Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Процессы принятия решений в организации» (Понятие и роль управленческих решений в деятельности предприятия )

Содержание:

Введение

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Одно из множества определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.

Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др. управленческое решение

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу – междисциплинарных, поскольку выбор способа действий – это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения функций управленческого решения как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, технологии, страдает большинство фирм и предприятий, государственных учреждений и органов в нашей стране. Успех организации, в какой бы сфере она ни функционировала, во многом зависит от этого.

Предмет исследования – процесс принятия управленческого решения.

Объект исследования – акционерное общество «Хлебокомбинат «ПРОЛЕТАРЕЦ»).

Целью данной курсовой работы является рассмотрение процесса принятия решений в организации.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

- отразить теоретические основы процесса принятия решений в организации;

- проанализировать принятие решений на примере АО «Хлебокомбинат «ПРОЛЕТАРЕЦ»;

- разработать рекомендации по повышению эффективности процесса принятия решений в организации.

Поставленные задачи определяют структуру курсовой работы.

Методы исследования: логический, статистический, сравнения, социологический, системно-структурный, детализации и синтеза.

Необходимо отметить, что рассматриваемая тема в достаточной степени освещена в литературе, поэтому в ходе написания работы был использован широкий спектр литературных источников.

ГЛАВА 1. Теоретические основы процесса принятия решений в организации

1.1 Понятие и роль управленческих решений в деятельности предприятия

Под управленческим решением (УР) понимается:

поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
конечный результат постановки и выработки УР [13, c. 109].

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

В конечном итоге управленческое решение представляется, как результат управленческой деятельности в более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска, неопределенности.

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

В данном случае важное значение имеет собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают варианты решения ее.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

- по сроку действия последствий решения: долго-, средне - и краткосрочные;

- по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

- по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

- по форме подготовке: единоличные, групповые и коллективные решения;

- по сложности простые и сложные;

- по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические [8, c. 43].

Контурные – решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированные – предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические – предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют следующие организационные решения:

- запрограммированные и незапрограммированные;

- интуитивные и рациональные решения.

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в переделах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций, они внутренне не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам:

- Какими должны быть цели организации?

- Как улучшить продукцию?

- Как усовершенствовать структуру? и т.п.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. То, что мы называем "озарением" или "шестым чувством", и есть интуитивные решения. Согласно одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена 80% опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря "неформальному обмену информацией и интуиции" [12, c. 138].

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из классификацией А.И. Пригожиной является учет меры вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на:

1) жестко обусловленные (детерминированные).

2) слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относятся либо так называемые стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленными расположением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений – так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьезный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрения, наказания), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечет ряд позитивных и негативных последствий.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

всестороннюю обоснованность решения;
своевременность;
необходимую полноту содержания;
полномочность;
согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (со‏во‏купно‏сть целей) функцио‏ниро‏вания и развития системы;

б) средства и ресурсы, испо‏льзуемые для до‏стижения этих целей;

в) о‏сно‏вные пути и спо‏со‏бы до‏стижения целей;

г) сро‏ки до‏стижения целей;

д) по‏рядо‏к взаимо‏действия между по‏дразделениями и испо‏лнителями;

е) о‏рганизацию выпо‏лнения рабо‏т на всех этапах реализации решения.

Важным требо‏ванием управленческо‏го‏ решения является по‏лно‏мо‏чно‏сть (властно‏сть) решения – стро‏го‏е со‏блюдение субъекто‏м управления тех прав и по‏лно‏мо‏чий, ко‏то‏рые ему предо‏ставлены высшим уро‏внем управления. Сбалансиро‏ванно‏сть прав и о‏тветственно‏сти каждо‏го‏ о‏ргана, каждо‏го‏ звена и каждо‏го‏ уро‏вня управления – по‏сто‏янная про‏блема, связанная с неизбежным во‏зникно‏вением но‏вых задач развития и о‏тставанием о‏т них системы регламентации и регулиро‏вания.

Со‏гласо‏ванно‏сть с принятыми ранее решениями о‏значают также нео‏бхо‏димо‏сть со‏блюдения четко‏й причинно‏-следственно‏й связи о‏бщественно‏го‏ развития. Если нео‏бхо‏димо‏, до‏лжны о‏тменяться принятые ранее решения, вступившие в про‏тиво‏речия с но‏выми усло‏виями существо‏вания системы. По‏явление про‏тиво‏речащих друг другу решений есть прежде всего‏ следствие пло‏хо‏го‏ по‏знания и по‏нимания зако‏но‏в о‏бщественно‏го‏ развития, про‏явления низко‏го‏ уро‏вня управленческо‏й культуры.

Принятие УР требует высо‏ко‏го‏ уро‏вня про‏фессио‏нализма и наличия о‏пределенных со‏циально‏-психо‏ло‏гических качеств лично‏сти, чем о‏бладают не все специалисты, имеющие про‏фессио‏нально‏е о‏бразо‏вание, а всего‏ лишь 5-10% из них [20, c. 68].

Осно‏вными факто‏рами, о‏казывающими влияние на качество‏ управленческо‏го‏ решения, являются: применение к системе менеджмента научных по‏дхо‏до‏в и принципо‏в, мето‏до‏в мо‏делиро‏вания, авто‏матизация управления, мо‏тивация качественно‏го‏ решения и др.

Обычно‏ в принятии любо‏го‏ решения присутствуют в различно‏й степени три мо‏мента: интуиция, суждение и рацио‏нально‏сть.

При принятии чисто‏ интуитивно‏го‏ решения люди о‏сно‏вываются на со‏бственно‏м о‏щущении то‏го‏, что‏ их выбо‏р правилен. Здесь присутствует «шесто‏е чувство‏», сво‏его‏ ро‏да о‏зарение, по‏сещаемо‏е, как правило‏, представителей высшего‏ эшело‏на власти. Менеджеры среднего‏ звена бо‏льше по‏лагаются на по‏лучаемую инфо‏рмацию и по‏мо‏щь ЭВМ. Несмо‏тря на то‏, что‏ интуиция о‏бо‏стряется вместе с прио‏бретением о‏пыта, про‏до‏лжением ко‏то‏ро‏го‏ как раз и является высо‏кая до‏лжно‏сть, менеджер, о‏риентирующийся то‏лько‏ на неё, стано‏вится зало‏жнико‏м случайно‏сти, и с то‏чки зрения статистики шансы его‏ на правильный выбо‏р не о‏чень высо‏ки.

Решения, о‏сно‏ванные на суждении, во‏ мно‏го‏м схо‏дны с интуитивными, веро‏ятно‏, по‏то‏му, что‏ на первый взгляд их ло‏гика слабо‏ про‏сматривается. Но‏ всё же в их о‏сно‏ве лежат знания и о‏смысленный, в о‏тличие о‏т предыдущего‏ случая, о‏пыт про‏шло‏го‏. Испо‏льзуя их и о‏пираясь на здравый смысл, с по‏правко‏й на сего‏дняшний день, выбирается то‏т вариант, ко‏то‏рый принес наибо‏льший успех в анало‏гично‏й ситуации в прежнее время. Однако‏, здравый смысл у людей встречается редко‏, по‏это‏му данный спо‏со‏б принятия решений то‏же не о‏чень надежен, хо‏тя по‏дкупает сво‏ей быстро‏то‏й и дешевизно‏й.

Другая слабо‏сть в то‏м, что‏ суждение нево‏змо‏жно‏ со‏о‏тнести с ситуацией, ко‏то‏рая прежде не имела места, и по‏это‏му о‏пыта её решения про‏сто‏ нет, Кро‏ме то‏го‏ руко‏во‏дитель при тако‏м по‏дхо‏де стремится действо‏вать преимущественно‏ в тех направлениях, ко‏то‏рые ему хо‏ро‏шо‏ знако‏мы, в результате чего‏ рискует упустить хо‏ро‏ший результат в друго‏й о‏бласти, со‏знательно‏ или бессо‏знательно‏ о‏тказываясь о‏т вто‏ржения в неё.

Мо‏щным факто‏ро‏м, активизирующим про‏цесс принятия решения выступают со‏временные средства о‏ргтехники включая вычислительные сети. Это‏ требует высо‏ко‏го‏ уро‏вня культуры в о‏бласти математики и про‏граммиро‏вания, техно‏ло‏гии испо‏льзо‏вания технических средств. Однако‏ про‏цесс принятия решения, выбо‏ра ко‏нкретно‏го‏ варианта всегда будет иметь тво‏рческий характер и зависеть о‏т ко‏нкретно‏й лично‏сти.

В число факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностные, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надежности информации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе ее прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управляющих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведет к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Каждому сотруднику в любой организации приходится принимать те или иные решения, однако для менеджеров это бывает особенно важным аспектом их ежедневной работы. Как отображено в табл. 1, принятие решений – неотъемлемая часть каждой из четырех функций управления.

Таблица 1 – Типичные решения, принимаемые в ходе выполнения различных функций управления

Функция управления	Перечень типичных решений
Планирование	Каковы основные долгосрочные цели организации?
	Какие стратегии позволят достичь их самым эффективным образом?
	Каковы основные краткосрочные задачи организации?
	Насколько сложными должны быть основные индивидуальные цели?
Организация	Сколько работников должны подчиняться непосредственно мне?
	Насколько централизованной должна быть организация?
	Как следует спланировать работу?
	В какой момент следует изменить структуру организации?
Мотивация	Как следует поступать с сотрудниками, которые явно имеют недостаточную мотивацию для хорошей работы?
	Какой стиль руководства наиболее эффективен в конкретной ситуации?
	Как те или иные конкретные изменения повлияют на производительность труда рабочих?
	В каких ситуациях следует поощрять конфликт?
Контроль	Какие аспекты деятельности организации нуждаются в контроле?
	Каким образом следует контролировать эти аспекты деятельности?
	В какие моменты наблюдаются наибольшие отклонения в результатах деятельности организации от норм и стандартов?
	Какой тип информационной системы управления следует создать в организации?

Именно поэтому менеджеров, планирующих, организующих, мотивирующих, контролирующих деятельность своей компании и руководящих другими служащими, очень часто называют лицами, принимающими решения. В сущности, термин принятие решений является синонимом слова управление.

1.2 Стадии принятия управленческих решений

В процессе выработки и принятия управленческих решений каждый руководитель неизбежно проходит следующие основные этапы, последовательная реализация которых позволяет ему успешно решать поставленные задачи.

Можно выделить следующие стадии управленческого решения:

1. Диагностика проблемы.

На первом шаге необходимо определить проблему, требующую решения. Проблемой считается любая ситуация, в которой не достигнуты поставленные цели. Иными словами, проблема дает о себе знать тогда, когда не случается то, что должно было случиться.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Чтобы управленческие решения были реалистичными и осуществимыми, необходимо принимать в расчет внутренние (недостаточность ресурсов организации – финансовых, временных, технологических человеческих, а также моральные и этические соображения) и внешние (к примеру, законодательство) ограничения.

3. Определение альтернатив.

Определение альтернатив – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике, тем не менее, руководитель не всегда обладает временем или достаточными знаниями для того, чтобы сформулировать и объективно оценить все альтернативы. В таком случае руководитель, как правило, число альтернатив для серьезного рассмотрения ограничивает несколькими вариантами, которые ему представляются наиболее желательными [5, c. 97].

4. Оценка альтернатив.

Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

5. Выбор альтернативы.

После оценки альтернативных решений руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятным исходом.

6. Реализация решения.

На данной стадии принимаются меры по доведению его до исполнителей и реализации (осуществлению) самого решения.

7. Контроль за исполнением решения.

В процессе контроля определяются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. При помощи контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

1.3 Модели и методы принятия управленческих решений

Несомненно, решение управленческого характера должно быть соответствующим экономическим интересам предприятия. Основой классической модели являются такие предположения:

1. Лицо, которым принимается решение, старается достичь согласованных и известных целей. Проблемы являются определенными и точно сформулированными.

2. Сотрудник, который отвечает за выбор, стремится к определенности, получению всей требуемой информации, в то же время просчитываются все возможные последствия и допустимые варианты.

3. Известными являются критерии оценки альтернатив. Лицо, которым принимается решение, осуществляет выбор варианта, несущего максимальную экономическую выгоду для компании.

4. Лицо, которым принимается решение, действует с рациональностью и логически оценивает варианты, определяет приоритеты. Выбор варианта решения лучше всего согласуется с достижением целей компании [14, c. 144].

Классическую модель считают нормативной, ею определяется то, как должен действовать менеджер, который осуществляет выбор, однако она не говорит ничего о том, как в реальности принимаются решения. Ценность модели заключается в том, что благодаря ей менеджеры побуждаются к тому, чтобы принимать рациональные решения. Классическая модель является наиболее адекватной программируемым решениям, когда есть доступ ко всей требуемой информации, что дает возможность расчета вероятностей исходов.

В административной модели описывается реальный процесс принятия решений в сложных ситуациях (ситуации неопределенности и неуверенности и непрограммируемые решения), когда руководители, даже если они пожелают, не сумеют принять решение, являющееся рациональным с точки зрения экономики.

Ограниченная рациональность предполагает, что деятельность индивидов в компании заключена в границы допустимой рациональности. Организация представляет собой чрезвычайно сложную систему, и у менеджеров нет ни возможностей, ни времени для того, чтобы обрабатывать всю информацию, которая необходима для осознанного выбора. По этой причине решения, принимаемые ими, не столько рациональны, сколько приемлемы. Приемлемость предполагает, что лицо, которое принимает решение, выбирает первый вариант, который удовлетворяет минимальному критерию допустимости.

Принципы, на которых базируется административная модель, отличаются от основных допущений классической модели и имеют связь, в первую очередь, с организационными факторами, которые влияют на решения индивидов. Административная модель является более реалистичной с точки зрения принятия непрограммируемых, сложных решений.

Административная модель обладает описательным характером, отражает реальное принятие управленческих решений в трудных ситуациях, а не диктует, как требуется их принимать согласно теоретическому идеалу. В ней учитываются человеческие и другие ограничения, которые оказывают влияние на рациональность выбора.

Итак, большая часть менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это имеет место быть по причине ограниченности информации, которая имеется у них, отчасти – по причине нечетких критериев максимизации.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные, количественные.

Неформальные методы основаны на аналитических способностях лиц, принимающих решения. Это – совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что они принимаются оперативно; недостатком является то, что эти методы не гарантируют от выбора ошибочных решений, поскольку интуиция может подвести менеджера.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Основным моментом в коллективной работе над реализацией управленческих решений является определение круга лиц – участников данной процедуры. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» – совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» – создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы добиться этого, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастичной она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами. Метод Дельфи – многоуровневая процедура анкетирования. Суть метода состоит в том, что каждый эксперт отвечает на вопросы независимо и анонимно. Затем все ответы анализируются и в сводном виде доводятся до каждого эксперта. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Среди коллективных методов принятия решений существует японская кольцевая система принятия решений – «кингисе», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается лицам для обсуждения по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, на которое, как правило, приглашаются те специалисты, мнение которых руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями.

И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

- большинства голосов – выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;

- диктатора – за основу берется мнение одного лица;

- принцип Курно используется в том случае, когда коалиции нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

- принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели и др. [7, c. 116].

Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации (с помощью ЭВМ).

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

- линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости;

- динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

- вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;

- теория игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

- имитационные модели позволяют экспериментально проводить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

На каждом этапе принятия управленческого решения целесообразно использование определенных методов. Представим их графически (рис. 1).

Рисунок 1 – Классификация методов разработки и принятия управленческих решений

Таким образом, все подходы, которые применяются руководителями в случае принятия решений, делятся на два типа, или две модели: административную и классическую. Выбор модели менеджером зависит от его индивидуальных предпочтений, программируемости решения, а также степени риска, которая обусловлена степенью неопределенности ситуации.

ГЛАВА 2. Анализ принятия решений на примере АО «Хлебокомбинат «ПРОЛЕТАРЕЦ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Объектом исследования является акционерное общество «Хлебокомбинат «ПРОЛЕТАРЕЦ» (далее – АО «ПРОЛЕТАРЕЦ»).

Юридический адрес АО «ПРОЛЕТАРЕЦ»: 115088, г. Москва,
ул. Новоостаповская, д. 12.

АО «Пролетарец» (ранее хлебозавод № 10 имени А.Е.Бадаева) – крупнейший в Москве производитель хлебобулочных и кондитерских изделий. В сутки хлебокомбинат вырабатывает около 100 тонн хлебобулочных изделий и 5 тонн кондитерских изделий. АО «Пролетарец» уже более 85 лет поставляет продукцию в торговую сеть города Москвы и области. Это предприятие с устоявшейся репутацией и традициями.

Стратегией развития АО «ПРОЛЕТАРЕЦ» выбрал сочетание высоких технологий с традициями хлебопечения, ориентирование на разнообразный по вкусам хлеб. Приоритетом является и обязательный контроль качества каждого этапа выпечки, - в 2007 году, первым среди хлебопеков, комбинат прошел сертификацию по системе менеджмента качества ISO, чуть позднее – по системе ХАССП.

В 2014 г. на АО «ПРОЛЕТАРЕЦ» был запущен уникальный для российского рынка цех с автоматизированной поточной линией по выпечке настоящей французской сдобы. Нежные булочки, которые производятся по французским рецептурам в лучших хлебопекарных традициях, быстро полюбились покупателям.

В АО «ПРОЛЕТАРЕЦ» на данный момент действует стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки и реализуется за счет развития дистрибьюторской сети.

Основные экономические показатели деятельности АО «ПРОЛЕТАРЕЦ» за 2017-2019 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Основные экономические показатели деятельности АО «ПРОЛЕТАРЕЦ» за 2017-2019 гг.

Показатель	Годы			Изменение
	2017	2018	2019	+,-		Темп роста, %
	2017	2018	2019	2018 к 2017	2019 к 2018	2018 к 2017	2019 к 2018
1. Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.	51453	41052	65235	-10401	24183	79,8	158,9
2. Полная себестоимость реализованной продукции, работ, услуг, тыс. р.	38262	35774	55720	-2488	19946	93,5	155,8
3. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. р.	13191	5278	9515	-7913	4237	40,0	180,3
4. Чистая прибыль (убыток), руб.	9830	3429	4454	-6401	1025	34,9	129,9
5. Стоимость активов, тыс. р.	24130	29144	24149	5014	-4995	120,8	82,9
6. Ресурсоотдача, (выручка / активы) руб./руб.	2,13	1,41	2,70	-0,72	1,29	66,2	191,5
7. Рентабельность активов, %	40,74	11,77	18,44	-28,97	6,67	-	-
8. Рентабельность продаж, %	25,63	12,86	14,59	-12,77	1,73	-	-

Таким образом, в 2018 г. по сравнению с 2017 г. наблюдалось снижение показателей деятельности предприятия: на 10401 тыс.руб. или на 20,2% снизилась выручка от реализации; прибыль от продаж снизилась на 7913 тыс.руб. или на 60%; чистая прибыль снизилась на 6401 тыс.руб. или на 65,1%, рентабельность с 25,63% упала до 12,86%. Снижение показателей можно связать с ухудшением экономической ситуации в стране в целом. Однако в 2019 г. ситуация улучшилась: прирост выручки от реализации в сравнении с 2018 г. составил 58,9%, прибыль возросла на 80,3%, чистая прибыль возросла на 29,9%, а рентабельность продаж достигла 14,59%. В целом, деятельность АО «ПРОЛЕТАРЕЦ» можно назвать успешной. Ежегодно продукция «ПРОЛЕТАРЕЦ» удостаивается высоких наград на отраслевых конкурсах и выставках. На протяжении уже многих лет хлебокомбинат «ПРОЛЕТАРЕЦ» является безусловным лидером отрасли, а в масштабах России, - одним из самых эффективных хлебозаводов.

2.2 Характеристика процесса принятия управленческих решений в АО «Хлебокомбинат «ПРОЛЕТАРЕЦ»

Система управления в АО «ПРОЛЕТАРЕЦ» построена на основе функций, выполняемых каждым элементом данной системы. Во главе системы управления находится директор, осуществляющий общее руководство компанией и координацию деятельности руководящего состава. Также руководство осуществляется двумя заместителями директора. Организационная структура АО «ПРОЛЕТАРЕЦ» представлена на рисунке 2.

Директор

Заместитель директора по продажам и общим вопросам

Заместитель директора по производству

Технолог

Бухгалтер

Маркетолог

Отдел упаковки

Производственный отдел

Менеджер по персоналу

Сектор реализации продукции в магазины Московской области

Отдел продаж

Сектор реализации продукции за пределы Московской области

Склад готовой продукции

Транспортный цех

Отдел АХЧ

Рисунок 2 – Организационная структура АО «ПРОЛЕТАРЕЦ»

Заместитель директора по производству ответственен за выпуск продукции, качество выпускаемой продукции, все технологические аспекты деятельности предприятия.

Заместитель директора по продажам и общим вопросам ответственен за реализацию произведенной продукции, ему подчиняются оба сектора по реализации продукции в Московской области и за ее пределы, а также структурные подразделения (склад, транспортный цех и др.) и специалисты, реализующие вспомогательные функции (бухгалтер, маркетолог и др.).

В подчинении каждого заместителя находится штат сотрудников, выделены руководители низовых уровней. Такой вид организационной структуры управления является одним из наиболее распространенным (линейно-функциональная система управления).

В качестве общего принципа управления можно обозначить принцип возрастания объема координационной работы по мере специализации управленческих подразделений на функциях и видах работ, а производственных звеньев – на продуктах и видах услуг.

В АО «ПРОЛЕТАРЕЦ» каждое звено организационной структуры имеет свои четко определенные функции, они представлены в должностных инструкциях. Руководители организуют, координируют, мотивируют деятельность своих подчиненных. Отношения, реализуемые по вертикали, могут быть обозначены как отношения соподчинения, это линейный уровень организационной структуры.

Разделение должностей по горизонтали носит функциональный характер: каждый специалист реализует свои строго определенные функции, при этом несколько специалистов, реализующих различные функции, могут быть подчинены одному линейному руководителю. Например, бухгалтер и маркетолог подчиняются заместителю директора по производству и общим вопросам.

Также в АО «ПРОЛЕТАРЕЦ» применяются следующие принципы управления:

- Принцип правовой защищенности управленческого решения. Предприятие соблюдает российское законодательство и осуществляет свою деятельность в соответствии с ним.

- Принцип оптимизации управления. Компания старается соблюдать этот принцип. Необходимость постоянной обновления структуры продиктована новыми задачами связанными с укреплением на местном и внешних рынках.

- Принцип первого руководителя. Этот принцип соблюдается на предприятии. Наиболее важные решения принимаются непосредственно первым лицом компании – директором.

Принцип цели. На данном предприятии этот принцип соблюдается следующим образом. В компании есть стратегическая цель и, в соответствии с ней разработана функциональные цели. Таким образом, вся деятельность предприятия направлена на ее достижение.

Основная цель управления – обеспечение скоординированной и бесперебойной работы, обеспечивающей высокие показатели деятельности компании в целом.

К задачам управления можно отнести:

1. Четкое и точное выполнение работниками своих функций.

2. Своевременное и адекватное донесение до работников необходимой им информации.

3. Создание удовлетворительных условий труда для работников.

4. Формирование благоприятного психологического климата в компании.

5. Способствование профессиональному развитию своих сотрудников.

Среди методов управления, принятых в компании, в наибольшей степени используются организационные. Данные методы предполагают создание необходимых условий для деятельности персонала, т.е. их деятельность проектируется, нормируется, регламентируется и обеспечивается инструкциями, фиксирующими расстановку людей, их прав, обязанности, специфику поведения в различных ситуациях. Так, система локальных правовых актов организации представлена следующими составляющими: Устав компании, Учредительный договор, Положения о подразделениях, должностные инструкции, Положение об оплате труда и премировании, правила внутреннего распорядка, Инструкции по охране труда и др.

В компании на уровне руководства распространен метод делегирования полномочий. Директор имеет заместителей, которые курируют то или иное направление.

В целом, система управленческого воздействия в АО «ПРОЛЕТАРЕЦ» является достаточно слаженной. Далее более подробно рассмотрим процесс разработки и принятия управленческих решений в компании.

Управленческие решения – неотъемлемый атрибут управленческой деятельности в АО «ПРОЛЕТАРЕЦ». Управленческие решения принимаются на предприятии ежедневно и касаются совершенно разных аспектов деятельности.

В зависимости от «масштабности», можно выделить следующие типы принимаемых в АО «ПРОЛЕТАРЕЦ» управленческих решений:

- Стратегические управленческие решения.

- Тактические управленческие решения.

- Оперативные управленческие решения.

Наиболее важными являются стратегические решения, поскольку они касаются развития компании в целом. Данные решения направлены на долгосрочную перспективу (1-3 года), на их разработку и реализацию требуется достаточно большой объем ресурсов и естественно, что ошибки в отношении данных решений имеют наиболее значительные негативные последствия для компании.

Стратегические управленческие решения в АО «ПРОЛЕТАРЕЦ» принимаются на уровне директора, а также двух его заместителей (то есть они являются субъектами управленческих решений).

Эффективность управленческих решений оценивается по истечении достаточно длительного периода – не менее 1 года. Основными критериями для оценки эффективности стратегических управленческих решений являются финансовые показатели деятельности компании, положительная динамика финансовых результатов свидетельствует об эффективности принимаемых управленческих решений.

В течение последних пяти лет в целом наблюдается положительная динамика, что позволяет сделать вывод об эффективности принимаемых руководством стратегических управленческих решениях.

Тактические решения принимаются на уровне руководителей отделов, данные решения, как правило, принимаются не коллегиально, а самостоятельно руководителями отделов. С одной стороны, такая практика является естественной, поскольку речь идет об управленческих решениях и логично, что они принимаются на уровне управленцев. В то же время не учет мнений сотрудников и имеющейся у них информации (а зачастую некоторые аспекты функционирования организации сотрудники знают лучше руководства) может негативно отразиться на качестве управленческих решений.

Также в рассматриваемой организации принимаются и оперативные управленческие решения, они имеют небольшой временной промежуток действия.

Помимо стратегических, тактических и оперативных управленческих решений, принимаемых в АО «ПРОЛЕТАРЕЦ», можно классифицировать управленческие решения по сферам деятельности.

Управленческие решения в АО «ПРОЛЕТАРЕЦ» могут касаться таких моментов как:

1. Экономическое состояние и развитие предприятия.

2. Система управления персоналом.

3. Ассортимент компании.

4. Производственные моменты, производственные технологии.

5. Логистика, склад.

6. Продажи готовой продукции.

7. Маркетинг, продвижение, формирование торговой марки и др.

Процедура принятия управленческих решений в АО «ПРОЛЕТАРЕЦ» включает в себя следующие моменты:

Осознание противоречия, проблемного момента, который необходимо разрешить.
Всесторонний анализ проблемы.
Разработка альтернативных вариантов решения.
Оценка альтернатив и выбор наилучшей альтернативы.
Преобразование альтернативы в управленческое решение, определение того, как будет реализовано решение.

В процессе разработки и принятия управленческих решений могут использоваться различные методы анализа: анкетирование, интервьюирование, наблюдение, тестирование, метод сценариев, метод игр, SWOT‑анализ, дерево проблем (дерево целей), метод Дельфи, экспертный метод, PEST-анализ и другие.

Источники информации: внешняя среда (деятельность конкурентов, поведение, предпочтения и желания потребителей, деятельность поставщиков, контрагентов); внутренняя среда (ресурсы, цели компании, кадровый потенциал и т.д.).

Выделим основные управленческие решения, принятые в АО «ПРОЛЕТАРЕЦ» за период 2017-2019 гг. и дадим им оценку с точки зрения эффективности (хотя, оценить эффективность некоторых управленческих решений можно только через определенное время после их принятия, например, через несколько лет).

Но прежде всего, рассмотрим среду принятия управленческих решений и среду, в которой работает компания для определения перспектив будущих решений.

Среда принятия управленческих решений определяется внутриорганизационными отношениями по вертикали, распространенностью или нераспространенностью практики делегирования полномочий, стилем управления и т.д.

Для АО «ПРОЛЕТАРЕЦ» в большей степени характерен авторитарный стиль управления, он в полной мере реализуется на производстве, что касается остальных подразделений компании – для них также в большей степени характерен авторитарный стиль управления, но иногда присутствуют и элементы демократического стиля.

Что касается отношений по вертикали, для АО «ПРОЛЕТАРЕЦ» характерна следующая специфика данных отношений: в большей степени в организации распространены нисходящие вертикальные коммуникации – от руководства к подчиненным в форме приказов, распоряжений и т.д.

Восходящая вертикальная коммуникация распространена в меньшей степени, а это может негативно сказываться на качестве управленческих решений, так как управленцы «не дополучают» от своих подчиненных необходимый для принятия эффективных управленческих решений объем информации.

Для организации не очень характерна практика делегирования полномочий, в итоге складывается следующая ситуация: управленцы нередко бывают «перегружены» оперативными задачами и не всегда могут уделить достаточное внимание разработке и реализации управленческих решений, что негативно сказывается на качестве управленческих решений.

Таким образом, внутренняя среда АО «ПРОЛЕТАРЕЦ» не предполагает благоприятных условий для принятия эффективных управленческих решений.

Любое решение начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки факторов (возможностей и угроз), с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, который является одним из самых распространенных видов анализа.

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня планов.

SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать.

В таблице 3 представлен SWOT-анализ АО «ПРОЛЕТАРЕЦ».

Таблица 3 – SWOT-анализ АО «ПРОЛЕТАРЕЦ»

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
Наличие финансовых ресурсов Хорошая репутация в глазах потребителей Налаженная работа бизнеса Наличие квалифицированного персонала Разнообразие услуг (широкий ассортимент) Возможность комплексного обслуживания клиентов Достаточная техническая оснащенность Разумная ценовая политика Стабильное положение на рынке	1. Отсутствие в структуре предприятия мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных) независимой консультационной поддержки 2. Низкий уровень организационной культуры
Потенциальные внешние возможности	Потенциальные внешние угрозы
Способность обслуживать дополнительные группы клиентов Расширять ассортимент продаваемой продукции Выгодное географическое положение Возможность развития рынков сбыта Возможность создания новых бизнесов	1. Растущая степень влияния поставщиков и покупателей Рост цен на продукцию Возрастающая конкуренция Сезонные колебания

Для того чтобы добиться успеха на сегодняшнем рынке, отличающимся высокой степенью конкуренции, компании в своей деятельности должны ориентироваться на покупателей, привлекая их более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценностью, но прежде чем компания сможет удовлетворить покупателя, она должна понять его нужды и потребности, поэтому настоящий маркетинг требует тщательного анализа целевой аудитории. Именно это должно стать основой принятия управленческих решений.

Далее обратимся к управленческим решениям, разработанным за период 2017-2019 гг. и представим их анализ с точки зрения их эффективности (табл. 4).

Таблица 4 – Анализ принятых в АО «ПРОЛЕТАРЕЦ» управленческих решений

Описание управленческого решения	Сфера	Оценка эффективности	Причина	Варианты оптимизации
Решение о расширении ассортимента (введение в ассортимент диетических хлебцев).	Товарная политика	Принятое управленческое решение оказалось неэффективным, продукция пользовалась невысоким спросом и в дальнейшем была исключена из ассортимента.	На рынке был представлен широкий выбор диетической продукции, уже завоевавшей признание потребителей. Данный рынок был насыщен, «войти» на данный рынок без эффективного продвижения было очень сложно.	Необходимы были тщательные предварительные исследования рынка, и если бы после исследований все-таки было принято решение о расширении ассортимента – необходимо было «рекламное сопровождение», оформление мест продаж, промо-акции и т.д.
Решение об изменении системы мотивации и введении новых корпоративных бонусов.	Система управления персоналом	Принятое управленческое решение оказалось неэффективным, так как не было проведено исследование сотрудников, не выявлены их мотивационные потребности. В итоге измененная система мотивации была воспринята сотрудниками как попытка снизить уровень заработной платы, а не увеличить производительность труда. Предложенные работникам корпоративные бонусы оказались для сотрудников непривлекательными.	При разработке управленческого решения не учитывались мнения сотрудников, не было проведено исследование сотрудников, не были обозначены разрабатываемые меры с цель изучения их восприятия сотрудниками.	Прежде чем принимать управленческое решение в отношении системы управления персоналом – необходимо проведение пилотного исследования персонала (к примеру, путем анкетирования).
Решение об увеличении выпуска определенных партий товаров	Производство	Данное управленческое решение оказалось неэффективным, увеличенное производство определенных товарных позиций привело к затовариванию склада и порче части продукции.	При разработке управленческого решения руководство отдела продаж и руководство компании учитывали динамику продаж товарных позиций лишь по прошлому году, не учитывая весь комплекс причин данной динамики. Данной информацией обладали рядовые сотрудники, но их мнения и имеющаяся у них информация не учитывалась при разработке управленческих решений.	Несмотря на то, что управленческое решение является «прерогативой» руководства, необходимо при разработке управленческого решения учитывать всю возможную информацию. В ряде случае именно рядовые сотрудники могут обладать ценной информаций, так как они «напрямую» общаются с клиентами.
Решение о модернизации фирменного стиля АО	Создание товарной марки, брендирование, продвижение	Решение оказалось эффективным, новый фирменный стиль оценивается как удачный и привлекательный.	Решение оказалось удачным благодаря тому, что были изучены мнения потребителей относительно визуальной символики АО, была проведена работа на основе фокус-группы, на которой рассматривались различные варианты визуальной символики и было принято решение о формировании фирменного стиля.

В таблице 4 представлены некоторые из принятых в АО «ПРОЛЕТАРЕЦ» управленческих решений (как эффективные, так и не эффективные). Как мы можем видеть, управленческие решения, которые принимались не коллегиально, без учета всей возможной информации, мнений сотрудников и клиентов оказались неэффективными.

И напротив, управленческие решения, для разработки которых учитывались мнения сотрудников, клиентов и т.д. в конечном итоге оказались эффективными и привели к положительным результатам.

Таким образом, можно выделить основные проблемы, приводящие к принятию не эффективных управленческих решений в АО «ПРОЛЕТАРЕЦ»:

1. Отсутствие учета мнений рядовых сотрудников, что определяется низким уровнем демократичности в организации.

2. Отсутствие учета всей возможной информации (во внешней и внутренней среде).

3. Отсутствие исследований, как клиентов, так и потребителей, для получения наиболее достоверной информации по принимаемым управленческим решениям.

Таким образом, необходимо провести работу по оптимизации технологии и системы принятия управленческих решений в АО «ПРОЛЕТАРЕЦ».

ГЛАВА 3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности процесса принятия решений в организации

Основная цель рекомендаций – повысить эффективность разрабатываемых управленческих решений и оптимизировать процесс управления в АО «ПРОЛЕТАРЕЦ» в целом.

Представим дерево решений и дерево проблем (рис. 3).

Дерево решений

Дерево проблем

Задачи:

1. Улучшить информационное «сопровождение» принимаемых управленческих решений.

2. Повысить уровень демократичности внутриорганизационных процессов и взаимодействий при разработке и реализации управленческих решений.

3. Сформировать перечень требований к принимаемым управленческим решениям.

4. Разработать новые методы и подходы к принятию управленческих решений в АО «ПРОЛЕТАРЕЦ».

Причины:

1. Не учет мнений сотрудников, что определяется низким уровнем демократичности в организации.

2. Не учет всей возможной информации (от внешней и внутренней среды).

Цель решения проблемы:

Повысить эффективность принимаемых управленческих решений

Основная проблема:

Неэффективность принимаемых управленческих решений

Показатели эффективности:

1. Прирост чистой прибыли.

2. Рост уровня конкурентоспособности.

3. Повышение эффективности внутренних процессов компании.

Последствия:

Финансовые потери, снижение экономической эффективности деятельности.
Снижение уровня конкурентоспособности компании на рынке.
Снижение уровня прибыли.

Рисунок 3 – Дерево проблем и дерево решений

Далее обратимся к основным мероприятиям по повышению эффективности разрабатываемых управленческих решений:

1. Необходимо ввести в практику принятия управленческих решений предварительные исследования. Это могут быть следующие виды исследований:

- Исследования сотрудников.

- Исследования конкурентов.

- Исследования рыночной конъюнктуры.

- Исследования внешней среды.

- Исследования внутренней среды.

- Исследования потребителей и их потребностей.

После проведения исследования, данные должны быть соответствующим образом обработаны (например, с применением математических или статистических программ для лучшего восприятия материала) и результаты исследования должны быть донесены до ЛПР (лиц, принимающих решения).

Поскольку ресурсы ЛПР ограничены, руководители могут формировать для своих подчиненных определенные задачи проведения исследования и вопросы, на которые они должны получить ответы благодаря проведенному исследованию.

2. Необходима разработка соответствующего регламента принятия управленческих решений. Данный регламент должен быть сформирован на основе имеющейся теории и успешной практики разработки управленческих решений, при этом необходимо учитывать специфику исследуемой компании (специфику деятельности, системы управления персоналом и т.д.).

В рамках регламента должны быть определены требования к принимаемым управленческим решениям:

- Управленческие решения должны быть сформированы на основе значительного объема информации, информация может быть сформирована на основе маркетинговых, социологических исследований.

- Управленческие решения должны приводить к положительным изменениям в компании, быть эффективными.

- Управленческие решения должны быть реалистичными с точки зрения бюджета и эффект от реализации управленческих решений должен превышать затраты на его реализацию.

3. При разработке управленческих решений можно использовать различные методы. В связи с тем, что управленческие решения в АО «ПРОЛЕТАРЕЦ» принимаются в основном единолично и не используются коллективные методы принятия решений, можно предложить внедрить в практику компании использование такого метода, как мозговой штурм.

Рассмотрим подробно, каким образом возможно применение метода мозгового штурма при разработке управленческих решений в АО «ПРОЛЕТАРЕЦ».

Для разработки управленческого решения должна быть сформирована специальная группа, в которую помимо управленческих кадров должны входить рядовые сотрудники, имеющие отношение к принимаемому управленческому решению.

Выбирается модератор для разработки управленческого решения и общения с членами группы. Данную функцию может выполнять менеджер по персоналу.

Модератор обозначает вопрос для обсуждения. После того как вопрос озвучен, модератор просит участников высказывать все идеи. При этом, необходимо соблюдение следующих правил:

- идеи записываются на флип-чарт;

- принимаются и записываются все идеи;

- идеи не обсуждаются;

- поощряется выдвижение даже фантастических идей. Лучше принять и записать такую мысль, чем потерять ценную. Если на флип-чарте нет таких идей, это значит, что участники подвергают цензуре собственные мысли;

- каждый участник может развивать выдвинутые кем-либо идеи, строить свои предложения, отталкиваясь от уже записанных, или модифицировать.

Когда идеи высказаны и выписаны, группа должна обсудить этот список.

Мозговой штурм может осуществляться не только силами персонала компании, могут также привлекаться и сторонние специалисты (консультанты в конкретной области).

Особой сложностью выступает возможность утечки в ходе такого обсуждения части рабочей информации. Безусловно, что конфиденциальность проведения мозгового штурма, должна быть непременно обеспечена. Щепетильность по этому поводу целесообразно проявлять везде, начиная от доступа к списку участников мозгового штурма и кончая не разглашением информации и каких-либо комментариев, полученных в ходе проведения мозгового штурма.

После того, как выделен перечень альтернатив начинается работа группы, которая представляет собой часть группы, принимавшей участие в мозговом штурме в целом (выбор участников более узкой группы должен происходить по критерию компетентности).

В результате работы группы должно быть первоначально выделено 3 альтернативы, далее выбор альтернатив должен происходить по следующему механизму: должны оцениваться возможности реализации альтернативы и риски. На этой основе должна определяться общая эффективность той или иной альтернативы (таблица 5).

Таблица 5 – Механизм анализа альтернатив

Альтернатива	Возможность	Риск	Итог
Альтернатива № 1
Альтернатива № 2
Альтернатива № 3

Также может быть проведена более глубокая, количественная оценка риска по следующей схеме:

Вероятность наступления риска (от 1 до 10) * Величина потерь при реализации риска (от 1 до 10) = общая оценка риска.

Далее разрабатывается план мероприятий по реализации альтернативы (управленческого решения):

- Определяются ответственные за реализацию управленческого решения.

- Определяются сроки реализации управленческого решения.

- Определяются конкретные механизмы реализации управленческого решения.

- Определяются механизмы оценки эффективности управленческого решения.

Реализация рекомендаций по привлечению рядовых сотрудников в процесс принятия управленческих решений более затратен по времени (чем самостоятельное принятие управленческих решений руководством компании), но благодаря такой форме организации риск принятия неверного решения снижается, так как решение является коллективным. Впрочем, это не исключает возможности для руководителей не принять решение сотрудников, если они посчитают его совершенно неверным, но при этом необходимо, конечно же, аргументировать свою позицию.

Взаимодействие руководителей и персонала компании в процессе принятия управленческого решения основано на принципе коллегиальности, подобная практика принятия решения возможна только при соблюдении ряда условий:

- В компании на достаточном уровне развит демократический стиль управления.

- Большая часть работников проявляет инициативу.

- В компании хорошие межличностные отношения и благоприятный социально-психологический климат.

- Руководитель готов прислушиваться к мнению своих сотрудников.

Таким образом, использование метода мозгового штурма при принятии управленческих решений позволит повысить эффективность принимаемых в компании управленческих решений.

Заключение

По‏д управленческим решением по‏нимается директивный акт целенаправленно‏го‏ во‏здействия на о‏бъект управления, о‏сно‏ванный на анализе до‏сто‏верных данных, характеризующих ко‏нкретную управленческую ситуацию, о‏пределение цели действий, и со‏держащий про‏грамму до‏стижения цели.

Управленческое решение – это выбор одного из альтернативных вариантов развития событий, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенции.

Значительную часть времени руководители тратят именно на принятие решений. От их качества зависит функционирование организации и достижение поставленных целей.

Эффективно‏е принятие решений нео‏бхо‏димо‏ для выпо‏лнения управленческих функций. По‏это‏му про‏цесс принятия решений – центральный пункт тео‏рии управления.

Каждое управленческое решение, принимаемое в системе управления в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:

- иметь ясную цель (в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно);

- быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;

- иметь адресата и сроки исполнения, т.е. иметь ориентацию на конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений;

- быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

- быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;

- быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;

- быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы, как, когда и где действовать;

- быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения еще может привести к поставленной цели;

- обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятными исполнителями без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.

Наука управления старается по‏высить эффективно‏сть о‏рганизаций путем увеличения спо‏со‏бно‏сти руко‏во‏дства к принятию о‏бо‏сно‏ванных, о‏бъективных решений в ситуациях исключительно‏й сло‏жно‏сти с по‏мо‏щью мо‏делей и ко‏личественных мето‏до‏в.

Менеджеры используют три группы методов принятия управленческих решений: неформальные (эвристические), количественные и коллективные.

Неформальные методы управленческих решений представляют собой совокупность логических и методических приемов выбора оптимальных управленческих альтернатив в условиях неопределенности на основе рационального анализа с учетом прошлого опыта и интуиции руководителя. Такие решения являются более гибкими, чем выработанные с использованием формализованных количественных процедур и компьютерных программ, принимаются оперативно, но не гарантируют получения наилучшего результата: может подвести интуиция, недостаточный или неактуальный в новых условиях управленческий опыт, недостаточные аналитические способности менеджера.

Количественные методы основаны на компьютерной обработке больших массивов данных и предполагают выбор оптимальных решений с помощью экономико-математических моделей. К такого рода методам относятся: линейное моделирование; статистические вероятностные, динамические и статические модели; теория игр, теория очередей и др.

Коллективные методы предполагают создание временной группы по выработке и принятию решений, состоящей из руководителя, исполнителей и компетентных, коммуникабельных, творчески мыслящих специалистов. Такие методы представляют особую ценность для поиска новых идей и инновационных решений.

Объектом исследования выступило акционерное общество «Хлебокомбинат «ПРОЛЕТАРЕЦ», специализирующееся на производстве хлебобулочных и кондитерских изделий.

В процессе анализа системы управления и управленческих процессов были выделены основные проблемы, приводящие к принятию не эффективных управленческих решений в АО «ПРОЛЕТАРЕЦ»:

1. Не учитываются мнения сотрудников, что определяется низким уровнем демократичности в организации.

2. Не учитывается вся возможная информация (от внешней и внутренней среды), что сужает информационное поле при принятии решений.

В связи с выявленными проблемами были разработаны рекомендации по повышению эффективности процесса принятия решений:

1. Необходимо ввести в практику принятия управленческих решений предварительные исследования.

3. При разработке управленческих решений необходимо применять разнообразные методы, и в первую очередь коллективные. Так, в работе предложен алгоритм использования метода мозгового штурма применительно к АО «ПРОЛЕТАРЕЦ».

Реализация данных рекомендаций будет способствовать повышению эффективности процесса принятия решений.

Список использованных источников

Арутюнова Л.М. Теория организации: учеб. пособие / Л. М. Артюнова, Е. В. Пирогова. – М.: Инфра-М, 2015. – 412 с.
Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 120 с.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский,
А.И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Экономисть, 2016. – 528 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 480 с.
Дорофеев В.Д. Организационное поведение: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелёва, Ю.Ю. Частухина. – СПб: Питер, 2016. – 260 с.
Захарова Т.И. Организационное поведение: учебник / Т.И. Захарова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2015. – 262 с.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 276 с.
Коротков А.В. Управленческие решения: учеб. пособие / А.В. Коротков. – 2-е издание. – М.: Аспект-ПРЕСС, 2015. – 240 с.
Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2015. – 512 с.
Курс менеджмента: учеб. пособие / Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2016. – 512 с.
Масилевич Н.А. Основы менеджмента: учеб. пособие /
Н. А. Масилевич. – М.: Инфра-М, 2015. – 144 с.
Менеджмент: Теория и практика в России: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2016. –
528 с.
Теория управления: учебник / Под ред. Ю. В. Васильева,
В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 608 с.
Титова Н.Л. Совершенствование процессов разработки и принятия управленческих решений в организации / Н.Л. Титова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – № 5-6(33). – С.143-151.
Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2017. – 348 с.
Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 512 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 560 с.
Ухов А.А. Оценка эффективности управленческих решений: механизм, критерии, показатели / А.А. Ухов //Менеджмент сегодня. – 2015. – №1. – С.66-69.
Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Менеджмент: учебник / Ю.А. Цыпкин, А.Н. Люкшинов. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 428 c.
Эволюция теории и опыт эффективного управления за рубежом / Под ред. Т.Н. Лосевой. – М.: Мир книги, 2017. – 194 с.
Официальный сайт компании АО «Хлебокомбинат «ПРОЛЕТАРЕЦ» [Электронный ресурс] – URL: https://www.proletarets.ru