Процессы принятия решения в организации (Разработка и принятие управленческих решений как важнейшие элементы в управлении организацией)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что существование любой компании, независимо от специфики её деятельности, невозможно без постоянного принятия управленческих решений и реализации их на всех уровнях организации. Практическая значимость обусловлена тем, что современные исследования в области менеджмента позволяют руководителям применять профессиональный подход к принятию решению, разбивать его на этапы и выявлять барьеры, мешающие его исполнению.

Цель данной работы состоит в выявлении особенностей и механизмов процесса работы по принятию управленческих решений .

Исходя из поставленной цели формируются следующие задачи:

• изучить сущность, специфику и функции управленческих решений в организации;
• описать общие принципы организации и реализации управленческих решений;
• выявить препятствия, возникающие на всех этапов принятия решения и изучить методы их нейтрализации;
• проанализировать эффективность принятия управленческих решений, на примере строительного гипермаркета «Леруа Мерлен».

Объектом курсовой работы является процесс принятия управленческих решений внутри организации.

Предмет данной работы – специфика принятия управленческих решений в ООО «Леруа Мерлен»

Литературу, позволяющую изучить вопрос о специфике процесса принятия управленческих решений можно условно разделить на две группы.

Первую группу составляют исследования, посвященные непосредственно сущности, этапам и функциям управленческих решений. Ко второй группе можно отнести труды по изучению препятствий и составлению рекомендаций по действиям в кризисных ситуациях.

Также для написания выпускной квалификационной работы использовался ряд источников:

1) официальный сайт «Леруа Мерлен», анализ которого помог дать общую характеристику и выявить полный спектр функций и задач;

2) нормативно - правовые акты РФ;

3) социальные сети, через которые осуществляется работа по связям с общественностью;

Данные источники позволили представить полное видение функций и сферы профессиональной деятельности лиц, принимающих и реализующих управленческие решения, а также помогли дать оценку результатам этой деятельности.

Глава 1. Разработка и принятие управленческих решений как важнейшие элементы в управлении организацией

1.1 Сущность, значение и функции управленческих решений

Принятие решений является неотъемлемой частью современного менеджмента, так как рациональное и правильное управленческое решение является одной из основных функций управления. Каждый менеджер принимает сотни решений, сознательно или подсознательно, что делает его ключевым элементом в функционировании любой организации. Управленческие решения принимаются на всех уровнях руководства в целях внедрения организационных или бизнес-целей, кроме того, такие решения позволяют обеспечить оптимальный рост производительности, с точки зрения предлагаемых товаров или услуг.

В экономической литературе понятие "решение" также неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора.^[1] Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора - это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения лица, принимающего решение.^[2]

Авторы работ по менеджменту в определение понятия "управленческое решение" включают организационные, психологические аспекты, положения общей теории принятия решений.^[3]

Так, управленческое решение формулируется как:

• продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;
• выбор определенного курса действий из возможных вариантов;
• выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;
• выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.^[4]

Исходя из приведенного определения, можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический.^[5]

Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, свидетельствующих о многогранности данного понятия.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах^[6]. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления - планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).^[7]

Кроме того, процесс принятия решения можно рассматривать как баланс сдержек и противовесов, который необходимо удерживать в организации на всех уровнях управления. Это означает, что процесс принятия решений преследует цель. Главная задача управленческих решений – достижение предварительно установленных бизнес-целей, следование миссии компании и ее видениям. При достижении этих целей организация может столкнуться с множеством препятствий с точки зрения административного, операционного, маркетингового и оперативного управления. Такие проблемы сортируются на основе комплексного подхода к процессу принятия решений. Однако, когда одна проблема решается, возникает другая, и так далее, поэтому процесс принятия решений является непрерывным и динамичным.

Другой аспект, который касается принятия решений в организационном контексте, заключается в необходимости обеспечения лица, принимающего решения полной и точной информацией. В экономике существует понятие «асимметрия информации», показывающее, что обладание неполной и недостаточной информацией приводит к «параличу анализа» и, как следствие, ошибочным решениям и неправильному выбору.^[8]

Однако, даже располагая надежными и достоверными сведениями, лицо, принимающее решение должно иметь навыки решения подобных проблем и принятия решения, а также обладать проницательностью и рассудительностью, чтобы сохранить здравость суждений в преодолении повседневных проблем. Кроме того, нередко фрагментарная структура организации, предполагающая наличие групп с разными интересами подрывает возможность принятия одного, оптимального для всех управленческого решения. Поэтому, лицо, принимающее решение должно обладать авторитетом и поддержкой подчиненных.

1.2 Этапы процесса принятия управленческих решений

Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа:^[9]

• подготовки решения;
• принятия решения;
• организации выполнения решения.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее, имеются общие, характерные для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.^[10]

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.^[11]

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.^[12]

Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Для простоты понимания принципов принятия управленческих решений, можно условно разделить этот процесс на несколько блоков и этапов (Прил. 1).

Подготовка к разработке управленческого решения.

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

• получение информации о ситуации;
• определение целей;
• разработка оценочной системы;
• анализ ситуации;
• диагностика ситуации;
• разработка прогноза развития ситуации.

Принятие решений предполагает выбор из множества альтернатив одного определенного курса, который наилучшим образом содействует достижению конечного результата или цели компании.^[13] Другими словами, решения принимаются в контексте и под влиянием цели или набора целей, поставленных лицом, принимающим решение.

Таким образом, первый шаг в процессе принятия решений – это сбор и информации и формулировка на основе имеющихся сведений кратких и понятных целей организации. При отсутствии необходимости принятия антикризисных мер, основной задачей любой компании, осуществляющей коммерческую деятельность, является максимизации прибыли.

Цели, по возможности, должны быть определены в конкретной, оперативной форме. Потому что если они изложены в самой общей форме, то могут создавать двусмысленность. В результате становится практически невозможно установить, приближает ли конкретное решение к поставленной цели. Рассмотрим, например, следующие варианты постановки задач.

Цель А: увеличить долю компании на рынке.

Цель Б: увеличить долю на рынке как минимум на 10% в следующем отчетном году.

В первом случае цель фирмы не позволяет оценить эффективность различных управленческих решений, принимаемых для её достижения, и не дает возможности проанализировать, как они относятся к этой цели. Увеличение доли компании на рынке на 0, 005% преследует поставленную цель в такой же мере, как и увеличение доли на 20%.

Однако, в случае постановки более конкретной цели, как во втором варианте, организации легче спланировать свою деятельность, определить точный курс и оценить, насколько полученные результаты соответствуют поставленным целям. Кроме того, если компания последовательно добивается запланированных задач, то из года в год показатели доли на рынке могут увеличиваться, что позволяет эффективно повышать прибыль.

Разработка управленческого решения.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

• генерирование альтернативных вариантов решений;
• отбор основных вариантов управленческих воздействий;
• разработка сценариев развития ситуации;
• экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

При анализе возможных вариантов принятия управленческого решения нужно быть осторожным и не переставать искать альтернативы слишком рано.^[14] Список потенциальных направлений деятельности должен быть полным и исчерпывающим. К тому же, иногда даже бездействие может оказаться важной альтернативой.

На следующем этапе из всех предложенных вариантов исключаются те меры, которые и без всесторонней оценки могут быть признаны контрпродуктивными. Остальные варианты должны быть изучены тщательно и скрупулезно, с целью определения их последствий. Вполне очевидно, что чем больше альтернатив, тем объективнее будет принятое решение.

Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий должна быть тесно связана с установленными целями. Этот процесс должен объединять статистические данные и логическую оценку факторов, не поддающихся количественному анализу, но влияющих на принимаемое решение.^[15]

Принятие решения, реализация, анализ результата.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

• коллективная экспертная оценка;
• принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);
• разработка плана действий;
• контроль реализации плана;
• анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.^[16][18, c. 44]

Как только были отобраны и оценены все варианты управленческого решения, наступает необходимость разработки плана и мониторинга дальнейших действий.

Как только альтернативы были оценены и отобраны, седьмом и заключительном этапе процесса решения для осуществления и мониторинга соответствующих действий в дальнейшем. Управленческие решения принимаются теми менеджерами, которые могут своевременно реагировать на эти изменения и заново оценить возможные альтернативы, чтобы принять новые решения для достижения профессионального успеха. Каждая проблема уникальная и имеет свои особенности, поэтому выбранное управленческое решение должно быть уместно в конкретной ситуации.

Такой процесс принятия решений широко применяется. Однако, каждая проблема уникальна, имеет свои особенности. Поэтому процесс принятия решений должен быть уместен в каждой конкретной ситуации. Таким образом, для упрощения всего процесса некоторые шаги могут быть исключены.

Подобным образом, в случае более сложных ситуаций, этот принцип может также означать продление и усложнение некоторых этапов. Например, в процессе сбора необходимой информации для оценки альтернатив, можно определять дополнительные переменные, которые могут быть важны или помогают увидеть ранее отброшенные варианты.^[17]

1.3 Контроль реализации управленческих решений

Система контроля принятия управленческих решений является инструментом регулирования деятельности организации в достижении ее стратегических целей и конкурентных преимуществ. При помощи контроля руководящие лица определяют правильность своих решений и устанавливают необходимость в их корректировке.^[18]

Осуществлять контроль — это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; с другой — отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля становятся основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.^[19]

Контроль реализации управленческих решений можно разделить на две обширные категории - регулятивный и нормативный контроль, но в пределах этих категорий существует еще несколько типов (Прил. 2 )

С точки зрения временных рамок исполнения, контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Контроль поступающей и исходящей из организации информации - самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы. Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.^[20]

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ. Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.^[21]

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий. Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена.^[22] Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы. Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.

Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально числовых шкал, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.^[23]

Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии. Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации. Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.

Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля. На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы. На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений. Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.^[24] Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.

Третья составляющая контроля - принятие необходимых корректирующих решений. В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать.^[25]

Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, таких как: осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение с сотрудниками, отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им. Непрерывность контроля обеспечивается специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений.^[26] Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т. д.

В заключение хочу отметить, что эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений.

Глава 2. Психологические барьеры на пути принятия управленческих решений

2.1 Когнитивные предубеждения как препятствие для принятия решения

Принятие управленческих решений является по своей сути познавательной деятельностью, результатом мышления, которое может быть рациональным или иррациональным (т. е. основано на предположениях, не подкреплено доказательствами). Индивидуальные когнитивные искажения будут влиять на принятие решений. Личностные особенности, в том числе характер и житейская мудрость влияют на то, как человек принимает решения, поэтому индивидуальные предрасположенности могут стать серьезной помехой или подспорьем в процессе принятия управленческого решения.^[27]

На пути принятия хорошего и взвешенного управленческого решения нередко возникают определенные барьеры исключительно психологического характера. Недооценивание их способности привести к существенным ошибкам чревато серьезными потерями.

С психологической точки зрения, управленческие решения часто взвешены с набором потребностей и дополнены индивидуальными предпочтениями. Абрахам Маслоу, работающий на основе иерархии потребностей, является одним из наиболее известных и влиятельных теоретиков на тему мотивации.^[28] Согласно его теории, основные потребности человека (например, физиологические потребности, такие как еда и вода, так же потребность в чувстве безопасности) должны быть выполнены прежде, чем у человека возникают желания более высокого уровня (например, любовь и самореализация).

Типы когнитивных предубеждений

Предвзятость в нашем мышлении и оценках могут быть серьезными препятствиями в ходе любого процесса принятия решения. Предубеждения искажают и нарушают объективное созерцание проблемы и, соответственно, могут повлиять на наше решение. Наиболее распространенными когнитивными предубеждениями являются предвзятость, фиксация, эффект ореола и чрезмерная самоуверенность.^[29]

1. Предвзятость суждения.

Возникает, когда лица, принимающие решения, ищут доказательства, подтверждающие их ранее высказанные убеждения, дискредитируя или уменьшая воздействие доказательств в поддержку различных выводов.

2. Фиксация.

Этот термин означает чрезмерное концентрирование на первоначально полученной информации или опыте при вынесении последующих суждений. Как только происходит фиксация, все внимание сосредоточено на одной идее, которая может ограничить способность точно интерпретировать новую, потенциально важную информацию.

3. Эффект ореола.

Это результат влияния общего впечатления наблюдателя на его чувства и мысли о частных особенностях объекта. Это ошибочное суждение о том, например, что если кто-то хорошо выполняет свою работу в определенной области, то он автоматически справляется наилучшим образом и с другими обязанностями, независимо от того, связаны ли эти задачи между собой.

4. Чрезмерная предвзятость.

Такое искажение происходит, когда человек переоценивает достоверность своих суждений. Это может включать уверенность в собственных способностях, производительности, уровне контроля за ситуацией или шансах на успех.^[30]

2.2 Жесткие временные рамки как препятствие для принятия решений

Так же, как индивидуальные характеристики и когнитивные предубеждения могут влиять на принятие решений, временное давление может также искажать то, как мы рассматриваем и выбираем возможные альтернативы.^[31] Недостаток времени или так называемый «цейтнот» вынуждает лиц, принимающих решения переходить от логического мышления к интуитивному. Серьезные временные ограничения могут сделать процессы принятия решений и индивидуальные суждения менее объективными и более зависимыми от интуиции, поскольку более формальные и строгие подходы игнорируются.

Все решения ограничены по времени в том смысле, что у нас нет бесконечного количества времени для выбора. Тем не менее, жесткие и строгие сроки и ограниченные ресурсы являются распространенными причинами препятствий в принятии управленческих решений. К тому же серьезный барьер возникает вследствие информационной перегрузки. Несмотря на то, что учет всех соответствующих факторов имеет важное значение для формирования управленческого решения, сбор данных может занять больше времени, чем анализ альтернатив и само принятие решения.

Существует ряд эффективных подходов к решению проблемы ограничения во времени. Четкое определение решения и его параметров на ранних этапах могут снизить неопределенность, и позволяет быстрее сосредоточиться на актуальных данных. Установление четких границ по таким вопросам, как определение конкретных участников принятия решения и временных рамок обсуждения, может также увеличить сроки, отведенные на принятие решения. Во многих случаях использование эвристики (специфической научной отрасли, исследующей творческую деятельность индивидов) может быть применено к самым сложным решениям, которые служат ярлыками при дальнейшем проведении анализа и взвешивании альтернатив.

Есть основания предполагать, что восприятие времени может повлиять на качество решения. Лица, принимающие решения, которые считают, что у них достаточно времени, как правило, приходят к более логичным решениям, чем те, кто считает, что у них недостаточно времени.^[32] Хотя временное давление, как правило, воспринимается как барьер для эффективного принятия решений, оно может также иметь точно противоположный эффект. Ограниченные сроки могут сосредоточить умственную энергию и усилия на привлечении соответствующих ресурсов для принятия решения быстрее и эффективнее, чем это могло бы быть в противном случае.

2.3 Групповой конфликт как барьер к принятию решений

Внутригрупповая динамика, которая включает влияние на социальное поведение, является основным определяющим фактором в достижении общих результатов. Делегирование ключевых решений между участниками отделов или подразделений часто используется внутри организаций для всестороннего взгляда на ситуацию.

Решения, принимаемые группой, могут быть более обоснованы широкими перспективами, различными источниками информации и экспертными знаниями, чем те, что принимаются отдельными лицами. Вместе с этими преимуществами, однако, межличностная и групповая динамика представляет дилеммы, которые могут стать препятствием для осуществления эффективного выбора.^[33]

Групповое единство и приятельские чувства между индивидуумами способствуют продуктивным рабочим отношениям и эффективному принятию управленческих решений. В сплоченных группах легче обмениваться информацией, рамки доверия предполагают, что легче оспаривать идеи, а общие ценности помогают ориентировать решения на единые цели. Поощрение конструктивных разногласий и даже конфликтов может привести к появлению более креативных идей или более простых решений.

Однако, существует и обратная сторона медали: групповое мышление является одним из самых серьезных барьеров в принятии эффективного управленческого решения.^[34] Групповое мышление - это психологический феномен, возникающий в группе людей, в которой стремление к гармонии или соответствию результатов с ожиданиями приводит к нерациональным или дисфункциональным решениям.

Изолируя себя от внешних воздействий и активно подавляя инакомыслящие точки зрения в интересах сведения конфликтов к минимуму, члены группы принимают консенсусное решение без критической оценки альтернативных точек зрения.^[35]

Лояльность к группе заставляет отдельных людей избегать поднимания спорных вопросы или альтернативных решений, происходит утрата индивидуального творчества, уникальности, и независимого мышления. Динамика внутри такой группы порождает иллюзию неуязвимости (завышенную уверенность в том, что было принято правильное решение). Таким образом, члены подобной группы значительно переоценивают собственные способности принятия решений и значительно занижают способности своих оппонентов (внегрупповых).

Психолог Ирвинг Янус, ведущий теоретик группового мышления, определил пути предотвращения зарождения группового мышления:^[36]

• Руководители должны назначить каждому члену роль “критического оценщика". Это позволяет каждому члену свободно высказывать возражения и сомнения.
• Лидеры не должны выражать свое мнение при назначении задачи в группе.
• Руководители должны отсутствовать на многих совещаниях группы, чтобы избежать чрезмерного влияния на результаты.
• Организация должна создать несколько независимых групп, работающих над одной и той же проблемой.
• Следует изучить все эффективные альтернативы.
• Каждый член группы должен обсудить идеи группы с доверенными людьми вне группы.
• Группе следует приглашать внешних экспертов на совещания.
• По крайней мере одному члену группы должна быть отведена роль «защитника дьявола». На каждой встрече это должен быть новый человек.^[37]

Глава 3. Анализ процессов разработки и принятие управленческих решений в сфере торговли и услуг на примере предприятия ООО «Леруа Мерлен»

3.1 Характеристика предприятия

Основой практической части данной курсовой работы является анализ деятельности компании «Леруа Мерлен». Данный объект представил интерес для изучения в связи с большой популярностью среди жителей г. Пенза и наличием конкурентных преимуществ на рынке, что делает «Леруа Мерлен» крупнейшим строительным гипермаркетом в городе.

«Леруа Мерлен» - французская компания, существующая с 1923 года. Это общество с ограниченной ответственностью, которое представлено по всему миру сетью магазинов, в которых можно найти все необходимое для ремонта, строительства, декорирования и обустройства дома и сада.

На Российском рынке компания существует с 2004 года, однако, в Пензе «Леруа Мерлен» был открыт только в 2015 г. Это 41-й магазин компании, который открылся в нашей стране.

Миссия компании - сделать доступным для каждого ремонт и обустройство своего дома. Следует отметить, что это не только внутрикорпоративная задача, но и обращение к покупателям, транслируемое на главной странице официального сайта.

Своей основной задачей компания «Леруа Мерлен» считает стать ближе к покупателям. Задача состоит также в оказании помощи каждому по воплощению в жизнь планов улучшения жилья различными способами:

• путем адаптации к местным рынкам;
• путем организации встреч с жителями, чтобы познакомиться с их жильем;
• путем предложения продукции и услуг, отвечающих потребностям жителей;
• путем проявления заинтересованности в реализации проекта каждого клиента;
• посредством организации привлекательных магазинов, где всегда рады клиентам.

Эти задачи прочно вписаны в логотип компании «Леруа Мерлен», который символизирует крышу дома. Она поддерживается общими ценностями, разделяемыми всеми нашими сотрудниками.

В настоящее время сеть развивается и открывает новые магазины в разных регионах и городах России: Самара, Уфа, Ростов, Воронеж, Новосибирск, Омск и т.д. Это предполагает рискованные управленческие решения в условиях неопределенности и экономической нестабильности в России. Но компания находит оптимальные подходы и управленческие решения, которые помогают адаптироваться к российской среде существования организации.

3.2 Анализ состояния процессов разработки и принятия управленческих решений в ООО «Леруа Мерлен»

Рассмотрение процессов принятия управленческих решений и реализации стратегии компании был проведен мной на основе анализа сайта компании и заявлений, сделанных официальными лицами компании за последние несколько лет. Используя данные своего анализа, а также теоретические и практические материалы, изученные в ходе учебного процесса, мною было составлено дерево решений ООО «Леруа Мерлен» в соответствии с типологией управленческих решений (Прил. 3).

Проанализировав сайт компании «Leroy Merlin»^[38], я выделил следующие управленческие решения, принимаемые организацией за последние 13 лет:

1. Самое главное и рисковое управленческое решение, которое приняло руководство сети гипермаркетов – это внедрение на российский рынок. Это обусловлено тем, что Leroy Merlin – это французская компания, осуществляющая до 2004 года свою деятельность преимущественно в европейских странах. В связи с этим оценка всех рисков и поведенческих характеристик российского покупателя требовала больших затрат ресурсов. На мой взгляд, этой компании весьма неплохо удалось справиться с этой задачей, следовательно такое управленческое решение явилось очень удачным. Об этом свидетельствует ежегодное открытие новых магазинов и лидирующая позиция на рынке.

2. Решения, направленные на удовлетворение запросов покупателей всех категорий. Цель организации заключается в том, чтобы «каждый мог построить дом своей мечты» и это видно всем посетителям официального сайта. Такой подход дает основание полагать, что придя в магазин, покупатель может рассчитывать на предоставление услуг вне зависимости от своего финансового положения и диапазона потребностей. Кроме того, магазин готов брать на себя обязанности по установке и монтажу продаваемых товаров.

3. Управленческое решение по созданию корпоративной культуре и общих ценностей для всех работников компании. Внутренняя политика и персонал – очень важная ценность «Леруа Мерлен», потому что именно от сотрудников зависит удовлетворенность клиентов.

4. Хочу еще отметить управленческие решения, связанные с ценовой политикой. Это отражается в таком лозунге как «НИЗКИЕ ЦЕНЫ КАЖДЫЙ ДЕНЬ», а также ежемесячные акции, распродажи по разным отделам.

5. И, безусловно, эффективно реализовано управленческое решение по организации работы отдела по связям с общественностью. Компания «Леруа Мерлен» хорошо знает, как важен этот аспект и успешно работает в этом направлении. Главным образом это отражено в возможности обратной связи (Email: commerce@leroymerlin.ru ) и существовании раздела «Вопрос-ответ». Кроме того, компания проводит различные акции и активно привлекает потенциальных покупателей через социальные сети.

На сайте представлено управленческое решение на поиск контактной аудитории (поставщиков, партнеров и т.д.), в котором наблюдаются стратегические УР: длительное и надежное сотрудничество; полноценное участие в развитии нашей сети в России; реализацию ваших идей, направленных на улучшение удовлетворенности наших покупателей; открытый и доверительный диалог друг с другом; объединение усилий для предложения нашим клиентам лучших цен.

Все-таки, хотелось бы отметить, что принятые ранее рискованные управленческие решения, связанные с покорением просторов России, которые дают свои результаты и оправдывают себя (открытие магазинов в различных регионах России). Компания ООО «Леруа Мерлен» уже более 5 лет на российском рынке, и она хорошо зарекомендовала себя.

3.3 Выявление и оценка влияния ключевых факторов внешней и внутренней среды на принятие управленческих решений в ООО «Леруа Мерлен»

Безусловно, одними из ключевых факторов при принятии управленческих решений в компании являются такие факторы внешней и внутренней среды как потребители и персонал, т.к. без этих звеньев невозможен процесс торговли. Начнем с потребителей.

Единственная подлинная цель бизнеса – это получение прибыли, соответственно и привлечение потребителей, за счет которых эта прибыль будет появляться и расти. Прежде всего, любая компания занимается привлечением потребителей за счет яркой рекламы и работы в сфере связей с общественностью, но также важна возвратность и постоянность новых покупателей. Для этого необходимо удовлетворять их запросы в полной мере, и делать это лучше конкурентов. Значение потребителей для организации, осуществляющей коммерческую деятельность очевидно и трудно переоценить.

Именно потребительское поведение и желания влияют на курс деятельности компании. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Однако, в современных практиках предпочтение отдается не удовлетворению запросов общей массы потребителей, а искусственному созданию этих запросов, так как создавать собственные тенденции и тренды гораздо легче. Тем не менее, необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры может быть довольно значительным.

Приведу конкретный и реальный пример влияния этого фактора на принятие управленческих решений в магазине «Леруа Мерлен Пенза».

Месторасположение Пензенского «Леруа Мерлен» предполагает интенсивный и большой поток потребителей, так как находится в непосредственной близости к одному из самых крупных торговых центров в городе. Из-за большого количества покупателей в магазине скапливались огромные очереди в кассы, что приводило к недовольству, жалобам, полной парализации внутренней логистики и работы продавцов. Многие покупатели просто оставляли товар и уходили ни с чем. (Например во Франции такие ситуации не возникают). Магазины «Леруа Мерлен» в России, с точки зрения здания, построены по типовому плану как и во Франции, и они не рассчитаны на такой поток покупателей. В данной ситуации мы можем наблюдать влияние такого внешнего фактора как потребители. Руководство магазина, заметив данную ситуацию, проанализировало возможности решения этой проблемы и приняло следующее управленческое решение: чтобы улучшить систему массового обслуживания покупателей было решено увеличить линию касс на 5шт. в ущерб торговой площади отдела каминов, при этом увеличились затраты на найм дополнительного персонала (кассиров) и оплату труда. Но при этом всем, это управленческое решение оказалось эффективным: увеличилась пропускная способность системы массового обслуживания, удовлетворенность покупателей возросла, объем продаж увеличился на 3%. Если это представить в цифрах то: в среднем объем продаж магазина в день составляет 21 млн.руб. рассчитаем:

21000000 руб. * 0,03 = 630000 руб.

Единовременные затраты на приобретение оборудования и установку составили 300000 руб.; наем пяти кассиров и их оплата труда составили 100000 руб./мес., в сумме 400000 руб. Из этого следует, что за один день магазин не только покрыл затраты, но и получил прибыль 230000 руб.

Отмечу следующий не менее важный, а скорее самый главный фактор внутренней среды компании – это персонал.

Персонал организации - совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками (способности, мотивация, деловые и личностные качества), позволяющими обеспечить достижение целей организации. Для эффективной деятельности организации, для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо ее обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации.

В компании «Леруа Мерлен» персонал является главной ценностью, основным ресурсом, внутренним двигателем.

Магазин «Леруа Мерлен Пенза» открылся в 2015 году. В 2017 году руководство магазина столкнулось с такой проблемой как интенсивная и прогрессивная «текучка» персонала. Была поставлена задача отделу кадров провести внутреннее исследование и выяснить, в чем же дело. В итоге выяснилось, что 70% оставшихся работников не удовлетворены своей заработной платой и подумывают об увольнении. В результате был проведен совет директоров, в ходе которого было принято решение об увеличении заработной платы на 15% (15000 руб.+5%=.17250руб.). В итоге, это решение только лишь приостановило «текучку» и не решило проблему полностью. Тогда была разработана политика приобщения работников к общему результату, которая заключается в ежеквартальном премировании персонала по итогам работы (в основном премия составляет оклад). Таким образом средняя зарплата в месяц отчетного квартала составляет:

з/п1+з/п2+з/п3+Премия = 23000 руб./мес.

^{3 месяца}

Управленческое решение, принятое по совершенствованию системы мотивации персонала оказалось затратным, но эффективным: «текучка» сотрудников прекратилась, кроме этого вернулись ранее уволившиеся сотрудники; качество обслуживания покупателей возросло.

Представленная ситуация стала уроком для руководства компании. Персонал стал главной ценностью.

Чтобы сохранить сложившийся штат сотрудников, совет директоров «Леруа Мерлен» приняло решение о ежегодной индексации заработной платы. (Последняя индексация была произведена 1 марта 2010 года на 4%).

Заключение

В данной работе была проведена попытка систематезировать знания, пройдя путь от теоретических принципов принятия управленческих решений в организации к анализу реализации таких решений в одном из самых крупных строительных гипермаркетов в стране.

Деятельность по принятию и реализации решений в принципе институализирована. В любой организации на всех уровнях управлениях существуют лица, компетентные принимать решения. Изучив специфику подобной деятельности на предприятии, необходимо отметить, что принятие решений - это одна из функций управления, способствующая установлению и поддержанию взаимопонимания внутри компании и укреплению сотрудничества между организацией и общественностью. Подробное изучение теоретических аспектов помогло достичь поставленных целей - рассмотреть теоретическую базу, описать общие принципы принятия решений, проанализировать эффективность принятия управленческих решений в ООО «Леруа Мерлен».

Таким образом, можно утверждать, что особенности процесса принятия управленческих решений проявляются в индивидуальной характеристике субъекта и средств деятельности и в специфике эффектов, достигаемых в результате этой деятельности.

Список использованных источников и литературы

1. Официальный сайт компании Leroy Merlin. [Электронный ресурс] URL: https://leroymerlin.ru/

2. Аверьянова Е.А. Эффективные методы и модели процесса принятия решений на примере компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3
3. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. - М.: Дашков и Ко, 2012

4. Башкатова Ю. И. Управленческие решения / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2003
5. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: РИОР, 2012
6. Бусов В.И. Управленческие решения. - М.: Юрайт, 2013
7. Васильева И.С. Эффективные методы и модели принятия управленческих решений // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3
8. Герасимов К.Б., Антонов С.А. Принятие управленческих решений при решении функциональных задача управления // Вопросы экономики и права. - 2012. - № 7
9. Горбунова Е.Г. Управленческие решения: классификация, модель оценки экономической эффективности // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2014. - № 1
10. Горелик О. Информационные системы и ситуационный подход при подготовке управленческих решений // Школа университетской науки. - 2010. - № 1
11. Григорьева И.С. Влияние психологических особенностей руководителей на принятие управленческих решений // Менеджмент сегодня. - 2011. - № 3
12. Дружинина И. Структуризация процесса принятия стратегических управленческих решений // Риск: ресурсы, информация, стратегия, конкуренция. - 2010. - № 4
13. Дьякова О.В. Методика принятия управленческих решений по повышению эффективности управления // Научное обозрение. - 2013. - № 12
14. Дьякова О.В. Разработка управленческих решений на основе результатов диагностики управления предприятием на примере ОАО «Ростовгорстрой» // Научное обозрение. - 2013. - № 11

15. Зинченко, В.П. Человек развивающийся / В.П. Зинченко, Е.Б. Моргунов. - М.: Тривола, 2014

16. Ильин, Е.П. Мотивы человека: теория и методы изучения / Е.П. Ильин. – Киев: Высшая школа, 2012
17. Латфуллин Г.А., Никитин А.С., Серебренников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2014
18. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2012
19. Лысенко Д.В. Концептуальные подходы к управлению эффективностью деятельности и принятию управленческих решений // Аудит и финансовый анализ. - 2012. - № 1

20. Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу. - СПб.: Питер, 2013
21. Михненко П.А. Теория менеджмента. - М.: Университет, 2014
22. Мустафаев М., Мустафаева Д. Принятие управленческих решений в производственном процессе // Риск: ресурсы, информация, стратегия, конкуренция. - 2010. - № 4
23. Парушина Н.В., Сучкова Н.А., Деминова С.В. Мониторинг системы показателей эффективности как инструмент принятия управленческих решений // Вопросы экономики и права. - 2012. - № 4
24. Сергеев А.М., Иванова И.А. Теория менеджмента. - М.: Академия, 2013
25. Смаржевская И.А. Анализ модели принятия решений в организации // Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2013. - № 30
26. Соловьева Н.П. Разработка управленческих решений по формированию производственных мощностей предприятия // Вестник Московского университета. Управление. - 2013. - № 3
27. Суменков М.С., Суменков С.М., Новикова Н.Ю. Методология исследования экономической деятельности предприятия в процессе принятия управленческих решений // Экономические науки. - 2013. - № 2
28. Тарасов Е.Н. Роль руководителя при принятии управленческих решений // Известия академии управления. - 2012. - № 4
29. Тебекин А.В. Методы принятия управленческих решений. - М.: Юрайт, 2014
30. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Методы принятия управленческих решений. - М.: Юрайт, 2014

31. Филинов Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений: учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2009

Приложения

Прил.1 Основные этапы процесса принятия управленческих решений

Прил. 2 Основные типы контроля

Типы контроля
Регулятивный	Нормативный
Бюрократический контроль Финансовый контроль Контроль качества	Неформальные правила поведения Корпоративные ценности и убеждения

Прил.3 Стратегия развития российского представительства компании «Леруа Мерлен»

1. Латфуллин Г.А., Никитин А.С., Серебренников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2014. – С.121 ↑

2. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: РИОР, 2012. – С.75 ↑

3. Герасимов К.Б., Антонов С.А. Принятие управленческих решений при решении функциональных задача управления // Вопросы экономики и права. - 2012. - № 7. - С. 165 - 169. ↑

4. Дьякова О.В. Методика принятия управленческих решений по повышению эффективности управления // Научное обозрение. - 2013. - № 12. - С. 294 - 299. ↑

5. Сергеев А.М., Иванова И.А. Теория менеджмента. - М.: Академия, 2013. – С. 175 ↑

6. Тебекин А.В. Методы принятия управленческих решений. - М.: Юрайт, 2014. – С. 201 ↑

7. Дружинина И. Структуризация процесса принятия стратегических управленческих решений // Риск: ресурсы, информация, стратегия, конкуренция. - 2010. - № 4. - С. 486 - 491. ↑

8. Горбунова Е.Г. Управленческие решения: классификация, модель оценки экономической эффективности // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2014. - № 1. - С. 17 - 19. ↑

9. Дружинина И. Структуризация процесса принятия стратегических управленческих решений // Риск: ресурсы, информация, стратегия, конкуренция. - 2010. - № 4. - С. 486 - 491. ↑

10. Михненко П.А. Теория менеджмента. - М.: Университет, 2014. – С.194
    ↑

11. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. - М.: Дашков и Ко, 2012. – С.301 ↑

12. Лысенко Д.В. Концептуальные подходы к управлению эффективностью деятельности и принятию управленческих решений // Аудит и финансовый анализ. - 2012. - № 1. - С. 270 - 274. ↑

13. Аверьянова Е.А. Эффективные методы и модели процесса принятия решений на примере компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - С. 98 - 101. ↑

14. Дьякова О.В. Разработка управленческих решений на основе результатов диагностики управления предприятием на примере ОАО «Ростовгорстрой» // Научное обозрение. - 2013. - № 11. - С. 267 - 269. ↑

15. Мустафаев М., Мустафаева Д. Принятие управленческих решений в производственном процессе // Риск: ресурсы, информация, стратегия, конкуренция. - 2010. - № 4. - С. 317 - 320. ↑

16. Лившиц А. С. Управленческие решения: учебное пособие – М.:КНОРУС, 2009.-с.44 ↑

17. Соловьева Н.П. Разработка управленческих решений по формированию производственных мощностей предприятия // Вестник Московского университета. Управление. - 2013. - № 3. - С. 59 - 61. ↑

18. Тарасов Е.Н. Роль руководителя при принятии управленческих решений // Известия академии управления. - 2012. - № 4. - С. 39 - 41. ↑

19. Горелик О. Информационные системы и ситуационный подход при подготовке управленческих решений // Школа университетской науки. - 2010. - № 1. - С. 35 - 38. ↑

20. Васильева И.С. Эффективные методы и модели принятия управленческих решений // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - С. 13 - 15 ↑

21. Филинов Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений: учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2009. – с.173 ↑

22. Бусов В.И. Управленческие решения. - М.: Юрайт, 2013. – С.117 ↑

23. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Методы принятия управленческих решений. - М.: Юрайт, 2014. – С.115 ↑

24. Васильева И.С. Эффективные методы и модели принятия управленческих решений // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - С. 135 ↑

25. Башкатова Ю. И. Управленческие решения / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2003-с.75 ↑

26. Васильева И.С. Эффективные методы и модели принятия управленческих решений // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - С. 216 ↑

27. Григорьева И.С. Влияние психологических особенностей руководителей на принятие управленческих решений // Менеджмент сегодня. - 2011. - № 3. - С. 182 - 185 ↑

28. Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу. - СПб.: Питер, 2013. – С.199 ↑

29. Лысенко Д.В. Концептуальные подходы к управлению эффективностью деятельности и принятию управленческих решений // Аудит и финансовый анализ. - 2012. - № 1. - С. 270 - 274. ↑

30. Тарасов Е.Н. Роль руководителя при принятии управленческих решений // Известия академии управления. - 2012. - № 4. - С. 90 ↑

31. Смаржевская И.А. Анализ модели принятия решений в организации // Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2013. - № 30. - С. 9 - 18. ↑

32. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2012. – С.371 ↑

33. Мустафаев М., Мустафаева Д. Принятие управленческих решений в производственном процессе // Риск: ресурсы, информация, стратегия, конкуренция. - 2010. - № 4. - С. 420 ↑

34. Зинченко, В.П. Человек развивающийся / В.П. Зинченко, Е.Б. Моргунов. - М.: Тривола, 2014. – С. 23. ↑

35. Васильева И.С. Эффективные методы и модели принятия управленческих решений // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - С. 19 ↑

36. Ильин, Е.П. Мотивы человека: теория и методы изучения / Е.П. Ильин. – Киев: Высшая школа, 2012. – 130с ↑

37. Мустафаев М., Мустафаева Д. Принятие управленческих решений в производственном процессе // Риск: ресурсы, информация, стратегия, конкуренция. - 2010. - № 4. - С. 405 ↑

38. Официальный сайт компании Leroy Merlin. [Электронный ресурс] URL: https://leroymerlin.ru/ ↑