1 (16). С. 58-62.
  12. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.
  13. Лабаева Т.А., Чернова Н.М. Межличностные конфликты студентов и способы их разрешения. В сборнике: Теория и практика: совершенствование современного научного знания Сборник научных трудов. Под общей редакцией С.В. Кузьмина. Казань, 2017. С. 104-112.
  14. Ложечкина А.Д., Бережная Т.С. Психологические особенности конфликтов в трудовых отношениях и способы их разрешения. В сборнике: Психологическая безопасность личности в поликультурной среде жизнедеятельности Сборник научных трудов по материалам Vl-й ежегодной научно-практической конференции преподавателей, студентов и молодых ученых Северо-Кавказского федерального университета "Университетская наука - региону". 2018. С. 70-74.
  15. Медведева Е.В. Влияние психологического пола супругов на способы регулирования конфликтов. Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2016. № 41-2. С. 89-99.
  16. Митченкова Ю.В. Особенности возникновения и разрешения семейных конфликтов. В сборнике: Междисциплинарность науки как фактор инновационного развития. Сборник статей Международной научно-практической конференции: в 4 частях. . 2017. С. 216-218.
  17. Морозов С.А., Кадыров А.Р. Исторические этапы развития конфликтологии. Современные научные исследования и разработки. 2018. № 8 (25). С. 123-128.
  18. Романова Е.А. Психологические особенности медиации как альтернативный способ урегулирования споров и конфликтов. Успехи современной науки. 2017. Т. 7. № 1. С. 119-121.
  19. Сидорова Н.П. Психологические аспекты межэтнических конфликтов. В сборнике: Конфликты в образовании и социальной сфере: теоретические и прикладные аспекты материалы 1-й Международной научно-практической конференции. отв. ред.: Д. А. Яковец, Н. Г. Брюхова. 2018. С. 49-52.
  20. Слободян Л.Д. Межличностные конфликты в системе управления. Современное общество и власть. 2018. № 3 (17). С. 202-208.
  21. Сулейманов Р.Ш. Механизмы психологической защиты при внутриличностном конфликте. В сборнике: Психологические исследования личности в современной стрессогенной среде Материалы VII Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. Под редакцией М.В. Лукьяновой, А.С. Лукьянова. 2018. С. 213-214.
  22. Фархутдинов В.Д. Способы предупреждения конфликтов. В сборнике: Молодежь и XXI век - 2018 Материалы VIII Международной молодежной научной конференции. В 5-ти томах. Ответственный редактор А.А. Горохов. 2018. С. 223-226.
  23. Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс] Режим доступа: http: // www.gks.ru (дата обращения 01.05.2019 г.)
  24. Чурянина Д.А., Тонян М.Н., Кутовая А.А. Методы управления конфликтами в деловом общении. В сборнике: EUROPEAN RESEARCH сборник статей X Международной научно-практической конференции : в 3 ч.. 2017. С. 216-218.
  25. Шайсултанова И.Х. Способы управления и предупреждения конфликтов. В сборнике: Поколение будущего: Взгляд молодых ученых- 2017 Сборник научных статей 6-й Международной молодежной научной конференции. В 4-х томах. Ответственный редактор А.А. Горохов. 2017. С. 237-240.
  26. Шокетаева Л.К. Причины конфликта и способы выхода из него. В книге: Молодежь XXI века: образование, наука, инновации материалы VII Всероссийской студенческой научно-практической конференции с международным участием. Новосибирск, 2018. С. 165-167.