Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (Теоретические аспекты принятия эффективных управленческих решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в современных условиях развития рыночной экономики, динамичного развития предпринимательства на основе внедрения новой техники и технологий значительно возросла роль аналитической работы по обоснованию, принятия и реализации оптимальных и эффективных управленческих решений.

Процессы принятия эффективных управленческих решений на предприятии являются крайне важными в современной теории и практике менеджмента. В нестабильных условиях внешней среды и под влиянием внутренних противоречий, возникающих в процессе функционирования субъектов хозяйствования, их системы управления требуют оперативного реагирования и непрерывной адаптации к меняющимся требованиям современного мира.

Вопросам управления разработкой управленческих решений было посвящено большое количество научных трудов таких авторов как А.С. Большаков, В.И. Михайлов, С. А. Измалкова, О. И. Ларичев, С.В. Карпова, Н.А. Ершова, В.И. Бусов и других.

Цель курсовой работы: исследование и совершенствование эффективности процессов принятия управленческих решений на примере ООО «Аспект Медикал».

Для достижения поставленной цели предстоит решить ряд задач:

- охарактеризовать понятие, сущность и классификацию управленческих решений;

- рассмотреть этапы разработки эффективных решений в управлении;

- дать общую характеристику деятельности предприятия;

- провести исследование особенности процесса разработки управленческих решений и методов их принятия в ООО «Аспект Медикал»;

- проанализировать факторы, влияющие на эффективность решений в управлении на рассматриваемом предприятии;

- сформировать рекомендации по повышению эффективности процесса разработки и реализации управленческих решений в ООО «Аспект Медикал».

Объект исследования – ООО «Аспект Медикал».

Предмет исследования - эффективность разработки и реализации управленческих решений в ООО «Аспект Медикал».

Методы, используемые в работе исследования: анализ, синтез, наблюдение, обобщение, анкетирование, сравнение и другие.

В ходе работы используются учебная и специальная литература, статьи периодических изданий по исследуемой тематике, а также внутренняя информация ООО «Аспект Медикал».

Структура курсовой работы представлена введением, тремя главами основной части, заключением, списком использованной литературы и приложением.

Глава 1. Теоретические аспекты принятия эффективных управленческих решений

1.1. Содержание и виды управленческих решений в организации

Рассмотрение теоретических аспектов необходимо начать с исследования авторских подходов к трактованию понятия «управленческое решение». При этом следует отметить, что на сегодняшний день общего толкования понятия «управленческое решение», как собственно и их классификации или типологии в научной литературе не существует, что говорит о многоаспектности данного понятия.

Очень похожими по сути и содержанию являются взгляды В.И. Бусова и С. А. Измалковой. Первый утверждает, что «управленческое решение – результат выбора субъектом (органом) управления способа действий, направленных на решение определенной проблемы управления» [7, c. 12]. Вторая – «результат выбора субъектом управления способа действий, направленных на решение поставленной задачи в существующей или спроектированной ситуации» [19, c. 20].

А.С. Большаков, В.И. Михайлов, О. И. Ларичев, С.В. Карпова и ряд других современных российских ученых делают акцент на результат управленческой деятельности или труда. По их мнению, управленческое решение – результат конкретной управленческой деятельности менеджера; результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента [5; 14].

Систематизируя определения многих ученых, можно утверждать, что, с одной стороны, термин «управленческие решения» имеет социологическую интерпретацию, поскольку рассматривается как творческий акт субъекта управления и как результат системной деятельности людей, продукт когнитивной, эмоциональной, волевой, мотивационной природы, а с другой стороны – экономическую, поскольку интерпретируется как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономическо-финансового обоснования. В современных реалиях имеет место проблема, то есть определенное противоречие, которое требует разрешений либо способности с объективностью оценить эффективность разработок и принятий управленческих решений [12, c. 390].

Процессы принятия решений управленческого характера, в сравнении с прочими видами психических процессов человека, имеют более высокую сложность и весьма сильные индивидуальные различия. Все люди по-разному принимают решения. Нельзя встретить двух людей, мыслящих и ведущих себя абсолютно одинаково даже в случае решения одной и той же задачи. Данные различия можно объяснить многообразием индивидуальных свойств психики, или качеств, составляющих важнейшую группу среди факторов личности, которые влияют на процесс принятия решений управленческого характера. Именно влияние личностных факторов выступает в качестве основной причины самого фундаментального явления, которое наблюдается в процессах принятия решений управленческого характера. Оно состоит в том, что реальные процессы, показывающие то, как люди в действительности принимают решения, имеют сильные отличия от нормативных процессов, которые предписывают им, как требуется принимать решения.

Все управленческие решения всегда должны приниматься в полном осознании, то есть принимать дееспособный вид. Данные различия можно объяснить значительным многообразием индивидуальных свойств психики, или качеств, составляющих важную группу среди факторов личности, оказывающих влияние на процесс принятия решений управленческого характера [8, c. 216].

Степень обоснования управленческого решения определяет уровень эффективности системы менеджмента в субъекте предпринимательской деятельности.

Если при разработках управленческих решений стратегия компаний определена с неточностью, отсутствуют нормативы конкурентоспособности будущего продукта и наблюдается частота изменений компонентов внутренней и внешней среды, риск банкротства данного субъекта является очень большим. Экономить на качестве управленческого решения - в перспективе получить большие потери [2, c. 10].

Основные функции управленческих решений в организации перечислены на рисунке 1.

Рис. 1. Основные функции управленческих решений в организации [25, c. 167]

Эффективность и качество управленческих решений выступают приоритетными факторами рационального использования ресурсов и повышения качества товаров.

Решение в процессах управления представляет собой развернутый во временном пространстве эмоционально психологический, логико мыслительный, организационно правовой акт, который выполняется субъектом предпринимательской деятельности лично либо с привлечением других лиц (коллегиальность решений).

Решение выступает своеобразной формулой управляющего воздействия на объект управления и определяет все будущие процедуры исполнения принятых решений в предпринимательской структуре. Как итог выбора из многих вариантов, альтернатив оно представляет собой руководство к действиям на основании разработанного плана либо проекта [25, c. 168].

Опыт ведущих зарубежных и российских компаний показывает, что проблемы имеют место, когда нестандартные, редкие решения со значительной неопределенностью исхода рассматриваются как обыденные на любом уровне руководства организации. Данный подход свидетельствует о недооценках руководства сложностей данного решения и важности его итогового результата, что повышает вероятности неудач при его принятии и дальнейшего осуществления.

На основе источников научной литературы и опыта практической деятельности отечественных предприятий нами систематизированы отдельные похожие точки зрения относительно классификации управленческих решений (таблица 1).

Таблица 1

Классификация управленческих решений [13, c. 118]

Классификационный признак	Виды управленческих решений
по функциональному назначению	плановые, организационные, регулирующие, активизирующие, контрольные
по характеру действий	директивные, нормативные, методические, рекомендательные, разрешительные
по времени действия	стратегические, технические (тактические), оперативные
по направлению воздействия	внутренние, внешние
по способу принятия	индивидуальные, коллегиальные, коллективные
по степени эффективности	оптимальные, рациональные
по методам подготовки	креативные, эвристические, репродуктивные
по характеру и содержанию	творческие, приняты по аналогии, принятые автоматически; экономические, социальные, технические, научные
по степени полноты информации	принятые в условиях определенности, неопределенности и риска
по уровню принятия решений	организация в целом, ее структурные подразделения, функциональные службы, отдельные работники
по степени структурированности	структурированные, слабо структурированные, неструктурированные

Таким образом, рассмотренные классификационные признаки являются простыми и понятными для практического использования. Соблюдение указанного подхода при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности позволит сформировать информационную базу данных для принятия управленческих решений, определиться с видами экономического анализа, что, в свою очередь, упростит процесс прогнозирования функционирования предприятия в будущем.

Опыт мирового бизнеса подтверждает, что определенное большинство решений, которые приводят предприятия к катастрофе, принимаются конкретно при условии неопределенности. Их можно относить к одной из четырех категорий, то есть все они происходят:

- когда компании сталкиваются с потребностью в реагировании на изменения и обновления бизнес среды;

- на этапе организации нового проекта;

- при результатах усилений давления конкуренции;

- при процессах управления поглощениями и слияниями организаций [22, c. 113].

Таковы ситуации принятия специфических решений для конкретного объекта предпринимательской деятельности со значительной степенью неопределенности.

1.2. Методические подходы к разработке управленческих решений

Оптимальные решения – это решения руководителя, которые способны обеспечить максимальную степень достижения поставленной цели управления [23, c. 11]. Под эффективными управленческими решениями, по мнению Е.Л. Макриденко, понимается их результативность, наступающая в результате их выполнения [16, c. 100].

Абсолютное же большинство авторов в своих работах «оптимальное» и «эффективное» решение считают синонимами, так как его целью является достижение максимального результата минимальными усилиями и которое является наилучшим. При этом принятие оптимальных и эффективных решений в управлении представляет процесс формирования определенной последовательности действий для эффективного достижения поставленных целей и выполнения промежуточных задач, на основе анализа сложившейся ситуации. Субъекту, принимающему решение, необходимо выбрать только один оптимальный вариант из множества возможных.

На оптимальность и эффективность управленческих решений влияют множество факторов.

Рассмотрим деструктивные модели поведения, существенным образом влияющие на эффективность предпринимательской деятельности:

1) ошибочные взгляды предпринимателя относительно рассматриваемой проблемы, приводящие к искаженному представлению сотрудников компании о действительности;

2) губительные установки, такие как нежелание слушать окружающих и воспринимать сигналы внешней среды, неспособность признать свою неправоту, отсутствие настроя на выявление собственных ошибок, которые «консервируют» это искаженное представление;

3) сбои в работе информационно коммуникационных систем, призванных обеспечить прохождение потенциально важной информации;

4) лидерские качества, которые мешают предпринимателям корректировать выбранный курс (неумение отказаться от своей цели, харизма, мешающая окружающим осознать неправильность принятого решения) [17, c. 285].

Если указанные факторы не мешают организации внешне выглядеть вполне здоровой, то ее внутренние механизмы начинают постепенно разрушаться.

Неопределенность - неточность либо неполнота данных о условиях осуществлении предпринимательской деятельности, также связанных с ними результатах и затратах. Неопределенность предполагает присутствие нестабильности, при которой результат действий не обусловлен, а степень возможных влияний данных факторов на результаты неизвестна.

Неопределенность - неполнота либо неточность данных об аспектах существующей проблемы, которая является причиной принятия решения, неопределенность исхода большинства вариантов управленческого решения [6, c. 226].

В практической деятельности у руководителя возникают трудности при расчете эффективности разработки и принятия управленческих решений, выделении чистого результата от принятия управленческого решения, его обоснованности, применяемой технологии.

Каждый руководитель обязан четко знать, перед кем и за что он несет ответственность. Единство распорядительства - важнейший принцип научного управления.

Необходимо, чтобы распоряжение исполнителю исходило от непосредственного руководителя, однако на практике иногда наблюдается нарушение этого принципа: вышестоящий руководитель отдает распоряжения, не соблюдая субординацию [3, c. 11].

Конкретность - еще одно приоритетное требование к качеству решения и данное не зависит от того, относится ли оно к организации в общем либо к определенному объекту и процессу в его границах [15, c. 8].

Управленческое решение должно быть полномочным, то есть приниматься лицом либо органом, которое имеющим на данное право. Полномочия, которые подкреплены правовыми нормами, определят данное решение как обязательное. Решения должны быть своевременными, приниматься при учете требований времени и конкретности условий. Его задержки в резкой степени снижают эффективность управления.

Принято выделять ряд принципов принятий научно обоснованных и эффективных управленческих решений:

- изучение влияний экономических законов на эффективность управленческого решения;

- применение при разработках управленческих решений научных подходов;

- выбор из большого арсенала методов принятий управленческих решений, более подходящих для определенной проблемы;

- обеспечение лица, которое принимает решение, качества информаци;

- обеспечение сопоставимости разработанных альтернатив;

- правовая обоснованность принимаемых решений;

- автоматизация процессов обработки и сбора данных, разработки и реализации решений;

- обеспечение многовариантностей решений проблемы для достижения оптимального результата;

- разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

- наличие механизма реализации решения [20, c. 7].

Управленческие решения в организации должны быть гибкими, подвижными, принимать их следует в случае настоятельной необходимости, отменять, если они не соответствуют ситуации на рынке, и корректировать в соответствии с изменениями, происходящими в объекте и субъекте управления [21, c. 114].

Также на будущее организации любому руководителю важно четко осознавать все денежные расходы и потери в том числе. Особенно второе актуально сегодня в период глобального экономического кризиса, а в нашей стране ее плюсом мешают для развития предпринимательства экономически санкции. Этот фактор следует учитывать и принимать во внимание поскольку залог успешного управления организацией заключается не только в мотивации сотрудников, но и поддержания чувственной атмосферы и взаимопомощи среди всего коллектива, в том числе и руководящего состава.

1.3. Последовательность разработки управленческого решения в организации

Принятие управленческих решений как процесс и как деятельность характеризуется определенными особенностями:

1) обилие информации и одновременно нехватка достоверной информации;

2) ограниченность во времени из-за постоянного устаревания информации;

3) отсутствие возможности учесть все вероятные варианты развития событий;

4) отсутствие возможности в условиях неопределенности предугадать исход вариантов управленческого решения;

5) высокий уровень риска и ответственности;

6) творческий процесс, требующий существенных умственных затрат, развитого воображения, интуиции, таланта;

7) субъект не может быть объективен в силу неспособности обработать большой объем информации; эмоционального отношения к проблеме; несклонности к риску (различная оценка выгод и потерь); невозможности в полной мере соблюдать правила и процедуры, поскольку мыслительный процесс проходит определенным путем и при направлении его в другое русло или возврате назад мысль уходит, трансфомируется, скорость мышления значительно снижается, приходится начинать заново; необходимости соблюдения схем и процедур, чтобы не уходить от цели и не пропускать важные моменты рассматриваемой проблемы; противоречивого отношения к рассматриваемой информации, основанного на его интересах, ценностях, мотивах, установках, нормах, возможностях; высокой степени зависимости от субъективных факторов, таких как самочувствие, настроение, удовлетворенность жизнью и т. д. [18, c. 104-105].

Деятельность управляющего звена в области разработки, принятия и реализации наилучших решений можно представить в виде последовательных этапов (см. рис. 2).

Рис. 2. Последовательность действий управляющего звена в области разработки, принятия и реализации наилучших (оптимальных и эффективных) решений в управлении [4, с. 277]

Первым этапом для разработки управленческого решения является изучение существующей проблемы. На этом этапе осуществляется знакомство с предметной областью, происходит рассмотрение внутренних процессов в выбранной зоне, анализ существующих проблем. При этом рассматривается предыдущая практика применения управленческих решений, последствия и результаты этой деятельности.

На этапе анализа объекта управления происходит сбор сведений о выбранном объекте управления, так как для дальнейшей работы лицу, принимающему решение, необходимо иметь максимум сведений о соответствующем объекте. Анализ информации и имеющихся данных способствует определению, какое решение требуется принять, какую часть организационной структуры и какое участие в их реализации должен принять каждый руководитель.

На этапе разработки управленческих решений на предприятия как правило используется полученная необходимая аналитика и общие сведения по объекту управления. На основе имеющихся данных происходит процесс выработки различных альтернативных управленческих решений, направленных в сторону достижения желаемого результата. После более детального анализа выбранных альтернативных решений остается несколько основных вариантов, которые, в свою очередь, подвергаются еще более скрупулезному анализу.

Разработанные решения переходят на этап принятия управленческих решений, на котором происходит тщательное изучение представленных альтернатив. Аккумулируются знания, полученные на всех предыдущих этапах. Результатом этапа принятия управленческих решений является четко выработанное, одобренное экспертами наиболее рациональное и эффективное управленческое решение, которое в дальнейшем необходимо применить к объекту управления [11, с. 96].

На этапе внедрения управленческих решений происходит процесс постепенного применения решений в действующий объект управления. Очень важно при применении управленческого решения не навредить работоспособности всей системы, поэтому внедрение решения процесс тонкий и медленный. Эффективность управленческого решения практически никогда не проявляется на начальных этапах. Для ее определения необходим определенный промежуток времени.

Также в процессе применения управленческих решений в современных условиях немаловажным фактором является деятельность субъектов управления и привлечение персонала современной организации к выработке наиболее оптимального решения, в связи с этим существует множество различных способов организации и мотивации, которые повышают качество внедрения управленческих решений [10, c. 74].

Заключительным этапом в исследуемой области является оценка полученных результатов и осуществление обратной связи. Обратная связь в текущих обстоятельствах очень важна, так как именно она дает четкое представление об эффективности применения управленческих решений, позволяет избежать кризисных ситуаций и вовремя отреагировать на возникающие в процессе реализации решений трудности.

В современных условиях лучшим можно считать решение, которе позволяет достичь поставленной цели с наименьшими затратами и корректировками. Потребность в корректировке решения меньше, если оно тщательно подготовлено, то есть спрогнозировано наибольшее число возможных ситуаций, которые будут учтены при разработке вариантов решения [24, c. 333].

Таким образом, с целью реальной оценки уровня развития системы принятия управленческих решений на предприятии необходимо на регулярной основе осуществлять постоянный мониторинг уже принятых к реализации решений и четко их распределять по отдельным критериям как такие, которые позитивно или негативно влияют на финансовые результаты предприятия, обосновывая социальный и экономический эффекты деятельности.

Глава 2. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «Аспект Медикал»

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью (сокращенно – ООО) «Аспект Медикал» образовано и зарегистрировано 9 февраля 2012 года в соответствии с российским законодательством [1]. ООО «Аспект Медикал» является торговым предприятием. Сфера деятельности фирмы – осуществление оптовой и розничной торговли фармацевтическими и медицинскими товарами, изделиями медицинской техники и ортопедическими изделиями.

Юридический адрес предприятия: 620135, Свердловская область, город Екатеринбург, проспект Космонавтов, 62, 12.

Генеральный директор - Константинов Юрий Александрович.

Основной вид деятельности согласно КВЭД: 46.46 Торговля оптовая фармацевтической продукцией.

Дополнительные виды деятельности:

- 46.49 - торговля оптовая прочими бытовыми товарами;

- 47.75 - торговля розничная косметическими и товарами личной гигиены в специализированных магазинах;

- 47.73 - торговля розничная лекарственными средствами в специализированных магазинах (аптеках);

- 47.7 - торговля розничная прочими товарами в специализированных магазинах;

- 47.74 - торговля розничная изделиями, применяемыми в медицинских целях, ортопедическими изделиями в специализированных магазинах;

- 47.78.9 - торговля розничная непродовольственными товарами, не включенными в другие группировки, в специализированных магазинах другое.

Ключевые конкурентные преимущества, которыми обладает ООО «Аспект Медикал»:

- высокая компетентность, заслуженная репутация и многолетний опыт работы;

- системный подход к задачам торгово-хозяйственной деятельности;

- реализация только запатентованные техники и оборудования только самого высокого качества;

- стремление наладить долгосрочные партнерские отношение с крупными поставщиками и заказчиками.

Основой организационного построения является организационная структура управления, представленная на рисунке 3.

Рис. 3. Организационная структура управления ООО «Аспект Медикал»

Организационная структура управления ООО «Аспект Медикал» относится по классификации к линейно-функциональной, что выражается в том, что единая организация состоит из отдельных подразделений, каждое из которых выполняет четко регламентированные задачи.

Для оценки финансово-экономического состояния на основе бухгалтерской отчетности (см. Приложение 1-2) проанализируем основные экономические и финансовые показатели компании ООО «Аспект Медикал» (см. табл. 2).

Таблица 2

Анализ основных экономических и финансовых показателей компании ООО «Аспект Медикал» в динамике 2016-2018 годов, тыс. руб.

Показатели	2016	2017	2018	2017/2016			2018/2017
Показатели	2016	2017	2018	Отклонение, тыс. руб.	Изменение, %	Темп роста, %	Отклонение, тыс. руб.	Изменение, %	Темп роста, %
Выручка	50634	69366	72980	18732	137	37	3614	105	5
Себестоимость продаж	42871	59561	63451	16690	139	39	3890	107	7
Валовая прибыль (убыток)	7763	9805	9529	2042	126	26	-276	97	-3
Коммерческие расходы	29	4771	4552	4742	16400	16300	-219	95	-5
Прибыль (убыток) от продаж	7734	5034	4977	-2700	65	335	-57	99	-1
Чистая прибыль	6248	4054	3962	-2194	65	-35	-92	98	-2
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	1986	2122	1130	136	107	7	-992	53	-47
Среднесписочная численность персонала, чел.	20	20	20	0	100	0	0	100	0
Рентабельность продаж, %	12	6	5	-6	50	-50	-1	83	-17
Фондоотдача	25	33	65	8	132	32	32	197	97
Производительность труда, тыс. руб.	2532	3468	3649	936	137	37	181	105	5

Представленные в таблице 2 данные свидетельствуют о наращивании объемов выручки, которая увеличивается с каждым годом. Так, в 2016 г. она составила 50634 тыс. руб., в следующем же (2017) году она увеличилась до 69366 тыс. руб., а на конец рассматриваемого периода (2018 г.) она составила 72980 тыс. руб. Одновременно с выручкой растет и себестоимость, которая в 2016 году составила 42871 тыс. руб., в 2017 году увеличилась на 16780 тыс. руб. и составила 59651 тыс. руб. В 2018 году расходы на себестоимость составили 63451 тыс. руб.

Валовая прибыль предприятия, увеличившись в 2017 году на 2042 тыс. руб. по сравнению с предыдущим 2016 годом до 9805 тыс. руб., в 2018 году снизилась до 9529 тыс. руб. А вот чистая прибыль за весь рассматриваемый период демонстрирует отрицательную динамику. Так, в 2017 г. она снизилась на 2194 тыс. руб. по отношению к предыдущему 2016 г. и составила 4054 тыс. руб., в 2018 году она продолжила снижение, достигнув значения в 3962 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость основных средств предприятия за анализируемый период снижается с 1986 тыс. руб. в 2016 г. до 1130 тыс. руб. в 2018 г.

Среднесписочная численность персонала ООО «Аспект Медикал» за 2016-2018 гг. стабильна и составляет 20 человек, что свидетельствует о наличии уже сформировавшегося штатного состава.

Фондоотдача на фоне роста выручки и в связи со снижением среднегодовая стоимость основных средств ежегодно растет. Так, если в 2016 г. фондоотдача составляла 25, то в 2017 г. выросла до 33, а в 2018 г. продолжила рост, достигнув 65.

Производительность труда выросла с 2532 тыс. руб. в 2016 г. до 3649 тыс. руб. в 2018 г.

Рентабельность продаж ежегодно снижалась. Так, в 2016 г. ее значение составляло 12%, в 2017 г. – 6%, а в 2018 г. снизилось до 5%. Данные изменения являются негативным фактором, отрицательно характеризующим управление рассматриваемым предприятием.

Таким образом, можно сделать вывод, что несмотря на увеличение объемов продаж, рассматриваемое предприятие с каждым годом получает все меньше чистой прибыли, что свидетельствует о неэффективном управлении финансовыми ресурсами и наличии проблем в управлении имеющимися ресурсами.

2.2. Оценка особенности и недостатков процесса принятия управленческих решений в организации

Как и в любой другой российской организации от эффективности принятия управленческих решений в ООО «Аспект Медикал» зависит успешность хозяйственной деятельности и конкурентное положение на занимаемом рынке. В рассматриваемой организации принято, чтобы процесс принятия и разработки управленческого решения происходил в три последовательных этапа.

1-й этап процесса разработки решения в рассматриваемой компании заключается в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

- признание проблемы.

- определения основных критериев наиболее оптимального решения проблемы.

2-й этап процесса состоит в выработке решения и включает в себя следующие этапы:

- разработка альтернатив;

- оценка их;

- выбор альтернатив.

3-й этап разработки управленческого решения - это принятие и реализация решения.

Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. По итогам квартала или года руководство организации отслеживает как реализация того или иного решения сказалась на финансовых показателях.

Далее представим характер процесса принятия управленческих решений в ООО «Аспект Медикал» при выводе в продажу новой продукции (см. таблица 3).

Таблица 3

Характер процесса принятия управленческих решений при выводе в продажу новой продукции

Уровень	Процесс принятия решений	Срок принятия решения	Кол-во принятых решений на каждой стадии
Начальник отдела сбыта	На первой стадии разрабатывается идея или концепция нового товара (на продажу)	2 недели	150 фиксировалось на совещаниях и в процессе деятельности
Начальник отдела сбыта	На второй стадии, если предложение получило одобрение директора. Новый товар анализируется по таким показателям, как стоимость, качество, срок хранения, продажная цены, объемы продаж и потенциальная прибыль.	2 недели	133
Менеджер отдела сбыта	На третьей стадии проводится производство малой партии и пробная продажа Одновременно решается вопрос, следует ли финансировать массовое производство исходя из спроса на новый товар.	4 недели	140
Менеджер отдела сбыта	На четвертой стадии осуществляется переход к полномасштабному производству продукции на регулярной основе. На этой стадии особое внимание уделяется следующим вопросам: координации контроля качества; созданию оптимального объема запасов, рекламе и продвижению продукции на рынке; созданию системы оптового распределения; стимулированию продаж	2 недели	210

В итоге, как видно из данных таблицы 3 процесс принятия управленческих решений о внедрении в продажу новой продукции занимает около 10 недель и реализуется в следующем порядке.

Сначала на первой стадии рассматриваются виды новой продукции.

На второй стадии, если предложение получило одобрение комитета по новой продукции, ведется разработка изделия силами руководства.

В итоге на третьей стадии проводится производство малой партии и пробная продажа.

На четвертой (заключительной) стадии осуществляется переход к полномасштабной закупке продукции на регулярной основе.

Таким образом, можно прийти к выводу, что процесс принятия управленческих решений на ООО «Аспект Медикал» достаточно сильно затянут. При этом состав функций, прав и обязанностей на каждом уровне управления специфичен. Высший уровень (генеральный директор) - является верхушкой управленческой пирамиды, он принимает решения по важнейшим вопросам деятельности компании.

Далее выделим этапы разработки и принятия решений по управлению социальным процессом в ООО «Аспект Медикал» (таблица 4).

Таблица 4

Этапы разработки и методика принятия управленческих решений по управлению социальным процессом в ООО «Аспект Медикал»

Мероприятия при разработке управленческого решения	Срок исполнения	Проблема	Содержание мероприятия	Ответственные лица
Анализ ситуации	2 недели	Низкая мотивация персонала	Разработать мероприятия по материальному стимулированию сотрудников	Менеджер кадровым вопросам
Выбор альтернатив	2 недели		1. Определить результат достижения социальных целей для персонала и предприятия и соотнести их с финансовыми затратами 2. Определить влияние социальной эффективности управленческого решения на социально – психологический климат в коллективе	Менеджер кадровым вопросам
Оценка правовой основы решения	3 дня		Проанализировать решение на соответствие закону	Менеджер кадровым вопросам
Прогнозирование эффективности управленческого решения по управлению персоналом (эксперты)	2 недели		Провести анализ влияния разработанного управленческого решения на возможность применения современных приемов труда в компании	Директор Менеджер кадровым вопросам

Таким образом, в ООО «Аспект Медикал» принятие управленческого решения соответствует стандартам и основывается на выборе альтернатив, оценке правовой основы и прогнозировании эффективности управленческого решения. Однако негативным моментом является чрезмерная длительность принятия решения, в связи с чем многие решения могут приниматься с опозданием.

2.3. Анализ факторов, влияющих на эффективность процесса принятия управленческих решений в ООО «Аспект Медикал»

Для оценки факторов, влияющих на оптимальность и эффективность разработки и реализации управленческих решений в ООО «Аспект Медикал» был проведен опрос сотрудников компании на основе анкетирования (см. Приложение 3). В опросе приняло участие 20 человек из разных подразделений рассматриваемой компании.

Результаты ответа на вопрос об основания распределения прав и обязанностей представлены на рисунке 4.

Рис. 4. Основания распределения прав и обязанностей (%)

При ответе на вопрос «На чем основывается распределение прав и обязанностей на предприятии?» 75% опрошенных отметило, что они выполняют те обязанности, которые входят в их должностные инструкции, а 25% сотрудников занимаются теми делами, на которые указывает начальство. Последние не имеют специально разработанных должностных инструкций, поэтому в полной мере не знают свои права и обязанности.

Таким образом, была выявлена необходимость дополнительной проработки должностных инструкций персонала.

Результаты ответа на вопрос об уровне участия руководителей и работников предприятия в принятии и реализации решений показаны ниже на рисунке 5.

Рис. 5. Уровень участия руководителей и сотрудников предприятия в процессе принятия и реализации решений (%)

По представленным на рисунке 5 данным видно, что руководители на 97% принимают решение самостоятельно, но в процессе реализации активного участия (7%) не принимают, так как назначаются конкретные исполнители принятых решений. Другие работники предприятия почти не участвуют в принятии решений, но являются непосредственными исполнителями управленческих решений. В итоге данный инструмент используется недостаточно эффективно.

Результаты ответов на вопрос об используемых каналах коммуникаций изображены на рисунке 6.

Рис. 6. Наиболее используемые каналы коммуникаций (%)

В процессе анкетирования было выявлено, что в ООО «Аспект Медикал» используются такие каналы коммуникаций как устные распоряжения менеджеров (28%), приказы (22%), телефон (16%), собрания (4%), инструкции (10%), отчеты (20%).

Представленные на рисунке 6 данные свидетельствуют о том, что наиболее употребляемым канале коммуникаций в рассматриваемой компании являются устные распоряжения.

Результаты ответа на вопрос о наиболее эффективных каналах коммуникаций изображены на рисунке 7.

Согласно представленным на рисунке 7 данным, наиболее эффективными каналами коммуникаций работники компании считают личные распоряжения (69%). Менее эффективными каналами коммуникаций являются приказы (15%), письменные распоряжения (11%) и инструкции (5%), так как в них используются довольно сложные формулировки, которые не всегда понятны персоналу.

Рис. 7. Наиболее эффективные каналы коммуникаций

Таким образом, к факторам, обуславливающим низкую эффективность управленческих решений ООО «Аспект Медикал» относятся:

- недостаточная проработанность распределения прав и обязанностей работников на предприятии;

- недостаточное привлечение сотрудников к выработке решения;

- частые письменные распоряжения, приказы и инструкции, которые не всегда понятны отдельным работникам в виду отсутствия обратной связи. То есть работники не могут уточнить или попросить объяснит что-либо в случае возникновения трудностей в понимании или детализации распоряжения.

Глава 3. Способы повышения эффективности процесса принятия управленческих решений в ООО «Аспект Медикал»

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в организации

На основе проведенного во второй главе анализа для повышения эффективности процесса разработки и реализации управленческих решений руководству ООО «Аспект Медикал» следует рекомендовать развивать следующие компоненты:

1. Формирование эффективной обратной связи (организация приема по срочным и несрочным вопросам, создание электронной почты и он-лайн каналов коммуникаций).

2. Автоматизировать сбор и оценку информации между подразделениями организации.

3 Проводить оценку социальной, технологической и экономической эффективности управленческого решения;

4 Привлекать сотрудников к принятию решений (согласование с сотрудником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе).

5. Применение учета нестандартных факторов и влияние форс-мажорных обстоятельств (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности с учетов вероятности наступления непредвиденных обстоятельств).

Среди методов, которые используются для выработки наиболее оптимального управленческого решения, для рассматриваемой компании можно порекомендовать следующие:

1. Дерево решений.

Данный метод имеет широкую применимость при многовариантных решениях, когда существует множество опций, которые можно так или иначе использовать. Кроме того, дерево решений очень наглядно графически, легко в использовании, па также помогает с помощью схемы структурировать все возможные варианты, что позволяет использовать данный метод в самых различных целях и предоставляет много вариаций для построения наглядных схем.

В любой рабочей ситуации дерево решений может иметь широкий спектр применений:

- при выборе поставщиков;

- при выборе технологии и объема осуществления продаж;

- при рассмотрении новых возможностей, таких как освоение новой продукции или расширение сети сбыта.

Дерево решений наглядно и эффективно почти при любых задачах, которые необходимо решить.

2. Метод средневзвешенных критериев.

Данный метод прост в использовании и в то же время эффективен для принятия быстрых решений по выбору среди нескольких альтернатив, когда известны критерии.

В ООО «Аспект Медикал» этот метод может быть использован при выборе поставщиков, при сравнении новой продукции в случае расширения ассортимента продаваемых товаров. Однако для данного метода необходима мощная информационная основа для принятия решений, которой должна обладать компания, иначе этот метод может быть бесполезен или даже вреден для верного выбора.

3. Критерии выбора оптимальной стратегии.

Эффективность данного метода заключается в нахождении оптимального варианта в условиях полной неопределенности. Данный метод применяется, когда есть несколько альтернатив и несколько возможных сценариев развития события, на которые, как правило, невозможно повлиять. Эффективность данного метода напрямую зависит от точности прогноза альтернативы при определенном сценарии. Для ООО «Аспект Медикал» критерии выбора оптимальной стратегии применимы в случаях выбора объема производства какой-либо продукции, когда неизвестен спрос на них, при расширении сети сбыта, при расширении ассортимента продаваемой продукции. Важным фактором для эффективности данного метода является точность прогнозирования результатов от выбора альтернативы при определенных условиях.

4. Диаграмма Исикавы.

Данный инструмент очень эффективен при выявлении спектра проблем, с которыми может столкнуться организации при осуществлении своей производственно-хозяйственной деятельности. Данный метод позволяет субъекту хозяйствования сосредоточиться именно на этих проблемах, чтобы эффективно и быстро их решить. Также диаграмма может помочь выявить причины этих проблем, чтобы решать их до появления самих проблем. Также диаграмма структурирует проблемы, таким образом с ними легче справляться, планировать определенные действия, делегировать полномочия. Диаграмма Исикавы не требует объемный знаний по объекту, достаточно уметь идентифицировать проблемы.

В деятельности ООО «Аспект Медикал» диаграмма Исикавы может быть полезна для выявления проблем со сбытом, в том числе для обозначения влияющих факторов на спрос, объемы продаж, сезонность, цену и т.д. Но для того, чтобы диаграмма Исикавы отображала правильную и полную информацию о проблемах определенного объекта, необходимо тщательно подходить к субъектам, являющимися источниками информации. Те есть одним из важнейших условий для применения данного метода в практике рассматриваемого предприятия является владение: необходимыми знаниями по вопросу рассматриваемого объекта, достаточным опытом для проведения исследования по проблемам объекта, некоторыми нюансами, которые не могут знать рядовые сотрудники.

3.2. Детализации применения одного из методов при разработке управленческих решений в ООО «Аспект Медикал»

Рассмотрим подробно каким образом возможно применение метода мозгового штурма при разработке управленческих решений в ООО «Аспект Медикал».

Для разработки управленческого решения должна быть сформирована специальная группа, в которую помимо управленческих кадров должны входить рядовые сотрудники, имеющие отношение к принимаемому управленческому решению.

Выбирается модератор для разработки управленческого решения и общения с членами группы. Данную функцию может выполнять менеджер по персоналу. Далее выработка управленческого решения происходит согласно следующей процедуре:

1) Модератор обозначает вопрос для обсуждения. После того как вопрос озвучен, модератор просит участников высказывать все идеи.

2) Имеющиеся идеи записываются на флип-чарт.

3) Принимаются и записываются все идеи.

4) Каждый участник может развивать выдвинутые кем-либо идеи, строить свои предложения, отталкиваясь от уже записанных, или модифицировать.

5) Когда идеи высказаны и выписаны, группа должна обсудить этот список.

К мозговому штурму могут привлекаться и сторонние специалисты (консультанты в конкретной области), но мозговой штурм может осуществляться только силами персонала компании.

Особой сложностью выступает возможность утечки в ходе такого обсуждения части рабочей информации. Безусловно, что конфиденциальность проведения мозгового штурма, должна быть непременно обеспечена. Щепетильность по этому поводу целесообразно проявлять везде, начиная от доступа к списку участников мозгового штурма и кончая не разглашением информации и каких-либо комментарий, полученных в ходе проведения мозгового штурма.

После того. как выделен перечень альтернатив начинается работа группы, которая представляет собой часть группы, принимавшей участие в мозговом штурме в целом. Выбор участников более узкой группы должен происходить по критерию компетентности.

В результате работы группы должно быть первоначально выделено 3 альтернативы, далее выбор альтернатив должен происходить по следующему механизму: должны оцениваться возможности реализации альтернативы и риски. На этой основе должна определяться общая эффективность той или иной альтернативы (таблица 5).

Таблица 5

Механизм анализа альтернатив

Альтернатива	Возможность	Риск	Итог
Альтернатива № 1
Альтернатива № 2
Альтернатива № 3

Также может быть проведена более глубокая, количественная оценка риска по следующей схеме:

Вероятность наступления риска (от 1 до 10) * Величина потерь при реализации риска (от 1 до 10) = общая оценка риска.

Далее разрабатывается план мероприятий по реализации альтернативы (управленческого решения):

1) Определяются ответственные за реализацию управленческого решения.

2) Определяются сроки реализации управленческого решения.

3) Определяются конкретные механизмы реализации управленческого решения.

4) Определяются механизмы оценки эффективности управленческого решения.

Реализация рекомендаций по привлечению рядовых сотрудников в процесс принятия управленческих решений более затратен по времени, чем самостоятельное принятие управленческих решений руководством компании, но именно благодаря такой форме организации риск принятия неверного решения снижается, так как решение является коллективным и при этом учитывается максимально возможное количество мнений и идей. Впрочем, даже это не исключает возможности для руководителей не принять решение сотрудников, если они посчитают его совершенно неверным, но при этом необходимо, конечно же, аргументировать свою позицию и доходчиво донести ее до своих подчиненных.

Взаимодействие руководителей и персонала компании в процессе принятия управленческого решения должно быть основано на принципе коллегиальности, подобная практика принятия решения возможна только при соблюдении ряда условий:

- в компании должен применяться только демократический стиль управления;

- большая часть работников должна иметь мотивации для реализации своей инициативы;

- в компании должны быть налажены хорошие отношения и благоприятный социально-психологический климат внутри рабочего коллектива;

- руководитель каждого отдела и всего предприятия в целом должен быть всегда готов прислушиваться к мнению своих сотрудников и не жалеть времени для этого.

В целом можно сказать о высокой степени эффективности решений, принимаемых подобным образом.

Подводя итог третьей главы, стоит отметить, что нет лучших или худших методов для разработки и реализации управленческих решений, также как и нет лучших универсальных альтернатив под любую ситуацию. Руководству любого современного предприятия приходится принимать разные решения в разных ситуациях, поэтому невозможно иметь под все готовые решения. Для формирования полной картины восприятия следует использовать различные методы и инструменты коммуникаций, - все это помогает рассматривать проблемы с разных сторон и принимать наиболее верные решения в каждой конкретной ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проделанной работы, необходимо отметить следующее.

В этой работе рассмотрены основные аспекты принятия управленческих решений. Характер принимаемых решений находится в зависимости от стиля принятия данных решений руководителем, по этой причине изучение стилей и стало основной целью, поставленной в работе. Были обозначены некоторые самые важные и основные выводы по теме.

В первую очередь определена сущность понятия «управленческое решение», характеризующегося как выбор, который должен быть сделан руководителем для выполнения обязанностей, обусловленных должностью, занимаемой им. Это, прежде всего, разработка вариантов действий, выбор варианта, его принятие и осуществление.

Далее было выявлено, что основные модели принятия управленческих решений очень четко представляют собой всю характеристику управленческих особенностей в области персонализации. По анализу принятий управленческих решений можно сказать что все руководители совершенно по-разному проявляют свои возможные и невозможные качества управленца. Руководитель всегда должен понимать всю необходимую проблематику своей организации и стараться войти в положение каждого сотрудника при возникшей ситуации в коллективе.

Оптимальные решения – это решения руководителя, которые способны обеспечить максимальную степень достижения поставленной цели управления. Иными словами, под оптимальными решениями следует понимать лучшие компромиссы, найденные в результате проведенного анализа и сравнения всех имеющихся альтернативных вариантов. Хорошо известно, что любое управленческое решение кроме полезного эффекта имеет и отрицательные последствия. Поиск разумного или наилучшего компромисса между ними и составляет суть процесса принятия решения.

Под эффективными управленческими решениями в общем виде понимается их результативность, наступающая в результате их выполнения.

Практическая часть исследования проводилось на базе ООО «Аспект Медикал», которое осуществляет свою деятельность в сфере продаж медицинской техники.

В ООО «Аспект Медикал» процесс принятия решений в головном подразделение затянут. Причиной является несвоевременное и в неполном объёме обеспечение информацией управленческого персонала, и как следствие принятие им управленческих решений со значительным опозданием.

Также для оценки процесса принятия управленческих решений в ООО «Аспект Медикал» был проведен опрос сотрудников предприятия, в результате которого были выявлены факторы, обуславливающие низкое качество управленческих решений рассматриваемой компании. К ним относятся:

- недостаточная проработанность распределения прав и обязанностей работников на предприятии;

- недостаточное привлечение сотрудников к выработке решения;

- частые письменные распоряжения, приказы и инструкции, которые не всегда понятны отдельным работникам и в виду отсутствия обратной связи. То есть работники не могут уточнить или попросить объяснит что-либо в случае возникновения трудностей в понимании или детализации распоряжения.

На основе проведенного анализа для повышения эффективности разработки и реализации управленческих решений руководству ООО «Аспект Медикал» следует рекомендовать развивать следующие компоненты:

2. Автоматизировать сбор и оценку информации между подразделениями.

3 Проводить оценку социальной, технологической и экономической эффективности управленческого решения;

Для повышения же оптимальности принимаемых решений было рекомендовано использовать такие методы принятия управленческих решений как «дерево решений», «метод средневзвешенных критериев», «критерии выбора оптимальной стратегии», «диаграмма Исикавы». Отдельно было описано применение метода мозгового штурма

Руководству приходится принимать разные решения в разных ситуациях, поэтому невозможно иметь под все готовые решения. Для формирования полной картины восприятия следует использовать различные методы и инструменты коммуникаций, - все это помогает рассматривать проблемы с разных сторон и принимать наиболее верные решения в каждой конкретной ситуации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ч. 1-4) от 30.11.94 (ред. от 28 ноября 2017 г. № 342-ФЗ и № 358-ФЗ)

2. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / И. Адизес. - М.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2015. - 294 c.

3. Амбарцумян С.Е. Эффективные способы и пути решения проблем в управлении производственными процессами в организации / С.Е. Амбарцумян // Теория и практика современной науки. - 2016. - № 3 (9). - С. 10-12

4. Асаул А.Н. Теория и практика принятия и реализации управленческих решений в предпринимательстве / А.Н. Асаул, В.П. Грахов, О.С. Коваль // Международный журнал экспериментального образования. - 2015. - № 8-2. - С. 276-277

5. Большаков А. С. Современный менеджмент: теория и практика / А. С. Большаков, В.И. Михайлов - Спб: Питер, 2014. – 416 с.

6. Буковцова Н.А. Управленческие решения как модель рационального поведения, деятельности и выбора / Н.А. Буковцова // Вестник Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова. - 2013. - № 5. - С. 225-228.

7. Бусов В.И. Управленческие решения. Учебник / В.И. Бусов - Москва, 2015. – 254 с.

8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. / В.Р. Веснин –Издательство «Триада,Лтд», 2014. – 384 с.

9. Герко Д.С. Эффективные решения социальных проблем в системе управления ресурсами организации / Д.С. Герко // Таврический научный обозреватель. - 2016. - № 1-2 (6). - С. 70-72.

10. Ершова Н.А. Разработка управленческих решений в системе эффективного менеджмента / Н.А. Ершова –Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС». 2015. – 178 с.

11. Зуб А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб. - М.: Форум, Инфра-М, 2017. - 400 c.

12. Каньшина А.Н. Сущность и содержание управленческих решений / А.Н. Каньшина // Молодой ученый: вызовы и перспективы (сборник статей по материалам Х международной научно-практической конференции) - 2016. - С. 389-393.

13. Ларичев О. И. Наука и искусство принятия решений / О. И. Ларичев - М: «Наука», 2014 г. – 215 с.

14. Логинов В. Н. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие / В.Н. Логинов. - М.: КноРус, 2015. - 224 c.

15. Маймула Г.В. Принятие решений как основа эффективной системы управления предприятием / Г.В. Маймула // Научный вестник Южного института менеджмента. - 2015. - № 2. - С. 7-10.

16. Макриденко Е.Л. Принятие эффективных решений в условиях превентивного управления / Е.Л. Макриденко // Современные тенденции развития науки и технологий. - 2016. - № 6-3. - С. 100-103.

17. Пономарева Е.А. Особенности принятия управленческого решения в организации / Е.А. Пономарева, О.А. Глушкова // Модернизация экономики и управления - 2014. - С. 284-287

18. Пятов М.Л. Бухгалтерский учет для принятия управленческих решений / М.Л. Пятов. - М.: 1С: Паблишинг, 2018. - 268 c.

19. Разработка и реализация управленческих решений в теории и практике современного менеджмента. Учебное пособие для высшего профессионального образования / под ред. С. А. Измалкова [и др.] - Орел, 2015. – 148 с.

20. Романовская Е.В. Особенности процесса принятия управленческих решений на предприятии / Е.В. Романовская, А.П. Гарин // Вестник Мининского университета. - 2015. - № 3 (11). - С. 7.

21. Савчук В. П. Диагностика предприятия. Поддержка управленческих решений / В.П. Савчук. - Москва: Огни, 2017. - 176 c.

22. Салихов Ф.Н. Понятие и сущность управленческих решений / Ф.Н. Салихов // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2014. - № 17. - С. 112-115.

23. Сульповар Л.Б., Маннапов Р.Г. Менеджмент: принятия решений в управлении / Л.Б. Сульповар, Р.Г. Маннапов - Тольятти.: «Современник», 2014. - 378с.

24. Тиханов Е.Л. Процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений / Е.Л. Тиханов // Управление экономическим развитием регионов: анализ тенденций и перспективы развития материалы 14-ой региональной научно-практической конференции молодых ученых. - 2016. - С. 331-333.

25. Урубков, А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. - 238 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО «Аспект Медикал» за 2018 г.

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах ООО «Аспект Медикал» за 2018 г.

Отчет о финансовых результатах ООО «Аспект Медикал» за 2017 г.

Приложение 3

Анкета по опросу сотрудников ООО «Аспект Медикал»

Вопрос	Варианты ответов
На чем основывается распределение прав и обязанностей на предприятии?	Должностные инструкции					Распоряжение начальства
Какой уровень участия руководителей подразделений и сотрудников предприятия в процессе принятия и реализации решений	Впишите процент, который, по Вашему мнению, соответствует ситуации на предприятии.
Какие наиболее используемые каналы коммуникаций	Устные распоряжения	Приказы		Телефон		Стенды	Инструкции		Отчеты
Какие, по Вашему мнению, наиболее эффективные каналы коммуникаций?	Личные распоряжения		Приказы		Письменные распоряжения			Инструкции