![](/stc/img/evkova.png)
Процессы принятия решений в организации (Глава 1. Теоретические основы принятия решений в организации)
Содержание:
Введение
Актуальность темы исследования. Принятие решений в организациях, как правило, осуществляется в условиях риска и неопределенности, выступающих в качестве неотъемлемого атрибута бизнес-деятельности и во многом определяющих ее экономическую результативность. Не отрицая наличия уникальных управленческих проблем, следует иметь в виду, что многие ситуации в бизнесе имеют общие черты. Это позволяет структурировать процессы разработки и принятия управленческих решений в бизнесе и разработать на этой основе соответствующую технологию управления решениями.
Использование технологического подхода в управлении различными структурами позволяет существенно снизить негативные последствия принимаемых в условиях неопределенности решений и повысить их результативность в условиях неопределенности. Важным достоинством такого подхода является ориентация на регулярное использование возможностей современного информационно-аналитического и коммуникационного инструментария.
Поэтому изучение специфики разработки и принятия решений, адаптированных к конкретным условиям организации и ее внешней среды, является актуальной и значимой темой на современном этапе социального и экономического развития.
Степень изученности проблемы. Теоретические положения, относящиеся к технологии принятия управленческих и решений, изложены в трудах И.А. Ансоффа, П. Бернс, Б. Болтон, К. Боумена, А.Брандербургер, Р. Брукхауз, Н.Вейла, Дж.Д. Вильямса, П. Друкера, П.Карр, С.Л. Оптнера, В.К. Потемкина, Г.Саймона, С.Д.Сарасвази, А.М. Смолкина, Дж.Томпсон, П. Хорвитз, П. Чен, В.Д. Шадрикова и др.
Проблемам осуществления оценки эффективности управленческих решений в условиях неопределенности посвящены работы Н.Л. Карданской, Л.А. Косолапова, Э.А. Смирнова, И.М. Сыроежина, Г.И. Уемова, Р.А. Фатхутдинова и др.
Цель исследования – изучить специфику процесса принятия решений в организации.
Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:
- изучить подходы к проблемам процесса принятия решений в организации;
- рассмотреть стадии процесса принятия решений;
- описать технологии принятия решений;
- провести сравнительный анализ управленческих практик принятия решений в организациях на примере «X5 Retail Group» и «Auchan Group»;
- разработать факторы эффективной модели принятия решений.
Объект исследования – компании «X5 Retail Group» и «Auchan Group».
Предмет исследования – технологии, методы и инструменты процесса принятия решений.
Теоретическая и практическая значимость курсовой работы состоит в развитии теоретических и методических положений, связанных с формированием технологии разработки и принятия решений.
Глава 1. теоретические основы принятия решений в организации
1.1. Интерпретация процесса принятия решений в организации
Принятие решений связано с возникающими или прогнозируемыми проблемами в ходе функционирования и развития международной организационной структуры. Проблемы неизбежны и даже полезны в деятельности, так как они демонстрируют слабые места в организации и в ходе решения позволяют выявить направления ее развития, служат источником новых бизнес-идей[1].
В психологии проблема определяется как осознание невозможности разрешить трудности и противоречия, возникшие в данной ситуации средствами наличного знания и опыта[2]. Хотя нередко эта «невозможность» может быть и мнимой. Разрешение этого противоречия входит в число задач, решаемых с помощью технологии разработки и принятия решений.
В теории принятия решений под проблемой понимается разница между фактическим и желаемым состоянием объекта принятия решения[3]. Однако, здесь следует также обязательно следует говорить о достижимости желаемого состояния.
Проблема может также рассматриваться как система, состоящая из противоречий факторов внутренней и внешней среды, проявляющихся в неудовлетворительности совокупности связей, которая сдерживает достижение цели[4].
Процессы идентификации проблем и работы над их устранением посредством разработки и принятия адекватных решений требует формирования соответствующей системы управления корпоративной структурой[5].
Категория «решение» во всех ее толкованиях и пониманиях есть – разрешение той или иной проблемной ситуации (задачи) при определенных заданных условиях и ограничениях. Так же решение – это есть выбор определенного сочетания целей, действий и способа использования имеющихся ресурсов[6].
В ракурсе планирования, управления, исследования и экономико-математического моделирования понятие «решение» рассматривается как выбор одной из нескольких альтернатив из множества возможных вариантов и как процесс осуществления такого выбора[7].
Решение в организации, точнее принятие управленческого решения, представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц, принимающих решение – ЛПР), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками[8].
Все управленческие решения можно подразделить на традиционные и нетрадиционные. Здесь надо обратить внимание на отсутствие упоминания о процессах формирования множества альтернативных вариантов, совокупности критериев выбора наилучшего из них, а также ответственности за результат[9].
По мнению В.М. Колпакова, решение есть решение, принятое в социальной системе, направленное на стратегическое планирование, осуществление управленческой деятельности, управления человеческими ресурсами, производственной и обслуживающей деятельностью, формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование, коммуникации с внешней средой[10].
Однако, в таком определении отсутствует важный элемент управленческой деятельности – побудительный. Что именно вызывает необходимость разработки и принятия решения? Кроме того, следовало бы указать на роль субъекта управления, что особенно важно в деятельности крупной международной компании.
Любая классификация, включая и классификации управленческих решений, основывается на целях исследования и позиции исследователя. Тем не менее, в используемых в настоящее время подходах к типологизации решений много общего.
В настоящее время используется типологизация решений, основанная на разнообразных классификационных признаках.
Так Л.А. Бирман[11] рассматривает следующие признаки классификации:
- источник появления необходимости принятия решения (интуитивные, по предписанию),
- степень воздействия на объект и сроки действия (оперативные, тактические и стратегические),
- порядок принятия (индивидуальный, коллективный, коллегиальный),
- способ фиксации (письменный, устный),
- степень повторяемости (традиционные, оригинальные),
- содержание (имеющие или не имеющие количественные характеристики),
- поле принятия (экономические, организационные, социальные и технические),
- степень регламентации (директивные, ориентирующие, рекомендующие),
- система оценки эффективности (однокритериальные и многокритериальные),
- стили принятия решения (инертный, осторожный, уравновешенный, рискованный, импульсивный).
Относительно источника появления необходимости принятия решения также следует добавить изменение условий ведения бизнеса – внешних и внутренних, а в числе интуитивных особое, специфическое, место занимает генерирование и реализация бизнес-идей[12].
Широко распространены также следующие классификационные рубрики решений:
сфера деятельности; сроки действия; цели; вид лица, принимающего решение (ЛПР) [13]; уникальность управленческого решения; полнота исходной информации; степень обоснованности решения; ранг управления; масштабность решения[14]; объект воздействия решения; метод формализации; форма отражения; способ передачи[15].
Решение можно рассматривать как интеллектуальный продукт управленческого труда, а его разработку и принятие – как процесс получения и переработки информации, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решений отражается на всех аспектах управления[16].
Иерархический подход к выработке корпоративной стратегии очевиден в деятельности многонациональной компании. Сотрудники национального подразделения такой компании, как правило, будут заниматься планированием с позиций того, какова должна быть лучшая стратегия для операций именно в условиях данной национальной деловой среды. Постоянно работая в этой стране, персонал лучше приспособлен к пониманию и интерпретации различных факторов, которые влияют на адаптацию стратегии фирмы к особенностям национальной внешней среды; с другой стороны, маловероятно ожидать от них такого же близкого знакомства с другими странами[17].
За выработку широкой стратегии развития бизнеса многонациональной компании в нескольких странах отвечает отдельная управленческая группа. Будучи ориентированными на многонациональную перспективу, эти специалисты ищут ответ на следующие основные вопросы:
- следует ли увеличить объем инвестиций в некоторых странах и сократить его в других?
-будут ли достигнуты конкурентные преимущества вследствие координации бизнеса в некотором регионе с другими регионами?
- следует ли осуществлять глобальную стандартизацию нашей продукции?
И. Ансофф разделяет принципиальные решения, принимаемые управленцами многонациональных компаний, на три группы: стратегические, управленческие (административные) и оперативные[18].
В рамках многонациональной компании принятие стратегических решений, как правило, является прерогативой головной компании, а оперативными вопросами бизнеса на региональном (национальном) уровне занимаются дочерние компании. Распределение компетенции в решении административных вопросов между уровнями иерархии может быть различным и зависит от степени централизации стратегического менеджмента в той или иной многонациональной международной компании.
1.2. Стадии процесса принятия решений
Необходимость разработки и принятия любого решения связана с возникающими или ожидаемыми (прогнозируемыми) проблемами – внутреннего или внешнего происхождения – или же в связи с реализацией некоторой бизнес-идеи[19].
Как решение некоторых проблем может привести к возникновению соответствующих идей, так и реализация новых идей в бизнесе зачастую сопряжена с решением соответствующих проблем.
Рассмотрим основные стадии процесса принятия решения.
1. Идентификация проблем – данная стадия включает в себя информационные, аналитические, контрольные, экспертные и прогностические операции, предназначенные для своевременного (по возможности упреждающего) выявления и оценки проблем[20].
Учитывая рисковый характер деятельности, можно сделать заключение о необходимости реализации этой технологии на непрерывной (по крайней мере, регулярной) основе.
Особое место в рамках данного этапа принадлежит оценке бизнес-идей с точки зрения оценки их перспективности – выгоды и возникновения проблемных ситуаций в связи с их реализацией. К тому же порой ценность самой идеи может перевести на второй план экономические соображения. Это противоречие также является источником проблем.
2. Формирование инструментария, прежде всего информационно-аналитического, разработки бизнес решения) имеет относительно технический характер и ее содержание существенно разнится в зависимости от размера международных структур и отношения руководства к использованию современных информационно-аналитических средств.
Реализация данной стадии напрямую зависит от ресурсного потенциала управления исследуемой бизнес-системы и грамотного его использования, а также от возможностей привлечения внешних информационно-аналитических средств.
Ресурсный потенциал включает в себя следующие компоненты: кадры, информационная база, опыт управления, информационно-технологическое и программное обеспечение, связи с внешними информационно-аналитическими структурами[21].
3. Непосредственно разработка решения
На данной стадии решается следующий комплекс задач[22]:
- реализация системного подхода в управлении – увязка принимаемого решения с принятыми ранее и возможными решениями в обозримом будущем,
- оценка влияния принимаемого решения на все компоненты корпоративной структуры, включая реакцию внешней и внутренней среды;
- оценка возможных рисков и выгод (прибыли);
- оценка ресурсных возможностей реализации принимаемого решения;
- формирование множества альтернативных вариантов принятия решения, совокупности критериев их сравнения, осуществление оценки альтернатив и выбор среди них обозримого числа для принятия обоснованного решения;
- обеспечение эффективной индивидуальной и коллективной экспертной деятельности;
- прогностический анализ и хронологическая конкретизация принимаемого решения; подготовка необходимой информации.
4. Принятие решения - включает в себя обсуждение и выбор окончательного варианта решения, определение точек ответственности для его реализации, исполнителей и системы контроля, документальное оформление принятого решения и доведение решения до исполнителей[23].
Обратим внимание на циклический характер функционирования технологии принятия и разработки решения, обусловленный тем, что каждое решение и его реализация неизбежно приводят к возникновению новых проблем, а нередко и к новым идеям. Отдельным источником проблем для предпринимательской структуры является внешняя среда[24].
Следовательно, рассмотренные стадии разработки и принятия решения можно рассматривать как механизм реализации жизненного цикла управленческой деятельности с соответствующими фазами[25]:
- рождение – возникновение проблемы и ее идентификация, или появление бизнес-идеи;
- рост – формирование информационно-аналитического инструментария и разработка решения;
- зрелость – принятие решения;
- старение – реализация решения и возникновение новых проблем и бизнес-идей.
Процесс идентификации проблемы приводит к одному из трех возможных вариантов: подобная проблема уже решалась; имеется опыт (может быть, других компаний) решения проблем, аналогичных исследуемой; решаемая проблема встречается впервые и/или нет информации об аналогичных случаях.
Во всех трех случаях необходимо ответить на вопрос о целесообразности проведения дополнительного исследования.
В случае повторной проблемы после изучения соответствующего опыта может появиться информация о некоторых отличиях нынешней проблемы от подобных предыдущих, пусть и не принципиальных, технических. Для аналогичных проблем необходимо изучить сходства и отличия от решаемой в настоящее время. В случае новой проблемы необходимо провести более широкое аналитическое сравнение с решаемыми ранее проблемами, обратиться к соответствующему опыту других компаний[26].
Одним из практических методов снижения неопределенности проблемы является её разбиение, или декомпозиция, на совокупность более мелких проблем, каждая из которых является более простой для анализа и разрешения.
Отрицательный ответ означает переход к стадии формирования информационно-аналитического инструментария разработки и принятия решения. А.Н. Байдаков выделяет три основных вида проблем:
- проблема в условиях определенности;
- проблема в условиях риска;
- проблема в условиях неопределенности[27].
Решение проблемы в условиях определенности означает, что принятие любого альтернативного варианта решения приводит к вполне определенным однозначным результатам. Если имеет место повторная проблема, то следует воспользоваться либо уже имеющимися алгоритмами ее решения, либо создать новые алгоритмы, исходя из ситуации и нового состояния ресурсного потенциала управления.
1.3. Технологии принятия решений
Несмотря на не рутинный, творческий характер решения многих бизнес-проблем, разработка и принятие решений представляет собой, как правило, некоторую совокупность процессов и процедур, поэтому можно говорить о технологии принятия и разработки решений.
В своей управленческой практике лица, принимающие решения зачастую действуют в четыре основных этапа, а именно: постановка задачи, подготовка решения, выбор решения, принятие решения. Принять «правильное решение» – значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность[28].
Одними из главных требований к управленческим решениям должны стать: обоснованность, своевременность, системность, законность, четкая формулировка задач, реальность исполнения, преемственность и непротиворечивость по отношению в ранее принятым и планируемым решениям[29].
С точки зрения формирования управленческих технологий с учетом возможностей современного информационно-аналитического инструментария заслуживает внимания классификация управленческих проблем и управленческих решений по степени их структурированности предложенная известным специалистом Л.А. Бирманом[30].
1) хорошо структурированные задачи и проблемы, где наиболее важные элементы, отношения и системные свойства определены настолько ясно, что они могут быть формально представлены в виде чисел и символов;
2) слабоструктурированные проблемы и задачи, которые содержат как количественные, так и качественные характеристики;
3) неструктурированные, качественно выраженные проблемы и проблемные ситуации. Характеризуются лишь качественным описанием состава некоторых целей и условий их достижения. Количественные характеристики не определены.
По мнению Ю.Г. Учителя для научно обоснованной классификации решений необходимо четко выделить систему классификационных признаков[31]. Наиболее полно требованиям системного подхода соответствует классификация решений, в основу которой положена базовая система координат – пространство, время, и информация.
Именно на основе этих классификационных характеристик формируется предлагаемая нами технология разработки и принятия бизнес- решений. Эти обстоятельства приводят к выводу о целесообразности выделения трех специализированных ситуационных технологических линий – решения в условиях определенности, риска и неопределенности.
Разработка и принятие решений является целью и продуктом управленческого труда и включает в себя много аспектов, основными из которых являются: технология разработки и принятия решения, методы и инструментарий разработки и принятия решений, способы мышления руководителя при его реакции на проблему и принятие решения.
По мнению В.М. Колпакова, сущность принятия решения состоит в следующих этапах в рамках классической модели: постановка целей, анализ цели по факторам, сбор и обработка информации о существующей проблеме, определение альтернатив достижения целей, выбор варианта достижения целей, разработка стратегии, разработка тактики, волевые действия на субъекта, получение результатов.
Так Колпаков подчеркивает, что каждое решение проходит 3 стадии: уяснение проблемы, составление плана решения, выполнение решения[32].
1) уяснение проблемы включает в себя:
- сбор информации;
- выяснение актуальности проблемы;
- определение условий, при которых эта проблема будет решена.
2) составление плана решения включает в себя:
- разработка альтернативных вариантов решения;
- сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами с учетом социальных и экономических последствий;
- разработка и составление детального плана решения.
3) выполнение решения включает в себя:
- доведение решений до конкретных исполнителей;
- разработка мер поощрений и наказаний;
- контроль за выполнением решений.
В данной управленческой модели главным недостатком является отсутствие прогнозного, системного, стратегического анализа проблемной ситуации, включая ее идентификацию. Не учитываются также риски и неопределенность, органически присущие бизнес-проблемам. Кроме того, такой подход не является технологичным, так как не предполагает определенного алгоритма действий, управленческих процедур и требуемого инструментарного обеспечения.
Технологией называют любое средство преобразования исходных материалов для получения желаемых результатов[33].
Поскольку предметом и исходным материалом управленческого труда выступает информация, то технологию менеджмента, например, можно определить как комплекс методов по обработке управленческой информации с целью выработки, принятия и реализации решений[34].
Это согласуется с тем, что технологический процесс обработки информации, «есть процесс выполнения в определенной последовательной операций по поиску, сбору, передаче, переработке хранению, представлению и использованию данных, необходимых для принятия решений в системе управления»[35].
Большинство современных подходов к технологии принятия решения основаны на классических теориях (подходах к принятию решений), главной из которых является технология рационального решения проблем диагностика проблемы, формулирование ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор.
Технологию управления определяют также как определенную систему операций и процедур, выполняемых руководителями, специалистами и техническими исполнителями в определенной последовательности с использованием необходимых для этого методов и технических средств.
Целью технологии управления является оптимизация управленческого процесса, рационализация его путем исключения таких видов деятельности и операций, которые не являются необходимыми для достижения требуемого результата[36].
Технология разработки и принятия решений в обязательном порядке должна включать в себя четыре относительно самостоятельных технологических блока – субтехнологии, предназначенные соответственно для идентификации проблем; формирования инструментария разработки решения, как внутрисистемного, так и привлекаемого извне; разработки решения; принятия решения[37].
Инструментарий разработки и принятия решений в условиях риска и неопределенности представлен совокупностью формализованных расчетно-аналитических методов, неформализованный методов и их различных комбинаций.
К формализованных расчетно-аналитическим методам относятся: математическое моделирование, прогнозирование, оценку устойчивости результатов предпринимательской деятельности, методы многомерного статистического анализа.
К неформализованным методам управления рисками – экспертные оценки (индивидуальные и коллективные), метод анализа иерархий, стресс-тестирование и др.
К числу комбинированных методов можно отнести методы имитационного моделирования.
Применение перечисленных методов предназначено для априорной оценки рисковой ситуации и осуществления обоснованного выбора и разработки решения в контексте реализации методов управления рисками: диверсификация, компенсация, локализация, уклонение[38].
Особое место принадлежит оценке рисков, связанных с возможностью больших убытков. Здесь использование лишь вероятностных методов явно недостаточно. Вполне продуктивным является использование сценарного подхода на базе осуществления стресс-тестирования, предназначенного для оценки последствий неблагоприятного развития событий. Обычно соответствующие методики используют в финансовой сфере, но они могут быть распространены с необходимой трансформацией и адаптацией и на другие ситуации в бизнесе[39].
Итак, технологии разработки и принятия решений базируются на использовании системного подхода, предполагающего при разработке и принятии решений прохождение следующих стадий: идентификация проблемы; уяснение задачи; перечисление и уяснение альтернатив; анализ альтернатив; выбор наилучшего решения; представление результатов.
Глава 2. Сравнительный анализ управленческих практик принятия решений в организациях «X5 Retail Group» и «Auchan Group»
2.1. Анализ решения руководства компании «X5 Retail Group»
по проведению сделки поглощения компании «Katla Seafood Canarias»
Компания X5 Retail Group N.V. создана в августе 2006 года на базе сети «Перекресток», основанной консорциумом Alfa Group.
На сегодняшний день торговая компания X5 Retail Group N.V. – ведущая продовольственная розничная компания в России. Компания управляет магазинами нескольких форматов - дискаунтерами под брэндом «Пятерочка», супермаркетами под брэндом «Перекресток», гипермаркетами под брэндом «Карусель», а также магазинами «у дома» под различными брэндами.
Стратегические позиции X5 Retail Group N.V. рассмотрим на основании PEST – анализа и SWOT – анализа. Проведем PEST - анализ компании и представим его в Приложении 2.
На основании PEST - анализа можно сделать выводы, что наибольшее влияние на стратегию X5 Retail Group N.V. оказывают следующие факторы:
- Лояльность покупателей к компании.
- Увеличение спроса на продукты питания формата «цена-качество».
- Повышение конкурентной борьбы на рынке продуктового ритейла.
- Повышение требований к охране окружающей среды и корпоративным отношениям.
В отличие от PEST – анализа, SWOT - анализ помимо анализа внешней среды, подразумевает оценку факторов внутренней среды. Более подробно их можно рассмотреть в матрице SWOT - анализа, представленной в Приложении 3.
У компании имеются стратегические цели, основные из которых связаны с укреплением и удержанием лидерских позиций на рынке ритейла, расширением бизнеса и ассортимента продуктов, увеличением объема и рентабельности продаж. Для достижения данных целей наиболее подходящей является стратегия, основанная на концентрации усилий компании на выбранном рыночном сегменте и максимальном удовлетворении потребностей в продовольственных продуктах. Контроль над издержками - важный фактор не только повышения рентабельности, но и конкурентоспособности компании в целом. В качестве целей развития фирмы необходимо ставить интегративный рост как способ сокращения издержек.
Кроме того, для усиления конкурентных преимуществ, компании необходимо искать новые направления развития бизнеса, позволяющего достичь стратегической цели расширения ассортимента продаваемой продукции. Это можно сделать путем слияния (поглощения) с компаниями, входящими в потребительский сектор, в том числе поставщиками продукции, реализуемыми в торговых сетях X5 Retail Group.
Проведем анализ решения по проведению сделки слияния (поглощения) компании X5 Retail Group N.V. в рамках стратегии обратной вертикальной интеграции.
В рамках стратегии дальнейшего развития X5 Retail Group N.V. планируется проведение сделки по поглощению компанией (далее компания - инициатор) одного из крупных рыбопромысловых предприятий Katla Seafood Canarias (далее - компания – цель).
Katla Seafood Canarias является дочерним предприятием компании Samherji, которая является вертикально-интегрированной компанией по производству морепродуктов, контролирующей значительный объем рыболовных квот и владеющая мощным действующим флотом рыболовных судов, траулеров, а также несколькими производственными судами, заводами по переработке рыбы и единицами рыбного хозяйства. Компания Samherji, основана в 1983 году, является ведущей компанией по производству морепродуктов в Исландии. За пределами Исландии, Samherji имеет производство в Германии, Польше, Великобритании, на Фарерских островах, в Африке, Канаде, Франции и Испании.
Для X5 Retail Group N.V. Katla Seafood Canarias представляет интерес, связанный в первую очередь с расширением географии бизнеса, снижением транзакционных расходов. Доля рыбы и рыбных изделий в ассортименте продуктов компании составляет не более 6%, поэтому приобретение рыбного бизнеса позволит увеличить долю продаж данного вида продуктов. Тем более, что в последнее время российская рыбная отрасль выходит из состояния стагнации: увеличивается вылов, растет производство и потребление, качественно и количественно расширяется ассортимент и растет культура питания населения.
Как показывает практика, при принятии решения по совершению сделки купли – продажи бизнеса или его доли наиболее рациональным подходом к принятию решения является стоимостный подход. В этом случае определяется инвестиционная стоимость бизнеса, которая будет тем выше, чем большей инвестиционной привлекательностью будет обладать бизнес.
Таким образом, ключевым фактором в принятии решения по сделке купли-продажи бизнеса при слиянии или поглощении является стоимость.
Для определения денежного потока ДП для инвестированного капитала используется следующая формула:
ДП = ЧП + Ам – КВ +/(–) СОК +/(–)
ДЗ +
Пз, (7)
где ЧП - чистая прибыль;
Ам - амортизация;
КВ - капитальные вложения;
СОК - прирост собственного оборотного капитала;
ДЗ - прирост долгосрочной задолженности;
Пз - прирост процентов по задолженности.
Для определения весов каждого из методов целесообразно использовать анализ значимости различных методов оценки по рекомендациям Deloitte & Touche [40].
Таблица 1
Вес затратного подхода
Фактор |
Баллы |
Предприятие обладает значительными материальными активами |
1 |
Есть возможность выявления и оценки нематериальных активов |
1 |
Ожидается, что предприятие будет по-прежнему действующим |
1 |
Компания является холдинговой или инвестиционной |
1 |
Отсутствие ретроспективных данных о прибылях или невозможности их надежной оценки |
- 1 |
Оценка новых предприятий |
0 |
Сильная зависимость предприятия от контрактов, отсутствия постоянной клиентуры |
-1 |
Значительная доля финансовых активов в активах предприятия |
-1 |
Итого |
1(8) |
Таблица 2
Вес доходного подхода
Фактор |
Баллы |
Ожидается существенное изменение уровня денежных потоков |
1 |
Возможность обоснованной оценки денежных потоков |
1 |
Положительные денежные потоки для большинства прогнозных лет |
1 |
Положительная величина чистого денежного потока в последний прогнозный год |
1 |
Оцениваемое предприятие является новым |
0 |
Итого |
4(5) |
Таблица 3
Определение весов значений стоимости по разным подходам
Подход |
Затратный |
Доходный |
Экспертная оценка факторов |
1(8) |
4(5) |
Число факторов |
8 |
5 |
Смещение среднего |
2 |
1 |
Весовая доля |
2/8 |
5/5 |
Нормализованный вес |
25% |
75% |
Для принятия решения о целесообразности сделки по слиянию или поглощению в конечном итоге определяется инвестиционная стоимость, при этом в нее включается рыночная стоимость поглощаемой компании, эффект синергии и сумма затрат на сделку.
Таким образом, стратегия слияния (поглощения) X5 Retail Group N.V., где приобретаемой компанией выступает Katla Seafood Canarias, может иметь место, однако, как показали теоретические исследования, она может быть целесообразна только в случае наличия эффекта синергии. Поэтому далее необходимо провести оценку инвестиционной стоимости Katla Seafood Canarias и ее компонентов. В этом случае компонентами являются рыночная стоимость компании - цели и компании - приобретателя, эффект синергии, сумма затрат на сделку, сумма инвестиций, вкладываемых в интегрированный бизнес и риски, связанные с данной сделкой.
Величину синергии необходимо сравнить с премией, уплаченной к рыночной стоимости, так как в результате оценки эффектов синергии получена добавленная инвестиционная стоимость, за которую компания-покупатель должна заплатить премию к цене приобретаемой компании.
Как показано на рисунке 1, сделка объединения станет эффективной, только если премия меньше этого прироста инвестиционной стоимости.
VА
VБ
премия
выигрыш
Стоимость, добавленная синергией
VА+VБ
стоимость
Инвестиционная стоимость объединенной компании
VА – стоимость компании-инициатора
VБ – стоимость компании-цели
Рисунок 1 - Поглощение, создающее стоимость для компании-инициатора
В процессе анализа необходимо выделить факторы, критичные для компании, т.е. характеристики и критерии, оказывающие существенное влияние на такие показатели, как EBIT, прибыль до или после налогообложения, стоимость компании, рассчитанная по какому-либо методу (например, в рамках доходного подхода)[41].
На основе показателя «чистый приведенный эффект синергии» как одного из критериев оценки эффективности управления стоимостью фирмы, учитывающего затраты и потери при заключении сделок по слиянию (поглощению), расчет которой представлен в таблице 4, можно дать следующие рекомендации относительно принятия решения о целесообразности заключения сделки по поглощению Katla Seafood Canarias в рамках стратегии слияния (поглощения) X5 Retail Group N.V.
Таблица 4
Варианты решений о целесообразности сделки M&A
Величина премии за контроль (Р), млн. руб. |
NPVS, млн. руб. |
Последствия сделки |
Управленческое решение о целесообразности сделки M&A |
Максимальная, более 12 020 |
Отрицательная величина |
Анергия – снижение стоимости объединенной компании |
Заключение сделки нецелесообразно |
В размере ожидаемой синергии 12 020 |
0 |
Сделка не повлияет на стоимость объединенной компании |
Заключение сделки нецелесообразно |
В размере менее ожидаемой синергии 12 020 |
Положительная величина |
Рост стоимости объединенной компании на величину синергии |
Заключение сделки целесообразно |
В случае, если X5 Retail Group N.V. заплатит премию за контроль, более 12 020 млн. руб., чистый приведенный эффект синергии окажется отрицательной величиной. Поэтому рассматриваемая сделка не создаст дополнительной стоимости ее акционерам, в выигрыше окажутся лишь собственники Katla Seafood Canarias, следовательно, заключение сделки для X5 Retail Group N.V. будет нецелесообразно. То есть роста стоимости объединенной компании можно ожидать лишь в том случае, если ожидаемая синергия превысит затраты по заключению сделки, в частности уплаченную премию за контроль, которая будет покрываться ожидаемым эффектом синергии, а показатель NPVS будет положительной величиной.
Представим весь процесс принятия решения относительно стратегии слияния (поглощения) X5 Retail Group N.V. в виде определенных этапов с описанием особенностей проведения каждого этапа.
На первом этапе решения составляется Соглашение о конфиденциальности, которое обязывает стороны сделки не разглашать информацию, затрагивающую интересы каждой из сторон. На этом этапе проводится первое знакомство компаний, происходит обмен обзорными материалами, обсуждается принципиальная заинтересованность сторон.
На втором этапе составляется Меморандум о намерениях, который носит предварительный характер, является необязательным (non-binding offer) и его не следует рассматривать в качестве жёсткой оферты со стороны компании - инициатора. В нем отмечается, что сумма, которая будет уплачена за пакет акций, а также предполагаемый размер приобретаемого пакета акций компании по завершению планируемой Сделки будет сформирована по итогам технического, финансового, юридического, антикоррупционного Due Diligence и анализа бизнеса Компании.
На третьем этапе проводится тщательная проверка бухгалтерской отчетности за несколько предшествующих лет, анализируется внутренняя финансовая отчетность для оценки рентабельности для каждого коммерческого объекта, или других центров затрат и прибылей, а также анкеты топ – менеджеров, юридическая структура компании, состав и структура акционеров.
На четвертом этапе проводится окончательный Due Diligence, который в основном зависит от результатов первоначального Due Diligence и отличается от него степенью раскрытия информации. По итогам проведения Due Diligence формируется мнение относительно диапазона цены сделки. Данное решение в обязательном порядке должно будет пройти стандартный процесс согласования с высшим менеджментом X5 Retail Group N.V.
Данный этап завершается подготовкой договора купли-продажи и иных сопутствующих соглашений, проведением согласования с государственными структурами и т.д. Если первоначальные условия по структурированию сделки и цене изменятся, то переговоры о стоимости сделки продолжаются. Именно на этом этапе принимается решение о выплате премии, речь о которой шла выше.
На пятом этапе подписывается заключение о сделке. Кроме переговоров для определения окончательной цены, структуры сделки и формального юридического оформления всех необходимых документов, на этом этапе начинается предварительное планирование интеграции. Окончательная цена сделки зависит от многих факторов, но в первую очередь от существующей и планируемой прибыльности. В предварительных расчетах, осуществленных выше, предвидится рост валовой прибыли на уровне 23%, что вполне устраивает обе стороны.
На шестом этапе осуществляется закрытие сделки и последующие шаги (выплата компенсаций и исполнение обязательств, соглашения акционеров и др.). Это – первый шаг к интеграции.
В ожидании одобрения регулирующих органов руководство должно активно взаимодействовать с менеджерами компаний, инвесторами, аналитиками, прессой.
На седьмом этапе осуществляется непосредственная интеграция – непосредственное объединение X5 Retail Group N.V. и Katla Seafood Canarias. Этот этап по праву считается одной из сложнейших управленческих задач. В этом процессе есть масса тонкостей и сложностей, поэтому компании очень часто совершают ошибки. Несмотря на большой опыт объединений, алгоритма интеграции не существует ‑ слишком большое значение имеет специфика объединяющихся компаний. Успех интеграции зависит не только от того, насколько тщательно спланирована работа и распределены обязанности, но и от того, удастся ли реализовать уникальные возможности, появляющиеся в результате трансформации компаний.
Таким образом, процесс принятия решения о проведении сделки слияния (поглощения) компанией X5 Retail Group N.V. компании Katla Seafood Canarias состоит из семи этапов, основанных на определенных правилах и особенностях технологии совершения сделок M&A , и на каждом из этапов должно быть принято соответствующее управленческое решение.
Однако, основой для принятия решения должны стать мотив слияния (поглощения), а также эффект синергии от интеграции компаний, участвующих в сделке.
Поэтому принятие решения о формировании стратегии слияния (поглощения) в системе корпоративного управления X5 Retail Group N.V. должно основываться на оценке и обосновании предполагаемого эффекта синергии от планируемой сделки слияния с Katla Seafood Canarias. Сформированная таким образом стратегия целесообразна и подлежит реализации только в том случае, если ожидаемая синергия в сумме 12 020 млн. руб., полученная при предварительных расчетах, превысит затраты по заключению сделки.
2.2. Анализ решения руководства компании «Auchan Group» по проведению сделки поглощения компании «Real Metro Group»
«Auchan Groupe» – транснациональная корпорация, работающая в 13 странах мира и управляющая 1258 гипермаркетами и супермаркетами. «Auchan Groupe» - одна из крупнейших в мире по обороту розничных компаний (44,4 млрд евро по итогам 2014 года).
В России Группа Auchan объединяет сети магазинов розничной торговли сегмента FMCG под брендами «Ашан», «Ашан-Сити», «Наша Радуга». В ежегодном рейтинге компаний розничной торговли России INFOLine&Retailer Russia TOP-100 «Auchan Groupe» по итогам 2014 года занимает 3-ю строчку.
Компания развивает собственные торговые марки в России с 2004 года. В сентябре 2013 года торговая сеть «Ашан» была удостоена премии INFOLine Private Label Profi в номинации «Лидер по эффективности» как победитель среди российских гипермаркетов по отношению доли в продажах СТМ к доле в общем количестве SKU под СТМ.
«Auchan» является одним из лидеров по внедрению инноваций. Так, компания стала первым ритейлером в России, запустившим магазин с автоматизированными платежными терминалами и отсутствием касс – гипермаркет «Радуга», и первым международным ритейлером, запустившим Интернет-магазин в России. Хотя «Ашан» является одной из крупнейших компаний в секторе продуктовой розницы, рыночная доля компании составляет только 3,9%. Это означает, что на российском рынке есть значительные возможности для роста и консолидации.
В 2012 году французская группа «Auchan» подписала соглашение с немецким ритейлером «Metro Group» o покупке гипермаркетов «Real» в Центральной и Восточной Европе. Группа «Auchan» получила операционную деятельность и недвижимые активы филиалов «Metro Group» в Польше, Румынии, России и Украине. Стоимость сделки составила 1,1 млрд евро[42].
В настоящее время все гипермаркеты Real в Центральной и Восточной Европе работают под брендом «Auchan».
Продажа «Real» в Восточной Европе затронула 91 гипермаркет в Польше, России, Румынии и на Украине, а также 13 торговых галерей в России и Румынии. В этих четырех странах товарооборот «Real» составлял более 2,6 млрд. евро в 2011 (до вычета налогов), в сети работало 20 тыс. сотрудников.
В таблице 5 представлен расчет стоимости компаний «Real» и «Auchan Group» методом DFCF, в результате которого рыночная стоимость «Real» составила 14 756 млн. руб., а рыночная стоимость «Auchan» - соответственно 196 180 млн. руб.
Таблица 5
Расчет стоимости компаний методом DFCF (млн. руб.)
Годы, n |
Auchan Group |
Real |
||||||
Денежный поток, CF |
WACC, %* |
Фактор дисконтирования, fn |
Дисконтированный денежный поток, DFCF |
Денежный поток, CF |
WACC, % |
Фактор дисконтирования |
Дисконтированный денежный поток, DFCF |
|
1 |
7645 |
14,23 |
0,8754 |
6692,6 |
1502 |
16,44 |
0,8570 |
1287,2 |
2 |
19384 |
14,23 |
0,7663 |
14855,3 |
1607 |
16,44 |
0,7345 |
1180,4 |
3 |
19 800 |
14,23 |
0,6709 |
13283,8 |
1739 |
16,44 |
0,6295 |
1094,7 |
Стоимость в постпрогнозном периоде, |
240494 |
|
||||||
Приведенная конечная стоимость, DTV = ТV * f 3 |
161348 |
DTV =17781*0,6295 = 11194 |
||||||
Итоговая текущая стоимость, |
196 180 |
14 756 |
* i = WACC, ** g = 5,8 %
Итоговая стоимость компаний находится как средневзвешенная величина полученных результатов в рамках каждого метода. Окончательная рыночная стоимость исследуемых компаний представлена в таблице 6.
Таким образом, итоговая стоимость компаний при формировании стратегии поглощения двух объединяемых компаний составила: 206 425 +14 461 = 220 886 млн. рублей.
Рассмотрим специфику принятия решения о проведении сделки поглощения компанией «Auchan Group» компании «Real Metro Group».
Таблица 6
Выведение итоговой стоимости компаний (млн. руб.)
Компания |
Auchan Group |
Real |
Стоимость по затратному подходу |
237 156 |
13 575 |
Вклад в стоимость (25%) |
59 290 |
3 394 |
Стоимость по доходному подходу |
196 180 |
14 756 |
Вклад в стоимость (75%) |
147 135 |
11 067 |
Итоговая стоимость, млн. руб. |
206 425 |
14 461 |
Схема разбиения процесса поглощения на подпроцессы представлена на рис.2.
Рисунок 2 - Разбиение процесса поглощения на подпроцессы
При проведении поглощения компании «Real» на стадии переговоров стороны не пришли к согласию, что вернуло специалистов «Auchan Group» на стадию поиска иного кандидата. Отмечены также случаи пересечения отдельных стадий процесса. Наиболее важными являются фаза разработки стратегии и фаза интеграции в силу ее основополагающего характера.
Для преодоления постоянного движения по кругу получения дополнительной информации, ее оценки, запроса новой информации на этапе переговоров было составлено и подписано так называемое письмо о намерениях (Letter of Intent). Данный документ формально не связывает стороны обязательствами, однако позволяет форсировать заключение контракта.
До начала переговоров была по максимуму точно оценена максимальная величина премии, которую готова заплатить компания-инициатор, так как ее превышение нередко обрекает новообразованную компанию на провал.
В большинстве случаев в большем выигрыше, как минимум в краткосрочной перспективе, оказываются акционеры поглощаемой компании. Стоимость акций поглощаемой компании обычно растет после объявления о сделке, в то время как стоимость акций поглощающей компании, как правило, падает. Кроме того, акционеры поглощаемой компании получают за право управления компанией сумму, превышающую текущую рыночную стоимость принадлежащих им акций.
Однако то, что хорошо для акционеров компании, не обязательно хорошо для менеджмента, который нередко пытается препятствовать сделке. Одним из способов преодоления подобного сопротивления стали так называемые «золотые парашюты» - значительные пособия с целью заинтересовать менеджмент «Auchan Group» в успехе сделки или хотя бы не мешать ее прохождению. Так, при поглощении «Real» 33 из 35 менеджеров высшего звена «Auchan Group» согласились на условия специально для них разработанной программы поощрения, в том числе верхушка менеджмента, состоящая из 5 человек.
Одной из самых важных фаз процесса поглощения стало принятие решение об интеграции.
Уже на стадии заключения договора о поглощении была введена в действие интеграционная команда, состоящая из специалистов в разных областях, для анализа существующих процессов в поглощаемой компании «Real», их оптимизации и разработки новых процессов, действующих уже для объединенной компании.
Чрезвычайно важна внутренняя коммуникация - введение в курс дела сотрудников обоих компаний для уменьшения неуверенности. Для этого были проведены персональные встречи и электронные форумы с высшим руководством, на которых сотрудники обеих компаний имели возможность задать интересующие их вопросы.
2.3. Сравнение технологий принятия решений в компаниях «X5 Retail Group» и «Auchan Group»
В таблице 8 представлено сравнение решений о проведении сделок поглощения рассматриваемыми компаниями.
Таблица 7
Сравнение решений в компаниях «X5 Retail Group» и «Auchan Group»
Компании |
Мотив сделки |
Примерное содержание решения |
«X5 Retail Group» и «Katla Seafood Canarias» |
Приобретение недооцененной рынком компании |
1. Установить тенденции развития отрасли; выявить отрасли с высокой и потенциально высокой доходностью; определить тип конкуренции. 2. Проанализировать источники конкурентного преимущества компании (инновационный, управленческий, маркетинговый потенциал) 3. Проанализировать динамику рыночных мультипликаторов компании-цели в сравнении с аналогичными компаниями, действующими в той же отрасли. 4. Проанализировать и оценить динамику конкурентоспособного, имущественного, производственного, финансового, кадрового потенциала. 5. Определить и проанализировать «базу доходов», оценить риски для прогноза будущих доходов и перспективной оценки стоимости компании. Сопоставить полученные результаты с текущей рыночной оценкой капитализации |
«Auchan Group» и «Real Metro Group» |
Горизонтальная интеграция (операционная синергия) |
1. Проанализировать операционную эффективность: производственный, маркетинговый, инновационный, имущественный потенциал |
Приобретение компании с отрицательной прибылью |
1. Провести отраслевой анализ. Установить тенденции развития отрасли; выявить отрасли с высокой и потенциально высокой доходностью; определить тип конкуренции. 2. Оценить структуру собственников. 3. Проанализировать имущественный, инновационный потенциал. 4. Дать оценку финансовым, предпринимательским рискам |
|
Финансовая синергия |
Проанализировать финансовую эффективность деятельности: эффективность управления финансовыми ресурсами; финансовую активность; динамику финансовых резервов; структуру заемного капитала (обязательств); базу доходов; структуру и динамику денежных потоков |
В целом главным мотивом обеих сделок была операционная синергия. При этом и у «Auchan Group», и у «X5 Retail Group» имелся доступ к внутренней информации целевых компаний. В качестве лиц, ответственных за формирование полноценной информационной базы анализа, были привлечены специалисты отдела стратегического развития, отдела производства, маркетинга, финансовых служб, НИОКР.
При принятии решения о поглощении компании «Real Metro Group» в «Auchan Group» была выделена отдельная экспертная группа, ответственная за организационное обеспечение анализа инвестиционной привлекательности, во главе с координатором — менеджером по интеграции (рис.3). Главным инициатором является руководитель компании (генеральный директор), который осуществляет функции стратегического контроля, функция тактического контроля возлагается на директора по экономическому развитию.
Рисунок 3 - Схема внутреннего взаимодействия специалистов компании-«поглотителя» в процессе анализа инвестиционной привлекательности компании-цели
Менеджер по интеграции выполняет следующие функции: определяет цель, задачи, этапы анализа; формирует экспертную группу; разрабатывает график проведения аналитических работ осуществляет оперативный контроль за их выполнением; отвечает за формирование аналитического отчета о результатах анализа инвестиционной привлекательности компании-цели, на базе которого на уровне руководства компании принимается решение о целесообразности поглощения.
Три группы субъектов, представленные на схеме на рис. 3, являются постоянными, вне зависимости от мотива интеграции - «Специалисты в области финансового и инвестиционного анализа», «Специалисты юридического отдела», «Специалисты отдела стратегического развития».
На базе полученных отчетов управляющие комитеты компаний формируют позицию на переговорном процессе.
Рисунок 4 - Схема движения информационных потоков при
подготовке и принятии решения
На основании анализа специфики принятия бизнес решений компаниями «X5 Retail Group» по проведению сделки поглощения компании «Katla Seafood Canarias» и «Auchan Group» по проведению сделки поглощения компании «Real Metro Group» автором выявлены следующие факторы успеха при проведении подобных сделок (таблица 8).
Таблица 8
Основные факторы, положительно влияющие на успех решения по степени их важности (составлено автором)
Основные факторы, влияющие на успешность принятия решения |
Важность |
Скорость принятия решений |
9 |
Проработка детальной стратегии |
9 |
Управление флуктуацией |
8 |
Быстрое назначение управляющих высшего звена |
8 |
Kонцентрация на достижении синергии |
8 |
Организация внутреннего бенчмакинга |
8 |
Разработка способов обмена ноу-хау |
8 |
Утверждение новой структуры в кратчайшие сроки |
7 |
Проведение мероприятий по сближению культур |
7 |
Внутренняя коммуникация |
7 |
Скорейшее внедрение интеграционной команды |
7 |
Четкое разделение ответственности за подпроцесс |
6 |
Разработка детального плана интеграции |
6 |
Привлечение независимых экспертов для повышения объективности оценки |
6 |
Внешняя коммуникация |
5 |
Объединение технической инфраструктуры |
5 |
Осуществление детального и общего контроля |
5 |
Предусмотрение буфера при планировании затрат |
5 |
Разработка различных сценариев бизнес-плана |
4 |
Разработка и ранжирование по важности критериев поиска кандидатов |
4 |
Подключение к интеграции поставщиков и крупных клиентов |
4 |
Разработка отдельной программы с целью заинтересовать менеджмент поглощаемой компании |
3 |
Подключение посредников к переговорам |
3 |
Применение значений аналогичных слияний/поглощений за ориентир |
3 |
Постоянный мониторинг рынка в поиске альтернатив |
3 |
Из таблицы 8 видно, что наиболее важными признаются скорость принятия решений и разработка стратегии. Оба фактора важны на протяжении всего процесса сделки и имеют основополагающее значение.
Составим дерево решений для рассмотренных бизнес-ситуаций по принятию решений в компаниях «X5 Retail Group» и «Auchan Group».
Итак, компания «X5 Retail Group» поглощает «Katla Seafood Canarias», которая выступает в качестве предприятия-цели. При этом имеется несколько возможностей.
1. Скупка контрольного пакета акций на рынке и у некоторых заинтересованных владельцев. Имеются следующие варианты:
- скупка по фиксированной цене (затраты S, вероятность Q)
- скупка по повышенной цене (рыночная цена + премия за сотрудничество 10%) - для случая, если попытки купить на открытом рынке не удаются (затраты S, вероятность Q).
2. Открытое предложение о поглощении акционерам и менеджерам компании-цели (покупка контрольного пакета у владельцев компании), которое может быть реализовано следующими путями:
- приобретение пакета у владельцев за повышенную цену, что составляет величину Z1 (с вероятностью п1).
- использование административного ресурса для снижения цепы пакета до величины Z2 (с вероятностью п2).
- предложение текущим собственникам долю пакета акций в новой структуре и снижение суммы сделки до Z3 (с вероятностью п3).
3. Нелегальные схемы захвата, рейдерство, которые могут иметь два исхода:
- штатная ситуация планируемого захвата (затраты x1 с вероятностью R1);
Сопоставление ожидаемых затрат позволяет сделать вывод о наиболее предпочтительных условиях интеграции компании (слияние или поглощение) с позиции экономии расходов на сделку. Дерево решений представлено на рис.5.
Итак, проведенный анализ показал, что на принятие решений влияет ряд основных факторов: среда принятия решений; информационные и поведенческие ограничения; время; негативные последствия; личностные оценки и предпочтения менеджмента; взаимосвязь решений; неопределенности (Приложение 4).
Рисунок 5 - Дерево решений для сделок компании «Auchan» и «X5 Retail Group»
В общем случае возникает задача многокритериального альтернативного выбора. Слабая структурированность задач, неопределенность экспертных оценок и субъективных предпочтений, требует обработки не только данных, но и знаний с учетом факторов неопределенности.
Процесс принятия решений - это многоэтапный процесс, который происходит в условиях неопределенности. При построении систем поддержки принятия решений следует учитывать необходимость обработки плохо структурированных потоков данных и знаний.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Технология менеджмента рассматривает решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.
Каждое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными – метод, основанный на интуиции управляющего, на понятии «здравого смысла», либо основанный на научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации.
Принятие решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.
Процесс принятия решения о проведении сделки слияния (поглощения) компанией X5 Retail Group N.V. компании Katla Seafood Canarias состоит из семи этапов, основанных на определенных правилах и особенностях технологии совершения сделок M&A, и на каждом из этапов должно быть принято соответствующее управленческое решение.
Однако, основой для принятия решения должны стать мотив слияния (поглощения), а также эффект синергии от интеграции компаний, участвующих в сделке.
Поэтому принятие решения о формировании стратегии слияния (поглощения) в системе корпоративного управления X5 Retail Group N.V. должно основываться на оценке и обосновании предполагаемого эффекта синергии от планируемой сделки слияния с Katla Seafood Canarias. Сформированная таким образом стратегия целесообразна и подлежит реализации только в том случае, если ожидаемая синергия в сумме 12 020 млн. руб., полученная при предварительных расчетах, превысит затраты по заключению сделки.
Проведенный анализ показал, что на принятие решений влияет ряд основных факторов: среда принятия решений; информационные и поведенческие ограничения; время; негативные последствия; личностные оценки и предпочтения менеджмента; взаимосвязь решений; неопределенности.
В общем случае возникает задача многокритериального альтернативного выбора. Слабая структурированность задач, неопределенность экспертных оценок и субъективных предпочтений, требует обработки не только данных, но и знаний с учетом факторов неопределенности.
Процесс принятия решений - это многоэтапный процесс, который происходит в условиях неопределенности. При построении систем поддержки принятия решений следует учитывать необходимость обработки плохо структурированных потоков данных и знаний.
В работе сформулирована схема управления качеством управленческих решений: разработка методологических основ управления качеством; анализ элементов, определяющих качество управленческого решения; стандартизация ключевых элементов, составляющих процесс принятия и реализации управленческого решения; формирование организационных основ управления процессом принятия и реализации управленческого решения; сертификация процессов принятия и реализации управленческих решений.
Библиография
- Алан Д. Орр Управление проектами. Руководство по ключевым процессам, моделям и методам / Пер. О. Теплых. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2019. – 224 с.
- Андреев, Г. И., Тихомиров, В. А. Основы управления предприятием: модели и методы управления в условиях неопределенности / Г. И. Андреев; В. А. Тихомиров : учебное пособие в 3-х кн. ; кн. 2. – М.: Финансы и статистика, 2019. – 304 с.
- Ансофф, И. А. Стратегическое управление / И. А. Ансофф. – М.: Экономика, 2019. – 303 с.
- Аньшин В.В. Управление проектами. Фундаментальный курс. Учебник. – М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2019. – 624 с.
- Асаул, А. Н. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса // Современные наукоемкие технологии. – 2016. – № 2. – С. 141-147
- Байдаков, А. Н. Построение прогнозных сценариев как эффективный инструмент риск-менеджмента: сб. науч. тр. / СтГАУ. – Ставрополь, 2019. - С. 492–497
- Байдаков, А. Н. Сценарное прогнозирование как необходимый компонент системы риск-менеджмента / А. Н. Байдаков; А. В. Назаренко; Д. В. Запорожец // Вестник АПК Ставрополья. – 2019. – № 3. – С. 55–58
- Балдин, К. В. Риск-менеджмент: учебное пособие / К. В. Балдин. – М.: Эксмо, 2018. – 368 с.
- Балдин, К. В. Управленческие решения / К. В. Балдин; С. Н. Воробьев ; В. Б. Уткин. – М.:Дашков и К, 2016. – 496 с.
- Башкатова Ю.И. Управленческие решения : [учеб. пособ.] / Ю. И. Башкатова. — М.: МЭСИ, 2019. — 184 с.
- Бирман, Л.А. Управленческие решения / Л.А. Бирман – М.: Дело, 2016. – 208 с.
- Богомазов, С. В. Формирование условий для принятия эффективных управленческих решений / С. В. Богомазов // Российское предпринимательство. – 2018. – № 2. – С. 158−162
- Боумен, К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумен. – М.: ЮНИТИ, 2017. – 412 с.
- Бромвич, М. А. Анализ экономической эффективности капиталовложений / М. А. Бромвич; пер. с англ. – М/: Инфра-М, 2019. – 426 с.
- Васильев, Ю. В. Теория управления / под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 608 с.
- Вейс, Л. Д. Информационная система поддержки принятия управленческих решений / Л. Д. Вейс; В. П. Живоглядов // Геоинформационные системы. – 2019. – № 2. – С. 50– 57
- Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник / О.С. Виханский, А.И Наумов. – М.: МГУ, 2019. – 368 с.
- Волкова, В. Н. Теория систем / В. Н. Волкова, А. А. Денисов. – М.: Высшая школа, 2019. – 511 с.
- Дрогобыцкий, И. Н. Системный анализ в экономике: учеб. пособие / И. Н. Дрогобыцкий. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 512 с.
- Друкер, П. Эффективный руководитель / П. Друкер. – Москва : ООО «Издательство «Эксмо», 2017. – 240 с.
- Заккар, К. М. Принятие решений в системе организационного управления: дис. …канд. соц. наук. – М., 2017. – 250 с.
- Захарова, Л. Н. Психология управления: учебное пособие / Л. Н. Захарова. – М.: Университетская книга, 2019. – 376 с.
- Истомин, Е. П. Теория организаций: системный подход / Е. П. Истомин; А. Г. Соколов. – CПб.: Андреевский издательский дом, 2019. – 314 с.
- Качалина, Л. Н. Конкурентоспособный менеджмент / Л. Н. Качалина. – М.: Эксмо, 2019. – 464 с.
- Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: [учеб. пособ.] / В. М. Колпаков. — [2-е изд., перераб. и доп.] — К.: МАУП, 2016. — 504 с.
- Лукичeвa Л. И. Условия и факторы качества управленческих решений: [Электрон. ресурс] / Л. И. Лукичева. — Режим доступа к сайту: http:// www.elitarium.ru/2017/04/12/uslovija_i_faktory_kachestva_upravlencheskikh_reshenijj.html.
- Ременников В. Б. Управленческие решения: [Электрон. ресурс] / В. Б. Ременников. — Режим доступа к сайту: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook167/book/index/index.html?go=part-005*page.htm.
- Учитель, Ю. Г. Разработка управленческих решений: учебник / Ю. Г. Учитель; А. И. Терновой; К. И. Терновой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 383 с.
- Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения / Р. А. Фатхутдинов. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2019.
- Эйтингон В. Н. Методы разработки и принятия решений в менеджменте: [учеб.-метод. пособ.] / В. Н. Эйтингон, М. А. Кравец, Н. П. Панкратова. — Воронеж, Воронежский государственный университет, 2018. — 47 с.
Приложение 1
Схема идентификации проблемы при принятии решения
PEST анализ X5 Retail Group N.V.
Тип факторов, кол-во баллов (от 1 до 10) |
Описание факторов |
Описание влияния факторов |
|||
Непосредственно на организацию |
Опосредованно через потребителей |
Опосредованно через конкурентов |
Опосредованно через поставщиков |
||
Социальные (10) |
Стабильность благосостояния населения |
Лояльность покупателей к Компании |
Увеличение спроса на продукты питания формата «цена-качество» |
Повышение конкурентной борьбы на рынке продуктового ритейла |
Повышение требований к охране окружающей среды и корпоративным отношениям |
Технологические (6) |
Внедрение новых инновационных технологий продаж |
Расширение ассортимента и внедрение ИТ – технологий в системе продаж |
Повышение требований потребителей к качеству и цене продуктового ряда |
Внедрение инноваций конкурентами |
Отставание развития поставщиков от инноваций производства |
Экономические (8) |
Экономический рост в стране, повышение инфляции, экономический кризис и т.д. |
Нестабильная экономика отрасли, высокий уровень инфляции и цен на сырье и материалы |
Наличие платежеспособного спроса на основные виды продукции |
Экономические факторы воздействуют на конкурентов в равной степени. |
Рост цен у поставщиков за счет удорожания стоимости сырья и материалов |
Политические (5) |
Политика государства в отношении потребительского рынка |
Возможность государственной поддержки и налогообложении |
- |
Наличие вероятности большей лояльности государства по отношению к крупным игрокам |
Изменение политики государства в отношении поставщиков коммунальных услуг |
Приложение 3
SWOT-анализ X5 Retail Group N.V.
Анализ внешней среды |
|||
Возможности: - Емкий, растущий рынок ритейла в пределах РФ; - Благоприятные рыночные условия; - Интерес и предпочтения российского потребителя: интерес к новинкам, разнообразию, диалогу. |
Угрозы: - Высокая конкуренция на рынке продуктового ритейла РФ; - Экономическая нестабильность (кризис); - Снижение лояльности у покупателей; - Изменения в законодательстве. |
||
Анализ внутренней среды |
Сильные стороны: - Узнаваемый брэнд; - Квалифицированные специалисты; - Новая операционная модель бизнеса - Хорошая материальная база , наличие торговых площадей; - Долгосрочные связи с партнерами. |
Поле «СИВ» - укрепление и удержание лидерских позиций на рынке ритейла; - поддержка мультиформатной стратегии; - ориентирование на все сегменты рынка. |
Поле «СИУ» - развитие конкурентных преимуществ; - анализ, оценка и оптимизация затрат; - разработка политики оптимального ценообразования; - стимулирование продаж. |
Слабые стороны: - Замедление роста объемов продаж; - Недостаток младшего персонала во вновь открываемых торговых точках; - Ассортимент перестает соответствовать тенденции изменения покупательских предпочтений; - Снижение гибкости структуры управления по мере роста компании. |
Поле «СЛВ» - расширение бизнеса; - внедрение новой системы привлечения персонала; - интеграция с поставщиками продуктов; - расширение ассортимента продуктов; - совершенствование организационной структуры |
Поле «СЛУ» - внедрение программного обеспечения JDA по пополнению запасов и планированию спроса; - внедрение принципов категорийного менеджмента; - развитие базовых принципах розничной торговли; - развитие корпоративной культуры; - улучшение корпоративного управления. |
Приложение 4
Структура процесса принятия решения
Приложение 5
Структура системы обработки нечетких данных и знаний для принятия решения
Приложение 6
Степень возможного воздействия на факторы стоимости
Параметр |
Фактор |
Чем определяется фактор |
Степень воздействия на фактор |
Выручка |
Возможностями производства Рынком в части цены Рынком в части объема (емкости) Количеством клиентов Условиями продаж |
Полностью контролируется Не контролируется Не контролируется Полностью контролируется Частично контролируется |
|
NOPLAT |
Себестоимость продаж <переменные издержки) |
Эффективностью технологии потребления ресурсов Рынком в части иены ресурсов |
Частично контролируется Частично контролируется |
Общехозяйственные (постоянные) расходы |
Допустимыми требованиями к ведению бизнеса |
Полностью контролируется |
|
ТМЦ |
Технологией потребления ресурсов Возможностями транспортировки Системой JIT |
Частично контролируется Полностью контролируется Частично контролируется |
|
Наличные денежные средства |
Нормативным уровнем денежных расходов |
Полностью контролируется |
|
ROIC |
Дебиторская задолженность |
Рынком в части условий продаж Влиянием на покупателя |
Полностью контролируется Полностью контролируется |
Кредиторская задолженность |
Рынком в части условий приобретения Влиянием на поставщика |
Полностью контролируется Не контролируется |
|
Чистые основные средства |
Ростом бизнеса (темпами развития) Технологическим регламентом |
Полностью контролируется Частично контролируется |
|
Доля процентного капитала |
Темпами развития Возможностью привлечения собственных средств |
Частично контролируется Полностью контролируется |
|
Собственный капитал |
Отдачей на вложенный капитал |
Полностью контролируется |
|
WACC |
Стоимость заемного капитала |
Рыночным взаимодействием |
Не контролируется |
Стоимость собственного капитала |
Привлекательностью бизнеса |
Полностью контролируется |
|
Налоговые обязательства |
Требованиями законодательства |
Не контролируется |
-
Эйтингон В. Н. Методы разработки и принятия решений в менеджменте: [учеб.-метод. пособ.] / В. Н. Эйтингон, М. А. Кравец, Н. П. Панкратова. — Воронеж, Воронежский государственный университет, 2019. — 47 с. С.7 ↑
-
Захарова, Л. Н. Психология управления: учебное пособие / Л. Н. Захарова. – М.: Университетская книга, 2019. – 376 с. С.109 ↑
-
Балдин, К. В. Управленческие решения / К. В. Балдин; С. Н. Воробьев; В. Б. Уткин. – М.:Дашков и К, 2016. – 496 с. С.36 ↑
-
Заккар, К. М. Принятие решений в системе организационного управления: дис. …канд. соц. наук. – М., 2018. – 250 с. С.28 ↑
-
Эйтингон В. Н. Методы разработки и принятия решений в менеджменте: [учеб.-метод. пособ.] / В. Н. Эйтингон, М. А. Кравец, Н. П. Панкратова. — Воронеж, Воронежский государственный университет, 2019. — 47 с. С.11 ↑
-
Лукичeвa Л. И. Условия и факторы качества управленческих решений: [Электрон. ресурс] / Л. И. Лукичева. — Режим доступа к сайту: http:// www.elitarium.ru/2017/04/12/uslovija_i_faktory_kachestva_upravlencheskikh_reshenijj.html. ↑
-
Асаул, А. Н. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса // Современные наукоемкие технологии. – 2016. – № 2. – С. 143 ↑
-
Аньшин В.В. Управление проектами. Фундаментальный курс. Учебник. – М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2018. – 624 с. С.177 ↑
-
Башкатова Ю.И. Управленческие решения : [учеб. пособ.] / Ю. И. Башкатова. — М.: МЭСИ, 2019. — 184 с. С.46 ↑
-
Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: [учеб. пособ.] / В. М. Колпаков. — [2-е изд., перераб. и доп.] — К.: МАУП, 2016. — 504 с. ↑
-
Бирман, Л.А. Управленческие решения / Л.А. Бирман – М.: Дело, 2016. – 208 с. C.56-57 ↑
-
Литвак, Б. Г. Экспертные технологии в управлении / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2016. – 400 с. С.208 ↑
-
Башкатова Ю.И. Управленческие решения : [учеб. пособ.] / Ю. И. Башкатова. — М.: МЭСИ, 2019. — 184 с. С.34 ↑
-
Вейс, Л. Д. Информационная система поддержки принятия управленческих решений / Л. Д. Вейс; В. П. Живоглядов // Геоинформационные системы. – 2019. – № 2. – С. 55 ↑
-
Заккар, К. М. Принятие решений в системе организационного управления: дис. …канд. соц. наук. – М., 2018. – 250 с. С.59 ↑
-
Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: [учеб. пособ.] / В. М. Колпаков. — [2-е изд., перераб. и доп.] — К.: МАУП, 2016. — 504 с. С.199 ↑
-
Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник / О.С. Виханский, А.И Наумов. – М.: МГУ, 2019. – 368 с. С.98-99 ↑
-
Ансофф, И. А. Стратегическое управление / И. А. Ансофф. – М.: Экономика, 2019. – 303 с. С.90-91 ↑
-
Друкер, П. Эффективный руководитель / П. Друкер. – Москва : ООО «Издательство «Эксмо», 2018. – 240 с. С.71 ↑
-
Эйтингон В. Н. Методы разработки и принятия решений в менеджменте: [учеб.-метод. пособ.] / В. Н. Эйтингон, М. А. Кравец, Н. П. Панкратова. — Воронеж, Воронежский государственный университет, 2019. — 47 с. С.14 ↑
-
Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения / Р. А. Фатхутдинов. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2019. С.75 ↑
-
Ременников В. Б. Управленческие решения: [Электрон. ресурс] / В. Б. Ременников. — Режим доступа к сайту: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook167/book/index/index.html?go=part-005*page.htm. ↑
-
Боумен, К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумен. – М.: ЮНИТИ, 2018. – 412 с. С.91 ↑
-
Бромвич, М. А. Анализ экономической эффективности капиталовложений / М. А. Бромвич; пер. с англ. – М/: Инфра-М, 2019. – 426 с. С.237 ↑
-
Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения / Р. А. Фатхутдинов. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2019. С.66-67 ↑
-
Балдин, К. В. Риск-менеджмент: учебное пособие / К. В. Балдин. – М.: Эксмо, 2019. – 368 с. С.209 ↑
-
Байдаков, А. Н. Сценарное прогнозирование как необходимый компонент системы риск-менеджмента / А. Н. Байдаков; А. В. Назаренко; Д. В. Запорожец // Вестник АПК Ставрополья. – 2018. – № 3. – С. 55–58 ↑
-
Истомин, Е. П. Теория организаций: системный подход / Е. П. Истомин; А. Г. Соколов. – CПб.: Андреевский издательский дом, 2019. – 314 с. С.231 ↑
-
Ременников В. Б. Управленческие решения: [Электрон. ресурс] / В. Б. Ременников. — Режим доступа к сайту: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook167/book/index/index.html?go=part-005*page.htm. ↑
-
Бирман, Л.А. Управленческие решения / Л.А. Бирман – М.: Дело, 2016. – 208 с. С.56 ↑
-
Учитель, Ю. Г. Разработка управленческих решений: учебник / Ю. Г. Учитель; А. И. Терновой; К. И. Терновой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 383 с. С.123 ↑
-
См.: Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: [учеб. пособ.] / В. М. Колпаков. — [2-е изд., перераб. и доп.] — К.: МАУП, 2016. — 504 с. ↑
-
Алан Д. Орр Управление проектами. Руководство по ключевым процессам, моделям и методам / Пер. О. Теплых. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2019. – 224 с. С.90 ↑
-
Асаул, А. Н. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса // Современные наукоемкие технологии. – 2016. – № 2. – С. 141-142 ↑
-
Волкова, В. Н. Теория систем / В. Н. Волкова, А. А. Денисов. – М.: Высшая школа, 2019. – 511 с. С.315 ↑
-
Лукичeвa Л. И. Условия и факторы качества управленческих решений: [Электрон. ресурс] / Л. И. Лукичева. — Режим доступа к сайту: http:// www.elitarium.ru/2017/04/12/uslovija_i_faktory_kachestva_upravlencheskikh_reshenijj.html. ↑
-
Богомазов, С. В. Формирование условий для принятия эффективных управленческих решений / С. В. Богомазов // Российское предпринимательство. – 2019. – № 2. – С. 158−162 ↑
-
Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: [учеб. пособ.] / В. М. Колпаков. — [2-е изд., перераб. и доп.] — К.: МАУП, 2016. — 504 с. С.290-292 ↑
-
Заккар, К. М. Принятие решений в системе организационного управления: дис. …канд. соц. наук. – М., 2018. – 250 с. С.98 ↑
-
Щербаков, В.А. Оценка стоимости предприятия (бизнеса) - М.: Издательство Омега-Л, 2018. С.135. ↑
-
Нагорных А. Создание стоимости для частных компаний при слияниях и поглощениях //Слияния и поглощения, №12 (118), 2018. С.34. ↑
-
Auchan покупает у Metro гипермаркеты Real в Центральной и Восточной Европе // http://www.finmarket.ru/news/3149781 ↑
- Выбор стиля руководства в организации (1. Теоретические аспекты использования различных стилей руководства в организации)
- Средства разработки клиентских программ (ГЛАВА 1. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩИХ РЕШЕНИЙ)
- Методы кодирования данных (ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОДИРОВАНИЯ ДАННЫХ)
- Разработка регламента выполнения процесса «Контроль поставок товара» (1. Аналитическая часть)
- Бренд как конкурентное преимущество компании (на примере ОАО «Хлебный дом»)
- Оборотные активы предприятия (ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОБОРОТНЫМИ АКТИВАМИ (1.1. Сущность оборотных активов и их значение для компании))
- Проектирование реализации операции бизнес-процесса "Управление документооборотом"
- ВИДЫ И СОСТАВ УГРОЗ ИНФОРМАЦИОННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ (Глава 1. Теоретические сведения о угрозах информационной безопасности)
- Изучение сущности и понятия предпринимательства, определение основной функциональной направленности предпринимательской деятельности
- Изучение правил и методик выбора и формирования собственного предприятия, разработка бизнес-плана для успешного начала нового бизнеса
- Изучение особенностей управления организациями в современных условиях и нахождение путей его совершенствования
- Психологические основы бизнес-тренинга как метод профессионального обучения (Глава 1. Теоретические аспекты бизнес-тренинга)