«Особенности политики мотивации персонала корпораций» . .

Содержание:

Введение

Среди комплекса проблем управления особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом компании. Задача этой области управления - повысить эффективность производства путем всестороннего развития и разумного использования творческих способностей индивида, повышения его ответственности, компетентности, инициативы, квалификации.

Управление персоналом можно разбить на множество компонентов. Среди них есть такие как социально-психологические аспекты управления, кадровая политика, командная работа. Одним из важнейших является определение путей повышения производительности труда, способов роста творческой инициативы, а также стимулирования и мотивации сотрудников. Обычно незаметный для обывательского глаза процесс утраты интереса работника к работе, его пассивность имеет такое же сильное влияние как текучесть кадров; менеджер внезапно осознает, что ему нужно вдаваться в каждую мелочь всех процессов, выполняемыми подчиненными, у которых нет ни малейшего стимула и желания этим заниматься. Падает и эффективность всей организации. Для того, чтобы предотвратить потерю потенциальной прибыли, главной обязанностью менеджера должно быть замотивировать своих подчиненных так, чтобы они начали полностью вкладываться в работу. Чтобы эффективно управлять таким дорогим ресурсом, как люди, руководителю необходимо определить определенные параметры работы, назначаемые подчиненным, изменяя которые они могут влиять на психологические состояния исполнителей, мотивируя их или, наоборот, демотивируя их.

Каждый менеджер при желании достичь максимальной эффективности действий от своих подчиненных, не должен забывать о наличии стимулов для их работы. Есть понятие, что как только работник получает оплату за свою работу, это означает, что он должен быть удовлетворен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его могут уволить. Так что у него есть стимулы.

Каждый индивид имеет склонность к стремлению к успеху. Его можно описать следующим образом – это достигнутые цели, для чего работник сделал все, что было в его силах. Чтобы не губить мотивацию и инициативность работника, требуется серьезно относиться к тому, чтобы признавать его успех. Для этого менеджер должен обладать всеми нужными знаниями в области мотивации подчиненных и уметь их применять на практике. Для этого менеджер должен обладать всеми нужными знаниями про мотивацию подчиненных и уметь применять их на практике.

Мотивация подчиненных является одним из важнейших фактором и инструментом не только в обеспечении оптимального использования ресурсов, но и в активации полного потенциала своих сотрудников.

Актуальность данной проблемы одна из главнейших в современном бизнесе, потому что правильные разработанные стратегии по мотивации влияют не только на эффективность действий сотрудников, но и на весь, общий итоговый результат всего предприятия в целом. Многие авторы затрагивали данную проблему, и анализируя эти работы, можно сделать вывод, что мотивация в сфере труда имеет свои отличительные специфические особенности, которых нет в других сферах мотивации.

Тот факт, что необходимо искать уникальные способы и подходы для развития методов мотивации сотрудника к эффективности и продуктивности является бесспорным. Но если обратиться к современной теории и к опыту различных компаний по всему миру, то также необходимо помнить, что мотивация включает в себя не только материальное вознаграждение, но и развитие личных и коллективных отношений, удовлетворение их интересов.

Объектом исследования является компания ОАО «СИБУР».

Предметом исследования выступает мотивация сотрудников на примере данной организации.

Цель данной работы – провести анализ эффективности политики мотивации персонала корпораций на примере ОАО «СИБУР».

Для достижения цели необходимо осуществление следующих задач:

1. Исследовать понятия мотивации;
2. Изучить методов мотивации и стимулирования персонала;
3. Ознакомиться с применяемыми технологиями мотивации в российских компаниях;
4. Охарактеризовать компанию ОАО «СИБУР» и провести анализ структуры её систем мотивации;
5. Выявить факторы неэффективности системы мотивации персонала и дать рекомендации по повышению эффективности;

Степень научной разработанности проблемы прослеживается в научных трудах Анисимова О.С., В. Врума, Давыдова А.В., Зайцевой О.А., Радугина А.А., Зинченко В.П., Мещерякова Б.Г., Кабушкина Н.И., Комиссаровой Т.И., Леонтьева А.Н., Лехина И.В., Милковича Д., Минцберга Г., Михайлиной Г.И., Подопригоры М.Г., Руденко В.И., Румянцевой З.П., Сагоматина Н.А., Травина В.В., Дятлова В.А., Фринцевича А.С., Фролова С.С., Цветаева В.М.

Глава 1.Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Понятие мотивации

Стоит отметить, что на сегодняшний день почти невозможно переоценить роль индивида в организации. Достичь успеха и желаемого результата невозможно, если сотрудники организации не будут профессионалами своего дела и конечно же добросовестными. Акцент деятельности на себя берет, как правило один индивид и это руководитель, он должен показывать своим примером, как нужно работать.

Мало быть просто хорошим руководителем, нужно быть еще и психологом, чтобы лучше понимать своего сотрудника, а именно понять, что ему подходит больше и что ему будет интересно, так как многие люди за всю жизнь могут и не понять, в чем их дар или предназначение. Для того, чтобы в организации царила гармония и здоровая атмосфера, все сотрудники должны быть не просто замотивированы, а чувствовать себя на своем месте, тогда они будут довольны своей работой и местом, где они проводят большую часть жизнь. Перед каждым менеджером встает вопрос мотивации сотрудников, при этом необходимо учитывать все интересы сторон? Что должно привести к максимальному результату развития организации.

Суть мотивации заключается в том, что персонал компании выполняет свои задачи, ориентируясь на свои должностыне обязанности, которые определяет вышестоящий орган.

Реформы, осуществляемые в стране, не должны быть эффективно реализованы без создания эффективных стимулов для работы и предпринимательства в сочетании с дисциплиной и организацией. Реальная эффективность любых экономических мер определяется их влиянием на отношение людей к работе. Невозможно законодательно изменить отношение людей к работе, потому что это процесс, который требует довольно много времени, изменений и сил, но если есть потребность его ускорить, то следует вовремя и справедливо оценивать различные ситуации и принимать не только меры для их разрешения, но и брать во внимание причины, которые повлекли к ее возникновению. К сожалению, многие современные менеджеры редко принимают во внимание социальные последствия своих решений, и сами решения часто не являются сложными, но являются чисто экономическими или технократическими.

Менеджеры всегда понимают, что необходимо поощрять людей работать на организацию, но в то же время они считают, что этого достаточно для простого материального вознаграждения. В некоторых случаях эта политика успешна, хотя по сути она не соответствует действительности.

При планировании и организации работы менеджер определяет, какую именно организацию он должен возглавлять, кто, каким образом, какими средствами и в какой период времени, по его мнению, обязан этим заниматься. Если выбор этих решений сделан эффективно, тогда менеджер может координировать усилия многих людей и работать вместе, чтобы реализовать потенциал группы сотрудников. Менеджеры воплощают свои решения в действие, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, работающие в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их работы более сложны и на них трудно влиять. Единого рецепта разработки механизма эффективной мотивации сотрудников к работе не существует. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управлении, всегда связана с определенной ситуацией^[1].

Давать определение термину мотивации можно достаточно долго, но в некоторых случаях под мотивацией принято понимать готовность людей более активно выполнять задачи для достижения целей организации при этом удовлетворяя свои личные интересы; союз внутренних и внешних факторов, которые становятся главынм побудителем человека к деятельности, создают границы и устанавливают формы деятельности, дают ей направленность, которая основана на стремлении к достижению назначенных целей. Мотивация также включает в себя мобилизацию, управления и процесс достижения целенаправленного поведения человека. Она отвечает на вопрос: почему так, а не по-другому поступает данный индивид^[2]. Также можно рассмотреть мотивацию с другой точки зрения, и тогда она может быть процессом осознанного выбора человеком той или иной модели поведения, которая определяется различными воздействиями внешних и внутренних факторов, такие как стимулы и мотивы. Пока сотрудник выполняет свои основные обязанности, с помощью мотивации он также удовлетворяет свои нужды и действует в собственных интересах.

Мотивация в сфере труда - это определенный эквивалент, который ориентирован на выполнение работы и чем выше мотивация, чем лучше индивид трудится^[3].

Авторское определение трудовой мотивации - это процесс, в течении которого происходит удовлетворение сотрудниками своих нужд и подтверждение ожиданий в выбранной ими деятельности, проходящий в результате реализации их целей, в соответствии с целями и задачами компании и одновременно как Совокупность мер, применяемых субъектом управления для повышения эффективности работы сотрудников.

Это определение включает в себя две основные области, которые лидеры обычно принимают за идентичность: мотивация и стимулирование. Часто, когда перед сотрудником стоит задача, менеджер говорит ему: «Я буду стимулировать тебя» или «Я буду мотивировать тебя». В то же время он думает о тех же вещах, то есть о будущем вознаграждении сотрудника за качественно выполненную работу. Но на практике мотивация и стимулирование - это две разные вещи, хотя их смысл довольно схож – они необходимы для улучшения качества работы сотрудника. Процесс удовлетворения, который находится на первом месте в определении, является мотивационной политикой, построенной руководством организации на основе потребностей и интересов известных им сотрудников. Комплекс мер - это стимулирование труда, которое всегда дополняет мотивационную политику и является средством удовлетворения особых потребностей работника, большей частью материального.

Попробуем прежде всего уточнить различие между «стимулом» и «мотивом». Далее мы даем следующие определения для «стимула».

Стимул - это палка с острым концом, которую раньше использовали для вывода животных.

Стимул – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина^[4].

Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор)^[5].

Эти определения стимула показывают, что он является чем-то внешним для индивида. Также стимул характеризуется способностью «раздражать» органы чувств индивида, то есть эффект стимулирования должен быть в пределах порога чувствительности индивида. Из этого можно сделать вывод, что в общем и целом, стимул - это влияние индивида, побуждающее другого к действиям, которые приблизят его к его цели, достижение которой требуется первому индвиду. Если воздействие не вызывает толчок к конкретному действию, то такой стимул можно считать неэффективным. Вывод таков: стимул дается индивиду кем-то извне.

Если смотреть более глобально, то, мотив – это что-то в подсознании индивида, что движет его действиями. Более того, это нельзя считать просто каким-то идеальным представлением, так как это скорее энергетически насыщенный образ требуемого предмета^[6], в котором есть большая необходимость. Именно эта необходимость, потребность и является главным ресурсом мотивации. Как было отмечено А.Н. Леонтьевым, экспертом по психологии деятельности, когда происходит столкновение потребности с нужным ей объектом, происходит ситуация, в которой становится возможным регулировать и направлять деятельность по нужному пути. “Встреча потребности с предметом есть акт ... опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень”^[7], то есть в мотив. То есть можно сказать, что мотив появляется из потребностей индивида, то бишь рождается внутри.

Делая вывод, следует отметить, что мотивация лежит в основе успешного управления любой организации и каждый руководитель просто обязан следовать принципам, которые исследовались не одно десятилетие. Лишь понимая какие мотивы лежат в основе поведения индивида, можно произвести действенную стратегию по работе и по управлению индивидом. Чтобы этого достичь, необходимо обладать знаниями о возникновении различных мотивов, об условиях их появления, о том как же все-таки замотивировать людей.

Помимо всего прочего, нужно иметь представление об основных составляющих эффективного трудового стимулирования, то есть о стимулировании работающего индивида. На компаниих, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, использование стимулов должно учитывать потребности и их удовлетворение, предприятие и интересы индивида, и даже характер и образ жизни. Тогда стимуляция будет действительно эффективной и лично значимой для индивида.

1.2 Методы мотивации и стимулирования персонала

В большинстве случаев процесс личной мотивации может контролироваться извне, предлагая удовлетворение определенных потребностей в обмен на выполнение определенных действий или угрожая неблагоприятными последствиями для их невыполнения. Следовательно, мы можем говорить о «мотивации» или «управлении мотивацией» как о сложном управленческом воздействии на индивида с целью побуждения его совершать определенные действия, направленные на достижение данной цели.

Часто они приравниваются между понятиями «мотивация» и «стимуляция», однако эти термины имеют разные значения. Мотивация подразумевает желание работника получать вознаграждение, тогда как стимулирование означает желание избежать наказания. В то же время оба эти термина должны быть объединены в рамках концепции «управления мотивацией».

Стоит рассмотреть цепочку последовательности на примере одного сотрудника:

1. постановка задачи или цели и назначение ее потенциального исполнителя
2. определение главенствующих запросов и потребностей исполнителя;
3. анализ его возможностей (способностей, потенциала);
4. сопоставление возможностей и запросов исполнителя;
5. установка подходящего размера вознаграждения по отношению к важности и усилиям, которые будут приложены для достижения поставленной цели
6. постановка исполнителю цели или задачи и подробное разъяснение условий, на которых будет выдано вознаграждение;
7. контроль промежуточного выполнения работы;

8. анализ и сопоставление поставленной цели или задачи и полученного по факту результата, вознаграждение или наказание сотрудника в соответствии с шестым пунктом.

Есть два довольно распространенных в западном менеджменте подхода к мотивации труда: комплексно-методический и адаптационно-организаторский.

Комплексно-методическому подходу относятся следующие методы мотивации:

• экономический, который можно считать самыми эффективными;
• целевой, суть которого является в четком определении целей, их формулировании и в верном сопоставлении сотрудника и его задачи;
• проектирования и перепроектирования, который строится на всех типах позитивной мотивации к труду, достигаемой благодаря задействованию формальной, ровно как и неформальной организации труда;
• партисипативный, в котором сотрудники имеют все права на участие в управлении компании и создания инновационных разработок.

Адаптационно-организационный подход к мотивации – это комплексные мотивационные воздействия, которые пронизаны сквозь весь профессиональный путь сотрудника, начиная приемом на работу и вплоть до выхода на пенсию. В этом случае карьера сотрудника разбивается на следующие периоды:

• первый (в возрасте от 20-ти до 24-х лет)- «вливание» в строй организации и нахождение своего места и роли в ней;
• второй (в возрасте от 25-ти до 35-ти лет) – процесс, в котором главной целью является добиться успеха и уважения;
• третий (в возрасте от 35-ти до 45-ти лет) – «оттачивание» мастерства, упрочение позиций, которые индивид занимает в организации;
• четвертый (в возрасте от 45-ти до 50-ти лет) – здесь происходит переоценка ценностей и собственных достижений, так называемый «кризис середины карьеры», после которого есть два пути – либо разрешение с помощью назначения на самую высокую должность, либо перемена деятельности и организации;
• пятый (в возрасте после 50-ти и вплоть до выхода на пенсию) – в нем уже достигнуто максимальное мастерство, которое проявляется не только высокой степенью профессионализма, но и обучением младшего поколения сотрудников, и в особенности умением управлять.

При этом, если за основу брать практику управления удовлетворение работником всех своих потребностей, то это выступит негативным фактором, так как это непосредственно снижает мотивацию. Это и является причиной, по которой менеджеры при разработке системы мотивации должны учесть механизм формирования уникальных потребностей, и в дополнение к этому механизм «дозированного» удовлетворения потребностей и интересов сотрудника, чтобы его мотивация к труду оставалась на требуемом организацией уровне.

Методы партисипативного управления несут в себе особую теоретическую и практическую важность. В них сотрудники не только выполняют свои должностыне обязанности, но и участвуют в управлении организации, в определении различных целей и задач, в установке приоритетов, принятии решении, в анализе деятельности и результатов и многом другом. Такой метод направлен не только для повышения мотивации сотрудников, но и на повышение эффективности организации в общем – на сокращении издержек, на принятие точных решений, на развитие инновационных подходов и совершенствование производства, на создания комфортных условия для труда и так далее и тому подобное. Но для того, чтобы это реализовать, привести в жизнь и исполнение, необходимо повысить мотивацию не только подчиненных, но и руководящее звено.

Приведенные выше описание теоретических подходов к проблеме мотивации труда, делают для нас ясным, что чтобы стратегии для управления мотивацией к труду была максимальна эффективной, организация должна действовать следующим образом:

• Создавать все условия для максимального сближения стратегических интересов и целей акционеров и/или инвесторов и личных интересов сотрудников всех звений организации, при необходимости сглаживать «острые углы» и решать конфликты интересов.
• Ставить доверие между всеми сотрудниками организации, начиная от рядовых, заканчивая менеджерами и инвесторами, на первое место. Делать это можно путем транспарантного и справедливого отношения друг к другу и к правилам, ровно как и контролировать их выполнение и четкое следование.
• Регулировать и сплачивать старания всех отделов и каждого сотрудника для достижения как доминирующих, так и интервальных целей организации.
• Направлять усилия на мобилизацию и развитие креативного подхода у сотрудников, выражению их личной инициативы на всех уровнях организации.

1.3. Исследование применяемых технологий мотивации в российских компаниях

Развитие и успешность отечественных организаций непосредственно связаны с ее региональной политикой. Рост экономика нашей страны произошел во многом благодаря развитию бизнеса. Согласно проекту от Группы Ренессанс страхование совместно с Сообществом менеджеров E-xecutive в 2000-ом году, рынок труда также подвергается изменениям благодаря предприимчивым действиям компаний.

Многие кадровые агентства делали свои исследование, основные из них: Kelly Services, АНКОР, Avanta Personnel, «Шанс» (Нижний Новгород), CLC Company (Казань), но при этом в исследовании принимали участие и сильные специалисты в сфере управления персоналом ОАО «Концерн «Калина», ООО «Табачная фабрика Реемтсма-Волга», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», компания «Вымпелком» и многие другие. Каждая из представленных ветвей вела свои исследования делала вывод по тому, как правильно мотивировать персонал.

Распределение и детальный анализ полученной информации (исследование кадровых агентств, наблюдение за опытными кадрами) показали, что все регионы, которые принимали участие в проекте, объединяют несколько основных тенденций и мало чем отличаются от таковых на рынках труда Москвы или Санкт-Петербурга. Например, все без исключения регионы объединены острой нехваткой квалифицированных кадров на фоне сокращения численности населения трудоспособного возраста. Рост заработной платы произошел среди таких профессий как кредитные специалисты банков, персонал предприятий розничной торговли, специалисты по продажам, логистике и маркетингу. Одной из важнейших задач, которая требует решений, является подбор специалистов в области производства, что следует из роста заработной платы в этой сфере в некоторых регионах до 74% в год.

Расширение в регионах мощных федеральных компаний и появление западных производителей заметно увеличили роль узнаваемости бренда работодателя. Директор кадрового агентства Tirs Екатерина Иванова (Челябинск) делает вывод, что репутация организации в глазах потенциальных сотрудников является одним из сильнейших нематериальных активов организации, способных привлечь в себя лучших осотрудников. «В системе управления персоналом необходимы программы развития персонала, - так говорит она, - соотношение ожиданий и конкретных организационных действий организации, удовлетворяющих этим ожиданиям, демонстрация успешных инструментов, действующих в организации уже на этапе собеседования». При этом ожидания заявителя - это, с одной стороны, четкое видение руководством стратегии организации и перспективных направлений развития рынка на уровне маркетинговых обоснований, а с другой стороны, готовность учитывать мнение сотрудника, корректировать стратегию, делегировать ответственность при принятии решений. »

Рисунок 1. Самые популярные опции соцпакета

«Добровольное медицинское страхование во всех странах мира составляет основу социального пакета и уже достаточно распространено в Москве и Санкт-Петербурге, где конкуренция работодателей особенно обострена и во многом обусловлена возможностью большого числа западных компаний, - так говорит Сирма Готовац. – В регионах страхование персонала распространено значительно меньше и присутствует пока в основном в социальных пакетах крупных компаний, филиалов московских или западных компаний, которые на основе тендера выбирают себе страховую фирму для своих подразделений по всей России и используют возможности, которые удовлетворят максимально их сотрудников. Но при этом многие исследования показывают, что рост нашего портфеля ДМС в регионах и интерес участников проекта к страхованию как к инструменту кадровой политики указывают на то, что регионы уже идут по тому же пути, который 3-4 года назад прошли столицы, а это значит, что развитие мотивации непрерывно растет и совершенствуется. При этом основная задача страховых компаний теперь заключается в том, чтобы предоставить качественный сервис и медицинское обслуживание в регионах, что экономически развивает в стране страховой бизнес. Ни для кого не секрет, что сегодня региональные организации предпочитают депозитное, а не рисковое страхование. Однако, именно рисковое страхование может не только привлекать кандидата, но и служить эффективным инструментом управления персоналом и поддержания его лояльности. Именно этому способствуют такие новые в ДМС технологии, как Healthmanagement (управление здоровьем персонала, программы снижение заболеваемости), стресс-аудит, сервис по психологической поддержке и многое другое»

Следует уделить внимание представленным ниже результатам исследований агентств, связанных с поиском кадров, которые свидетельствуют о том, что чтобы сохранить и способствовать лояльности кадров, необходимо постоянно продолжать их обучение, создавать условия для их карьерного и профессионального роста.

Рисунок 2. Факторы удержания сотрудника

Распространенным стала и такое явление как наставничество, то есть это работает следующим образом: «Получая опыт, сотрудники испытывают потребность передать свои знания, обрести профессиональное удовлетворение и значимость, - дала понимание о действующей программе наставничества директор по персоналу ООО «Ситалл» Ольга Болсуновская (Красноярск). - Применение этого инструмента позволяет удержать сотрудника на позиции менеджера и предложить ему альтернативу руководящей позиции».

Также замотивировать значимых сотрудников в повышении эффективности работы организации можно присоединив их к числу собственников. Так уже привыкли действовать многие организации в различных регионах. К примеру, на Волгоградском семинаре директор по персоналу организации ООО «Табачная фабрика Реемтсма-Волга» Виктория Олешко дала понимание, что как мотивацию нужно использовать не только такой стандартный набор как корпоративное питание, назначение лучших сотрудников месяца, праздники и поощрения, но и включение своих сотрудников в число акционеров. И также после окончания трехлетнего срока после покупки акций компании, можно либо оставить их в качестве инвестиций, либо перепродать. Благодаря таким решениям «Реемтсма-Волга» заполучила преданность своих сотрудников и заметно снизила текучесть кадров. Теперь средним сроком «службы» в организации рядовых сотрудников повысился до 5-7 лет.

Выводы:

Основа успешной мотивации - это материальные и не материальные стимулы. При этом все люди имеют разные реакции на тот или иной стимул. Именно это и является причиной, по которой стимулы без реакции людей не несут в себе никакого смысла и не действуют желательным образом. Как правило, во время инфляции, когда деньги теряют свою значимость и ценность, заработная плата, соответственно, также теряет свой вес и получается, что они должны быть снижены при мотивации людей и фокус должен быть направлен на что-то другое. Исходя из всего вышеперечисленного, каждая организация должна решить какой подход к мотивации нужен именно ей, какой из них может удовлетворить потребности ее сотрудников и какие ресурсы при этом должны использоваться.

Глава 2. Исследование мотивации и результативности труда сотрудников

2.1 Краткая характеристика деятельности компании

СИБУР – организация, лидирующая на рынке российской нефтехимии, которая выпускает более ста наименований продукции, включает в себя 34 компании, в которой трудоустроены 80000 сотрудников и управление холдингои производится на продуктивно-дивизиональном принципе. Производственная цепочка организации содержит в себе газопереработку, производство мономеров и пластиков, метанола и минеральных удобрений, шин и резинотехнических изделий, а также переработку пластмасс.   

Акционерами ОАО «СИБУР-Холдинг» являются структуры ОАО «Газпромбанк» (70% минус 1 акция) и НПФ «Газфонд» (25% плюс 1 акция). Функции единоличного исполнительного органа общества осуществляет управляющая организация – ОАО «СИБУР».

В течение последних лет компания выдает довольно позитивные финансовые и производственные показатели. Например, итоги 2017 года компании СИБУР стали довольно значимые цифры:
- производство: 13,9 млн. тонн нефтехимической продукции и 11,4 млрд. м3 сухого отбензиненного газа;
- выручка: 142,7 млрд. рублей;
- чистая прибыль: 22,3 млрд. рублей.

Главной миссией СИБУРа является трансформация невозмещаемых углеводородных ресурсов в продукты цивилизации максимально возможным безопасным и действенным способом, что гарантирует социуму огражденность от бедствий и все требуемые условия для существования. Эти достижения помогают работать над развитием науки и медицины, содействуют техническому и инновационному прогрессу, обеспечивают индивиду жизнь в комфортных условиях.

Целями же данной организации являются поддержание лидерства в России и высокого уровня конкурентоспособности в целевых сегментах рынка на международном уровне, соединение успехов в экономике с социальной ответственностью и экологической безопасностью. Чтобы достигнуть эти цели, организация занимается приобретением активов, строительством уникальных мощностей, внедрением инновационных решений и модернизацией существующих производств.

Возможность внутренних ресурсов и рыночного потенциала позволили организации перейти к стратегии уверенного роста.

В корпоративном центре функционируют три дирекции, созданные на основе однородности производственных процессов и продукции:

• дирекция углеводородного сырья
• дирекция синтетических каучуков
• дирекция пластиков и органического синтеза

Дирекции ответственны за совокупные производственные и финансовые результаты курируемых предприятий, а также реализацию инвестиционных проектов.

Центральный аппарат организации по отношению к дирекциям выполняет функции стратегического планирования, распределения ресурсов, разработки единых корпоративных стандартов, регламентов и политик, контроля над выполнением дирекциями планов и бюджетов.

2.2 Анализ структуры системы мотивации

В организации используются материальные и нематериальные методы мотивации.

1. Материальные стимулы. В данной организации установление заработной платы сотрудников происходит тремя способами:

- четко фиксированная сумма, которая полностью соответствует сумме, указанной в заключенном на первых порах трудовым договором. Такой метод подходит для топ-менеджеров и сотрудников, которые исполняют разовые поручения.

- проценты от продаж. Применяется по отношению к тем сотрудникам, от которых напрямую зависит количество продаж и принесенных денег. Такой способ создает максимальный уровень мотивации в виде материального вознаграждения, что значительно повышает эффективность деятельности сотрудников.

- оклад согласно штатному расписанию, то есть учитываются результаты производительности в конце месяца, за что даются премиальные вознаграждения. Это одна из самых популярных форм оплаты.

Также стоит отметить, что оплата труда также напрямую связана с рабочим стажем сотрудника. Таким образом она может повышаться ежегодно на несколько процентов. Это может стать одним из главных стимулов в лояльности сотрудника к своему месту работы, так как он получает не только профессиональный и карьерный рост и развитие, но и материальное вознаграждение за это^[8].

2. Нематериальные стимулы могут включать в себя такие методы как объявление благодарности сотруднику за высокий уровень эффективности, устную похвалу и поддержку, организация корпоративных вечеров. Такая политика руководства приводит к комфортным отношениям между сотрудниками, к доверию и прозрачности.

Совместный успех. В принципе, этими двумя словами можно выразить главную мысль, которая заложена в основе одним из самых распространенных методов стимулирования деятельности сотрудников. Если обратиться к мнению психологов, люди имеют тенденцию не удовлетворяться только увеличением материального состояния. Индивид имеет желание активно участвовать в управлении предприятием, ему хочется чувствовать свою значимость и принадлежности к компании, чтобы его мнение имело свой вес, и чтобы его коллеги питали к нему уважение. Такое происходит в таких организациях, в которых сотрудники получают процент с выручки.

Чтобы сотрудник повышал эффективность своей деятельности и получал максимальное удовольствие от этого процесса, что, конечно, напрямую влияет на будущий результат его работы, необходимо предоставлять ему возможности для своего физического и психологического развития и комфорта.

Сотрудники также должны получать всю нужную информацию о работе и деятельности компании, о состоянии дел на текущий период путем собрания и совещаний. Это повышает заинтересованность работников в успехе и развитии компании, дает им возможность для развития и продвижения своих идей, и, следовательно, увеличивает лояльность.

Также стоит обсуждать коллективно такие вопросы как совместный досуг или корпоративные праздники – это дает сотрудникам понять, что их мнение и их нужды берутся во внимание и ценятся.

В указанной выше организации также имеется собственный центр обучения.

Нельзя переоценить значение обучения и переквалификацию сотрудников в организациях. И имеется довольно обширное количество причин, по которым обучение становится действительно необходимой частью карьерного пути. Важнейшие из них следующие:

- повышение цены на рабочую силу как производственного ресурса;

- напор конкурентов диктует такие явление как сокращение издержек, а, следовательно, максимально эффективной траты трудовых ресурсов;

- технические перемены, которые нуждаются в новых познаниях;

- недостаток квалифицированных сотрудников на национальном уровне;

- тренировка сотрудников к назначению на более высокую позицию;

- расширение потенциала сотрудников, удовлетворение более высоких потребностей;

- социальная ответственность компании за своих сотрудников;

- появление уникальных производственных сотрудников.

Также необходимо обучать нового работника компании; сотрудника, которого планируется назначить на новую должность или на которого требуется переложить новые полномочия; сотрудников, у которых явно недостаточно требуемых навыков для максимально эффективного выполнения своих обязанностей.

Все формы обучения обязаны содержать в себе методы мотивации, только в таком случае они будут действенны и необходимы.

В таблице 1 приведен перечень стимулирующих систем, действующих в организации.

Таблица 1

Перечень стимулирующих систем в организации

Форма стимулирования	Основное содержание, источник в практике организации РФ и за рубежом	Альтернативная форма, используемая в анализируемой организации. Основное содержание (предложения)
1	2	3
Заработная плата (номи- нальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и многое другое) заработную плату.	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, доплаты за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, компенсация за отпуск) заработную плату.
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли компании (вознаграждения, премия).	Премии по итогам выполнения поставленных задач, руководящему составу - на юбилеи
Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств: 1) оплата транспортных расходов, 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами, руководящему персоналу	1) оплата транспортных расходов (проездные билеты) 2) обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами, руководящего персонала (за счет автомобильного парка организации)
Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). Оплата получения дополнительного образования	Оплата профильных семинаров, возможно покрытие расходов на получение дополнительного образования, при условии дальнейшей работы в организации
Ассоциации получения кредитов	Установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и многое другое	Предоставление беспроцентных займов на покупку жилья, ценным сотрудникам

Обращая внимание на выше приведенные системы, можно понять, что они не являются чем-то из ряда вон выходящим, скорее наоборот, они довольно традиционны, но и одновременно с этим они имеют нововведения такие как помощь в предоставлении займов на покупку жилья.

И все же, главной причиной высокой или низкой результативности является уровень мотивации у человека.

Таким образом, следует провести анализ мотивации сотрудников ОАО «Сибур-Холдинг», и сделать это можно, если мы обратимся к тесту № 1, который построен на теории мотивации А. Маслоу.

Обычно самая сильная текущая потребность человека и определяет его модель поведения на данный момент, так как все действия направляются на удовлетворения нужд. Несмотря на то, что их можно классифицировать разными способами, наиболее распространенной является классификация Абрахама Маслоу.

Маслоу приводит следующие потребности:

• физиологические,
• потребность в безопасности,
• социальные потребности (любовь, принадлежность к определенной социальной группе),
• потребность в уважении (самоуважение, статус),
• потребность в самовыражении.

Упомянутый тест проводится таким образом, что нужно из различных фраз, начинающихся с "Я хочу…" выбрать наиболее подходящие к своему состоянию. Пройдя его, можно узнать какой уровень удовлетворенности сейчас у человека и какие у него потребности.

На вопросы данного теста отвечали финансовый директор компании, главный специалист, менеджер среднего звена, агент по снабжению, секретарь. Проанализируем результаты ответов по каждому работнику.

Рисунок 3. Профиль удовлетворенности финансового директора

Критичные значения на рисунке: менее 9 баллов и более 21.

Анализируя результат, можно сделать вывод, что потребность в межличностных связей удовлетворена (скорее всего, благодаря обязанности находиться в коммуникации с поставщиками и покупателями), также частично удовлетворена потребность в безопасности и потребность в уважении, однако самореализация не дотягивает до этого уровня, возможно, потому, что человек уже поднялся вверх по карьерной лестнице и дальше уже нет ничего куда можно бы было двинуться.

Рисунок 4. Профиль удовлетворенности главного специалиста

Посмотрев профиль главного специалиста (рис.4), просится такой вывод – удовлетворены лишь социальные потребности. Остальное практически не удовлетворено, то есть скорее всего, у него нет возможности для их реализации. Но ему есть куда расти и что развивать, то есть самореализация должна быть удовлетворена в будущем.

Рисунок 5. Профиль удовлетворенности менеджера среднего звена

У данного респондента (рис.5), менеджера среднего звена, явно неудовлетворены потребности первого уровня. Это можно объяснить тем, что постоянная зависимость от зарплаты приводит к психологическому и физическому давлению, что плохо сказывается на здоровье и моральном состоянии человека. Низкая заработная плата нередко становится главным фактором в возникающих жизненных проблемах. Потребности в защищенности и безопасности находятся в зоне частичной удовлетворенности, но скорее относится к неудовлетворенности. Можно сделать предположение, что респонденту знакомы страхи и высокий уровень стресса, который появляется от работы. Потребности в уважении находятся в зоне частичной удовлетворенности. Все остальные потребности у данного респондента находятся в зоне удовлетворенности.

Рисунок 6. Профиль удовлетворенности агента по снабжению

Тест показывает (рис.6), что в зоне частичной удовлетворенности находятся физиологические потребности, а в безопасности и защищенности в зоне вполне удовлетворены. Потребность в уважении показывает, что респондент очень заботится о мнении окружающем о своей персоне.

Рисунок 7. Профиль удовлетворенности секретаря

Из результатов (рис. 7) видно, что первый уровень потребностей вышел в зону неудовлетворенности, что, скорее всего, было вызвано расширением ассортимента потребляемых товаров и услуг при постоянном уровне заработной платы, что привело к неудовлетворенности на этом уровне. Профиль удовлетворенности секретаря наглядно показывает, что социальные потребности максимально удовлетворены, что может быть связано со спецификой ее профессии. Вторичные потребности и самореализация удовлетворяются лишь частично. Также отмечается необходимость в четвертом уровне, у этого респондента недостаточно ответственных задач, возможно, он стремится работать в более ответственной сфере.

Таким образом, этот опрос наглядно показывает, что доминирующими потребностями респондентов являются из первичных потребности - финансовое положение, а из потребностей четвертого уровня - необходимость уважения. Более того, такая же тенденция прослеживается среди разных категорий сотрудников. Остальные потребности персонала частично удовлетворены.

Существует мнение, что если индивид работает в успешной организации, то он получает высокую зарплату. Однако данный опрос доказывает, что рядовые сотрудники также чувствуют острую потребность в наличных деньгах.

Работа на производстве связана с высоким уровнем ответственности, которая возлагается на каждого работника, но так или иначе, четвертый уровень потребностей редко бывает удовлетворенным, а причиной данного явления может быть желание поднять свой статус и повысить свою карьеру.

Давайте проанализируем, насколько сотрудники СИБУР-Холдинга довольны своей работой. Для этого был предложен следующий тест:

Тест № 2 «Удовлетворенность работой»

Этот тест был задан для ответа на 14 вопросов, связанных с характеристиками компании, условиями труда и другими аспектами трудовой деятельности. В опросе приняли участие 40 индивид. Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от «полностью удовлетворен» - 1 до «крайне неудовлетворен» - 5. Результаты для всех респондентов приведены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты анкетирования в организации в целом

Высказывания	Вполне удов-н, %	Удов-н, %	Не вполне удов-н, %	Не удов-н, %	Крайне не удов-н, %
…в целом организацией, где вы работаете	20	40	40	0	0
…физическими условиями работы	40	0	60	0	0
…работой в целом	20	20	20	40	0
…слаженностью действий ваших коллег между собой	20	0	60	20	0
…стилем руководства начальника в целом	0	0	60	40	0
…профессиональной компетентностью руководителя	0	60	40	0	0
…з/пл в соответствии вашим трудозатратам	0	20	60	20	0
…з/пл в сравнении с тем, что за такую же работу платят в другом месте	0	0	80	20	0
…вашим профессиональным ростом	0	40	20	20	20
…вашими возможностями профессионального продвижения	0	40	40	0	20
…что на этой работе вы можете использовать все знания	20	60	0	20	0
…требованиями работы к интеллекту индивида	20	60	0	20	0
…длительностью рабочего дня	40	40	20	0	0
В какой степени … работой повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще раз	20	20	40	20	0

Таблица 2. показывает степень удовлетворенности конкретными критериями. Близкие мнения были высказаны участниками опроса по вопросам, связанным с уровнем заработной платы, физическими условиями труда, профессиональной компетентностью руководителя, стилем руководства. Все почти единодушно указали, что не были полностью удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с аналогичными компаниями.

Теперь рассмотрим результаты опроса в зависимости от должности (Таблица 3).

Таблица 3

Распределение ответов

Должность	Финансовый директор	Главный специалист	Менеджер по заказам	Агент по снабжению	Секретарь		Сумма, %
Вполне удов	6	4	1,4	0	3	14,4
Удовл.	8	12	0	6	3	29
Не вполне удовл.	6	4	7,2	6	14	37,2
Не удовл.	0	0	8,6	8	0	16,6
Крайне не удовл.	0	0	2,8	0	0	2,8

Анализируя данные, мы получили, что 37,2% не вполне удовлетворены своей работой, организацией в целом. Также видно, что процент крайне неудовлетворенных очень низкий.

Теперь рассчитаем баллы:

Таблица 4

Расчет баллов

Должность	Финансовый директор	Главный специалист	Менеджер по заказам	Агент по снабжению	Секретарь
Сумма баллов	28	28	50	44	36

Итак, в результате теста стандартный балл по организации составил 37,2 (возможно, от 14 до 70). Эта цифра не указывает на депрессию на работе, однако она довольно высока. Можно сказать, что работники не могут влиять на изменение ситуации, поскольку эти факты не зависят от них. Вы также можете увидеть, чем выше занимаемая должность, тем выше удовлетворенность работой.

Положение дел, отраженное в результатах теста, влияет на мотивацию к работе. В целом удовлетворенность работой относится к средней, что проявляется в мотивации.

Не самой сильной стороной в работе организации является не очень рабочий процесс коммуникации и в особенности процесс обратной связи. Несмотря на то, что сотрудники выражают свое мнение и вносят свои идеи и предложения, редко они приводятся в исполнение.

Также негативным является возможность большого количества штрафов и вычетов из заработной платы рабочих за любые мелкие правонарушения, это всегда демотивирует даже лояльных сотрудников и несет в себе лишь ненависть сотрудников к руководству. Как известно, психологи давно доказали, что метод «морковь», а не «палка», имеет наибольший эффект. В нашем случае из-за того, что часто происходит такое явление как штрафы, а такие отчисления создают довольно негативное отношение сотрудников к высшему звену и к выполнению своих должностных обязанностей.

2.3 Анализ факторов неэффективности системы мотивации

Из анализа системы управления в ОАО «СИБУР-Холдинг» можно сделать следующие выводы:

1. Организация производит свою деятельность на стабильном сформировавшемся рынке, которые имеет тенденцию к экспансии за счет макроэкономических условий.
2. Анализ потребностей сотрудников показал, что главынми потребностями являются потребности первого уровня – финансовое состояния и четвертого – потребность в уважении. То есть, организации нужно разработать действенную систему мотивации сотрудников. Помимо этого, есть сотрудники, которые чувствуют, что их потребности не удовлетворены, и, следовательно, хотят повысить свой статус и продвинуться по карьерной лестнице.
3. Также результат исследования показал, что 37,2% недостаточно удовлетворены своей работой и организацией в целом. Помимо этого довольно заметно, что процент вообще неудовлетворенных очень низкий. Однако вполне удовлетворены своей работой в ОАО «СИБУР-Холдинг» только 14,4% респондентов. Анализ доказал, что самая высокая удовлетворенность работой и организацией в целом обычно у людей, которые находятся на верхнем уровне организации, то есть имеется необходимость в работе над над повышением удовлетворенности рядовых сотрудников.
4. После анализа о действующей политики мотивации сотрудников, появляется вывод, что требуются значительные изменения в текущей системе.
5. Исследование показало, что большинство сотрудники – личности, которым необходима самореализация и самостоятельность, они склонны к самоконтролю и чтобы исполнить их желания, нужно провести некоторые изменения в методе мотивации в этой организации.
6. Однако на этом предприятии довольно низкий уровень обратной связи между руководством и сотрудниками, что является ошибкой, потому что это снижает мотивацию и как следствие результат работы.
7. Следует подметить предвзятость текущих методов оценивания работы сотрудников и потребность в изменениях этой проблемы с введением новых мер. В данный момент оценивание сотрудников происходит по личному отношению руководства, его личного восприятия. Должны быть установлены четкие и ясные критерии для оценивания каждого отдела. Почти не рассматривается профессиональный рост, которые включает в себя командную работу и самостоятельность в принятии решений, высокий уровень ответственности и нагрузки и многое другое.
8. Требуется очень осторожный и объективный подход к оценке личных качеств сотрудников, нужно проводить наблюдения и исследования, так как именно они могут стать решающим фактором в производительности всей организации.
9. Та форма обучения и квалификации, которая существует на данной момент, является не совсем эффективной, так как оно проистекает только раз в три года, что лишает развития многих сотрудников и всего предприятия в целом, а более того, квалификация членов аттестационной комиссии является недостаточной для ее проведения, что не приносит положительных результатов и лишь тратит время сотрудников. Из этого можно сделать вывод, что все выше перечисленное должно стать причиной для повышения уровня обучения и изменения системы аттестации сотрудников.
10. И наконец, стоит заметить, что недостаточно внимания уделяется новым сотрудникам, которые только что пришли в команду и требуют обучения и кураторства. Получается так, что не удовлетворяются новые требования, которые возникают на рынке труда в наши дни.

2.4 Рекомендации по повышению эффективности мотивации сотрудников компании к труду

Чтобы повысить мотивацию сотрудников, были произведены разработки в области оплаты труда сотрудников.

Главным фактором, который крайне рекомендуется новой моделью является «разветвление» коэффициентов заработной платы различного качества. Все работники, в зависимости от квалификации, делятся на несколько квалификационных групп. Каждой из них подходит определенное значение «вилки» соотношения в оплате труда. Чем выше квалификационная группа, тем больше значение коэффициентов «вилки». Такой механизм организации материального стимулирования сможет гарантировать помимо необходимой дифференциации заработной платы различного качества, в особенности, между рядовыми сотрудниками и топ-менеджерами, между специалистами разной квалификации, но и, что важнее, возможность учета фактического трудовой вклад и фактическая производительность работника.

Оплата труда работника (ЗПi) рассчитывается при этом по следующей логической формуле:^[9]

где n — численность работающих на предприятии (в цехе, на участке, в бригаде);

- арифметическая сумма значений коэффициентов по всем работникам компании (цеха, участка, бригады), определенных в зависимости от результатов их труда из диапазона, установленных «вилок» соотношений (табл. 5).

Ki – индивидуальный коэффициент работника.

Данная формула показывает, какую долю единого фонда оплаты труда должен получить конкретный работник согласно его квалификационному уровню и качеству труда.^[10]

Формула наглядно показывает прямую зависимость уровня оплаты труда сотрудников не только от степени реализации их потенциальных возможностей и трудоемкости, но и от результатов труда трудового коллектива в целом. При такой модели организации заработной платы им уже в финансовом отношении невыгодно «просиживать» на работе и ждать конца смены. Таким образом, на практике может быть обеспечено органичное сочетание коллективных и личных интересов, интересов компании и каждого работника.

Однако для обеспечения того, чтобы заработная плата работника была прямо пропорциональна конечным результатам компании, соответствующий фонд заработной платы должен зависеть от результатов коллективной финансовой и предпринимательской деятельности. В условиях независимости предприятий при решении вопросов формирования фондов оплаты труда для этих целей целесообразно установить так называемые «локальные» образовательные стандарты для расчета заработной платы в процентах от прибыли (дохода) Сибур-Холдинга.

Таким образом, вознаграждение работника в этом случае напрямую зависит как минимум от трех условий: а) его квалификации; б) фактический трудовой вклад, а также в) результаты деятельности компании. Последняя зависимость связана с тем, что размер фонда оплаты труда должен быть связан с окончательными показателями деятельности коллектива (сумма полученной выручки, прибыль и другое). Это создает реальную основу для организации распределения в соответствии с работой, чтобы учитывать не только квалификацию работника, его потенциал (как в традиционных системах тарифных ставок), но также и, что очень важно, фактический трудовой вклад, так как а также производительность рабочей силы. ,

Суммируя сказанное, можно разработать сетку соотношений в оплате труда сотрудников и использовать ее при организации заработной платы на предприятии Сибур-Холдинга. Сетка отношений может иметь, например, следующую форму.

Таблица 5

Вариант сетки соотношений в оплате труда сотрудников разных квалификационных групп предприятий

Квалификационные группы сотрудников	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII
«Вилки» соотношений в оплате труда разного качества по сравнению с минимальными	1,9 1,8	1,4 2,4	1,9 3,1	2,5 3,9	3,2 4,8	4,0 5,0	4,5 5,5	5,0 6,0
Рабочие	X	X	X	X
Служащие, техники		X	X
Специалисты всех направлений			X	X	X
Руководители и заместители руководителей производственных подразделений, служб и отделов					X	X	X
Заместители директора компании								X

Определенное число квалификационных групп сотрудников на компаниих может быть очень разным. Например, у организации восемь.

Разрыв между крайними коэффициентами оплаты труда (в данном примере между I и VIII квалификационными группами сотрудников) должен быть достаточным для стимулирования труда различной сложности и в то же время предотвращать необоснованно высокую дифференциацию оплаты труда.

Реализация рассмотренной модели организации оплаты труда позволяет существенно сократить сферу и диапазон применения различных видов бонусов, бонусов и надбавок. Это связано с тем, что, во-первых, показатели, стимулируемые в настоящее время механизмом бонусов, надбавок и надбавок, должны быть учтены в предлагаемом варианте организации заработной платы путем правильного использования коэффициентов «вилок» в заработной плате. разного качества. Во-вторых, в анализируемой модели организации оплаты труда единый фонд заработной платы распределяется между работниками практически без остатка, бонусные выплаты не производятся регулярно.

Сокращение количества различных премий, дополнительных выплат и надбавок, их полное исключение из организации оплаты труда значительно упростит механизм оплаты труда, сделает его более понятным и доступным для сотрудников.

Оставляя главные принципы рассчета модели оплаты труда, меняя и прибавляя только отдельные значения и элементы ее организации, можно получить ряд разновидностей и модификаций, имеющих свою специфику использования и дополнительные преимущества в процессе стимулирования труда сотрудников предприятий. и организации. Кроме того, модель может быть эффективно использована для интеграции распределения доходов по труду и собственности.^[11]

После того, как решетки были разработаны, новые модели заработной платы должны быть тщательно спроектированы и разработаны, в которых определяются значения коэффициентов в диапазоне их вилок. Это поднимает два вопроса.

Необходимо использовать только те критерии, показатели и условия, которые отражают фактический вклад работника в общие результаты работы команды. Для каждой группы сотрудников они должны быть своими, индивидуальными и не зависеть напрямую друг от друга. При этом вы можете использовать некоторые показатели и условия, которые позволяют получать различные виды премий, бонусов и надбавок (сокращение сроков возврата некачественной продукции, рекламы); выполнение связанных операций и другое).

Следовательно, предоставлен только пока неточный вариант новой модели оплаты труда на предприятии СИБУР-Холдинга. После того, как компания детально изучит специфику и руководящие принципы своей системы, она внесет свой вклад или отдельных корректоров, которые в значительной степени отражают специфику, традиции и историю организации в целом.

Выводы:

Анализ существующей системы мотивации персонала ОАО «Сибур-Холдинг» показал, что в исследуемой организации используются как материальные, так и нематериальные стимулы. Материальные стимулы включают непосредственно заработную плату, а также процент ежемесячного производства для оплаты труда специалистов. Нематериальные стимулы включают объявление благодарности сотруднику, устное поощрение, организацию корпоративных мероприятий.

Исследование эффективности системы управления персоналом в СИБУР-Холдинге показало, что существуют негативные тенденции, а именно низкая мотивация сотрудников к работе; неэффективная система оплаты труда; отсутствие обратной связи в процессе общения.

В исследовании предложены меры по повышению эффективности системы мотивации.

Заключение

Данная курсовая работа освещает такую проблему как повышение мотивации персонала организации, что исследуется на примере ОАО «Сибур-Холдинг». Курсовая работа содержит в себе две основные части: теоретическая, которая объясняет основные принципы и законы темы мотивации; аналитическая, которая подтверждает сказанное в первой части на примере существующей организации. Вторая глава работы содержит в себе рекомендательные действия для повышения эффективности кадровой политики компании и мотивации сотрудников к труду, использованию нематериальных методов стимулирования персонала.

В курсовой работе был рассмотрен ряд популярных, эмпирически проверенных и практических теорий мотивации. К сожалению, в литературе теории противостоят друг другу, а ведь каждая из них способна помочь менеджерам лучше понять мотивацию на производстве. Каждая теория пытается содержательным образом учесть основные факторы, способствующие объяснению мотивации в условиях трудового процесса.

Приведенные теории фокусируются на людях и на их особенностях в поведении и предпочтениях. Все вышеперечисленные теории могут помочь менеджерам в руководстве и управлении людьми, так как неразрывно связаны с их психологией и являются дополнением друг для друга. Также они помогают понять важнейшие ценности и предсказывают действия человека в той или иной ситуации.

Одним из основных способов мотивации работника по-прежнему остается материальное поощрение. Центральное место в составе совокупного дохода работника отводится заработной плате. Она и в настоящее время и в ближайшие годы останется для подавляющего числа российских трудящихся основным источником их доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результативности труда и производства.

Вместе с тем в методологии и теории этого вопроса много проблем и спорных положений. Заработная плата как форма стоимости, цены рабочей силы - это, прежде всего, основная часть фонда жизненных средств сотрудников, распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом и зависящая от конечных результатов работы компании.

В процессе написания работы было проведено исследование эффективности системы управления персоналом на ОАО «СИБУР-Холдинг». В результате проведенного анализа были выявлены основные негативные моменты существующей кадровой политики, а именно:

• низкая мотивация сотрудников к труду;
• неэффективная система оплаты труда;
• отсутствие обратной связи в коммуникативном процессе.

В итоге оценки эффективности системы управления персоналом на предприятии «СИБУР-Холдинг» были предложены меры по совершенствованию данного процесса и оптимизации деятельности организации в целом.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) // СПС «Консультант Плюс».
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018, с изм. от 03.07.2019) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.06.2019) // СПС «Консультант Плюс».
3. Harvard Business Review. Стратегии. HR: Лучшее за 2017 год. – Изд-во: Альпина Паблишер, 2017, С. 108.
4. Акимова, Ю. Н. Психология управления: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / Ю. Н. Акимова. — Москва: Издательство Юрайт, 2018. С. 234.
5. Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – Издательство: Вильямс, 2017 – С. 26.
6. Бессокирная Г.П. Мотивация труда в постсоветской России: опыт и методики исследований // Социологические исследования. 2016. С. 3.
7. Галиуллин, Х.Я. Понятие эффективности труда / Х.Я. Галиуллин, Г.П.Ермаков, М.В. Симонова // Экономика труда. – 2017. – Том 4. – № 3. – С. 183-196.
8. Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник для бакалавров / И.А. Дубровин. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 432.
9. Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. Учебно-практическое пособие. Издательство: Финпресс, 2018. С. 72.
10. Крысин Л.П. Современный словарь иностранных слов, М.: АСТ-Пресс, 2018, С. 205.
11. Подвойский Г.Л. Производительность труда: опыт социально-экономического анализа // Труды Вольного экономического общества России. Т. 205. Москва, 2017. С. 13.
12. Подвойский Г.Л. Трудовая активность сотрудников в условиях кризиса // Управленческие науки. 2015. С. 2.
13. Подопригора М.Г. Организационное поведение: учебное пособие для студентов старших курсов и магистрантов. – Ростов-на-Дону: Изд-во ЮФУ, 2014, С. 261.
14. Положение о персонале ОАО «Сибур-Холдинг».
15. Свенцицкий А.Л. Краткий психологический словарь, М.: Проспект, 2018. С. 187.

1. Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. Учебно-практическое пособие. Издательство: Финпресс, 2018. С. 72. ↑

2. Подопригора М.Г. Организационное поведение: учебное пособие для студентов старших курсов и магистрантов. – Ростов-на-Дону: Изд-во ЮФУ, 2014, С. 261. ↑

3. Harvard Business Review. Стратегии. HR: Лучшее за 2017 год. – Изд-во: Альпина Паблишер, 2017, С. 108. ↑

4. Крысин Л.П. Современный словарь иностранных слов, М.: АСТ-Пресс, 2018, С.205 ↑

5. Свенцицкий А.Л. Краткий психологический словарь, М.: Проспект, 2018. С.187 ↑

6. Акимова, Ю. Н. Психология управления: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / Ю. Н. Акимова. — Москва: Издательство Юрайт, 2018. С. 234 ↑

7. Леонтьев А. Н. Избранные психологические произведения. Деятельность. Сознание. Личность, т.2, М.: “Педагогика”, 1983, С. 295 ↑

8. Положение о персонале ОАО «Сибур-Холдинг» ↑

9. Галиуллин, Х.Я. Понятие эффективности труда / Х.Я. Галиуллин, Г.П.Ермаков, М.В. Симонова // Экономика труда. – 2017. – Том 4. – № 3. – С. 183-196. ↑

10. Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник для бакалавров / И.А. Дубровин. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 432. ↑

11. Бессокирная Г.П. Мотивация труда в постсоветской России: опыт и методики исследований //

    Социологические исследования. 2016. С. 2. ↑