Процессы принятия решений в организации (АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ООО «МАРШАЛ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Возрастание конкуренции приводит к тому, что собственники и менеджмент компаний прилагают усилия к поиску новых методов и инструментов конкурентной борьбы, позволяющих не только закрепиться на рынке, но и развивать предприятие. По мнению американских исследователей Т.Питерса и Р.Уотермена, компании, которые сформулировали для себя лишь финансовые цели, как правило, не достигают финансовых результатов, каких достигают компании с более широким диапазоном ценностных установок.

Большое значение приобретает организация эффективной маркетинговой работы, реализуемой компанией. Вызывает практический интерес исследование роли и места решений в области маркетинга в развитии компании. Данным обстоятельством обуславливается актуальность данной работы.

Объект исследования – сущность маркетинговой работы компании и процесс ее реализации компанией, а также ее место в деятельности компании. Предмет исследования – значение принятия эффективных решений в маркетинге и управлении предприятием на примере ООО «Маршал».

Это и определило необходимость осуществления данного исследования, цель которого разработка комплекса решений в области маркетинга для ООО «Маршал». Реализация данной цели обусловила необходимость постановки и решения следующих задач:

• анализ элементов маркетинга и их характеристика;
• изучение основных подходов при принятии эффективных решений, в том числе в маркетинговой деятельности;
• анализ правовых аспектов принятия решений в области маркетинга;
• рассмотрение практического применения теории и методологии принятия области маркетинга на примере компании «Маршал»;
• получение существенных выводов и принятие решений по организации маркетинговой работы для компании «Маршал».

Методологической основой исследования стала концепция маркетинга, с позиции которой маркетинг анализируется как средство выявления, удовлетворения нужд потребителей, создания и усиления преимуществ компании (Ф. Котлер, В.В. Томилов и др.). Также в основу исследования был положен системный подход к изучению особенностей формирования, существования и развития компании, а также принятия управленческих решений (Г.Л. Багиев, Е.В. Песоцкая, Л.А. Трофимова и др.). Необходимая глубина анализа, достоверность выводов обеспечивается применением общенаучных методов: системного подхода, анализа и синтеза, сравнения, абстрагирования, восхождения от абстрактного к конкретному.

База исследования: фирмы, функционирующие на российском рынке систем отопления и антиобледенения; компания «Маршал».

Теоретическая значимость исследования заключается в раскрытии сущности, признаков и функций маркетинга и управленческих решений, а также их места в системе маркетинговой деятельности предприятия. Практическая значимость исследования заключается в учете правовых основ принятия решений и анализе приложения теоретических и методологических положений к деятельности компании «Маршал».

Структура курсовой работы обусловлена поставленными исследовательскими задачами, отражает сущность рассматриваемой проблемы и ход исследования. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы. В первой главе обобщается теоретический материал по исследуемой проблематике. Во второй главе анализируется маркетинговая деятельность компании «Маршал». В третьей главе отражены основные решения по созданию и организации деятельности службы маркетинга ООО «Маршал». В заключении курсовой работы содержатся наиболее существенные выводы и рекомендации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие управленческое решение

Управленческое решение - это процесс, который реализуется субъектом управления и определяет действия, которые направлены на решение поставленной задачи в наличной или спроектированной ситуации.

Решение должно рассматриваться как результат связи, вид информации, который обеспечивает нормальное протекание процесса в системе. Информация на входе системы - экономическая задача, на выходе - решение, которое формируется в виде управленческой команды для воздействия на объекте^.

Решение, как правило, принимается самим руководителем на основе принципа единоначалия, но нельзя также игнорировать коллегиальность, что является проверенным средством выработки наиболее правильных и обоснованных решений. Эти два принципа неразрывно связаны и не противоречат друг другу. Если в единоначальных органах управления действует принцип персональной ответственности за выполнение принятого решение, то в органах, работающих на основе коллегиальности, до принятия решения применяется обсуждение и подготовка решений широким кругом лиц [14, с. 21]. От этих принципов на практике встречаются отступления. Если права единоначальников получает лицо негибкое и страдающее при этом нездоровым честолюбием, оно видит только одну сторону единоначалия, что позволяет ему командовать. Тем самым оно вольно или невольно игнорирует инициативу подчиненных, отрывается от мнения коллектива, а не использует опыт работников.

Некоторые руководители, наоборот, стремятся согласовать любые вопросы на заседании коллегии, хотя они вполне входят в единоличную компетенцию этого должностного лица. Это ведет к излишней потери времени, снимает персональную ответственность за принятое решение. Не следует забывать, что большую роль играет и самостоятельность в принятии решений. Это означает право каждого работника на те или иные действия в сфере своей компетенции в пределах поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящих инстанций. Поэтому стоит четко определить, какие решения могут приниматься на различных уровнях управления, как руководители должны контролировать работу подчиненных им органов и работников, не подрывая вместе их самостоятельности и инициативы. Часто руководители низшего звена имеют тенденцию не брать на себя решение вопросов, связанных с риском пропустить серьезные ошибки. Однако количество таких ошибок может быть уменьшено при четком определении круга задач, требующих предварительного согласования с вышестоящими органами, квалифицированным методическим руководством, а также исследования причин ошибок, чтобы избежать их в будущем.

Таким образом для принятия эффективных решений необходимо четко определить основную систему моделей принятия решений на предприятии.

Развитие в России рыночных отношений ведет к появлению конкуренции и увеличению экономического риска, то есть к таким явлениям, которых экономика нашей страны не знала во времена бывшей административно командной системы [11, с. 76]. Именно поэтому, было бы недопустимой ошибкой, обосновывая варианты управленческих решений, обходить возможное воздействие этих новых факторов. Принятие решения требует баланса между выгодой, затратами и риском. Снизить риск в значительной степени помогает системный анализ - рациональная система последовательных операций в анализе конкретной ситуации.

В настоящее время в экономике РФ используются разнообразные методы принятия управленческих решений. Также проводится анализ и использование трудов зарубежных авторов. Так, Ч. Линдблюм широко обосновывает два метода: рационально-универсальный (или "корневой метод") и инкрементальный метод ("метод ветвей"). Первый предполагает, что лицо, принимающее решение, определяет приоритеты и выделяет в связи с этим альтернативы реализации цели. Для этого избирается наиболее оптимальное решение. Другой метод "ветвей" предусматривает последовательное ограничение в поиске решений и сосредоточение на малых шагах, которые не дают большие ошибки. Этот метод упрощает процесс принятия и реализации решений. Известные методы Р. Снайдерса (в области международных отношений), А. Этциони (смешанно-сканирующий метод принятия решений) придерживаются в целом системного подхода. В. Коэн подчеркивает необходимость учитывать официальные и неофициальные факторы [15, с. 154-158].

Для более глубокого подхода к масштабным решениям, связанных с крупными проектами, предлагается система "анализ выгод и затрат".

Канадские эксперты секретариата Совета казны Канады подготовили соответствующий справочник. В нем отмечается, что анализ выгод и затрат является процедурой, с помощью которой оценивают целесообразность программы или проекта методом сравнения выгод и затрат. Справочник раскрывает методы определения связанных с реализацией проекта прямых и косвенных затрат и выгод, критерии их сравнения с учетом всех факторов. Также разработана методика рейтингового управления, которая, по определению авторов, является концепцией "принятие решений потенциальными пользователями на основе использования рейтингов в процессе реализации функций управления". В основу этой концепции положено вычисление обобщенного рейтинга экономической системы по совокупности показателей ее деятельности, а изменение рейтинга дает основания для соответствующих управленческих действий.

Применение на практике всех указанных моделей и методов принятия управленческих решений на предприятиях РФ позволит достичь наиболее эффективных результатов деятельности, обеспечить конкурентоспособность компаний в условиях рыночной экономики.

Принятие управленческих решений в отечественной экономике имеет определенные особенности и характеризуется анализом и внедрением новейших методов, основанных на мировом опыте.

Возможность использования новейших методов принятия управленческих решений в экономике РФ позволит, проведя подробный анализ и проверку на эконометрических моделях, тех или иных методов, внедрить их в широкое использование. Это даст возможность разработать в будущем собственную систему методов и принципов принятия решений адаптированную к экономической ситуации в нашей стране.

1.2.Современные модели принятия управленческих решений

В современных, учебниках по управленческим решениям, представлены в основном теоретические модели, разработанные западными экономистами, и представляют, с позиции автора однобокую позицию и методологию в экономической науке. Если говорить кратко, то основной направленностью и фундаментом таких теорий, является модель, построенная на принципах либерально-рыночной экономики, а если быть точнее одной их форм капитализма. А это, по словам К. Маркса есть не что иное, как эксплуатация человека человеком, основанная на принципе частной собственности на средства производства. В рамках заявленной темы закономерен вопрос, как относится подавляющее большинство граждан РФ, к сконструированной модели системы экономики? Что бы, не быть голословным обратимся к открытой статистике. Недавно Левада Центр провел социологический опрос граждан Росси, где был поставлен вопрос - «Хотят ли граждане жить в существующей системе рыночной экономике?». 52% ответили, что не хотят и отдают предпочтение плановой государственной экономике, 22 % затрудняются ответить и только 26% (в 1992 году таких было 48%), за рыночную экономику [12].

По сути это крах всем потугам либералистов с начала горбачёвской перестройки. Это подтверждает то, что большая часть населения, имея свое самосознание и способность адекватно оценивать существующую социально-экономическую политику государства, чувствуют на себе несостоятельность и ущербность проводимого экономического курса. Отсюда, можно сделать первый вывод, что и та экономическая теория, которая преподается в ВУЗах, не отвечает современному состоянию общества.

Возвращаясь к теме исследования, кратко рассмотрим и критически оценим имеющиеся модели принятия решений в организации:

1. Модель «мусорной корзины» Джеймса Марча (J. March) – основной тезис автора - «Организация представляет собой скопление выборов, ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены; решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом; людей, которые принимают решения, ищущих работу». Она рассматривает процесс принятия управленческих решений в условиях высокой неопределенности. В свою очередь она:

- описывает процесс принятия решений как хаотичное и беспорядочное взаимодействие или сочетание разнообразных «элементов», которые могут появляться и исчезать случайным образом независимо друг от друга (проблемы, решения, участников организации и альтернативы);

- само решение может быть «оторвано» от процесса его принятия и обусловлено не рациональными причинами, а случайным стечением обстоятельств.

Следуя теории Дж. Марча, процесс принятия решения в организациях имеет четыре важных особенности: квазиразрешение конфликта; избегание неопределенности; проблемный поиск; организационное обучение.

2. Теория локальных приращений Чарльза Линдблома (Ch. Lindblom).

Данная модель характеризуется тем, что принятие решений имеет целью не кардинальные изменения в организации (как при использовании рационального подхода), а небольшие изменения, которые вносятся маленькими приращениями. Под приращением здесь понимается «маленькое изменение важной величины».

По мнению Ч. Линдблома, процесс принятия решений в организациях осуществляется путем неопределенной и неупорядоченной серии маленьких движений от «болевых точек» дня, а не в направлении заранее определенных целей, которые обычно остаются недостижимыми.

3. Конфликтно-игровая модель Мишеля Круазье (M. Crozier). Здесь по мнению автора организация может рассматриваться как набор игр между группами партнеров, которые должны играть друг с другом.

Данное утверждение позволяет лучше понять особенности процессов принятия решения, а именно:

- управленческие решения в организациях всегда принимаются в условиях неопределенности.

- руководители стараются «запрограммировать» как можно больше управленческих решений, чтобы повысить эффективность управления и уменьшить свою зависимость от специалистов, контролирующих основные факторы неопределенности, влияющие на организацию;

- подчиненные стремятся сохранить свободу в принятии решений и сопротивляются бюрократическому давлению со стороны руководителей.

- чтобы сохранить баланс власти в организации, подчиненные намеренно ограничивают информацию, предназначенную для руководителей, что приводит к необходимости принятия решений в условиях неопределенности и, следовательно, укрепляет власть специалистов, владеющих полной информацией.

Рассматривая в совокупности данные модели, выделим у них общие свойства:

- процессы, которые происходят в организации, имеют хаотическую природу возникновения, как в информационном, так и функциональном плане;

- само управленческое решение может иметь случайный или безрассудочный характер (Дж. Марч), и не соотносится с этапами рационального принятия решения;

- процессы управления в организации, могут реализовываться на основе неопределенных и неупорядоченных принятых решений от «болевых точек» (Ч. Линдблом), не опираясь на целеполагание;

- эффективность решений в организации определяется количеством запрограммированных готовых решений менеджерами (М. Круазье), полученных от подчиненных специалистов, которые не хотят делиться специализированной информацией, для сохранения свободы действий и меньшей зависимости от власти руководителя, создавая при этом повышенные условия неопределенности.

Модель принятия решения руководителем В. Врума - Р. Йеттона - А. Яго, не рассматривается, ввиду того, что модель выдает не однозначные результаты действия, и предлагает более одного варианта и руководителю все же приходится выбирать вариант, опираясь на свою профессиональную подготовку.

Все это позволяет сделать вполне определенный вывод о том, что все представители западной теоретической мысли рассматривают методологию принятия управленческих решений при управлении различными системами, опираясь исключительно на теорию хаоса.

Это ни в коем случае не способствует эффективному достижению любой системой поставленных целей и вообще отвергает принцип целеполагания, хотя при этом говорят, что основной принцип управления организации – это целевой.

С чем это связано? Ответ на данный вопрос имеет глубинный философско-социологический характер.

В рамках данной работы кратко, это можно сформулировать так. Существует другой мировоззренческий подход на происходящие биосферно-социально-экономические процессы. Это мировоззрение основано на постулате и понимании того, что все те процессы, происходящие в рамках неживых, биологических и социальных систем и других суперсистем причинно-следственны, взаимообусловлены и взаимовложены.

Более того, эти процессы управляемы в вероятностно-предопределенном направлении. Задача индивидуума (человека) - социума состоит в том, что бы выявить взаимосвязь этих процессов и на основании этого выработать этим социумом определенной цели исходя из его идеалов. Если система правильно вписала свою цель в общее направление движения суперсистемы человек-общество-биосфера-земля-вселенная, то ею может вполне быть реализована достаточно общая функция управления по принципу предиктор-корректор. Она реализовывает вполне определенный объективный процесс, а именно устойчивое управление параметрами системы в смысле предсказуемости изменения тенденций факторов внешней и внутренней среды в будущем.

Исходя из принципа упорядоченности, все вышерассмотренные модели принятия решений в системах не выдерживают ни какой критики.

Говоря о том, почему в либеральной экономике все же используют принцип целеполагания, а это, по сути, подразумевает планово-устойчивое развитие системы, то здесь уровень целевого управления не выходит за рамки понятий микро и макроэкономики.

На первый взгляд, очевиден парадокс. Оказывается при всех принятых решениях в условиях неопределенности и хаоса, собственник должен, гарантировано, либо с высокой долей вероятности получить запланированный доход. Однако это вполне объяснимо, если исходить из того, что концепция мировоззрения, которая сформирована современной западной цивилизации, и экономика в частности, основана на нечеловеческом понимании смысла жизни. Для этого на уровнях взаимовложенности систем, например предприятия, ведется целевое планирование, основанное на функции прогнозирования, которая не способна дать точную оценку состояния, например, рынка в стратегической перспективе, поскольку апеллирует факторами внутренней и внешней среды, исходя из условий конкурентоспособности и STEP – факторов, не доходя, в конечном итоге, к связке человек-общество-экономика-биосфера-смысл жизни.

Вполне очевидно, что прогностическая функция, вынуждена находиться в том «тоннельном сценарии», который ей выстроен теми, кто находится на «кончике стрелки» общецивилизационного процесса курирующие достижение научно-технического прогресса и существующую философию жизни. Если это так, то здесь просматривается управленческий дуализм, как минимум двух направлений:

- Первый на уровне микроэкономики и отраслей, корпораций, ТНК, с четким планово-рыночным управлением, основанным на нормативных теориях и экономико-математических методах принятия управленческих решений.

- Второй на уровне концептуально-мировоззренческом (в данном случае нечеловеческом и либерально-рыночном), выразившемся в современной кредитно-финансовой системе, с порочной практикой ссудного процента, и невнятными объяснениями колебаниями паритетов валют, цен на энергетические носители и т.д. Эти объяснения основываются на мнениях «экспертов», которые не подтверждаются временем и, если проследить причинно-следственные связи, то окажется, что они основываются в первую очередь на политическом и концептуальном фундаменте. В этом, по всей видимости, и заинтересована существующая управленческая элита, для оправдания своих целей.

Эта двойственность характерна для всего западного управленческого элитарного механизма, при чем во всех сферах деятельности. Как можно изменить данную парадигму мышления и выйти на другой уровень миропонимания? Прежде всего, необходимо выстроить единую концептуальную мировоззренческую общественную модель человеческого смысла жизни, которая выражается в необходимости создания такой социально-экономической и политико-философской системы, которая бы обеспечивала каждому человеку, в период его жизненного цикла, реализацию его генетические заложенных возможностей.

В частности, если исходить из данной концепции, то предлагается иная модель принятия решения на уровне микро и макроэкономики, исходя из группового поведения участников – «Арт - команда» [9,с.27].

Необходимо отметить, что обозначение команда, здесь понимается в другом контексте и отличается от существующих западных подходов, где в основе не меняется принцип иерархичности управления, ответственности, полномочий и соответственно, разница в оплате управленческого и производственного труда. Здесь организация рассматривается как система с набором мировоззренческих и профессиональных установок элементами (сотрудниками), образующих единую команду единомышленников, без иерархически управленческого подхода построения системы управления.

Основные принципы выбора правильных управленческих решений:

- набор сотрудников в команду осуществляется исходя сначала из мировоззренческих взглядов претендента, а затем профессионально-психологических;

- главный принцип сотрудничества - реализация генетически заложенных личностных возможностей сотрудника в рамках групповой деятельности команды, для достижения цели организации;

- процесс взаимообогащение полученными знаниями сотрудниками команды, происходит без претензии на исключительность индивидуума предложившего данные знания;

- принцип отбора лидера заключается в том, как он согласует свои решения и применяет полученные знания в мере его адекватности по отношению к нравственности и совести в общепринятом понимании;

- творческая деятельность в команде осуществляется по правилу – «Конфликт – это деструктивный подход в процессе управления организацией».

Главный постулат деятельности в данной системе сводится к следующему - «Чем более полно, мы знаем о внутренних, внешних и глобальных объективных процессах, тем более эффективно в русле нравственных и волевых предопределенностей, мы сможем принимать управленческие решения и достигать поставленных целей».

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ООО «МАРШАЛ»

Анализ деятельности ООО «Маршал»

Общество с ограниченной ответственностью «Маршал» создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» в 2004 г. Деятельность общества не ограничена видами, определенными в уставе. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законодательством. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется действующим законодательством, Общество может заниматься только на основании социального разрешения (лицензии) с соблюдением всех ограничений, которые таким разрешением (лицензией) предусмотрены. Общество несет ответственность за выполнение своих обязательств всем принадлежащим ему имуществом. В своей деятельности компании «Маршал» руководствуется законодательством Российской Федерации.^[1]

ООО «Маршал» - официальный дистрибьютор в России шведской фирмы «Thermo Industri AB», являющейся производителем высококачественных кабельных систем обогрева «THERMO». ООО «Маршал» осуществляет оптовые поставки со склада в Москве кабельных систем обогрева: нагревательного кабеля «THERMO», нагревательного мата «THERMOMAT», терморегуляторов «THERMOREG». ООО «Маршал» развивает дилерскую сеть в России и предлагает выгодные условия для дилеров и оптовых покупателей. В настоящее время основными видами деятельности компании являются следующие:

• проектирование и поставка кабельных систем отопления, в том числе по индивидуальным заказам;
• разработка и поставка систем антиобледенения;
• поставка теплых полов.

Компания «Маршал» участвовала в реализации нескольких крупных проектов (строительных объектов) в различных регионах России в качестве поставщика, основные проекты, к примеру, в Санкт-Петербурге представлены в референтном листе (см. табл. 2.1).

Организационная структура компании «Маршал» представлена на рис. 2.2. Руководит компанией единоличный исполнительный орган – Генеральный директор, который назначается учредителями.

Таблица 2.1

Референтный лист ООО «Маршал»

№ п/п	Наименование объекта	Адрес	Характер работ
1	«Балтийская жемчужина» («Олимп»)	г. Санкт-Петербург Красносельский район	Разработка и поставка кабельных систем отопления
2	Жилые дома («ЛенСпецСМУ»)	г. Санкт-Петербург ул.Одоевского; пр.Богатырский;	Разработка и поставка кабельных систем отопления
3	Жилые дома («Балтийская строительная компания»)	г. Санкт-Петербург ул.Кораблестроителей; ст. м. Крестовский остров	Разработка и поставка кабельных систем отопления
4	«Балтийский вокзал» («Балтийская строительная компания»)	г. Санкт-Петербург	Разработка и поставка кабельных систем отопления
5	Жилой комплекс «Чайка» («Прагма»)	г. Санкт-Петербург ул.Савушкина/ ул. Туристская	Разработка и поставка кабельных систем отопления
6	Жилые дома («Невская строительная компания»)	г. Санкт-Петербург пр. Морской; ст.м. Крестовский остров	Разработка и поставка кабельных систем отопления
7	Жилой комплекс «Маршал 2» («Миал»)	г. Санкт-Петербург пр. Ленинский/ пр. Маршала Жукова	Разработка и поставка кабельных систем отопления
8	Жилой комплекс – социальная застройка («Century XXI»)	г. Сестрорецк	Разработка и поставка кабельных систем отопления

Процессами выполнения работ (установки кабельных систем) руководит начальник проектов, у которого в подчинении находятся начальники участков (объектов, на которых устанавливаются кабельные системы), у которых в зависимости от объема работ в подчинении могут находиться несколько прорабов. Главный инженер несет ответственность за проектно-сметные работы, а также контролирует исполнение проектной документации на объектах. Начальник снабжения и сбыта координирует процесс снабжения объектов кабельными системами и необходимыми комплектующими. Финансово-экономической (планирование, управление финансовыми потоками, заключение контрактов), кадровой (поиск и оформление рабочих, мотивация и стимулирование, обучение) и маркетинговой работой (анализ рынка, переговоры, участие в выставках, реклама) занимаются четыре обособленных отдела.

Генеральный директор

Начальник проектов

Главный инженер

Начальник снабжения и сбыта

Участок №1 (объект)

Планово-

экономический отдел

Бухгалтерия

Отдел кадров

Участок №2 (объект)

Проектно-сметный отдел

Сборочно-монтажный цех

Отдел технического контроля

Конструкторско-технологический отдел

Отдел закупок

Отдел комплектации

Отдел материально -технического снабжения

Отдел сбыта

Транспортный отдел

Участок №3 (объект)

Участок №4 (объект)

Отдел маркетинга

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Маршал»

Для общей оценки динамики финансового состояния предприятия проанализируем аналитический баланс-нетто, позволяющий оценить структуру имущества ООО «Маршал» и одновременно произвести горизонтальный и вертикальный анализ (см. табл. 2.1).

Из табл. 2.1 видно, что общий объем активов за 2012 год увеличился по сравнению с 2017 годом. Как можно заметить, это увеличение произошло по следующим статьям баланса: незавершенное строительство и дебиторская задолженность (это показывает, что предприятие активно работает с поставщиками и подрядчиками); увеличение незавершенного строительства показывает, что предприятие занимается своей первоначальной деятельностью, а именно разработкой, внедрением и установкой кабельных систем отопления.

Таблица 2.1

Баланс-нетто ООО «Маршал» (тыс. руб.)

Наименование статей	Абсолютные величины		Относительные величины		Изменения
	На начало года	На конец года	На начало года	На конец года	В абсолютных величинах	В относительных величинах
Актив
1. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	17	15	0,19	0,03	-2	-0,16
Основные средства	23	364	0,26	0,81	341	0,55
Незавершенное строительство	989	16817	11,28	37,24	15828	25,96
Долгосрочные финансовые вложения	10	10	0,11	0,02	0	-0,09
Итого по разделу 1	1040	17206	11,85	38,10	16166	26,25
2. Оборотные активы
Запасы в том числе:	566	620	6,45	1,37	54	-5,08
Сырье, материалы и другие аналогичные ценности	555	606	6,33	1,34	51	-4,99
Расходы будущих периодов	11	13	0,13	0,03	2	-0,10
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	249	3042	2,84	6,74	2793	3,9
Дебиторская задолженность	2838	17248	32,36	38,19	14410	5,83
в том числе покупатели и заказчики	2579	6197	29,40	13,72	3618	-15,68
Денежные средства	4078	7047	46,49	15,60	2969	-30,89
Итого по разделу 2	7732	27958	88,15	61,90	20226	-26,25
БАЛАНС	8771	45164	100	100	36393	0
Пассив
3. Капитал и резервы
Уставный капитал	10	10	0,11	0,02	0	-0,09
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1187	868	13,53	1,92	-319	-11,61
Итого по разделу 3	1197	878	13,64	1,94	-319	-11,7
4. Долгосрочные обязательства	550	-	6,27	0,01	-550	-6,26
Итого по разделу 4	550	-	6,27	0,01	-550	-6,26
5. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	258	193	2,94	0,43	-65	-2,51
Краткосрочная задолженность	767	1378	8,74	3,05	611	-5,69
В том числе поставщики и подрядчики	318	633	3,63	1,4	315	-2,23
Задолженность перед государственными внебюджетными фондами	-	3	-	0,01	3	0,01
Задолженность по налогам и сборам	1	294	0,01	0,65	293	0,64
Прочие кредиты	448	448	5,11	0,99	0	-4,12
Доходы будущих периодов	6000	42715	68,41	94,58	36715	26,17
Итого по разделу 5	7025	44286	80,09	98,05	37261	17,96
БАЛАНС	8771	45164	100	100	36393	0

Если рассмотреть пассив баланса, то сразу особо выделяется статья «доходы будущих периодов», величина которых означает, что у предприятия заключены договора с покупателями, работы выполняются, а денежные средства предприятию перечислили уже в этот отчетный период. В то же время можно заметить из пассива баланса, что у предприятия появилась задолженность перед государственными внебюджетными фондами, но предприятие расплатилось по своим долгосрочным обязательствам.

Рассмотренные факты указывают на то, что исследуемое предприятие функционирует платежеспособно. При возникновении ситуации, в которой ООО «Маршал» потребуются денежные средства на долгосрочный период, можно рассчитывать на сотрудничество и помощь кредитных организаций.

Проведем сравнительный анализ некоторых родовых конкурентов – активных игроков российского рынка по кабельным системам отопления и системам антиобледенения (см. табл. 2.2). Анализ подтверждает, что сильной стороной компании «Маршал» является возможность развития специальных предложений – проектирование, разработка, внедрение и установка кабельных систем отопления по индивидуальным заказам (далее специальные предложения).

АВС-анализ также позволяет подтвердить приоритетность развития специальных предложений (см. табл. 2.3). В то же время компания не может существовать и развиваться за счет только специальных предложений, необходимо уделять внимание и развитию проектных видов деятельности и стандартным кабельным системам отопления, постоянно повышая уровень удовлетворенности клиентов.

Таблица 2.2

Сравнительный анализ компаний

Параметры сравнения	Компании
	«Маршал»	«ИнтерСан»	«Теплострой»	«ВистНорд»
Перечень оказываемых видов услуг	9	7	8	10
Репутация (имидж)**	9	7	8	10
Экономические показатели	9	5	8	10
Территориальный охват	9	7	8	10
Персонал	8	7	10	9
Цены за услуги (продукцию)	8	10	9	9
Специальные предложения (возможность выполнения индивидуальных заказов)***	10	8	7	9
Итого	62	51	58	67

Таблица 2.3

Соотношение основных видов деятельности и финансовых результатов

Виды услуг	Соотношение услуг (%)	Финансовые результаты (%)
Стандартные кабельные системы отопления	30	31
Системы антиобледенения	45	37
Специальные предложения (см. выше)	20	29

Несмотря на неплохие рыночные результаты маркетинговой деятельности компании и высокую оценку этой деятельности, на наш взгляд, существует ряд недостатков в организации маркетинговой работы. Рассмотрим их подробнее.

Во-первых, отсутствуют стратегические ориентиры развития компании, поскольку в рамках существующей формальной структуры данная обязанность не возложена не на одно руководящее лицо, а начальник отдела маркетинга в большей степени занимается текущей работой. Поэтому в настоящее время требуется выработка принципов стратегического развития.

Во-вторых, было бы логично ответственность за выработку стратегии возложить на отдел маркетинга, поскольку специалисты данного отдела занимаются сбором текущей маркетинговой информации и анализом рынка. Для этого необходимо провести реструктуризацию компании с точки зрения распределения задач и функций. Например, объединить отдел сбыта и отдел маркетинга в единую службу маркетинга и продаж.

В-третьих, следует признать недостаточной работу специалистов отдела маркетинга по поиску новых партнеров (заказчиков, застройщиков). На данный момент она сводится к мониторингу новых строительных проектов, обзвону потенциальных заказчиков и рассылке коммерческих предложений.

В-четвертых, не ведется работа по формированию имиджа, хотя проведенный анализ показывает, что он может являться ключевым фактором успеха компании в настоящее время.

В-пятых, почти не используются инструменты, которые, по сути, являются маркетинговыми инструментами современности, и в достаточной степени эффективны: сайт необходимо доработать (ему не хватает функциональности), более активно использовать рекламу, конкурсы и т.п.

Таким образом, в следующей главе будут предложены решения, направленные на устранение выявленных недостатков в целях получения более высоких рыночных результатов, а также проект по организации службы маркетинга компании «Маршал».

2.2 Характеристика решений и их эффективности для ООО «Маршал»

Одним из решений в области совершенствования маркетинговой деятельности и устранения недостатков в организации маркетинговой работы компании «Маршал» является формирование службы маркетинга.

Обобщенно все модели организации управления маркетингом могут быть распределены на две группы. К первой группе относятся структуры, разрабатывающие общую стратегию управления маркетингом компании и координирующие процесс управления через формальное включение целей по управлению маркетингом в общий список целей определенного подразделения, где непосредственно возникают виды маркетинговой работы. В такой структуре подразделение по управлению маркетингом не участвует в оперативном управлении маркетингом (так называемая распределенная модель). Ко второй группе можно отнести такую модель управления маркетингом, при которой все функции концентрируются в рамках одного подразделения, оперативно влияющего на все аспекты управления маркетингом (так называемая концентрированная модель).

Подразделение маркетинга компании «Маршал» может быть организовано следующим образом:

- ориентировано на направления бизнеса. За каждое направление отвечает отдельный менеджер, который подчиняется руководителю службы маркетинга. Это позволяет эффективно учитывать специфику направлений бизнеса в компании;

- ориентировано на разные виды работы. Можно предложить следующую структуру: продажи систем отопления, антиобледенения и оценка степени удовлетворенности выполняются одной группой специалистов, а мониторинг новых строительных проектов, поиск и анализ тендеров, анализ конкурентов (субподрядчиков), переговоры и встречи с партнерами – другой группой специалистов.

На наш взгляд, для компании «Маршал» более оптимальной моделью создания структурного подразделения маркетинга будет концентрированная модель с функциональным разделением труда специалистов по видам работ и направлениям деятельности, характерных для компании (см. рис. 2.2).

Директор службы маркетинга ООО «Маршал»

Специалист по маркетингу (направление – системы антиобледенения)

Специалист по маркетингу (направление – специальные системы)

Специалист по продажам системам антиобледенения

Специалист по продажам систем отопления

Менеджер по маркетингу

Менеджер по продажам

Заместитель директора (Главный маркетолог)

Специалист по маркетингу (направление – системы отопления)

Специалист по рекламе и продвижению

Рис. 2.2. Структура службы маркетинга «Маршал»

Директор службы маркетинга будет непосредственно подчиняться генеральному директору ООО «Маршал».

Безусловно, предлагаемая структура в дальнейшем может потребовать изменений, исходя из анализа эффективности ее деятельности.

В настоящее время в отделе сбыта работают начальник и два специалиста (занимаются продажами), в отделе маркетинга – начальник, маркетолог и специалист. В результате создания службы маркетинга отделы будут упразднены, а сотрудники переведены на новые должности с сохранением и увеличением для некоторых размера заработной платы. Так начальник отдела маркетинга займет должность директора создаваемой службы, маркетолог – заместителя директора (главного маркетолога), специалист отдела маркетинга – менеджера по маркетингу, начальник отдела сбыта – менеджера по продажам, специалисты отдела продаж – специалистов по продажам. Таким образом, дополнительно будет необходимо нанять специалиста по рекламе и продвижению, двух специалистов по маркетингу (по направлениям: системы отопления и антиобледенения), а на должность специалиста по маркетингу (направление – специальные системы) будет приглашен сотрудник планово-экономического отдела, который в настоящее время и занимается данным направлением.

На наш взгляд, упразднение двух отделов и создание службы маркетинга по предложенному варианту целесообразно по следующим причинам: 1) покупатели (частные лица) кабельных систем отопления, а также застройщики (заказчики) являются клиентами компании, просто одни приобретают конечный товар, другие услуги по созданию данного конечного товара; 2) появляется возможность сбора большего количества маркетинговой информации; 3) специализация сотрудников службы позволит более качественно выполнять свою работу и обеспечивать более высокую степень достоверности информации; 4) появляется подразделение, отвечающее за разработку стратегических ориентиров.

Основными задачами и ответственностью выделенных должностных позиций в рамках службы маркетинга мы считаем следующие:

• Директор службы маркетинга – инициирует процесс выработки стратегии развития, привлекает других руководителей в данный процесс; определяет и утверждает маркетинговую программу; руководит деятельностью сотрудников службы (совещания, координация действий, мотивация и контроль, преимущественно заключительный);
• Заместитель директора (главный маркетолог) – участвует в разработке стратегии развития, разрабатывает маркетинговую программу (мероприятия), непосредственное (текущее) руководство сотрудниками службы, проводит предварительный и текущий контроль, осуществляет постановку задач и заданий сотрудникам;
• Менеджер по продажам – продажа кабельных систем отопления и антиобледенения, анализ продаж, помощь специалистам при возникновении проблем, выработка новых условий и предложений по продажам, обучение новым технологиям продаж специалистов, формирование предложений по системе заработной платы; выработка анкет и формуляров для оценки удовлетворенности клиентов; разработка инструментов стимулирования продаж;
• Специалист по продажам систем отопления – продажа кабельных систем отопления, оформление договоров, отработка входящих звонков, переговоры, встречи с потенциальными клиентами, статистика продаж, заполнение анкет и формуляров, послепродажное обслуживание (звонки, поздравления, новые предложения);
• Специалист по продажам систем антиобледенения – продажа систем антиобледенения, оформление договоров, отработка входящих звонков, переговоры, встречи с потенциальными клиентами, статистика продаж, заполнение анкет и формуляров, послепродажное обслуживание (звонки, поздравления, новые предложения);
• Специалист по рекламе и продвижению – выбор наиболее эффективных каналов и средств распространения рекламы, анализ рекламной деятельности конкурентов, участие в специализированных выставках («ярмарка тепла», «солнечные дни» и т.п.); организация связей с общественностью; оценка эффективности использования инструментов продвижения;
• Специалист по маркетингу (системы отопления) – мониторинг и анализ рынка (поиск новых проектов в загородном строительстве, определение тенденций развития, потребностей клиентов (заказчиков), анализ цен конкурентов);
• Специалист по маркетингу (системы антиобледенения) – мониторинг и анализ рынка (поиск новых клиентов (сегментов), определение тенденций развития, потребностей клиентов (заказчиков), анализ цен конкурентов);
• Специалист по маркетингу (специальные кабельные системы отопления по индивидуальным заказам) – мониторинг и анализ рынка (поиск новых проектов в строительстве, определение тенденций развития, потребностей клиентов (заказчиков), анализ цен конкурентов).

Определение сроков формирования службы маркетинга и денежных ресурсов приведено в табл. 2.4.

Таблица 2.4

План мероприятий «Маршал» по формированию службы маркетинга

№ п/п	Мероприятия и следствия	Срок реализации	Финансовый результат (руб.)
1.	Отбор и найм персонала в службу	ноябрь-декабрь 2018 г.	84000*
2.	Дополнительное обучение персонала	ноябрь-декабрь 2018 г.	67200**
3.	Создание специальной информационной базы службы	ноябрь-декабрь 2018 г.	48300***
4.	Введение руководящей должности – директора службы	ноябрь-декабрь 2018 г.	-
5.	Осуществление трудовой деятельности персоналом службы	ноябрь 2018 - декабрь 2019 г.	2496000 (средняя заработная плата сотрудника службы – 24000 руб./мес.)
6.	Осуществление трудовой деятельности директором службы	ноябрь 2018 - декабрь 2019 г.	35000*13=455000

Примечание: * на основе средних цен услуг рекрутинговых агентств г. Москвы; ** на основе стоимости занятий в организациях дополнительного профессионального обучения; *** на основе стоимости услуг специализированных консалтинговых и проектных организаций;

Для проведения расчета экономической эффективности предлагаемого решения нужно учесть необходимость оборудования и организационного обеспечения создаваемых дополнительных рабочих мест. Обеспечение средствами труда одного рабочего места потребует расходов в размере 12000 руб. Также потребуется разработка концепции управления маркетингом и методических указаний, должностных инструкций. Автор курсовой работы оценивает стоимость данного вида работ в размере 50000 руб. Таким образом, можно вывести величину суммарных вложений по предлагаемому решению (табл. 2.5). Кроме этого, предлагаются некоторые инструменты маркетинга для реализации создаваемой службой (см. табл. 2.6).

Таблица 2.5

Суммарные вложения и расходы по предлагаемому решению

№ п/п	Статьи расходов	Сумма расходов (руб.)
1	Отбор и обучение персонала	151200
2	Создание специальной информационной базы службы	48300
3	Обеспечение рабочих мест средствами труда	36000
4	Формулирование политики и разработка указаний	50000
5	Фонд оплаты труда сотрудников службы*	2951000
6	Итого	3236500

* При расчете эффективности будут учитываться расходы на один год

Таблица 2.6

Состав некоторых статей расходов на имидж и инструменты маркетинга (на 1 год)

№ п/п	Действия	Стоимость	Срок реализации	Ответственное лицо	Общая стоимость
1	Проведение конкурса «Клиент квартала»	15000	ежеквартально	Менеджер по продажам	60000
2	Позиционирование	Не предполагает расходов	Системная деятельность	Все сотрудники. Контролирующее лицо – Директор службы маркетинга	-
3	Брендинг	В рамках средств рекламных кампаний и участия в выставках	-	Директор службы маркетинга	-
4	Опросы и анкетирование	600	постоянно	Специалисты по продажам	7200
5	Разработка миссии и программного заявления	-	-	Директор службы маркетинга	-
6	Контроль качества строительства	В рамках основной деятельности	постоянно	Главный инженер	-
7	Фирменная одежда	В рамках программы развития персонала	-	Отел снабжения	-
8	Доработка сайта компании и сопровождение	6000	ежемесячно		72000
Итого					139200

Также, на наш взгляд, ООО «Маршал» должно провести активную рекламную кампанию. При реализации рекламной кампании необходимо решать конкретные задачи, выполнение которых способствует повышению эффективности деятельности ООО «Маршал» (табл.2.7). Среди предлагаемых средств распространения рекламы – размещение рекламы в специализированных СМИ, изготовление стендов и участие в специализированных и субститутных выставках. Исходя из средней стоимости участия и размещения рекламных публикаций^[2], общая стоимость данных мероприятий за один год составит – 160000 руб. Таким образом, бюджет маркетинговых мероприятий составит – 299200 руб., что является несущественной величиной затрат для компании «Маршал».

Таблица 2.7

Задачи рекламной кампании

задачи	действия
1. Максимизировать охват целевых аудиторий при минимизации стоимости контакта с одним ее представителем в выбранных регионах.	 Рекламное воздействие в периоды сезонного всплеска потребления  Акцент выбираемых рекламных носителей на географических регионах (не платить за лишние контакты).  Детальность и точность планирования коммуникации на целевые аудитории на основе многофакторного анализа предпочтений, внимания и отношения к рекламному носителю.
2. Добиться высокой частоты эффективных контактов с как можно большей частью целевой аудитории (6–7 раз).	 После того как целевая аудитория запомнит предприятие и продукцию, напоминать о нем короткими рекламными сообщениями с высокой частотой через вспомогательные более дешевые рекламные носители.  Выбор носителей, обладающих возможностью высокой частоты контакта с целевой аудиторией.
3. Для более эффективного распределения бюджета проводить рекламную активность пульсирующим образом: в периоды сезонного всплеска покупательской активности с учетом действий прямых конкурентов.	 Использовать пульсирующую стратегию размещения в основных выбираемых носителях.  Учитывать стратегии продвижения прямых конкурентов (информация из конкурентного анализа).
4. Использовать средства коммуникации, которые концентрируют целевую аудиторию, вызывают у нее доверие	 Выбор каналов коммуникации с высоким рейтингом на целевую аудиторию.  Выбор носителей концентрирующих целевые аудитории.  Выбор носителей, соответствующих тематике рекламного сообщения

Прежде всего, определим общий бюджет всех предложенных мероприятий по созданию и организации работы службы маркетинга для компании «Маршал» (см. табл. 2.8). Простая оценка эффективности предлагаемых решений, и, прежде всего, рекламной кампании может быть проведена с помощью показателей, гарантируемых известными рекламными агентствами.^[3] Ожидается получение 0,15 рублей чистой прибыли на каждый 1 рубль рекламных расходов.

Таблица 2.8

Общий бюджет решений ООО «Маршал» (на 1 год)

№ п/п	Наименование мероприятий (статьи затрат)	Стоимость
1	Формирование службы сбыта	3236500
2	Расходы на имидж и инструменты маркетинга	139200
3	Расходы на рекламу и выставки	160000
Итого		3625700

Проведем комплексную прогнозную оценку предлагаемых решений. Расчет экономической эффективности решений представлен в двух вариантах согласно пессимистическому и оптимистическому сценариям.

Сценарии основаны на качественном прогнозировании (опросе ключевых специалистов компании «Маршал»). Пессимистический сценарий построен, исходя из предпосылки: создание службы маркетинга и ее функционирование позволят увеличить уровень продаж кабельных систем отопления и антиобледенения (около 12%) и увеличить объем работ по специальным системам отопления на основе индивидуальных заказов (увеличение на 15% от всего объема выполняемых работ в настоящее время).

Таблица 2.9

Экономическая эффективность решений по пессимистическому сценарию

№ п/п	Наименование показателя	Величина показателя (руб.)
1	Прирост объема стандартных систем*	3763656
2	Прирост дохода по специальным системам**	300381,45
3	Совокупный эффект	4064037,45
4	Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям	3625700
5	Чистый эффект (прибыль по предлагаемому проекту)	827537,45
6	Индекс доходности предлагаемого проекта (мероприятий)	1,12
7	Общая рентабельность	2,8 %

Примечание: * без учета себестоимости систем (т.е. прибыль); ** без учета себестоимости работ (т.е. прибыль).

Оптимистический сценарий (на возможность его реализации указали 70% опрошенных сотрудников) заключается в следующем: увеличение продаж кабельных систем отопления и антиобледенения на уровне 40-50%, увеличение объема работ по договорам на разработку и установку специальных систем отопления на 30%.

Представленные расчеты показывают невысокую экономическую эффективность предлагаемых решений в условиях пессимистического сценария.

В то же время шаги, предпринимаемые руководством в рамках стратегического менеджмента и качественное выполнение предлагаемых рекомендаций, позволяют говорить о возможности реализации оптимистического сценария.

В условиях оптимистического сценария предлагаемые решения характеризуется высокой степенью экономической эффективности.

Таблица 2.10

Экономическая эффективность решений по оптимистическому сценарию

№ п/п	Наименование показателя	Величина показателя (руб.)
1	Прирост объема стандартных систем*	14113710
2	Прирост дохода по специальным системам**	600762,9
3	Совокупный эффект	20174472,9
4	Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям	3625700
5	Чистый эффект (прибыль по предлагаемому проекту)	16488772,9
6	Индекс доходности предлагаемого проекта (мероприятий)	5,54
7	Общая рентабельность	407 %

Примечание: * без учета себестоимости систем (т.е. прибыль); ** без учета себестоимости работ (т.е. прибыль).

Кроме того, грамотно выстроенная работа службы маркетинга даст компании «Маршал» возможность стабилизировать важнейшие стратегические и тактические показатели деятельности (например, стоимость бизнеса, доходность), оптимизировать размещение ресурсов, капитала в соответствии с оценкой рисков, подготовить бизнес к действиям в чрезвычайной ситуации и повысить репутацию компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие рекомендации для компании «Маршал»:

• Оптимальной моделью создания структурного подразделения маркетинга будет концентрированная модель с функциональным разделением труда специалистов по видам работ и направлениям деятельности, характерных для компании;
• Необходимо реализовать организационное решение, связанное с объединением отдела сбыта и отдела маркетинга и созданием на их основе службы маркетинга; это потребует дополнительного набора персонала;
• Необходимо учитывать всплески спроса на продукцию компании при планировании рекламных кампаний, которые будут проводиться создаваемой службой маркетинга;
• Доработать корпоративный сайт с широкими функциональными возможности и наполнить его содержание;
• Все принимаемые решения в практике ООО «Маршал» должны соответствовать существующим нормам права в области маркетинга.

Изучение автором курсовой работы литературы по маркетингу, существующих методик и способов организации службы маркетинга позволяет говорить о необходимости маркетинговой ориентации в управлении предприятием, роль и место маркетинговых решений в системе деятельности предприятия могут быть определены как определяющие.

В то же время необходимо отметить, что повысить эффективность государственного управления без активного использования маркетинга представляется достаточно проблематичным, а сложность рыночных процессов и активное вмешательство в них государства требуют сегодня выделение в системе маркетинга такой его разновидности как государственный маркетинг.

Государство как третий субъект маркетинга рядом с продавцами и потребителями выполняет на рынке специфическую роль. Не удовлетворяя непосредственно потребности потребителей, оно должно регулировать этот процесс и оказывать содействие эффективному достижению компромисса интересов с минимальными затратами общества. Это обусловлено необходимостью рассматривать экономические и социальные процессы в единстве и взаимодействии. При этом государство в отличие от отдельного предприятия заинтересовано в эффективном функционировании экономики в целом. С другой стороны, государство можно рассматривать с точки зрения предоставления гражданам важных социальных услуг (безопасность, охрана окружающей среды и т.п.). То есть оно представляет специфическое предприятие, которое предоставляет населению широкий набор услуг.

Вышеприведенные обстоятельства указывают на необходимость обеспечения маркетингового подхода к государственному управлению как в целом, так и при проведении отдельных мероприятий, независимо от их масштабов. 

Данная курсовая работа является научно-исследовательской работой и может представлять интерес, на наш взгляд, для специалистов ООО «Маршал», отвечающих за принятие управленческих решений и маркетинговую деятельность предприятия. В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу научных изысканий в этой области.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации / http://www.consultant.ru/popular/cons/;

2. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 г. №51-ФЗ / http://www.consultant.ru/popular/gkrf1/;

3. Налоговый кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 г. №146-ФЗ / http://www.consultant.ru/popular/nalog1/

4. Федеральный конституционный закон «О Правительстве Российской федерации» №2 ФКЗ от 17.12.1997 /http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=138582

5. Федеральный закон №135-ФЗ от 27.07.2006 г. «О защите конкуренции» /http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=132761

6. Федеральный закон Российской Федерации от 22 июля 2008 г. N 123-ФЗ «Технический регламент о требованиях пожарной безопасности»/  http://www.testagent.ru/content.php?id=13

7. Закон РФ № 2300-1 от 07.02.1992 г. «О защите прав потребителей» / http://www.consultant.ru/popular/consumerism/;

8. Закон РФ «О налоговых органах Российской Федерации» от 21.03.1991 г. №943-1 / http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=138588

9. Указ Президента РФ от 28.02.1995 №221 «О мерах по упорядочиванию государственного регулирования цен (тарифов)» / http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=41679

10. Постановление Правительства РФ «О мерах по упорядочиванию государственного регулирования цен (тарифов)» от 07.03.1995 г. №239 / http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=128755

11. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 года № 1662-р «Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации до 2020 года»

12. Аналитический вестник Государственной Думы РФ, выпуск №24 / http://iam.duma.gov.ru/node/2/4485/14966

13. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002.

14. Бурцев В.В. Внутренний контроль сбытовой деятельности предприятий в современных условиях хозяйствования // Менеджмент в России и за рубежом. 2015, №6. стр. 35-39.

15. Душко А.П., Попов А.А. Модели развития государств с нефтегазовыми запасами // Современные аспекты экономики, № 4, 2017. Стр. 72-81.

16. Есипов В.Е. Цены и ценообразование. – СПб.: Питер, 2008.

17. Имаи М. Философия здравого смысла // Top-Manager, № 68, 2007. Стр. 76-83.

18. Корень О.И., Терещенко Н.Н., Трибунская Е.О. Реальный российский маркетинг: как теории применяются на практике. М., 2015.

19. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.

20. Маркетинг: учебное пособие / Под ред. А.М. Немчина – СПб.: Бизнес-пресса,2001.

21. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003.

22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000.

23. Мещеряков Т.В. Геополитическая концепция территориального маркетинга // Современный менеджмент: проблемы и перспективы: МатериалыV Всероссийской научно-практической конференции 15 апреля 2016 г. – СПб.: Изд-во СПбГИЭУ, 2016.

24. Мещеряков Т.В. Маркетинговые стратегии развития города // Актуальные проблемы развития сферы услуг: Сборник научных трудов. Выпуск VII. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015.

25. Мещеряков Т.В. Проблемы маркетинговой деятельности в рамках территориальных образований // Современные проблемы менеджмента: Межвузовский сборник. Выпуск 9. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016.

26. Мещеряков Т.В., Юлдашева О.У. Концепция управления территориальным маркетингом // Вестник Балтийского федерального университета им. И. Канта. Сер. Экономические и юридические науки. Выа.3. – 2017

27. Паршин А.А. Нефтяная политика как инструмент реструктуризации нефтяных комплексов стран СНГ // Современные аспекты экономики, №19, 2016. Стр. 111-113.

28. Перешивкин С.А. Основы формирования законодательных механизмов управления ценообразованием // Современные аспекты экономики, №4, 2012. Стр. 109-113.

29. Самсонова Е. Танец продавца, или Нестандартный учебник по системным продажам. – СПб.: Питер, 2015.

30. Саттарова Н.А. О правовых аспектах ценообразования // Коммерческое право, №5, 2017. Стр. 49-53.

31. Снабженческо-сбытовая деятельность: Учеб. пособие / Т.Н. Байбардина, И.А. Байбардин. Мн.: ЗАО «Техноперспектива», 2004.

32. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: Инфра-М, 2001.

33. Юкаева В.С. Управленческие решения: учеб. пос. – М.: Издательский дом «Дашков и К», 2015.

34. www.ad.ru

35. www.allbtl.ru

36. www.inkomstroy.ru/

37. www.lenexpo.ru

38. www.media-spb.ru

39. www.rosexpo.ru

1. http://inkomstroy.ru/ ↑

2. www.ad.ru, www.lenexpo.ru, www.rosexpo.ru ↑

3. www.allbtl.ru, www.media-spb.ru и др. ↑