Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проявления человеческого фактора и связанные с этим возможности и опасности для работодателя в банковской отрасли

Содержание:

Введение

В современном мире успех любой организации, в том числе и банка, зависит от профессионализации управления человеческими ресурсами, которая представляет собой довольно сложную систему, состоящую из взаимозависимых и взаимосвязанных подсистем формирования, использования и развития человеческих ресурсов, где основными факторами выступают знания, квалификация и опыт работников организации. Основой системы управления человеческими ресурсами в банковской сфере является система управления персоналом, которая является одной из важнейших подсистем управления всего банка и напрямую воздействует на его успешность и эффективность.

Любой банк, у которого правильно разработана система управления человеческими ресурсами автоматически владеет ключевыми навыками для создания и укрепления надежности своей организации, а так же навыками обеспечения хороших условий работы для персонала банка. Но далеко не у каждого банка правильно разработана система управления человеческими ресурсами, так как руководство многих банков концентрирует свое внимание на продукты и услуги банка, финансы, маркетинг, а затем уже на управление человеческими ресурсами, которое слабо развито.

При этом в вопросах защиты интеллектуальной собственности необходимо делать поправку на человеческий фактор. Промышленный шпионаж, коммерческая разведка, утечки информации по причине халатности и некомпетентности сотрудников являются реальными угрозами для банковского бизнеса.

Ежедневно банк обрабатывает огромное количество данных: счета и платежные поручения, финансовые отчеты, проводки, различные сведения о клиентах, партнерах, сметы и многое другое. Все эти данные могут храниться и обрабатываться в любом сегменте, узле, приложении или на компьютере сети банка, поэтому каждый из этих объектов должен быть защищен соответствующими сертифицированными средствами как от внешних, так и от внутренних угроз.

Реализация этих угроз невозможна без участия человека, то есть злоумышленника или инсайдера. Принятие организационных (например, введение режима коммерческой тайны) и юридических мер (например, подписание соглашения о неразглашении с каждым из сотрудников) не всегда действенно. Правильно выстроенное обучение персонала может способствовать тому, что снизится вероятность непреднамеренного нарушения конфиденциальности и целостности информации

Человеческий фактор является одним из основных факторов, оказывающих влияние на непрерывность деятельности банка. Помимо потерь, связанных с действиями персонала (невозможность набрать сотрудников, злоупотребления на рабочих местах, отсутствие планирования замещения должностей, несанкционированный доступ к информационной базе банка и т.д.), способности банка осуществлять бесперебойную деятельность угрожают также такие риски, как:

‒ трудовые конфликты;

‒ организованный уход сотрудников или их потеря (например, при несчастном случае, эпидемии, увольнениях при слухах об угрозах финансовой устойчивости банка или смене собственника);

‒ силовые конфликты на рабочих местах (например, драки, выяснение отношений между сотрудниками).^[1]

Минимизация данных рисков, принятие превентивных мер по их недопущению, мониторинг и аудит, как правило, подробно описываются в планах обеспечения непрерывности и восстановления деятельности, успешность реализации которых также зависит от человеческого фактора – подготовки сотрудников к возникновению чрезвычайных ситуаций, слаженности и качества выполнения ими действий, предписанных планом, и т.д.

Для того чтобы избежать ошибок, вызванных человеческим фактором, банки пытаются максимально автоматизировать процессы операций. В операциях, где присутствует ручной труд, высока вероятность ошибок. Финансовые организации в лице банка борются с этим с помощью оптимальной организации контроля, дополнительных тренингов, наставничества.

Данная работа посвящена изучению проявлений человеческого фактора в банковской сфере.

Целью данной работы является определение понятия человеческий фактор в банковской сфере, его возможности и опасности.

Для достижения поставленной цели в работе сформулированы следующие задачи:

1. рассмотреть проявление человеческого фактора в банковской безопасности;

2. раскрыть влияние человеческого фактора на конкурентоспособность банка;

3. проанализировать систему минимизации рисков человеческого фактора в банке.

Глава 1. Человеческий фактор в банковской безопасности.

Возрастание роли человеческого фактора в сфере безопасности - общемировая тенденция. Это находит отражение в законодательных и иных нормативных предписаниях, банковских технологиях, методических рекомендациях регулирующих органов. С учетом этого обстоятельства формируются и требования к персоналу: образование, квалификация, опыт, отсутствие судимости и других компрометирующих сведений.

Отрицательные с точки зрения безопасности качества банковских сотрудников проявляются в действиях, которые делятся на умышленные и те, что допущены по неосторожности либо небрежности. Причем во вторую группу входят как действие, так и бездействие. Преступления (чаще всего - мошенничество), умышленно совершенные банковским персоналом, по своим последствиям много опаснее, нежели внешние посягательства.

По данным МВД России, количество преступлений в банковской сфере, предусмотренных ст. ст. 159 (мошенничество), 196 (преднамеренное банкротство) и 201 (злоупотребление полномочиями) УК РФ, совершенных с участием руководителей и сотрудников кредитных организаций, постоянно увеличивается. Нередко встречается такая форма хищения высоколиквидных банковских активов, как их замена на необеспеченные обязательства и ценные бумаги фирм-однодневок с последующим банкротством кредитной организации.^[2]

Что касается неосторожности или небрежности, допущенной банковскими сотрудниками, то они преступных целей не преследуют. Зато их ошибками активно пользуются преступники. Подавляющее большинство случаев хищений денежных средств банка, совершенных преступниками "со стороны", так или иначе, связано с халатностью в исполнении должностных инструкций или невнимательностью сотрудников. В первую очередь это касается вариантов мошенничества с использованием поддельных документов, фиктивность которых, что называется, лежит на поверхности. И чтобы это обнаружить, достаточно всего лишь выполнить предписанные проверочные процедуры. Известны случаи, когда небрежность проявляют даже ревизоры.^[3]

Кадры банка, или кадровое обеспечение, - важнейший внутренний источник риска, относящийся к рискам организационных ошибок. В первую очередь имеются в виду риски, связанные с принятием персоналом ошибочных решений. При этом не исключаются угрозы, обусловленные противоправными действиями персонала.

Угрозой безопасности банка также является принуждение персонала к совершению действий, которые противоречат интересам банка, а также проникновение в персонал банка лиц, осуществляющих экономический шпионаж.

Изучение кадрового состава банка с точки зрения обеспечения безопасности банковской деятельности устанавливает прямую зависимость этого элемента от общего порядка деятельности банка и ее частных направлений.

Изучение различных категорий рисков и принятие мер по их минимизации требует применения специальных методов и средств, которые, как правило, выходят за рамки традиционной банковской деятельности.

Под управлением риском в коммерческом банке понимают проведение мероприятий, направленных на минимизацию соответствующего риска и нахождение оптимального соотношения между доходностью и риском.

На практике процесс управления риском осуществляется в несколько этапов:

- выявление и оценка рисков;

- регулирование рисков;

- ретроспективный анализ результатов управления риском и внесение корректировок.

Оценка риска предполагает анализ рисков на управляемость и неуправляемость, т.е. какие из них могут контролироваться банком, а какие - нет. Воздействию и регулированию со стороны банка подлежат в основном лишь внутренние риски.

Процесс управления безопасностью банка включает в себя:

1) анализ рисков;

2) анализ угроз;

3) принятие мер организационного характера исходя из результатов проведенного анализа.

Анализ рисков банка позволяет выявить те элементы организационной структуры банка, которые могут явиться объектами потенциальных рисков; виды опасностей, угрожающих этим объектам, а также вероятные последствия реализации рисков. По завершении анализа руководство банка и служба безопасности должны подготовить обобщающий документ, содержащий полную и всестороннюю оценку рисков и способов их возможного предотвращения.

Анализ преступных посягательств (угроз), которым подвергается банк, позволяет выявить индивидуальные особенности каждой угрозы и дать полное описание возможных связей и отношений между угрозой и элементами структуры банка, подлежащими защите. Тщательное изучение специфических особенностей угроз позволяет их систематизировать в пять исходных групп, допускающих возможность последовательного расчленения каждой из них и идентификации отдельных угроз в соответствии с практическими потребностями. В основе предложенной систематизации лежит объединение угроз:

- по отношению к объекту их активности (объекту угрозы);

- по способу (механизму реализации) угроз;

- по лицам, причастным к реализации угроз;

- по отношению тех или иных лиц к реализации угроз;

- по последствиям реализации угроз.

Разграничение угроз по лицам, причастным к их реализации, свидетельствует о целесообразности разделения указанных лиц на сотрудников банка и посторонних лиц.

Классификация преступных посягательств по отношению субъекта к собственным действиям, создающим угрозу интересам банка, основана на практическом интересе к мотивам и целям, которыми руководствовался субъект при совершении указанных действий.

В наиболее общем виде мотивы могут быть сведены к трем группам:

1) субъект действовал исходя из собственных интересов или интересов третьих лиц, не считаясь с интересами банка;

2) субъект руководствовался враждебными по отношению к банку мотивами;

3) субъект действовал в интересах банка (в том числе ложно понятых).

Необходимо отметить значение информации и ее влияние на обеспечение безопасности кредитной организации. Причиной большинства провалов чаще всего является плохая информированность. Даже когда дело касается таких малоприятных явлений, как сокрытие и подтасовка фактов, дезинформирование и злостный обман, - это всего лишь использование информационных изъянов в качестве преступного орудия.^[4]

Принятие мер организационного характера включает подготовку и реализацию методических рекомендаций и иных внутрибанковских нормативных документов, составление планов, разработку и принятие организационно-штатных решений, осуществление мер правовой, криминологической и криминалистической защиты.

В практике банковской деятельности риски криминального характера проявляются в двух видах преступных посягательств:

1) посягательство на имущество, состоящее из собственных и привлеченных денежных средств, валютных ценностей и ценных бумаг, имущественных прав на объекты банковской деятельности (предметы залога, а также здания, оборудование и инвестиции). Виды преступлений против собственности - это служебное хищение, кража, мошенничество, растрата, грабеж, разбой, вымогательство, причинение имущественного ущерба путем обмана или злоупотребления доверием;

2) посягательство на инфраструктуру банка, которая включает совокупность элементов имущественного, правового и организационного характера и устойчивых связей между ними, обеспечивающих стабильное функционирование банка. При этом различают элементы внутренней и внешней инфраструктуры.

К элементам внутренней инфраструктуры, которые представляют интерес в криминалистическом аспекте, следует отнести:

- законодательные и другие правовые нормы, определяющие по рядок деятельности банка;

- внутренние правила, в соответствии с которыми проводятся банковские операции и осуществляется защита интересов банка, т.е. защита банковских технологий;

- порядок управления деятельностью банка (построение учета, отчетности, аналитическая база компьютерной обработки данных на базе современных коммуникационных систем).

К элементам внешней инфраструктуры относят информационное и кадровое обеспечение банка, нематериальные блага банка, или деловая репутация банка и его деловые связи с партнерами.

Основным способом обеспечения безопасности банка является расширение полномочий собственных служб безопасности, придание им статуса головного подразделения (координирующего органа) по комплексному противостоянию различным угрозам. Основные направления деятельности службы безопасности: внутренняя безопасность банка; информационно-аналитическая безопасность; техническая безопасность и др. Однако решить все проблемы обеспечения безопасности банковской деятельности только через создание собственных банковских служб безопасности невозможно.

Человеческий фактор является основной и главной угрозой информационной безопасности, напрямую зависящей от человеческих отношений. Большая часть утечки информации объясняется халатностью персонала банка. По статистике, около 80% правонарушений приходится на сотрудников банка, то есть на тех, кто непосредственно имел или имеет доступ к данным.^[5]

Кроме внутреннего фактора, существует также техническая угроза информационной безопасности как банков так и предприятий. К техническим угрозам относятся взломы информационных систем лицами, не имеющими прямого доступа к системе, криминальными или конкурирующими организациями.

Съем и получение информации в данном случае производится с применением специальной аудио или видео аппаратуры. Одной из современных форм взлома является использование электрических и электромагнитных излучений, обеспечивающих злоумышленникам возможность получения конфиденциальной информации, электронной цифровой подписи (ЭЦП) и представляющих техническую угрозу утечки.

Компьютерные системы – это необходимое средство для осуществления работы банка, однако одновременно это и одно из самых уязвимых мест предполагаемой технической утечки.

Опасность и угрозу для программного обеспечения могут представлять также различные вредоносные для носителя информации компьютерные вирусы, программные закладки, которые способны разрушить введенные коды.

Самым известным способом решения вирусных проблем программного обеспечения являются лицензионные антивирусные программы, успешно справляющиеся с данной проблемой.

Защитить банковскую информацию от внутренних и внешних утечек поможет грамотный специалист в этой области и программное обеспечение, позволяющее отслеживать и блокировать передачу информации на съемные носители (например – флэшки).

В силу экономической важности банковских систем, обеспечение их информационной безопасности является обязательным условием. Поскольку информация, находящаяся в базе данных банков представляет собой реальную материальную стоимость, то требования к хранению и обработке этой информации всегда будут повышенными.

Специфика и особенности системы обеспечения безопасности, безусловно, индивидуальны для каждого отдельного банка, поэтому комплексное и профессиональное предоставление систем защиты является необходимым условием работы всей банковской системы.^[6]

Глава 2. Влияние человеческого фактора на конкурентоспособность банка.

Кадровый потенциал – один из важных факторов конкурентоспособности банка. Качество предоставляемых банковских услуг ассоциируется у большинства клиентов с тем, кто эти услуги предоставляет, то есть с персоналом банка.

Исследования ученых говорят, что банковская деятельность представляет собой специфическую сферу бизнеса, определяющую особенности мышления и поведения, занятых в нем работников. В тоже время банковский сектор экономики – это сфера, в которой персонал играет большую роль, чем в производстве, так как он относится к индустрии услуг, и требования, предъявляемые банковскому персоналу выше.^[7]

Это связано с рядом факторов.

Во-первых, спецификой сферы услуг является то, что здесь качество обслуживания неотделимо от качества поставщика услуг.

Во-вторых, значение человеческого фактора в банковском деле не уменьшается даже, несмотря на активное развитие во всем мире банковской автоматизации. Расширение филиальной сети, рост числа и объема банковских операций, которые отличаются сложностью, требуют специальных знаний, высокой квалификации персонала. Рутинный труд, не требующий квалификации исполнителей, максимально автоматизируется.

В-третьих, передовые банковские организации не только постоянно внедряют новые технологии, связанные с автоматизацией ряда традиционных банковских операций, но и осваивают широкий спектр новых продуктов и услуг. Это вызвано обострением борьбы за клиентуру и утверждением нового подхода к клиентам: маркетинг, формирование имиджа банка, реализация потенциала его работников приобретает первостепенное значение для самого существования организации.

Вследствие этого с одной стороны расширился круг специалистов, которые необходимы для успешной работы банка, с другой стороны, изменяются требования, предъявляемые к традиционным банковским служащим, к уже работающим опытным сотрудникам, стимулируя их постоянно повышать свою квалификацию.^[8]

При этом человеческий фактор продолжает оставаться важнейшей причиной возникновения потерь на рынке банковских услуг. Непосредственный контроль на рабочем месте работников отсутствует, при этом анализом удовлетворенности клиентов многие банки так же пренебрегают. Данная проблема приводит к увеличению затрат, снижению конкурентоспособности и привлекательности банка для клиентов. Ошибки персонала могут совершаться по причине недостаточной квалификации, а также в силу высокой физической загруженности сотрудников. И в первом, и во втором случае ответственность за возникновение ошибок персонала лежит на менеджменте банка. Руководители должны быть способны распределять задания по сотрудникам, учитывая их возможности и перспективы. Руководители привлекают наиболее «дешевую», но наименее квалифицированную рабочую силу, впоследствии искренне удивляясь качеству выполнения заданий и количеству ошибок. Другой вариант ‒ увольнение части персонала и передача функций оставшимся работникам, так называемая «потогонная система». В итоге работники, находясь в состоянии перманентной перегрузки, начинают давать «сбои»: снижается внимательность, притупляется бдительность, снижается скорость и аккуратность выполнения работы. Недостаточность времени на выполнение задания не дает возможности сверки обрабатываемой информации, проведения экспертизы формируемого решения и т.д.^[9]

Потеря времени клиентов при обслуживании приводит к снижению их лояльности к банку. Возникают потери при поиске новых клиентов для банка, и растут затраты на преодоление негативного мнения среди потенциально возможных клиентов. Потери предприятия, связанные с персоналом, могут возникать либо по умыслу, либо нет, хотя и в том, и в другом случае ущерб банка может исчисляться огромными суммами.

Важнейшим показателем лояльности клиентов к банку является Индекс впечатления клиента, который рассчитывался в рамках исследования деятельности розничных банков в России за последние пять лет. Для измерения эффективности банков использовались вопросы, имеющие особое значение для потенциальных клиентов, в том числе привлекательность бренда, соответствие предложений потребностям клиента, эффективность рекламы и успешность взаимодействия сотрудников банка с клиентом. Измерению подвергались впечатления потенциальных клиентов, впервые вступивших в контакт с банком во время посещения одного из отделений банка.^[10]

Общий показатель «Индекса впечатления клиента» по России за 2012–2015гг. демонстрирует незначительную, но все же положительную динамику, несмотря на последствия кризиса. В 2015 г. первые десять позиций «Индекса впечатления клиента» в России представлены как российскими, так и банками с иностранным участием. Четвертый год подряд в общем рейтинге лидирует Альфа-Банк. Впервые в список десяти лучших банков попал Московский кредитный банк (9-е место) (табл. 1).

Таблица 1. Рейтинг десяти ведущих российских банков согласно «Индексу впечатления клиента— 2015».

Название банка	Место 2015 г.	Место 2014 г.
Альфа-банк	1	1
Ситибанк	2	7
Абсолют банк	3	8
Райффайзенбанк	4	2
ВТБ 24	5	4
Banca Intesa	6	9
МДМ Банк	7	6
РосБанк	8	5
Московский кредитный банк	9	12
БАНК УРАЛСИБ	10	10

Индекс впечатления позволяет сравнивать качество впечатлений от банковского сервиса. Его значение для конкретного банка выводится на основе оценки пяти групп показателей: соответствия предложений банка потребностям клиента, доступности и удобства точек обслуживания, привлекательности бренда, эффективности рекламы, а также взаимодействия и общения сотрудников банка с клиентом. По взаимодействию и общению сотрудников банка с клиентом акцент делали на клиентоориентированном подходе, дружелюбности обслуживания, внимательности персонала.^[11]

Примером того, как велико влияние человеческого фактора на решение клиента сменить обслуживающий банк, являются опубликованные в интернете претензии. Негативные отзывы оставляют клиенты как на сайтах самого банка, так и на прочих сайтах (banki.ru, Ассоциация российских банков и финансовый омбудсмен, Роспотребнадзор и др.)

Проанализировав претензионные обращения, можно сделать вывод, что мнение клиентов о смене банка зависит как от решения возникшей проблемы по банковскому продукту, так и от отношения сотрудника банка. Поэтому конкурентоспособность банков во многом определяется конкурентоспособностью персонала. При этом важно учитывать следующие факторы:

1)Численность работников. Для бесперебойного процесса работы важным фактором является численность работников, у каждого сотрудника есть свои должностные обязанности, которые они должны выполнять. Если же будет недостаточное количество работников банка, то могут возникнуть некоторые проблемы, такие как очереди и т.п. и в последующем недовольство клиентов. Из-за этого многие могут обратиться в другой удобных для них банк, тем самым банк можно потерять потенциального клиента.

2) Культура персонала. Работа с клиентами требует от банковского специалиста не только отличной экономической подготовки, но и хорошее знание основ психологии, деловой этики, умения вести переговоры. Во многих случаях клиенту сложно или практически невозможно оценить главный измеритель качества услуг - квалификацию банкира. Поэтому велико значение окружающей обстановки и наличия дополнительных качеств: личное внимание, вежливость, отзывчивость обслуживающего персонала, коммуникабельность и общение на языке клиента, красноречивость, умение слушать, умение уладить конфликт.

3) Компетенции персонала. Компетенции - это личностные качества и способности, а также профессиональные навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

Для эффективной и рентабельной работы финансового учреждения сотрудники должны обладать следующими компетенциями:

Клиентоориентированность - умение выявлять потребности и возможности клиента, предложение каких-либо решений, которые будут выгодные как клиенту, так и банку, умение найти с клиентом контакт, но и в случае конфликта быстро его уладить, а так же удовлетворение потребностей, желаний и ожиданий клиента.
Мобильность. Работая в банковской сфере сотруднику необходимо быть мобильным, т.к. в очень часто происходят изменения в законодательных актах, внутренних положения, а так же может меняться установка руководства по приоритетным продуктам. Поэтому сотруднику часто приходится быстро впитывать большой объеме информации и быстро ориентироваться в сложившейся обстановке.
Умение работать в команде. Работа в команде помогает достичь цели намного быстрее чем, если бы люди работали поодиночке. Достигается это четким распределением ролей и обязанностей. Для выполнения показателей, например какого либо отдела можно распределись обязанности, где каждый делает то, что у него лучше всего получается.
Ориентация на результат. Для выполнения показателей сотрудники банка должны уметь достигать запланированные руководством результаты в поставленные сроки. А в свою очередь руководство может поспособствовать данной ориентации с помощью мотивационных программ.
Самоорганизация – упорядочивание и планирование рабочего времени и функциональной организации, для достижения поставленных показателей.
Саморазвитие и целеустремленность. Для более эффективной работы и продвижения карьерного роста у банковского работника должны быть такие качества, как готовность и решимость отдавать силы и способности к чему-то новому, к саморазвитию. Эти качества помогут достичь поставленных целей.
Квалификация и развитие персонала.^[12]

Сегодня во всем мире конкурентоспособность предприятия, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организационные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал.

Глава 3. Система минимизации рисков человеческого фактора в банке.

Анализируя события, связанные с негативными проявлениями человеческого фактора, отечественные и зарубежные специалисты едины во мнении: самый надежный способ защиты от таких проявлений - системная, целенаправленная работа с кадрами. Иными словами, формирование персонала и управление им. Как правило, основой для формирования персонала становятся внутренние (локальные) методики банка. Они включают в себя набор требований к деловым и личностным характеристикам, описание процедур отбора и приема на работу, планирование обучения, расстановки и воспитания сотрудников и так далее.
Управление персоналом имеет сугубо специфическую задачу: защитить людей от неблагоприятного внешнего воздействия и обстоятельств, провоцирующих их на действия, которые противоречат интересам банка.
Что значит «защитить персонал»? Во-первых, уже на стадии отбора кандидатов оградить коллектив от проникновения нежелательных лиц. Во-вторых, разработать специальные стандарты поведения, направленные на защиту интересов банка, его клиентов и деловых партнеров. И обязать сотрудников эти стандарты соблюдать. В-третьих, создать условия, чтобы сотрудникам было интересно и выгодно участвовать в развитии банка. В таком случае не будет, кстати, особых проблем и с дисциплиной. В-четвертых, выявлять и пресекать провокации, способные побудить банковских служащих к противоправным действиям. И, наконец, решительно расставаться с теми, кто причинил или может причинить вред интересам банка, его клиентам и партнерам.^[13]

Одним из ключевых факторов, стимулирующих или, наоборот, сдерживающих риски персонала в банке, является корпоративная культура. Корпоративная культура ‒ это стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников банка на общие цели, дающий ответы на отдельные вопросы корпоративного поведения в различных ситуациях, в том числе при обнаружении угроз риска, связанного с действиями персонала. В банке должны быть разработаны, систематизированы и формализованы система лидерства, стили разрешения конфликтов, действующая система коммуникации и т.д. Основные постулаты корпоративной культуры документируются в кодексе корпоративной этики или кодексе корпоративного поведения.^[14] Поскольку в большинстве российских банков данные кодексы содержат в основном описание тонкостей одежды сотрудниц, данные документы вполне справедливо не являются предметом изучения банковского персонала. О стиле корпоративного поведения, специфике банковского «менталитета» работники в лучшем случае могут узнать от своего руководителя. Кодекс корпоративной этики должен мотивировать сотрудников на честное и этичное поведение, способствовать полному, точному и своевременному раскрытию информации, соблюдению законодательства, своевременному сообщению о нарушениях корпоративной культуры. В типовом кодексе ключевое внимание уделяется прежде всего сотруднику, причем как наиболее ценному для банка ресурсу.^[15] Это очень важно с точки зрения управления персоналом, поскольку, как показывает практика, воспитание у сотрудника чувства вины перед банком (как практикует, к сожалению, большинство российских банков) приводит его только к желанию совершать противоправные действия. В зарубежных банках понятие корпоративной культуры выходит за рамки специальных документов ‒ детализация элементов корпоративной культуры приводится в политиках, положениях, инструкциях и других нормативных документах банка, определяющих его деятельность. Кроме того, эти документы не просто присутствуют ‒ они исполняются, и в первую очередь руководством. Для внедрения высокоэффективной корпоративной социальной политики формируется необходимый инструмент между персоналом и руководством ‒ комитет по корпоративной этике, лица, ответственные за ее внедрение, соответствующая нормативная база. Большое значение придается созданию системы оповещения о совершенных или возможных ошибках, а также преднамеренных действиях сотрудников. Такая система в зарубежных банках является основным источником обнаружения риска, связанного с человеческим фактором. По данным консалтинговой компании Ernst & Young, более 46% нарушений было выявлено благодаря сообщениям свидетелей. В России внутренний источник информации помог выявить 11% нарушений.^[16] Возможно, отрицательная динамика связана с тем, что все больше сотрудников лояльно относятся к преступлениям на рабочем месте или же системы оповещения банков не гарантируют сотрудникам анонимность. Обе причины тесно связаны с падением уровня корпоративной культуры в российских кредитных организациях. Помимо корпоративной культуры, в банке должна быть сформирована система контроля действий персонала, поскольку какое бы значение ни придавалось «правильной» корпоративной социальной политике, без контрольных механизмов внедрение любых мероприятий по снижению риска, связанного с «человеческим фактором», обречено на провал. Система контроля действий персонала включает в себя:

‒ установление точек контроля в каждом бизнес-процессе, не связанных со службой внутреннего контроля банка. Прохождение от одной точки до другой сопровождается дополнительной проверкой, что должно снизить процент ошибок;

‒ документирование всех процессов, происходящих в банке, что позволит, во-первых, снизить зависимость банка от отдельных сотрудников и создать систему взаимозаменяемости, а во-вторых, облегчить расследование обстоятельств нарушений и сбоев в этих процессах. Дело в том, что «принудительная» документация определенных действий персонала и проведения сделок дает возможность определить точные обстоятельства возникновения операционных рисков. Кроме того, банк может определить участки, которые могут быть автоматизированы, и тем самым снизить влияние человеческого фактора на бизнес-процессы;

‒ жесткое разграничение функций между сотрудниками и подразделениями, установление зон ответственности, недопущение конфликта интересов в организационной структуре банка.

Важнейшим компонентом рисков влияния человеческого фактора является система обучения персонала. Причем в банках присутствуют программы обучения (например, программы, связанные с изучением законодательства о противодействии отмыванию доходов и финансированию терроризма, семинары для менеджеров по продажам по вновь вводимым продуктам и услугам, адаптационные семинары по корпоративной культуре банка для вновь принятых работников и т.д.), которые обязательны для всех сотрудников.^[17] На сегодняшний момент в большинстве банков выстроена система обучения персонала, которая включает в себя как обязательные обучающие программы, так и необязательные: изучение иностранного языка, курсы компьютерной грамотности, различные программы лидерства, целеполагания и др. К сожалению, среди банков только единицы имеют программы, направленные на снижение операционных рисков, связанных с действиями персонала, и относящиеся к категории обязательных для посещения всеми сотрудниками банка. Особую роль в идентификации и минимизации рисков, связанных с персоналом, играют организация внутреннего контроля и, конечно же, система управления рисками. Сегодня невозможно представить себе банк, в структуре которого не было бы подразделения, отвечающего за управление операционными рисками. Однако, как показывает практика, данное подразделение обычно занимается в основном аналитическими задачами: исправно составляет отчеты по операционным рискам, собирает информацию о нарушениях и сбоях, пишет инструкции по нововведениям регулятора по нефинансовым рискам. Функции предупреждения и минимизации рисков, связанных с действиями персонала или «человеческого фактора», не придается существенного значения.

Мощнейшим инструментом управления потерями, связанными с «человеческим фактором», является корпоративная культура как важный аспект корпоративной социальной политики. Но только при условии, что ее ценности и нормы на деле, а не на словах разделяет подавляющее число сотрудников организации. Создать корпоративную миссию или правильный поведенческий кодекс – это даже не полдела, а лишь начало пути. Есть множество организаций, на знаменах которых золотыми буквами написано «сотрудничество и взаимопомощь», однако финансисты скорее поделятся информацией с конкурентами, чем с коллегами - маркетологами. Существует два эффективных способа привлечения сотрудников к корпоративным ценностям, и оба они предполагают центральную роль лидера. Первый заключается в неустанной и разнообразной пропаганде корпоративных норм поведения. Второй – в ежесекундной демонстрации лидером провозглашаемых им ценностей. Нет большей угрозы благополучию организации, чем диссонанс в этом тандеме. Лидеры постоянно находятся во внимании своих коллег. Поэтому нет смысла в агитации за открытость и сотрудничество, если лидер не выходит на контакт взаимодоверия со своими сотрудниками.

Заключение.

Изучив проявления человеческого фактора в банковской сфере, можно выделить группы причин возникновения потерь на рынке банковских услуг, связанные с проблемой человеческого фактора:

1) Неоптимальные технологические цепочки. Неоптимальное перемещение документов по подразделениям банка может привести к потере документов, как следствие, время на обслуживание клиентов увеличивается, что приводит к снижению удовлетворенности обслуживания клиента. При этом снижается производительность линейного персонала, который теряет свое время на поиск документов, принятие и урегулирование претензий от клиентов.

2) Оказание некачественных услуг, отсутствие непосредственного контроля на рабочем месте работников, снижение конкурентоспособности и привлекательности банка для клиентов.

3) Неполное использование потенциала сотрудников. Неоптимальные взаимоотношения между сотрудниками предприятия может привести:

- к затратам на обучение нового персонала взамен уходящих сотрудников;

- снижению мотивации персонала банка;

- возникновению негативного отношения персонала к своей компании (как следствие, утечка конфиденциальной информации).

4) Потеря времени клиентов при обслуживании и снижение их лояльности к банку.

Главный инструмент управления потерями, связанными с «человеческим фактором», это корпоративная культура. Особую роль в идентификации и минимизации рисков, связанных с персоналом, играют организация внутреннего контроля и, конечно же, система управления рисками.

Корпоративная культура как часть корпоративной социальной политики строится на усилиях каждого сотрудника. Организации, которые отдают ей должное внимание, эффективнее используют человеческие ресурсы, в конечном итоге потери банка от «человеческого фактора» минимальны. Возможности и деловые качества сотрудника как отдельной единицы стремятся к максимально возможному значению, благодаря эффективно действующей корпоративной социальной политики. Именно в ней кроется гарантия успеха любого предприятия.

Библиографический список.

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. – М.: Финансы и статистика, 2013. — С. 544

Бахвалова Д.В., Гурьева О.Ю. Конкурентоспособность персонала, как важнейшая сторона конкурентоспособности банка / Сайт IX Международной студенческой научной конференции "СТУДЕНЧЕСКИЙ НАУЧНЫЙ ФОРУМ 2017" URL: http://www.scienceforum.ru/2017/2268/27635 (Дата обращения 12.22.2017).

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. – М.: МНИН ПУ, 2013. — С. 629

Дак Дж. Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. – М.: Альпина паблишер, 2015. — С. 219

Интервью: Человеческий фактор в банковской безопасности // Банки и деловой мир. — 2008— №6. — С. 37

Информационная безопасность банков / Сайт компании «Центр управления финансами» URL: http://center-yf.ru/data/stat/informacionnaya-bezopasnost-bankov.php (Дата обращения 12.22.2017).

Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ. – СПб.: Питер, 2014. — С. 229

Кармин А. С. Культура социальных отношений. – СПб.: Лань, 2015. — С. 327.

Колесов П.Ф. Основные факторы, влияющие на конкурентоспособность банков // Современные научные исследования и инновации. 2012. № 11 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2012/11/18351(Дата обращения 12.22.2017).

Лисенко А. Риски информационной безопасности и способы их нейтрализации при использовании сертифицированных средств защиты информации в банковских организациях / Сайт ИА

Нахабина Я. А. Совершенствование системы управления человеческими ресурсами в банковской сфере // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 136

Рудская Е. Н., Болохова Г. А. Клиентский опыт как инструмент конкурентоспособности коммерческих банков // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 937-948.

Нахабина Я. А. Совершенствование системы управления человеческими ресурсами в банковской сфере // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 136 ↑
Интервью: Человеческий фактор в банковской безопасности // Банки и деловой мир. — 2008— №6. — С. 37 ↑
Интервью: Человеческий фактор в банковской безопасности // Банки и деловой мир. — 2008— №6. — С. 37 ↑
Лисенко А. Риски информационной безопасности и способы их нейтрализации при использовании сертифицированных средств защиты информации в банковских организациях / Сайт ИА «Банкир.Ру» URL: http://bankir.ru/publikacii/20111219/kak-obespechit-zashchitu-kommercheskoi-tainy-v-organizatsiyakh-bankovskogo-sektora-10000969/?tcat=1 (Дата обращения 12.22.2017). ↑
Информационная безопасность банков / Сайт компании «Центр управления финансами» URL: http://center-yf.ru/data/stat/informacionnaya-bezopasnost-bankov.php (Дата обращения 12.22.2017). ↑
Информационная безопасность банков / Сайт компании «Центр управления финансами» URL: http://center-yf.ru/data/stat/informacionnaya-bezopasnost-bankov.php (Дата обращения 12.22.2017). ↑
Колесов П.Ф. Основные факторы, влияющие на конкурентоспособность банков // Современные научные исследования и инновации. 2012. № 11 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2012/11/18351(Дата обращения 12.22.2017). ↑
Колесов П.Ф. Основные факторы, влияющие на конкурентоспособность банков // Современные научные исследования и инновации. 2012. № 11 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2012/11/18351(Дата обращения 12.22.2017). ↑
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. – М.: МНИН ПУ, 2013. — С. 629 ↑
Рудская Е. Н., Болохова Г. А. Клиентский опыт как инструмент конкурентоспособности коммерческих банков // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 937-948. ↑
Рудская Е. Н., Болохова Г. А. Клиентский опыт как инструмент конкурентоспособности коммерческих банков // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 937-948. ↑
Бахвалова Д.В., Гурьева О.Ю. Конкурентоспособность персонала, как важнейшая сторона конкурентоспособности банка / Сайт IX Международной студенческой научной конференции "СТУДЕНЧЕСКИЙ НАУЧНЫЙ ФОРУМ 2017" URL: http://www.scienceforum.ru/2017/2268/27635 (Дата обращения 12.22.2017). ↑
Информационная безопасность банков / Сайт компании «Центр управления финансами» URL: http://center-yf.ru/data/stat/informacionnaya-bezopasnost-bankov.php (Дата обращения 12.22.2017). ↑
Кармин А. С. Культура социальных отношений. – СПб.: Лань, 2015. — С. 327 ↑
Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ. – СПб.: Питер, 2014. — С. 229 ↑
Дак Дж. Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. – М.: Альпина паблишер, 2015. — С. 219 ↑
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. – М.: Финансы и статистика, 2013. — С. 544 ↑