Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации(Общие понятия и сущность корпоративной культуры.)

Содержание:

Введение

Тема корпоративной культуры вызывает все больший интерес исследователей не только в силу особого, междисциплинарного положения, но и в силу высокой практической и экономической значимости для жизнедеятельности компаний, фирм, других организаций. Причем, с одной стороны, она изучается учеными совершенно разных направлений - психологами, социологами, экономистами, специалистами по управлению и др., а с другой стороны, разрабатывается практиками - сотрудниками специализированных фирм, руководителями отделов по управлению персоналом, различного рода консультантами. Теоретики внимательно изучают достижения практиков, а те, в свою очередь, изучают академические издания и монографии.

Данная работа посвящена изучению самого понятия корпоративной культуры, наиболее важных её составляющих, актуальных проблем и современной практики корпоративной культуры.

Все больше руководителей и менеджеров по персоналу сегодня задумываются о необходимости целенаправленного формирования в организации корпоративной культуры. Во многом такая ситуация обусловлена переходом российского бизнеса на новую стадию развития, которая характеризуется поиском путей повышения эффективности использования имеющихся ресурсов, в том числе и персонала. В то же время далеко не все компании, принявшие решение создавать корпоративную культуру имеют представление о том, что это такое.

Грамотно внедренная корпоративная культура позволяет не только улучшить процесс внутренней коммуникации, но и обеспечивает лояльность сотрудников, помогает поддерживать командный дух коллектива, от которого порой зависит и безопасность компании. Несмотря на актуальность темы корпоративной культуры, и ее очевидную выгодность для компаний лишь малое количество отечественных предприятий занимаются этим вопросом вплотную.

Целью данной работы является определение понятия корпоративной культуры, рассмотрение технологии формирования корпоративной культуры.

Для достижения поставленной цели в работе сформулированы следующие задачи:

1. раскрыть содержание понятия «корпоративной культуры», выделить подходы к пониманию корпоративной культуры;

2. рассмотреть виды корпоративной культуры;

3. рассмотреть технологии формирования корпоративной культуры на примерах опыта работы перспективных компаний.

Глава 1. Общие понятия и сущность корпоративной культуры.

Первые исследования культуры организации.

Термин «корпоративная культура» впервые ввел в конце XIX века Хельмут фон Мольтке, генерал - фельдмаршал, теоретик и один из идеологов германского милитаризма. Смысл этого термина состоит в том, что в рамках корпоративного управления все участвующие в нем должны вести себя одинаково и так, как этого желает главный управляющий с учетом принятых в организации правил поведения.^[1] В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Таким образом, многие «узловые» вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определённая часть которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах «культурных изменений» и изложения более или менее понятных моделей поведения. За последние двадцать лет масса до этого довольно разрозненных идей, теорий и моделей была собрана воедино в одно, достаточно ёмкое и универсальное понятие «корпоративная культура».

Исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в четыре этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок «классической» теории менеджмента, и виноваты в этом были ранее не оценивавшиеся, «скрытые» психологические и социальные факторы.
Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. Тем самым группу учёных Э. Мэйо можно считать своеобразными «пионерами» исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже). Выводы Мэйо о необходимости «осмысленной жизни для индивидуума в компании», развития «чувства групповой сопричастности» на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.
В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге «Человек, который управляет». Практически одновременно с Далтоном группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций как культурных систем, опубликовав результаты в нескольких работах.
В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным традициям и обрядам.
На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: «Теория Z» преподающего в США японца Оучи и «В поисках эффективного управления» (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде. В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди «Корпоративные культуры». Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма. Научные протоколы трёх из них изданы в виде отдельных книг.
Ученые сформулировали сущность корпоративной культуры несколько по-иному: корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.^[2]

Подходы к пониманию корпоративной культуры.

Трудность в определении понятия «корпоративной культуры» является его частое отождествление с понятием «организационной культуры». Выделяют такие точки зрения:

- Корпоративная культура тождественно равна организационной культуре. Многие авторы используют эту точку зрения, потому что в определениях корпоративной и организационной культур имеются одни и те же термины: философия и идеология организации, ценностные ориентации, ожидания, нормы, верования и другие. На Западе «корпоративная культура» чаще всего обозначает то же самое, что и «организационная» (западные авторы используют термины «corporate culture», «organizationnal culture», «corporate identity»). Этого подхода в основном придерживаются и некоторые отечественные исследователи (О.С. Виханский, С.В. Иванова, Л.В. Карташова, Е.Д. Малинин, В.Л. Михельсон-Ткач, В.А. Спивак).

- Корпоративная культура является частью организационной культуры. (Л. Колесникова, Ю.Д. Красовский, Б.З. Мильнер, Е.Г. Молл, В. Перекрестов, В.В.Щербина). Данная точка зрения возникла исходя из того, что между организационной и корпоративной культурами прослеживается очень малое количество отличий, из чего сделан вывод, что организационная культура – культура материнской организации, а корпоративная культура – культура подразделений этой организации в других странах.

- Эвристический взгляд на соотношение организационной и корпоративной культур предлагают Э.А. Капитонов и А.Э. Капитонов. По их мнению, феномен корпоративной культуры необходимо рассматривать в сравнении с организационной, сформировавшейся в рамках индустриальной цивилизации. «Данные разновидности культуры, - считают они, - имеют нормативные, стилевые, функциональные особенности, которые являются внутриорганизующим началом организационных и современных корпоративных отношений, выражающих специфику

- Корпоративная и организационная культуры являются самостоятельными, отличными друг от друга понятиями, имеющими сходства в некоторых элементах.^[3]

Также для описания понятия корпоративной культуры пользуются терминами близкими по смыслу, но несколько разнящимися по содержанию: «культура предпринимательства», «деловая культура», «внутренняя культура компании».

Корпоративная культура может играть решающую роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение поставленных целей, но со сменой жизненного цикла организации, технологий, изменениями во внешней среде и проч. может стать тормозом ее дальнейшего развития, поэтому особую актуальность приобрел вопрос о понимании процессов формирования, поддержания или изменения культур организаций для выработки эффективных мер по управлению этими процессами.

Существует ряд подходов к пониманию корпоративной культуры, каждый из которых имеет свои исторические и теоретические истоки.^[4]

В бихевиористском подходе, связанном с экономическими концепциями управления, культура определяется как атрибут социальной системы и включает в себя наблюдаемые образцы поведения членов сообщества, лексику и способы использования материальных объектов. Другими словами, организационная культура выступает здесь в качестве переменной, которой можно манипулировать с целью повышения эффективности деятельности организации.

Феноменологический подход, несущий отпечаток гуманистической ориентации, состоит в отождествлении культуры с обществом, где она понимается не как свойство, которым обладает организация, а как сама ее сущность - то, что распространено в умах членов сообщества - убеждения, ценности, отражающиеся в традициях, историях, языке и т.д., и объединяющие людей. В этом смысле все организации являются «культурами», которые следует анализировать в экспрессивных, символических терминах, опираясь на теоретические разработки феноменологической социологии и культурологии.

Следующим шагом явились концепции организационного символизма, возникшая в рамках теоретико-действенного подхода, основная идея, которой заключается в том, что интерпретация происходящего в организации важнее существующего объективно; индивиды являются творцами социальной реальности, конструируя субъективное значение социальной ситуации в процессе осмысления. Для организации символическими конструктами выступают мифы, ритуалы, эмблемы, флаг и, сленг, юмор и т.д. - все, что создает основу разделяемых ценностей и значений.

Еще один - когнитивный подход - сложился, с одной стороны, на основе психологии массового сознания и социального познания, делающих акцент на изучении когнитивных аспектов деятельности, которые рассматриваются при этом как коллективные формы сознания, включающие в себя когнитивные схемы и общие системы знаний, представлений, правил, определяющих формы поведения; а с другой стороны, испытал влияние когнитивной антропологии, изучающей субъективные значения и смыслы, которые члены культуры вкладывают все различные элементы, как они видят связи между элементами своей культуры, как понимают окружающий мир и как организуют свою жизнь в соответствии с этим пониманием. Таким образом, организация рассматривается как система сознательно координируемых коллективных действий, участники которых вовлечены в непрерывный интерактивный и творческий процесс порождения смысла существования в целом и смысла труда в частности, а культуры организаций представляют собой приобретенные смысловые системы, передаваемые индивидам через символические средства духовного и материального организационного окружения, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции, создавая особое социокультурное пространство, являющееся продуктом мысли и действия своих членов.^[5]

В настоящее время наиболее влиятельным направлением в организационной психологии является системный (целостный) подход, появившийся в последней четверти XX века. Системный подход интерпретирует организацию как сложную гетерогенную систему, состоящую из двух взаимосвязанных подсистем: технико-технологической («техническая организация») и людей («социальная организация»), которых включает и на которых влияет данная организация, подвергаясь, в то же время, влиянию с их стороны; таким образом, каждая из подсистем является окружающей средой и условием для развития другой подсистемы. Культура рассматривается как сложное «естественно - искусственное» образование, в которой каждая подсистема несет определенную функцию, отвечая потребности всей целостности. Одновременно социотехническая организация подвергается воздействию более широкого контекста окружающей среды (экологии), включающей экономическое окружение, рынок, конкурентную, географическую и социальную среду, и вынуждена адаптироваться к этим изменениям путем трансформации обеих внутренних подсистем. Поэтому существующий в рамках системного подхода ситуационный подход утверждает, что эффективность организации зависит от взаимодействия внутренних факторов с внешними контекстуальными переменными, отсюда, не бывает единых успешных методов управления. К факторам, определяющим ситуацию, относятся: стадия развития организации, тип деятельности, технология, характеристики персонала, форма собственности, размер, история организации, цели и тип решаемых задач, а также состояние внешней среды. Таким образом, с позиции системно-ситуационного подхода решающим фактором эффективного управления организацией является обеспечение сложного трехстороннего взаимодействия и настройки. Ведущую роль в этом процессе играют организационные коммуникации.^[6]

Кроме вышеперечисленных подходов выделяют также следующие подходы к пониманию корпоративной культуры:

1. Согласно специфике влияния корпоративной культуры на организационную эффективность существующие подходы могут быть определены либо как «прагматические» (культура как инструмент повышения эффективности деятельности организации), либо как «феноменологические» (корпоративная культура не может быть источником повышения эффективности и тормозит попытки нововведений).

2. Опираясь на понимание механизмов возникновения и формирования корпоративной культуры, подходы могут быть разделены на «рациональный» (культура привносится в организацию ее руководством или основателями) и «генетический» (культура представляет собой результат исторического развития организации).

3. В соответствии со взглядом на факторы, влияющие на формирование культуры, можно выделить «экстерналистский» (в тесной зависимости от национальной культуры и следует требованиям окружающей среды) и «интерналистский» (культура формируется в соответствии с организационной структурой, традициями и т. п.).

4. Исходя из представлений о влиянии корпоративной культуры на поведение членов организации, теоретические подходы могут рассматриваться как «направляющие» (культура – непосредственно определяющая индивидуальное поведение с помощью совокупности усвоенных ценностей и норм) и «ограничивающие» (культура – репертуар способов восприятия и интерпретации ситуации, который оставляет индивиду некоторую свободу в этих рамках).

5. В соответствии с пониманием влияния корпоративной культуры на организационные изменения и способность организации к адаптации можно выделить «кондуктивный» подход (культура как препятствие для изменений) и «резистивный» (как проводник изменений).^[7]

Исходя из множества подходов к пониманию корпоративной культуры в современной литературе существует довольно много определений самого термина «корпоративная культура». В табл. 1. представлены некоторые определения корпоративной культуры^[8]:

Таблица 1. Определения корпоративной культуры.

Автор	Сущностное понимание
Зарубежные исследователи
Э. Джакус	Kультура организации — это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники организации и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».
У. Оучи	Организационная культура — символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях.
K. Голд	Kорпоративная культура — это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от других в отрасли.
С. Мишон, П. Штерн	Организационная культура — совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим организациям, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта.
Э. Шейн	Kультура — это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем.
K. Шольц	Корпоративная культура — представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения.
М. Армстронг	Корпоративная культура — это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы.
С. Роббинз	Под организационной культурой мы понимаем систему представлений, которой придерживаются все члены организации и которая отличает ее от других организаций.
Отечественные исследователи
Р.Л. Kричевский	Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т. д.
Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев	Культура организации — это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и кадровой политике.
В.В. Томилов	Корпоративная культура — это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние.
В.В. Kозлов	Корпоративная культура — система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентификации работников с организацией и перспективами его развития. Это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения.
А.О. Блинов, О.В. Василевская	Корпоративная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения.

Глава 2. Виды корпоративных культур.

Существует несколько типологий корпоративных культур, для удобства каждую из них рассмотрим в виде таблицы.^[9]

По преобладающему стилю управления:

Таблица 2. Виды корпоративных культур.

В зависимости от характера влияния деятельности организации на конечный результат выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры, их отличительные признаки представлены в таблице 3.

Таблица 3. Позитивные и негативные корпоративные культуры.

Позитивные корпоративные культуры

Негативные корпоративные культуры

Демократические

Личностно ориентированные

Интегрированные

Стабильные

Авторитарные

Функционально ориентированные

Дезинтегрированные

Нестабильные

Также можно выделить типологии культур по Джефри Зонненфельду.

Таблица 4. Типология корпоративных культур по Дж. Зонненфельду.

Тип корпоративной культуры	Описание
Бейсбольная команда	Данный тип возникает тогда, когда в организации возникает необходимость в принятии рискованных решений, а также реализовывается немедленная и непосредственная связь с внешней средой. Решения принимаются быстро, поощряется талант, новаторство и инициатива. Успешные работники считаются «свободными игроками», а сотрудники с невысокими показателями попадают «на скамейку запасных». Как правило, компании, в которых существует такой тип корпоративной культуры, не превышают численностью десяти человек, также в них принимаются быстрые и рискованные решения.
Клуб	Данный тип характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью членов коллектива, командной работой, поощрением сотрудников за их возраст, опыт, должностные преимущества. Повышение получают только работники данной компании, карьерный рост происходит медленно и постепенно. Такие компании изнутри представляют гибкие структуры, но со стороны выглядят как закрытые общества, в которых перемены происходят медленно и постепенно.
Академия	Данный тип характеризуется ориентированностью на постепенный рост сотрудников, готовых к долговременному сотрудничеству с компанией. Академия приветствует работу узких специалистов, что представляет собой возможность продвижения по карьерной лестнице для такого сотрудника, как правило, на работу принимают выпускников определенных вузов. В таких компаниях высоко чтятся традиции и обычаи компании.
Крепость	Характерна для компаний, потерявших свои былые позиции на рынке в результате неудачно принятых решений или низкой адаптации к изменениям внешней среды. Частая реструктуризация производственных отношений, непродуктивная атмосфера отношений, традиции перекладывания вины на внешние факторы, ограниченные возможности карьерного роста, часто нанимаются антикризисные менеджеры.

Еще одной известной типологией корпоративных культур является типология корпоративных культур К. Камерона и Р. Куинна.^[10]

К.Камерону и Р. Куинну принадлежит разработка инструмента оценки корпоративной культуры OCAI. Они выделяют четыре типа организационных культур, которые основываются на конкурирующих ценностях. Количество типов обусловлено пересечением двух измерений, каждое из которых делится еще раз пополам на основе взаимоисключающих критериев эффективности. На рисунке 1 показано пересечение двух измерений и перечислены характерные для них ценности.

Рисунок 1. Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну

Рассмотрим подробнее данную типологию^[11]:

1. Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.
Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
В клановой культуре выделяют два типа лидеров:
* пособник - ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основании его влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость;
* наставник - заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его или ее влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

2. Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

В адхократической культуре лидер - это новатор - талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. Или же провидец — ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак этого стиля лидерства — стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.^[12]

3. Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется а терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Роли лидера в иерархической культуре:
Инструктор - технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент. Координатор - заслуживает доверия и надежен. В основании его или ее влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль.

4. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

В рыночной культуре лидер это – Боец, агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение задач и достижение целей. Достижение победы — доминантная цель, фокус внимания — на внешних конкурентах и позиции на рынке. Возможен и тип Постановщика. Ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основании его влияния лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца. Корпоративная культура включает в себя: Объединяющие и отделяющие нормы - то, что общее у членов данного коллектива, по ним легко отличать «своих» от «чужих». Ориентирующие и направляющие нормы - то, что определяет функционирование коллектива, отношение к «своим», «чужим», равным, нижестоящим и вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения, комплексы необходимых для существования в данном коллективе знаний, умений, навыков, типичные для данного коллектива способы воздействия на людей и т.д. Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов.^[13]

Глава 3. Элементы корпоративной культуры.

Элементы корпоративной культуры представим графически на рисунке 2.^[14]

Рисунок 2. Элементы корпоративной культуры.

3.1 Система ценностей, стандарты поведения.

Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.
Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.^[15]

В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Известный социолог С.С. Фролов^[16] относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию). К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее: предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие); старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.); значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба); обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей); критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое); стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.); распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией); характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний); характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения); пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.); оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).^[17]

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям. Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)»^[18], на основании обследований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности. Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей. Деловое кредо организации - это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании.

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности.
Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.^[19]

3.2 Ритуалы, традиции, мероприятия.

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации. Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией. В ряду материалов, посвященных этой тематике, интерес вызывают публикации американского консультанта по менеджменту Надя Крылов, работающего в России с 1981 года^[20]. Она выделила следующие группы ритуалов:

«Ритуалы поощрения» - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. «Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем». Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании. «Ритуалы порицания» - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому. «Ритуалы интеграции» - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль и жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.
Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме, прежде всего, ценится не формальное образование, а личное участие в делах. На многих предприятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя. В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются «убить» время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации.^[21]

Как отмечает Л.В. Карташова^[22], типичным примером такого ритуала являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно если им предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению за несколько часов - значит уронить свой авторитет. Новое тарифное соглашение обычно подписывается глубокой ночью, так, чтобы представители профсоюза и работодателей появились перед телекамерами полностью измученными. Также и на предприятиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с философией предприятия, становятся ненужным балластом в процессе реализации главных деятельностных установок.
Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно принято. Предпринимается попытка внушить присутствующим, что они принимали участие в принятии решения.^[23]

В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.

3.3 Мифы, легенды, герои

Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.

Видное место в мифологии предприятия отводится «героям», которые оказывают влияние на деятельность предприятия в течение длительного времени. Это «отцы- основатели» компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. «Герои ситуации» - это служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке. Эти «герои» дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения. В мифологии предприятия могут циркулировать также «герой-экспериментатор», «герой-новатор», «герой-все время отдающий компании».
Мифы, легенды, истории о героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Легендарные герои, находящие отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания. Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу. Среди имен людей, ставших героями-легендами не только своих фирм, но и вошедших в историю международного бизнеса и менеджмента, можно назвать следующие: Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Эндрю Гроув (Интел), Билл Гейтс (Майкрософт).^[24]

Мифы, легенды, герои - это не единственные элементы фольклора компании. Есть такие формы устного творчества, как песни, стихи, эпиграммы, афоризмы, анекдоты, слухи, тосты, «фирменные» шутки, которые также могут быть значимыми в контексте корпоративной культуры.

3.4 Девизы, лозунги, символы

Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании: «IBM - означает сервис»; Дженерал Электрик – «Наш важнейший продукт – прогресс»; Du Pont – «Лучшие продукты для лучшей жизни с помощью химии»; Samsung –«Хорошо там, где мы есть» Электролюкс – «сделано с умом»; Continental bank – «Мы сможем найти выход»; Delta аirlines – «Забота о персонале».^[25]

Следующий элемент корпоративной культуры - это символы. Они так или иначе связаны с системой корпоративных ценностей. Рассмотрим общекорпоративные ценности на примере компании “Самсунг”. В качестве символов, выражающих свою философскую концепцию, компания выбрала деревья хиноки и сосны. Величественное пирамидальное хиноки растет по 25 сантиметров в год и высоты в 30 метров достигает за 120 лет. За это время древесина хиноки приобретает высочайшее качество и служит прекрасным материалом для изысканной мебели. Простая доска из хиноки может стоить 30000 долларов. «Самсунг» взял хиноки в качестве символа при планировании длительного развития, имеющего большое значение. Здесь спешка неуместна. Но компания не всегда может себе позволить долго ждать. Поэтому, еще одним символом развития «Самсунга» является сосна, которая растет быстрее, не требует особого ухода и больших затрат. «Пока растут хиноки, доход дают сосны», вот так, в символической форме, по-восточному понимается развитие. Социальный символ «Самсунга» - пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она выражает пять программ: по социальному обеспечению, культуре и искусству, научной деятельности и образованию, охране природы и добровольной общественной деятельности сотрудников.

Другой пример символа, выражающего заботу о благе и интересах клиентов и подчеркивающего гостеприимство и дружеское расположение к ним, заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве, существовал в знаменитой американской рекламной компании Лео Барнета. «Чаша румяных яблок была поставлена на стол в приемной. Цель этого - сказать посетителям: мы рады тому, что вы пришли, пока вы ждете - съешьте яблоко или возьмите его с собой, когда будете уходить, и скорее возвращайтесь обратно».
Всем знакома трехконечная звезда «Мерседеса» в кольце, но мало кто знает, что основатели компании «Даймлер Бенц», которая теперь выпускает автомобили, трактовали ее, как «господствующее положение в воздухе, на воде и на земле».^[26]

Таким образом, становится понятной большая значимость лозунгов и символов для большинства компаний, как для их руководства, так и для рядовых сотрудников. Для российской практики бизнеса характерны случаи неточно выбранных, «пустых» лозунгов, ничего не выражающих фирменных знаков. Возможно, роль этих элементов корпоративной культуры сильно недооценивается в нашей стране.

Глава 4. Мировой опыт по формированию корпоративной культуры.

На смену прежнему жесткому иерархическому “механистическому” устройству компаний сегодня пришла новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды «спокойного существования рынка» корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном «механизме». «Диктат этих двух факторов, – подчеркивает в своей книге «Перестройка управления» Д. Чемпи^[27], – превращал корпоративную культуру в разновидность культуры повиновения приказам, распространяющимся по командной цепочке, и требований, выполнение которых необходимо для достижения строго контролируемых начальством целей. В современных условиях развития рыночной экономики мы обязаны обладать такой культурой, которая поощряет развитие определенных добродетелей: способности к постоянной погоне за клиентом, неистощимой фантазии, умения безупречно работать в команде наряду с независимостью и самостоятельностью...».

Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов красноречиво подтверждает опыт современных преуспевающих компаний. Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» - это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху - человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции «корпорация – сообщество» в противовес подходу «корпорация – машина». Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: «Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. При том, что Microsoft - огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата.»^[28]

Майкл Делл, один из самых преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией «Dell», входящей по рейтингу журнала «Fortune» в число лучших американских компаний, так же настаивает на важности для успеха чувства сообщества: «Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать «прогореть» энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию».

Создание именно сообществ, а не систем «механизмов» дало возможность американским компаниям, работающим в отрасли электронных высоких технологий, быстро добиться успеха. Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции «корпорация – машина». Д.Чемпи в своей работе отмечает, что именно этот традиционный подход стал одной из причин потери конкурентоспособности многими компаниями. Характерными чертами «корпорации – машины» являются: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат. Концепция «корпорация – машина» заставляет высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата: «Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь повести судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания».^[29]

На сегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. «Вертикальный менеджмент» необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины», считает Надя Крылов, консультант из США. «Вертикальный менеджмент - это агрессивный способ управления, однако, он незаменим на начальных этапах работы организации, когда успех или провал зависит от слаженности и согласованности действий всех уровней управления», полагает А.Рощин, менеджер проекта USAI/Центра Делового Сотрудничества. Он также считает, что излишнее количество предоставленной менеджеру инициативы ведет к хаосу и выяснению отношений. Задача менеджеров высшего звена найти «золотую середину» между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам, чтобы исключить возможные негативные тенденции горизонтального менеджмента: борьбу за сферы влияния и компетенции, конфликты полномочий, сокрытие важной для коллег информации, «перетягивание одеяла на себя». Представители компании «Рибок» в России считают, что проблемы внутренней конкуренции, характерной для горизонтального менеджмента, можно избежать, обучая персонал работе в команде и взаимодействию с коллегами. А менеджер-логистик компании «ПепсиКо» М.Бакшинский видит один из путей преодоления этой проблемы в своевременном и достоверном информировании своих коллег о персональных планах.^[30]

К сторонникам вертикального менеджмента нельзя отнести коммерческого директора агентства дизайна и рекламы «Contradesign» А.Ватушина, который высказывает следующее мнение: «Дизайнер - это скорее вольный художник, чем винтик в рабочей бригаде. Втиснуть его в четкие рамки невозможно, да и просто гибельно для работы, так как сама суть работы заключается в творческой свободе и экспериментах; ...а вопрос об ответственности решается так: каждый отвечает за свою работу сам, и если выполняет ее плохо, то теряет деньги». При этом, считает Ватушин, у сотрудников есть стимул к самодисциплине. Как видно из вышеизложенного, вопросы стиля управления, структуры компании, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры. Однако, авторы работ на эти темы мало обращают внимания на то, как к этим вопросам относится простой сотрудник. Ведь, например, структура компании может быть далека от совершенства, а служащие компании будут все равно относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеальна, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены на «нет». Поэтому, работая со структурными и управленческим элементами корпоративной культуры, необходимо добиваться не только экономической (процессуальной) целесообразности, но и заботиться об адекватном отношении к этим вопросам со стороны сотрудников.^[31]

Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Материалы интервью с ними, а также с руководителями отделов персонала крупных иностранных компаний, работающих на российском рынке, представляются очень полезными для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета.^[32]

Соответственно, изменился набор требований и при подборе персонала. Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. Так, в немецкой компании «Крафт» претендент проходит три, а в американской фирме «3М» - шесть собеседований. Требования к кандидатам - стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в «Лореаль», главное - чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе. Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.^[33]

Конкретные требования к психологическому типу будущего сотрудника - не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать. Так, например, в американских компаниях очень развит дух командности. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард). Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу. При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях.
В немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности. Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к начальству, но и ко всем коллегам. Вот комментарий директора по персоналу «ПепсиКо» М. Островской: «Мы учим сотрудников позитивному отношению к делу и людям. Отношения между людьми внутри компании строятся по принципу «чем я могу Вам помочь?».^[34]

Любопытные тенденции в сфере кадровой политики иностранных фирм наблюдаются на российском рынке. В большинстве иностранных компаний идет процесс замены иностранных сотрудников на россиян, которые лучше знают местный рынок и обходятся вдвое дешевле (им не оплачивают некоторые статьи расходов и у них нет необходимости снимать жилье). Многие иностранные компании вкладывают деньги в обучение российского персонала. Например, в «Джонсон и Джонсон» заработная плата ниже, чем у конкурентов, но сотрудники проходят 4-5 серьезных обучающих тренингов в год, а также имеют возможность за счет фирмы получить образование по системе МВА. Такую же политику проводят в отношении талантливых российских студентов «Проктэр энд Гэмбл» и «Эрнст и Янг»: обучают их и всячески поощряют карьерный рост.^[35]

Подстройка корпоративных ценностей к уже существующим в коллективе нормам поведения и традициям – широко распространенная в российской рознице практика. Такая ситуация наблюдалась, например, в компании «Азбука вкуса», когда проблема построения корпоративной культуры в компании стала первостепенной, а сеть существовала на рынке уже несколько лет. За это время в компании сложились определенные традиции. Однако руководство компании не стало их менять и насаждать свои – эти правила были формализованы и собраны в своего рода корпоративный кодекс. Теперь эти базовые ценности и традиции, равно как и видение руководством пути развития компании, существуют в письменном виде и доводятся до сведения новичков компании.

«Вливание» устоявшихся традиций в новые корпоративные принципы компании – вполне закономерное явление, - считает директор департамента по связям с государственными, общественными и спортивными организациями компании «Спортмастер» Сергей Агибалов. - Корпоративная культура компании «Спортмастер», двенадцать лет работающей на розничном рынке, эволюционировала вместе с самой фирмой – по мере укрупнения сети все больше внимания уделялось организационной структуре управления, властной структуре, системе контроля. Тем не менее, нашлось место и старым традициям – как и двенадцать лет назад, в день рождения коммерческого директора каждый сотрудник получает фрукты, пирожное и бокал шампанского».

Один из наиболее ярких примеров компании с сильной корпоративной культурой - ИКЕА. Компания старается не только внедрить такие ценности как самокритика, скромность, постоянная работа над собой на уровне корпорации, но и донести их до потребителей. Руководство глобальной компании придерживается мнения, что сохранение и развитие сильной культуры ИКЕА – один из ключевых факторов, обеспечивающих успех концепции ИКЕА в настоящем и будущем. Именно поэтому каждый новый сотрудник, приходя в компанию, в течение нескольких первых дней «погружается» в культуру ИКЕА. Наряду со своими правами и обязанностями, введением в технику безопасности он знакомится с традициями, миссией, ценностями компании, узнает о деятельности ИКЕА по охране окружающей среды и о том, как он сам может принять участие в решении экологических вопросов – например, сортируя мусор или экономя электричество и воду в процессе работы.^[36]

Активно заимствуя западную практику, российский ритейл не отвергает и некоторые элементы корпоративной культуры советских времен. Самый наглядный пример – внедрение принципов соцсоревнования в супермаркетах. В магазинах сети спортивных товаров «Высшая Лига», например, висят доски почета, а лучшим продавцам по годовым результатам вручаются медали.

В «Седьмом Континенте» среди магазинов формата «Пять звезд» проводится конкурс «Знак Качества». По итогам конкурса магазин-победитель получает переходящий вымпел, а сотрудники магазина – нагрудные значки и специальный приз от компании.

Иностранные сетевые ритейлеры с традиционно сильной корпоративной культурой - IKEA, Auchan, Metro Cash&Carry, с успехом используют ее для завоевания конкурентного преимущества на рынке - например, предлагая своим сотрудникам более привлекательные социальные условия. Естественно, что в таких условиях российские компании, заинтересованные в своем дальнейшем развитии, стремятся ни в чем от них не отставать, и корпоративная культура не является исключением.^[37]

Заключение.

Несмотря на активное обсуждение проблематики корпоративной культуры в деловой периодике, многие руководители задают именно такой вопрос: «что же такое корпоративная культура — брендинг, мотивация, внутрифирменные коммуникации, этика?» Единственно правильного ответа на этот вопрос не даст никто. Корпоративная культура в широком смысле - это междисциплинарное направление исследований, находящееся на стыке нескольких наук, таких как менеджмент, психология, организационное поведение, социология, культурология. Корпоративная культура в узком смысле - это система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельности в конкретной организации; это система символов и образцов поведения, представлений, ценностей, разделяемая большинством членов организации; это совокупность подходов организации к различным действиям и мероприятиям, ее коллективное мировоззрение и дух. Корпоративная культура - это набор приемов и правил решения проблемы внешней и внутренней интеграции работников.

Подводя итоги, выделим ключевые моменты, на которые необходимо обратить внимание:

- При разработке и внедрении корпоративной культуры важно участие не только HR-специалиста, но и ключевых сотрудников компании, во главе с топ-менеджментом.

- Корпоративная культура это система норм и ценностей, а не простая совокупность отдельных ее элементов, мероприятий и стилевых атрибутов.

- Внедряя корпоративную культуру нельзя допускать двойных стандартов, правила должны действовать для всех.

- Необходимо разделить требования к сотрудникам на те, которые строго обязательны для исполнения и те, которые желательны.

Также важно отметить, что корпоративная культура не является чем-то застывшим и неизменным.

Поскольку основная ее цель способствование эффективной деятельности предприятия, корпоративная культура должна развиваться вместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий момент времени.

Библиографический список.

Байдильдина А. М. ТЕОРИЯ И ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ И КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ // Вестник КазНУ. Серия экономическая. 2012 №5.

Дудин А.С. Корпоративная культура / Сайт компании Business Seminar URL: http://www.b-seminar.ru/article/show/469.htm (Дата обращения 19.01.2016).

Иванов И. Н. Менеджмент корпорации : Учебник. Серия: Высшее образование Издательство: ИНФРА-М, 2004 г. 368 с.

Исаченко И. И., Елизарова О.И., Кондрусь Е.А., Машинская И.С. ПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: Учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению 080200.62 «Менеджмент» (бакалавриат) - М: МГУП, 2012. 251 с.

Камерон, К, Куинн, Р. Диагностика и измерение организационной культуры.// СПб.: Питер, - 2001. 158 с.

Квачко А.В. Значение корпоративной культуры на примере группы компаний // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4769 (дата обращения: 20.01.2016).

Корпоративная культура предприятия / Сайт компании ООО «ЦЕНТР ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И ЭКСПЕРТИЗЫ» URL: http://www.ceae.ru/urid-ko-kul.htm (Дата обращения 19.01.2016).

Крымчанинова М. В. Образ организации как фактор воздействия на корпоративную культуру : Диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук. Москва, 2004, 236 c.

Макеева В. Г. Культура предпринимательства //: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. 310 с.

Могутнова Н.Н. Первые шаги. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. — 2005. — № 4.

Надя Крылов, (США) - бизнес-консультант; магистр управления / Сайт центра суперкадров URL: http://суперкадры.рф/trenery/22-nadya-krylov (Дата обращения 19.01.2016)

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). Общая редакция и вступительная статья доктора экономических наук Л.И. Евенко. Перевод с английского. М. Изд-во Прогресс. 1986г. 424с.

Рябова А.И. Развитие корпоративной культуры в российских торговых сетях // Экономический интернет журнал Nota Bene [Электронный ресурс]. URL: http://nbene.narod.ru/comm/fcomm12.htm (дата обращения: 20.01.2016).

Управление человеческими ресурсами: учебник / Л. В. Карташова ; ред. В. И. Видяпин и др.; Институт экономики и финансов "Университет". - М.: ИНФРА -М, 2012. 235 с.

Фролов С.С. Социология: Учебник. – 3-е изд., доп. – М.: Гардарики, 2000. 344 с.

Чемпи Дж., Перестройка управления, М.: Экономика, 1999 г. 364 с.

Щербинина Д.А. Корпоративная культура как способ повышения эффективности работы сотрудников // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3875 (дата обращения: 20.01.2016).

Подолякин В.И. Основы экономики организации: стоимость и структура капитала: учеб. пособие. – Иваново: ИГТА, 2011. 112 с.

Байдильдина А. М. ТЕОРИЯ И ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ И КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ // Вестник КазНУ. Серия экономическая. 2012 №5. – С. 5 ↑
Корпоративная культура предприятия / Сайт компании ООО «ЦЕНТР ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И ЭКСПЕРТИЗЫ» URL: http://www.ceae.ru/urid-ko-kul.htm (Дата обращения 19.01.2016). ↑
Квачко А.В. Значение корпоративной культуры на примере группы компаний // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4769 (дата обращения: 20.01.2016). ↑
Крымчанинова М. В. Образ организации как фактор воздействия на корпоративную культуру : Диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук. Москва, 2004. – С. 204 ↑
Крымчанинова М. В. Образ организации как фактор воздействия на корпоративную культуру : Диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук. Москва, 2004. – С. 205 ↑
Крымчанинова М. В. Образ организации как фактор воздействия на корпоративную культуру : Диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук. Москва, 2004. – С. 205 ↑
Могутнова Н.Н. Первые шаги. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. — 2005. — № 4. — С. 130—136. ↑
Исаченко И. И., Елизарова О.И., Кондрусь Е.А., Машинская И.С. ПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: Учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению 080200.62 «Менеджмент» (бакалавриат) М: МГУП, 2012. – С. 160 ↑
Квачко А.В. Значение корпоративной культуры на примере группы компаний // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4769 (дата обращения: 20.01.2016). ↑
Щербинина Д.А. Корпоративная культура как способ повышения эффективности работы сотрудников // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3875 (дата обращения: 20.01.2016). ↑
Камерон, К, Куинн, Р. Диагностика и измерение организационной культуры.// СПб.: Питер, - 2001. ↑
Корпоративная культура предприятия / Сайт компании ООО «ЦЕНТР ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И ЭКСПЕРТИЗЫ» URL: http://www.ceae.ru/urid-ko-kul.htm (Дата обращения 19.01.2016). ↑
Корпоративная культура предприятия / Сайт компании ООО «ЦЕНТР ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И ЭКСПЕРТИЗЫ» URL: http://www.ceae.ru/urid-ko-kul.htm (Дата обращения 19.01.2016). ↑
Щербинина Д.А. Корпоративная культура как способ повышения эффективности работы сотрудников // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3875 (дата обращения: 20.01.2016). ↑
Корпоративная культура предприятия / Сайт компании ООО «ЦЕНТР ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И ЭКСПЕРТИЗЫ» URL: http://www.ceae.ru/urid-ko-kul.htm (Дата обращения 19.01.2016). ↑
Фролов С.С. Социология: Учебник. – 3-е изд., доп. – М.: Гардарики, 2000. ↑
Корпоративная культура предприятия / Сайт компании ООО «ЦЕНТР ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И ЭКСПЕРТИЗЫ» URL: http://www.ceae.ru/urid-ko-kul.htm (Дата обращения 19.01.2016). ↑
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). Общая редакция и вступительная статья доктора экономических наук Л.И. Евенко. Перевод с английского. М. Изд-во Прогресс. 1986г. ↑
Корпоративная культура предприятия / Сайт компании ООО «ЦЕНТР ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И ЭКСПЕРТИЗЫ» URL: http://www.ceae.ru/urid-ko-kul.htm (Дата обращения 19.01.2016). ↑
Надя Крылов, (США) - бизнес-консультант; магистр управления / Сайт центра суперкадров URL: http://суперкадры.рф/trenery/22-nadya-krylov (Дата обращения 19.01.2016) ↑
Корпоративная культура предприятия / Сайт компании ООО «ЦЕНТР ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И ЭКСПЕРТИЗЫ» URL: http://www.ceae.ru/urid-ko-kul.htm (Дата обращения 19.01.2016). ↑
Управление человеческими ресурсами: учебник / Л. В. Карташова ; ред. В. И. Видяпин и др.; Институт экономики и финансов "Университет". - М. : ИНФРА -М, 2012. – С. 225 ↑
Исаченко И. И., Елизарова О.И., Кондрусь Е.А., Машинская И.С. ПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: Учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению 080200.62 «Менеджмент» (бакалавриат) . – М: МГУП, 2012. С. 170 ↑
Корпоративная культура предприятия / Сайт компании ООО «ЦЕНТР ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И ЭКСПЕРТИЗЫ» URL: http://www.ceae.ru/urid-ko-kul.htm (Дата обращения 19.01.2016). ↑
Иванов И. Н. Менеджмент корпорации : Учебник. Серия: Высшее образование Издательство: ИНФРА-М, 2010 г. - С. 112 ↑
Дудин А.С. Корпоративная культура/ Сайт компании Business Seminar URL: http://www.b-seminar.ru/article/show/469.htm (Дата обращения 19.01.2016). ↑
Чемпи Дж., Перестройка управления, М.: Экономика, 1999 г., С - 48 ↑
Корпоративная культура предприятия / Сайт компании ООО «ЦЕНТР ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И ЭКСПЕРТИЗЫ» URL: http://www.ceae.ru/urid-ko-kul.htm (Дата обращения 19.01.2016). ↑
Исаченко И. И., Елизарова О.И., Кондрусь Е.А., Машинская И.С. ПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: Учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению 080200.62 «Менеджмент» (бакалавриат) М: МГУП, 2012. – С. 169 ↑
Корпоративная культура предприятия / Сайт компании ООО «ЦЕНТР ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И ЭКСПЕРТИЗЫ» URL: http://www.ceae.ru/urid-ko-kul.htm (Дата обращения 19.01.2016). ↑
Корпоративная культура предприятия / Сайт компании ООО «ЦЕНТР ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И ЭКСПЕРТИЗЫ» URL: http://www.ceae.ru/urid-ko-kul.htm (Дата обращения 19.01.2016). ↑
Корпоративная культура предприятия / Сайт компании ООО «ЦЕНТР ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И ЭКСПЕРТИЗЫ» URL: http://www.ceae.ru/urid-ko-kul.htm (Дата обращения 19.01.2016). ↑
Исаченко И. И., Елизарова О.И., Кондрусь Е.А., Машинская И.С. ПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: Учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению 080200.62 «Менеджмент» (бакалавриат) М: МГУП, 2012. ↑
Корпоративная культура предприятия / Сайт компании ООО «ЦЕНТР ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И ЭКСПЕРТИЗЫ» URL: http://www.ceae.ru/urid-ko-kul.htm (Дата обращения 19.01.2016). ↑
Макеева В. Г. Культура предпринимательства //: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. - С. 218. ↑
Рябова А.И. Развитие корпоративной культуры в российских торговых сетях // Экономический интернет журнал Nota Bene [Электронный ресурс]. URL: http://nbene.narod.ru/comm/fcomm12.htm (дата обращения: 20.01.2016). ↑
Рябова А.И. Развитие корпоративной культуры в российских торговых сетях // Экономический интернет журнал Nota Bene [Электронный ресурс]. URL: http://nbene.narod.ru/comm/fcomm12.htm (дата обращения: 20.01.2016). ↑